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Plan Metodológico para el Diseño e Implementación de una Innovación Pública

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Plan Metodológico para el Diseño e Implementación de una Innovación Pública

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Este plan se estructura con base en la teoría de sistemas de David Peter Stroh, quien propone un enfoque sistémico para abordar problemas complejos, y se complementa con aportaciones de otros expertos en innovación pública de universidades y centros de pensamiento a nivel global, como Christian Bason, Geoff Mulgan, y el laboratorio de innovación pública de la Universidad de Harvard. La metodología busca diseñar y evaluar una innovación pública de forma estructurada y adaptativa, considerando tanto los actores involucrados como el entorno y los resultados esperados.

Objetivo del Plan

El objetivo es guiar a los equipos en el diseño, implementación, y evaluación de una innovación pública que resuelva una problemática específica y mejore los servicios públicos o las políticas, aplicando principios de pensamiento sistémico, colaboración intersectorial, y análisis de impacto.

Fase 1: Diagnóstico y Análisis del Problema

1. Identificación del Problema:

Realizar un mapeo inicial del problema que se desea resolver. En este paso, se recomienda aplicar la herramienta de "Mapeo de Sistémico de Problemas" de Stroh para comprender cómo diferentes elementos contribuyen al problema actual.

Preguntas clave: ¿Qué partes del sistema están conectadas al problema? ¿Cuáles son las causas raíz? ¿Qué actores están implicados?

2. Análisis de Actores y Recursos:

Identificar a los actores clave y los recursos necesarios. Esta fase involucra a todos los sectores afectados por el problema y examina tanto las dinámicas de poder como las limitaciones y capacidades de cada actor.

Realizar entrevistas y sesiones de co-creación con los grupos de interés para captar sus perspectivas y alinear expectativas.

3. Definición del Propósito Compartido:

Facilitar un espacio de diálogo entre los actores para definir un propósito común, usando técnicas de construcción de propósito recomendadas por Geoff Mulgan y David Albury.

Este paso busca asegurar que todos los participantes estén alineados en una meta compartida que aporte al bienestar público.

Fase 2: Diseño de la Innovación

4. Generación y Filtración de Ideas:

Organizar sesiones de ideación utilizando herramientas como el design thinking o el innovation sprint, promoviendo la diversidad de pensamiento.

Filtrar las ideas mediante una matriz de viabilidad e impacto, priorizando las soluciones que generen cambios significativos y sostenibles.

5. Prototipado Rápido y Validación:

Desarrollar prototipos de bajo costo para probar la viabilidad de las ideas seleccionadas. La metodología de “prototipado rápido” permite obtener datos preliminares sobre el desempeño de las soluciones.

Invitar a actores clave a validar estos prototipos y hacer ajustes según sus comentarios.

6. Desarrollo de un Plan de Implementación:

Establecer un plan detallado que incluya objetivos específicos, recursos asignados, roles y responsabilidades, y una línea de tiempo.

Incluir un análisis de riesgos y una estrategia de gestión de cambio para anticipar y mitigar posibles resistencias o barreras.

Fase 3: Implementación

7. Ejecutar la Innovación con Estrategias de Monitoreo:

Implementar la innovación en un entorno controlado o en pequeña escala para medir su efectividad inicial.

Diseñar un sistema de monitoreo con indicadores de desempeño que permitan evaluar tanto los resultados esperados como los imprevistos.

8. Facilitar la Colaboración y Comunicación Continua:

Asegurar que el equipo responsable cuente con un facilitador o coordinador que gestione la comunicación entre actores, siguiendo el principio de la “facilitación de procesos” recomendado por el Laboratorio de Innovación Pública de Harvard.

Mantener canales de comunicación abiertos y transparentes para resolver conflictos o ajustes durante la implementación.

Fase 4: Evaluación y Ajustes

9. Evaluación de Resultados y Análisis de Impacto:

Realizar una evaluación de impacto basada en los indicadores de éxito definidos en la fase de diseño, aplicando tanto métricas cuantitativas como cualitativas.

