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¿Cuáles son las desventajas de PESTEL?

Como muchos marcos similares:

No hay garantía de que se hayan analizado todos los factores externos importantes

El marco no garantiza la calidad de los resultados

Básicamente, el marco establece puntos de partida para el análisis, pero el nivel de investigación adicional depende del equipo y su experiencia.

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Si bien el puntaje de contribución es bastante subjetivo, podemos ver que conceptualmente, hay dos tipos de marcos:

Marcos de ejecución de estrategias. Como el cuadro de mando integral para la estrategia general y el marco OKR más ligero para desafíos específicos.

Marcos de formulación de estrategias. FODA, Tres horizontes, Análisis de restricciones, PESTEL, etc. que ayudan a las organizaciones a generar nuevas ideas

La mayoría de dichos marcos también ayudan a describir esas ideas en ciertos diagramas, pero no proporcionan orientación para la estrategia en cascada.

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El esquema 7-S creado por Tom Peters es una lista de verificación simple pero poderosa en el conjunto de herramientas de un alto directivo.

Ss Fuertes

«Fuerte» en este caso se refiere a algo formal, tangible y medible. Hay tres «Ss fuertes»:

Strategy (estrategia)

Structura (estructura)

Systems (sistemas)

Ss suaves, que se refieren a conceptos menos formales y difíciles de medir:

Shared Values (valores compartidos)

Skills (habilidades)

Style (estilo)

Staff (personal)

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1. Estructura: El objetivo de la estructura de la organización es dividir las tareas y los recursos para que todo funcione correctamente. ¿Qué estructura necesitamos para ejecutar esta estrategia?

2. Estrategia:  La ruta de una empresa hacia el éxito. ¿Qué debemos hacer para resolver el problema empresarial especificado?

3. Sistema: Los sistemas dan vida a cualquier negocio. ¿Cómo se trata al cliente?¿Cómo funciona el marketing?¿Cómo funciona la entrega?

4. Estilo: E stilo de liderazgo y la cultura de la compañía. En palabras simples: ¿Qué estilo de liderazgo y cualidades culturales nos ayudarán a lograr un objetivo estratégico?

5. Personal: Se refieren a las personas de la empresa. Hay un punto de vista interesante sobre por qué los gerentes tienden a ignorar este aspecto del negocio. Capacitación+Evaluación versus Compromiso+Motivación. ¿Cómo deberíamos ayudar a los miembros de nuestro equipo en su crecimiento?

6. Habilidades: Atributos o capacidades dominantes de la empresa. ¿Cuáles son las habilidades específicas que nos ayudarán? ¿Qué habilidades necesitamos desarrollar?

7. Valores Organizacionales: Objetivos Superiores. Estos son los principios/ADN de la compañía expresados en altos niveles de abstracción. Esto generalmente no tiene sentido para los extraños, pero significa mucho para los empleados. ¿Cuál de nuestros principios nos ayuda? ¿Por qué hacemos lo que hacemos de la manera en que lo hacemos?

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1. Ventajas de FODA

Conocido entre profesionales de negocios, por lo que permite que se hable en el mismo idioma de negocios.

Esquema universal que se puede utilizar para cualquier tipo de organización

Proporciona una forma rápida de iniciar la discusión sobre estrategia

Se integra perfectamente con otros esquemas empresariales

1. Desvantajas:

Se puede hacer formalmente en un nivel básico sin un análisis a profundidad. Un diagrama FODA genérico crea la percepción de que se realizó un trabajo de planificación estratégica, cuando en realidad no se hizo

No tiene en cuenta el factor de tiempo expresamente

No tiene en cuenta la parte interesada del cliente expresamente

No explica la correlación entre los resultados

No tiene en cuenta el peso relativo de los resultados

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1. Podemos usar FODA en cualquier parte de la organización, desde los altos directivos hasta los empleados de nivel de línea.

2. FODA ayudará a generar una hipótesis estratégica que luego podemos usar para describir la estrategia.

3. Las profesiones de negocios más experimentadas a veces necesitan "meditar" sobre:

Dónde está la empresa hoy (fortalezas, debilidades)

Cómo su estrategia está conformada por factores externos (oportunidades y amenazas).

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1. Adherencia a los hechos reales: Las situaciones soñadas deben ser posibles. No está prohibido soñar, pero si no se conoce la organización y sus anhelos, sería un grave equívoco que llevará a elaborar visiones de los negocios sin adherencia alguna.

2. Descripción concisa, pero potente: La visión de los negocios debe tener un enfoque definido. Enumerar varias dimensiones, como preservar el entorno, satisfacer las demandas de los clientes, propiciar un  de trabajo único, carecerán de valor, pues diluyen esfuerzos y hacen perder el enfoque

3. Equilibrio de todos los grupos de interés: La visión de los negocios debe favorecer a todos los grupos de interés. El enfoque de ser líder en el sector es atinado para los ejecutivos y los empleados, pero no interesa a los clientes, a menos que ese liderazgo les ofrezca mejor tecnología o economías de escala.

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“Visión” significa literalmente “una imagen”.