Llevar a cabo entrevistas y grupos focales para captar la percepción de los beneficiarios y el cambio generado.

10. Reflexión y Retroalimentación Sistémica:

Facilitar una sesión de reflexión en la que los actores involucrados discutan qué funcionó bien, qué debe mejorarse y cómo los resultados de esta innovación pueden alimentar nuevos proyectos.

Según Stroh, es clave analizar el aprendizaje para ajustarse al sistema más amplio en el que opera la innovación, adaptando el modelo para futuras implementaciones.

11. Escalamiento o Replicación:

Si la innovación muestra resultados positivos, diseñar un plan de escalamiento o replicación para expandir su impacto. Este proceso debe incluir la capacitación de nuevos equipos y la adaptación del modelo a diferentes contextos.

Evaluar los recursos necesarios y asegurar el apoyo institucional para mantener la sostenibilidad del proyecto.

Criterios de Evaluación y Éxito

1. Relevancia y Alineación al Propósito Compartido:

Verificar que la innovación mantiene el objetivo de resolver el problema original de manera alineada con el propósito común definido al inicio.

2. Impacto y Sostenibilidad:

Evaluar si la innovación ha logrado reducir el problema identificado, midiendo tanto el impacto inmediato como las mejoras sostenibles a largo plazo.

3. Adaptabilidad y Resiliencia:

Analizar si la innovación es lo suficientemente flexible como para adaptarse a cambios en el entorno y resistir fluctuaciones en los recursos o políticas.

4. Colaboración Efectiva:

Revisar la calidad de la colaboración entre actores y si el proceso de diálogo ha sido efectivo para fortalecer la confianza, el compromiso y el sentido de propósito compartido.

Este plan metodológico proporciona una guía integral para diseñar, implementar y evaluar una innovación pública. Al aplicar un enfoque sistémico y una metodología de trabajo colaborativo, se facilita el desarrollo de soluciones que generen un impacto duradero y adaptativo en el sector público.

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Este capítulo presenta el contexto y los fundamentos clave para la medición de la innovación, describe las principales perspectivas y teorías existentes, las necesidades de los usuarios en materia de datos, un marco general para la medición y distintos enfoques metodológicos.

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El estudio, elaborado por la OCDE y la SEGIB, presenta cinco tendencias clave de innovación en el sector público, destacando su potencial para impulsar la inclusión social en Iberoamérica, especialmente ante los desafíos sistémicos que exigen la adopción urgente de soluciones innovadoras.

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OPSI Innovations - Observatory of Public Sector Innovation

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Working in partnership with the European Commission, including through its Horizon 2020 programme, to achieve priorities in leading public sector innovation.

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Este libro aborda cómo el sector público puede desarrollar y mantener una cultura de innovación. La innovación se presenta como una disciplina, al igual que la estrategia, la planificación o la presupuestación. Para sostenerla, se requiere una visión metódica del proceso de innovación, que conecte la misión con la estructura organizacional, los procesos y los sistemas de incentivos.

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Esta guía te ayuda a mapear el ecosistema emprendedor —es decir, el entorno donde se desarrollan los emprendedores— a través de un proceso que consiste en observar, analizar y visualizar. Este ecosistema incluye las instituciones cercanas, los diferentes actores y la cultura que predomina a su alrededor.

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Diseño público: Perspectivas para el cambio

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Diseño público: Perspectivas para el cambio

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Revisa el primer reporte de “Diseño Público: Perspectivas para el cambio” que presenta Unit: un espacio para compartir nuevos conocimientos sobre diseño, innovación y transformación.

En este primer número se entregan 10 patrones de transformación en gobiernos locales de América Latina, los cuales han sido el resultado de un extenso trabajo en terreno que ha permitido detectar elementos comunes en los municipios que impactan positivamente los procesos de transformación pública.
Cada uno de estos patrones fueron identificados a partir del conocimiento práctico de las personas al interior de los 170 gobiernos locales con los cuales Unit ha interactuado en los últimos cuatro años.

Una guía valiosa para todos los que trabajan en y con los gobiernos locales en la región, y quieren construir mejores ciudades.

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Este trabajo aborda la innovación pública abierta desde sus orígenes y evolución, destacando cómo impulsa nuevos modelos de colaboración, coproducción e inteligencia colectiva en el sector público, y cómo estos procesos generan valor público y fortalecen la legitimidad institucional.

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US Police Department Uses Virtual Reality Training for Employees - ابتكر

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Law enforcement entities were facing some challenges, including how to develop an effective training program.

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Este toolkit ofrece conocimientos prácticos a profesionales de los sectores gubernamental, empresarial y no lucrativo para diagnosticar, diseñar, implementar y evaluar colaboraciones entre distintos sectores.

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Pensamiento sistémico para la evaluación

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Pensamiento sistémico para la evaluación

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David Peter Stroh aborda la evaluación como una herramienta crítica para medir el impacto y mejorar continuamente las iniciativas de cambio sistémico. Destaca que la evaluación debe ser concebida como un proceso dinámico que no solo juzga resultados, sino que guía el aprendizaje y la adaptación en tiempo real.

Puntos clave del capítulo:

1. Evaluación como un proceso iterativo:

Stroh enfatiza que la evaluación no debe ser un evento único, sino un ciclo continuo que permita ajustar las estrategias y mejorar su efectividad.

Es un instrumento para entender cómo las acciones generan los cambios deseados en un sistema complejo.

2. Medición de resultados a corto y largo plazo:

Reconoce la importancia de monitorear tanto los indicadores inmediatos como los efectos sistémicos a largo plazo.

Señala que muchas veces, los cambios sistémicos importantes pueden no ser evidentes al principio, y por ello, es crucial medir impactos que evolucionan con el tiempo.

3. Desempeño frente a objetivos sistémicos:

Stroh sugiere evaluar el desempeño no solo en función de metas concretas, sino también en términos de cómo las intervenciones están alineadas con los objetivos sistémicos más amplios.

4. Aprendizaje organizacional:

La evaluación debe ser un vehículo para el aprendizaje, ayudando a identificar patrones, desafíos y oportunidades que permitan a las organizaciones adaptarse y mejorar.

Stroh destaca la importancia de compartir aprendizajes con todos los actores involucrados para fomentar una visión compartida y una mayor coherencia en las acciones.

5. Participación de múltiples actores:

La evaluación debe incluir a diversos stakeholders para garantizar que los diferentes puntos de vista estén representados y que los datos sean interpretados de manera inclusiva.

Involucrar a los actores fomenta el compromiso y la legitimidad de los resultados.

6. Herramientas para la evaluación sistémica:

Propone técnicas como mapas causales, modelado dinámico y análisis de retroalimentación para comprender cómo las acciones específicas afectan el sistema en su conjunto.

7. Adaptación y sostenibilidad:

La evaluación debe facilitar la capacidad de adaptación, asegurando que las soluciones sean sostenibles frente a un entorno en constante cambio.

También promueve la reflexión sobre cómo las intervenciones pueden ser escaladas o replicadas en otros contextos.

Conclusión:

Stroh posiciona la evaluación como un pilar esencial en el cambio sistémico, no solo para medir éxito, sino para aprender y evolucionar. La evaluación efectiva requiere una mentalidad de colaboración, apertura al cambio y compromiso con el aprendizaje a lo largo del tiempo. Al hacerlo, las organizaciones pueden maximizar su impacto en sistemas complejos y alcanzar resultados duraderos.

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Este libro analiza cómo ocurre el cambio social, político y económico, combinando reflexión teórica y experiencias prácticas desde el activismo. Aborda el papel de las instituciones, los ciudadanos, los líderes y los movimientos digitales, y propone entender el cambio como un proceso complejo y no lineal. Por último, ofrece un marco analítico y preguntas clave para repensar estrategias de incidencia y transformación.