La visión de los negocios, la visión organizacional o incluso la visión del futuro. Se entiende como sueño que la organización anhela.

Es la imagen de cómo se verá en el futuro. Es la explicación de por qué todos se levantan todos los días, y dedican la mayor parte de su existencia al éxito de la organización en la que trabajan, invierten o hacen negocios.

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La misión de la organización es la declaración de su propósito y alcance, en términos de productos y mercados, y responde a la pregunta de la esencia de lo qué hace la empresa mostrando su razón de ser, siendo más específica que la visión de la empresa.
Se refiere a su papel en la sociedad donde actúa y explica su razón de ser o de existir.

La misión organizacional debe considerar los siguientes aspectos:

1. La razón de ser de la organización.

2. El papel de la organización en la sociedad.

3. La naturaleza del negocio de la organización.

4. El valor que la organización crea para sus grupos de interés

5. Los tipos de actividades en los que la organización debe concentrar sus esfuerzos en el futuro.

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La arquitectura organizacional constituye una de las prioridades de la administración, y debe basarse en tres dimensiones básicas:

1. Estructura organizacional básica: Define las conexiones entre las unidades y los departamentos, quién depende de quién, y adopta la forma de descripciones de puestos, organigramas. Constitución de equipos y comités, además de que contribuye a la implementación exitosa de los planes para la asignación de personas y de recursos a las tareas que se deben ejecutar

2. Mecanismos de operación: Indican los asociados internos de la organización y lo que se espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeño, sistemas de evaluación, sistemas de remuneración y recompensas, y sistemas de comunicación.

3. Mecanismos de decisión: Ofrecen recursos de información para ayudar al proceso de la toma de decisiones. Incluyen arreglos para obtener información del entorno externo e interno, procedimientos para cruzar, evaluar y poner la información a disposición de los encargados de tomar decisiones, así como para la administración del conocimiento corporativo.

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Ofrece este sistema de coordinación e integración de todos los elementos vitales para la organización. Permite definir y describir los procesos y representa la manera en que se realizan las actividades en un entorno dado, para alcanzar sus objetivos.

Cada organización desarrolla su propia arquitectura para operar con eficiencia y eficacia, y esta refleja su ADN.

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Las capacidades o competencias aglutinan la sinergia entre los recursos, lo que permite la construcción de ventajas competitivas. Constituyen conjuntos complejos de aprendizaje colectivo, que incluye conocimientos y habilidades que aseguran la ejecución de actividades funcionales a través de los procesos organizacionales.

El secreto está en valorar los recursos tangibles, desarrollar los intangibles y promover programas de subcontratación a fin de buscar los recursos y las capacidades que la organización no tiene

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Los recursos son activos de la organización, bienes que ha acumulado como resultado de la inversión en escala, planta, ubicación y valor patrimonial de la marca (Brand equity).

También puede considerarse un recurso de la organización el know-how de las personas, el conjunto complejo de lo aprendido colectivamente que asegura la ejecución de las actividades funcionales por medio de los procesos organizacionales y de las actividades administrativas de organizar, coordinar o emprender un conjunto específico de tareas.

Los recursos tangibles son los que se pueden ver y cuantificar, como equipamiento, instalaciones o plantas industriales.

Los recursos intangibles son los que se desarrollan a lo largo de la historia de la organización, que son difíciles de comprender e imitar por los competidores, como el know-how, la cultura organizacional, la confiabilidad, la reputación o el historial de innovación.

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Diagnóstico Interno. Clima Organizacional. 

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Diagnóstico Interno. Clima Organizacional. 

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Algunas la definen como “la experiencia, las historias, las creencias y las normas compartidas que caracterizan a una organización”.

Sin embargo, al entrar en una organización cualquiera, la primera cosa que se nota es la cultura: la forma en que las personas se comportan, se visten, se dirigen unas a otras, satisfacen a los clientes y como son las instalaciones, los colores y el mobiliario de la organización.

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Diagnóstico Interno. Clima Organizacional. 

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Diagnóstico Interno. Clima Organizacional. 

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La cultura organizacional incluye todos los aspectos de la actividad de la organización y puede, de forma imperceptible, apalancar o minar sus posibilidades competitivas.

La organización esta compuesta por unas estructuras, politicas y cultura organizacional que pueden volverse obsoletas y disfuncionales en un ambiente de negocios que cambia con rapidez.

Si bien las estructuras y la política se pueden cambiar, la cultura organizacional es difícil de modificar, pero cuando es renovada se convierte en la llave del éxito para la evolución sostenible de la organización.

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Diagnóstico Organizacional. Análisis externo. 

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Diagnóstico Organizacional. Análisis externo. 

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El entorno de las relaciones incluye un conjunto de factores competitivos: la amenaza de nuevas organizaciones participantes, los proveedores, el poder de negociación de los compradores, los productos sustitutos y el grado de intensidad de la rivalidad entre competidores, el cual ejerce influencia directa en la organización, en sus acciones y reacciones comparativas.

El desafío reside en localizar una posición del sector en la que la organización pueda influir favorablemente en los factores competitivos o defenderse de la influencia de estos.