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Caso 2: Análisis de datos para prevenir la falta de vivienda

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Caso 2: Análisis de datos para prevenir la falta de vivienda

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Cities Employ Data Analytics to Prevent Homelessness - ابتكر

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After years of preventing homelessness, some local governments in Britain and America began to tackle the issue from a different angle. Instead of searching for the homeless to take them to shelters, they use modelling and data analytics to predict and assist those at risk of homelessness and help them before they lose their safety.

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Identificación de Stakeholders y Participantes

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Identificación de Stakeholders y Participantes

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Este apartado, mediante cinco preguntas clave, ayuda a identificar a los participantes y definir sus aportes para desarrollar soluciones con inteligencia colectiva.

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Caso 3: Santiago aborda la calidad del aire mediante una mejor tecnología de transporte público

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Caso 3: Santiago aborda la calidad del aire mediante una mejor tecnología de transporte público

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Santiago is Tackling Air Quality through Improved Public Transport Technology - ابتكر

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To improve the worsening state of transportation infrastructure exacerbating pollution, the city of Santiago in Chile embarked on a transformative journey, involving the revitalization of the transportation fleet with modern and eco-friendly buses. The goal is to develop innovative transportation solutions aimed at enhancing the daily lives of its residents.

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Métrica de Indicadores de Innovación No-Tecnológica (MINT): propuesta desde la innovación de servicio, la innovación abierta y la innovación social.

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Métrica de Indicadores de Innovación No-Tecnológica (MINT): propuesta desde la innovación de servicio, la innovación abierta y la innovación social.

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La métrica se organiza en torno a cinco grandes elementos y puede ser útil para un ejercicio de "mínimos que pueden establecer en su trabajo":

1. Las actividades para la innovación, esto es, las prácticas a través de las cuales se canaliza o discurre el fenómeno de la innovación.

2. Las fuentes de innovación, esto es, los agentes susceptibles de generar innovación.

3. Las motivaciones de la innovación, o lo que es lo mismo, cuáles son los objetivos que persigue la unidad estadística al innovar.

4. Las barreras o frenos a la innovación, que dificulta su puesta en práctica y que la obtención de resultados más visibles.

5. Los impactos o efectos conseguidos con la implementación de prácticas innovadoras, en su doble vertiente de indicadores de resultado (output & outcome en terminología anglosajona) o impacto (impact).

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Manual de Oslo: Manual para medir la innovación

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Manual de Oslo: Manual para medir la innovación

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Este manual, publicado conjuntamente por la OCDE y Eurostat, ofrece principios y directrices prácticas para orientar la recolección y el reporte de datos sobre innovación, favoreciendo la comparabilidad internacional y el desarrollo de estadísticas útiles para investigadores y tomadores de decisiones.

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El auge de la comunicación gubernamental

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El auge de la comunicación gubernamental

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A mayor esfuerzo de comunicación por parte de un gobierno, mayor claridad en el propósito de sus políticas, lo que aumenta la probabilidad de que sean efectivas. Si bien una buena comunicación no sustituye una política deficiente, ejerce un impacto profundo en el diseño y la implementación de las políticas. Esto se explica, en parte, por la relación entre la ejecución de las políticas y la confianza, así como por el vínculo entre confianza y comunicación.

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Gobierno abierto, innovación pública y colaboración ciudadana

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Gobierno abierto, innovación pública y colaboración ciudadana

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El propósito del libro consiste en presentar principales avances en las administraciones públicas contemporáneas relacionadas con la apertura, la colaboración con la ciudadanía y la innovación en gobiernos y administraciones

públicas, en un contexto de profundos cambios en nuestras sociedades, sobre todo, ligadas a la nueva revolución industrial 4.0 en marcha.

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IA generativa e innovación gubernamental

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IA generativa e innovación gubernamental

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La inteligencia artificial (IA) ha transformado la manera de vivir, trabajar e interactuar con la tecnología, revolucionando múltiples industrias. El informe ofrece una visión detallada sobre el potencial transformador de la IA generativa y presenta perspectivas iniciales para impulsar la innovación en el gobierno de Emiratos Árabes Unidos.

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Alianzas estratégicas (partnerships)

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Descripción y evaluación del impacto de la innovación pública

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Involucrar a otros resulta útil en todas las etapas, desde la definición del problema hasta la evaluación del proyecto.

Para que el crowdsourcing, la colaboración y la cocreación sean eficientes y efectivos, deben diseñarse y coordinarse de forma intencional.

Es fundamental definir a quién se quiere involucrar, qué se espera que hagan y cómo se comunicará cada paso del proceso.

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Tendencias globales en innovación gubernamental 2023

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Tendencias globales en innovación gubernamental 2023

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Este informe sobre tendencias de innovación en el sector público, el cual se fundamenta en el trabajo de líderes y especialistas en innovación, quienes, en sus respectivos países y comunidades, colaboran directamente con usuarios y actores clave para diseñar e implementar enfoques innovadores.

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Identificación de posibles resultados (escenarios) de la innovación pública

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Ocho consejos para comunicar ideas a políticos ocupados

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Ocho consejos para comunicar ideas a políticos ocupados

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Eight Tips for Communicating Ideas to Busy Policymakers (SSIR)

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How foundations, nonprofits, and others can effectively convey—and convince policymakers to support—their programs and proposals for social change.

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Un sistema de indicadores para la medición, evaluación, innovación y participación orientado a la administración pública.

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Un sistema de indicadores para la medición, evaluación, innovación y participación orientado a la administración pública.

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Con la implementación de un sistema de indicadores para la medición, evaluación, innovación y participación destinado a la Administración Pública se busca:

1) Desarrollar un sistema de medición y evaluación de la gestión y desempeño de las Administraciones Públicas que permita analizar fácilmente su grado de cumplimiento y resultados mediante el uso de indicadores; y

2) Adoptar un modelo colaborativo de participación ciudadana. Así, genera impacto social y es innovador.

Aquí tendremos en cuenta las cinco condiciones propuestas por Kania y Kramer (2011) para desarrollar iniciativas exitosas que tengan impacto social cuando es necesaria la intervención de múltiples actores:

Construir una agenda común. Los participantes deben compartir una misma visión del cambio social que esperan promover definiendo de manera conjunta el problema, así como los objetivos que esperan lograr.

Compartir los sistemas de medición. El desarrollo de un sistema de medición común es esencial para el impacto colectivo. Para ello, es necesario la recopilación de datos y la medición de resultados de forma consistente en una lista de indicadores. 

Realizar actividades que se refuercen mutuamente. Es de vital importancia lograr la articulación del trabajo de los participantes y evitar los conflictos de intereses o su dispersión en el tiempo.

Propiciar la comunicación continua. Un factor clave es mantener un intercambio regular y fluido de información entre los actores, públicos y privados. 

Contar con una estructura de apoyo. Los avances de las nuevas tecnologías y, en especial, la rápida expansión de las redes sociales nos permitirá disponer de nuevos canales de información y comunicación ciudadana.

Para cumplir con el carácter innovador del sistema nos concentraremos en cumplir las siguientes condiciones propuestas por Phills (2008):

Que sea novedosa. La principal novedad de este sistema es combinar la medición de indicadores con la participación ciudadana.

Que traiga consigo mejoras. Utilizar tecnologías semánticas para extraer conocimiento de Internet y de las redes sociales posibilitará identificar mejor las necesidades y opiniones de los ciudadanos, permitiendo el aumento de la eficacia y la eficiencia en términos de gestión de la Administración Pública.

Que sea sostenible. Es fundamental que el producto o proceso innovador esté plenamente consolidado. 

Que sea adoptado por otros. Aunque el sistema que proponemos se centra en la medición y evaluación de gestión y desempeño de la Administración Pública, se puede adaptar fácilmente a otros contextos. 