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La figura 4.1 representa las diferentes dimensiones y factores del entorno externo que analiza la organización.

El entorno contextual se entiende como la situación en la que está inserta la organización.

Puesto que esta funciona como un sistema abierto, realiza transacciones e intercambios con el contexto. Por tanto, todo lo que sucede en su entorno externo influye en lo que sucede en su interior.

Sin embargo, el entorno contextual influye en general en todas las organizaciones, siempre de forma amplia e intensa. Es un ámbito común a todas las organizaciones.

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Para hacer un diagnóstico estratégico externo, las organizaciones deben seleccionar de entre una gran variedad de información aquella que podrían contener cambios relevantes y significativos, y deben percibir, por medio de la reflexión y las motivaciones personales u organizacionales, lo que está sucediendo en su entorno.

Mirar más allá de las fronteras de la organización es fundamental para el éxito. Por ello es necesario desarrollar una visión periférica que pueda descubrir horizontes y que permita visualizar el mundo de los negocios con todas sus dimensiones y dinamismo.

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La organización debe observar el mundo que la rodea, conocer el contexto, el macroentorno en general y su sector de actividad en particular, para hacer el diagnóstico estratégico externo y familiarizarse con los mares por donde navegará.

Asimismo, debe prever los escenarios futuros de ese contexto externo para prepararse para los mares donde la organización navegará en el futuro.

También debe realizar un diagnóstico estratégico interno, a fin de analizar sus áreas de potencialidad y fortalezas, así como también sus áreas de oportunidad o debilidades. Además de conocer el exterior, es menester conocer el interior.

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Una organización está compuesta de forma
sistémica por:
1. Los insumos con los que opera la empresa, entre estos tenemos: el personal, los recursos, la materia prima, la tecnología, el capital, etc.
2. Los procesos que se dan, dentro de la empresa y que permiten la transformación de las entradas al sistema, son actividades u operaciones que se llevan en la empresa, entre  las que tenemos como ejemplo: Operaciones, marketing, finanzas, etc.
3. Los resultados que se dan como producto de un proceso dentro de la empresa están dados por productos y servicios, la satisfacción del cliente, las utilidades generadas, sus trabajadores, el aprendizaje y la experiencia que se logra.

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Objetivos de la clase:
•Reconocer el diagnóstico situacional como una herramienta para la caracterización, identificación y análisis de potencialidades y debilidades en las organizaciones.

•Comprender el uso de técnicas de diagnóstico y priorización de potencialidades/necesidades en la salud organizacional.

El diagnóstico estratégico de la organización, también llamado “análisis organizacional” o “auditoría interna”, es una evaluación de la competitividad de sus principales áreas de potencialidad, de los puntos fuertes que debe explotar con más intensidad, y de sus debilidades, o los puntos débiles que debe corregir o perfeccionar.

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Lo importante de este tipo de relación es que exista una fuerte interrelación, ya que a través de esta forma se logra la productividad de la empresa, logrando alcanzar los objetivos propuestos de forma eficiente.
Este es la razón de ser del sistema, en consecuencia se puede afirmar que los objetivos constituyen el factor que integran a todas las partes del sistema.

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¿Qué es un sistema? Es un conjunto de elementos interdependientes que interactúan, de manera lógica y ordena en función a un propósito u objetivo común para obtener resultados satisfactorios.
La definición de sistemas comprende al conjunto de elementos en una constante iteración, logrando metas u objetivos.

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Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluación y control.
De los métodos y técnicas de diagnóstico aplicables en las organizaciones, la Matriz FODA permite evaluar las
fortalezas oportunidades, debilidades y amenazas, destacando el procedimiento a seguir para su análisis y la derivación de otras estrategias estrategias para su enriquecimiento.

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La parte importante del esquema 7-S es un diagrama que tiene una forma de telaraña y consta de 7 ciclos S e interconexiones entre ellos. Esta estructura se eligió para subrayar la complejidad de los factores que pueden influir en el cambio de la empresa.

El enfoque de un esquema 7-S es multidimensional. Los elementos en el gráfico 7-S están interconectados con líneas de igual tamaño; todos los elementos son igualmente importantes y todos deben usarse juntos.

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Gestión estratégica - Modelo de las 7 S McKinsey

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1. El análisis FODA no requiere ninguna introducción los cuatro clásicos (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) forman un acrónimo fácil de recordar y conocido en la comunidad empresarial por su simplicidad y eficacia.

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Comó hacer una MATRIZ FODA para analizar un proyecto!

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El análisis PEST EL proporciona un marco para la revisión de factores macro ambientales. El acrónimo original de PEST significa:

Político

Económico

Social

Tecnológico

Environmental (Ambiental en español) y

Legal

Pasos en la formulación de la herramienta:

1. Tome el primer componente de PESTEL – Político

2. Busque tendencias que podrían influir en su organización en el contexto de este componente

3. Discuta con su equipo las posibles repercusiones para su organización

4. Anote los hallazgos relevantes como hipótesis estratégicas

5. Procese al siguiente componente de PESTEL

Repita el proceso cada 6-12 meses.

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Análisis de PESTEL - Cómo analizar todas las variables de nuestro entorno