Que genere algún tipo de valor. La colaboración de los ciudadanos permite que las administraciones conozcan mejor sus necesidades y que las actuaciones llevadas a cabo ayuden a conseguir un mayor bienestar social.

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Plan estratégico de implementación de la innovación pública

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El análisis de escenarios, constituye una herramienta sólida de planificación. En el desarrollo regional, resulta esencial comprender las posibles rutas de acción vinculadas al crecimiento de una región, especialmente en un entorno incierto. Esta necesidad se acentúa al considerar la naturaleza de las economías contemporáneas. En este contexto, l0as Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) configuran una economía sumamente dinámica y turbulenta, impulsada por el fenómeno conocido como “e-globalización”.

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Este documento introduce el concepto de prospectiva estratégica como una herramienta para preparar mejor a las sociedades y tomadores de decisiones ante cambios rápidos, complejos y cada vez más impredecibles. Se destaca la importancia de anticipar escenarios futuros en lugar de depender únicamente de proyecciones numéricas, promoviendo así una nueva cultura de gobernanza que permita adaptarse a los avances tecnológicos y a la creciente complejidad social.

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Informe de Ciencia de Datos para el Diseño de Servicios Innovadores

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Informe de Ciencia de Datos para el Diseño de Servicios Innovadores

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Este informe presenta casos de uso de analítica de datos que muestran cómo distintos países están mejorando la prestación de servicios públicos, reduciendo costos y aumentando la eficiencia. La analítica se ha consolidado como una función empresarial esencial y en rápido crecimiento, y, en línea con esta tendencia, las entidades gubernamentales están incorporando información contextual y en tiempo real en sus procesos de decisión.

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Introducción a la Innovación en la Administración Pública

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Introducción a la Innovación en la Administración Pública

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Este documento presenta la visión del INAP sobre el papel clave de la Administración Pública como motor de cohesión social, fortalecimiento democrático y mejora del bienestar. Destaca la necesidad de una gestión pública moderna, eficiente y orientada a la ciudadanía, y subraya la importancia de la innovación pública como herramienta para generar valor social.

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Evaluación y reorientación de la experimentación con políticas de innovación transformadora

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Evaluación y reorientación de la experimentación con políticas de innovación transformadora

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Organismos financiadores de ciencia, agencias de innovación y académicos han explorado nuevos fundamentos y procesos para la formulación de políticas, como la política de innovación transformativa. Este apartado aborda cómo orientar los esfuerzos de los actores de ciencia, tecnología e innovación para facilitar transformaciones.

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Abstract

The impending climate emergency, the Paris agreement and Sustainable Development Goals demand significant transformations in economies and societies. Science funders, innovation agencies, and scholars have explored new rationales and processes for policymaking, such as transformative innovation policy (TIP). Here, we address the question of how to orient the efforts of science, technology, and innovation policy actors to enable transformations. We build on sustainability transitions research and a 4-year co-creation journey of the TIP Consortium to present twelve transformative outcomes that can guide public policy agencies in evaluating and reformulating their projects, programmes, and policies. We illustrate the transformative outcomes in two empirical cases: transitions towards mobility-as-a-service in the Finnish transport system and the emergence of speciality coffee in Colombia. We argue that the twelve transformative outcomes can guide public policy agents to fundamentally transform their ways of thinking and operation in advancing transformative change.

1. Introduction

Here, we therefore address the question of how to orient the efforts of STI agencies to enable transformations and address societal challenges. Our brief answer is by focussing on transformative outcomes. Rather than foregrounding the transformational failures, the focus is on enabling and navigating ongoing transformation dynamics. For that, we introduce twelve transformative outcomes (TOs), which encompass a new framework across three macro-processes that can guide the interventions and evaluation of TIP towards more transformative aims. We further introduce the notion of experimental policy engagements (EPEs) as a way to characterise these interventions. These two concepts taken together can provide a basis for the implementation of TIP by STI agencies, offering an entry point for more reflexive and effective engagements with transformative change.

This paper distils the experience gathered in the Transformative Innovation Policy Consortium (TIPC), a 5-year trans-disciplinary research and action programme where STI policymakers from several countries from the Global North and South worked with a research team to articulate the concept of TIP, explore how to use it in practice, and build capabilities around it. TIPC positions itself as a learning platform for co-creating a new generation of approaches that experiment with advancing socio-technical system change and identify new ways of evaluating such experiments. We draw from a series of activities aimed at bridging academic and policy knowledge in ways that support intentional and reflexive policy praxis and respond directly to a demand from TIPC members for approaches to conduct and evaluate their transformation efforts.

2. Research approach: a co-creative journey with policymakers

The TOs presented here resulted from a co-creative journey between several STI agencies and researchers, in the TIPC. This journey was rooted in shared but context-specific efforts of national innovation agencies and research councils to address societal and ecological challenges, as expressed in the 2009 Lund Declaration and in 2015 UN Agenda 2030 SDGs. This was a trans-disciplinary process ( Mauser et al. 2013; Pohl et al. 2017): the research team worked with policymakers in framing the problem, to identify and define the research question, engaged with them in empirical research, and involved them in drawing conclusions. Four steps of that journey are relevant here.

Throughout this journey, our approach is best described as abductive inference, which involves the interpretation, re-description, and re-contextualisation of individual phenomena within a conceptual framework, that leads to understanding that phenomena in a new way and a better appreciation and refinement of theory ( Danermark et al. 2002). For that, we constantly switch between theory and practice, with the multiple events mentioned above allowing for testing iterations. Preliminary versions of this paper were used as an input in those events. In each stage, we collated feedback from TIPC members and refined the TOs description and explanation.

3. Transformative outcomes

Before explaining the TOs, it is crucial to explain four theoretical underpinnings that constitute the philosophy beyond TOs. First, TOs are conceptualised as processes or interventions that lead to deeper changes in sets of rules that guide actors (individuals but also groups and organisations) in their behaviour. Actors can use these rules because of fear of sanctions (following from regulations), their cognitive beliefs, and/or their values ( Geels et al. 2016; Ghosh and Schot 2019). In socio-technical systems, these rules are shared among regime actors, stabilised and manifested across the different system dimensions such as science and technology (artefacts and infrastructures), market structure (including user preferences), industry structure, policy and politics, and symbolic meanings that make the system culturally attractive. Therefore, sustainability transitions are not only about changing systems, but also about changing the underlying rules that actors use to build, optimise, and maintain the system.

Fourth, TOs unfold not only over time, but also spatially. The implications of spatial sensitivity of the framework are twofold. The system configuration, rules, actor-networks, and the theory of change have to be situated in place-based conditions that have a crucial role in enabling or disabling transformational processes ( Hansen and Coenen 2015). Hence, TOs should be applied to address context-specific institutional conditions and demonstrate the role of transformative innovation in many socio-spatial contexts ( Dignum et al. 2020; Binz et al. 2020). Moreover, the spatial dimension varies across the TOs. While TOs associated with building niches can be tracked in specific geographical locations, the ones associated with expanding and mainstreaming are rarely confined to local contexts, but encompass activities, actors, and resources scattered over distinct scales and geographies. Expansion and mainstreaming need supportive networks that span to regional, national, and international settings and mobilise experiences from several locations to enrich or justify local experiments ( Wieczorek et al. 2015; Avelino et al. 2020). Multi-scalar work implies connecting local niches and regimes to global ones ( Bauer and Fuenfschilling 2019).

Next, we describe each TO and exemplify its applicability, providing sufficient granularity for evaluative and reflexive processes as developed in TIPC. In our experience, while implementing the TOs, there is no right or wrong sequence. Neither is it necessary to make a qualitative judgement of whether one is more transformative than the other. On the contrary, innovation policymakers should work on a selected portfolio of TOs to accelerate ongoing transformation processes. Which TOs to target, in what sequence, and how many to achieve through an EPE are contextual and contingent on different capacities and constraints.

3.1 Building and nurturing niches

3.1.1 Shielding

We propose that deliberate interventions by policymakers and other actors 'broaden shielding' by increasing the diversity of active strategies to protect multiple alternative niches in different system dimensions (new policy, business model, new scientific knowledge, user preferences, and new symbolic meaning of the alternative). We further propose policymakers and other actors to 'deepen shielding' by strengthening the various actor strategies and align them better across the system dimensions and spatial scales. EPEs for how to broaden and deepen shielding of the niche in and beyond a specific context is important for facilitating transformative change at local, regional, or national levels.

3.1.2 Learning

3.1.3 Networking

Since transition is a multi-actor process, this process is bound to fail if these actors do not interact, share ideas, exchange resources, and work together to complement and enhance each other's skills, knowledge, and capabilities ( Avelino et al. 2020). An explicit strategy for enabling networking between diverse niche actors is imperative to niche-building processes.

Networking as a TO can be achieved through broadening and deepening of social networks emerging and existing around niches. As niches are built, policy actors can contribute to 'broadening of networks' by creating new networks composed of niche and regime actors from diverse backgrounds, knowledge, and skills ( Smith and Raven 2012). This effort should include actors from various system dimensions (e.g. government, business, civil society, and scientific institutions) and different sections of the society (economic elites and marginal groups). Such broadening raises the transformative potential of niches through engaging with several perspectives that reduce the risk of social exclusion, discrimination, and lock-in to a single transition trajectory. However, solely broadening networks might lead niche actors conforming to the dominant views of the regime. Hence, an effort into deepening of networks is important to mitigate this conformity. 'Deepening of networks' can be achieved through building mutual trust and commitments within the newly emerging networks ( Schot and Geels 2008; Naber et al. 2017; Sol et al. 2018). Such an effort might require specialist interventions of a new set of actors called 'niche intermediaries' who are skilled at facilitating mutual connections, creating a shared narrative between actors, and consolidating the niche ( Kivimaa et al. 2019). They bring together multiple actors' experiments and strengthen the 'common voice' ( Smith and Raven 2012). The goal of deepening is therefore to improve the quality of actor-networks so that they can 'stretch and transform' the regime. Networking, through broadening and deepening, is a TO that contributes to shaping new expectation dynamics within niches.

3.1.4 Navigating expectations

3.2 Expanding and mainstreaming niches

3.2.1 Upscaling

3.2.2 Replicating

Replication is heavily dependent on socio-institutional, political, and cultural conditions ( Coenen and Truffer 2012; Hansen and Coenen 2015; Raven et al. 2012). As a TO, replication needs to be specifically anchored to a context in spite of the accumulated learning and knowledge flow from other contexts ( Carvalho and Lazzerini 2018). This process involves de-contextualisation from their source and consequent re-contextualisation in the new context through consolidation and packages of learning for spatial transfer, followed by unpackaging, reinterpretation, and embedding in the new context ( Seyfang et al. 2014: 23). The success, failure, and transformative potential of a replicated niche depend on these processes and local niche actors' awareness and estimation of context ( Feola and Nunes 2014).

3.2.3 Circulating

3.2.4 Institutionalising

EPEs focussed on mainstreaming the niche are often resisted by regime actors. Thus, active engagement of regime actors is needed to build more institutionalised bodies and create space for new institutionalised rules for the niche ( Kivimaa and Rogge, 2020).

3.3 Opening up and unlocking regimes

For opening and unlocking regimes, we explore TOs that need to be achieved by regime actors: (1) de-aligning and destabilising, (2) unlearning and deep learning, (3) strengthening regime-niche interactions, and (4) changing the perceptions of landscape pressures.

3.3.1 De-aligning and destabilising regimes

Unsustainable regimes can be destabilised when regime actors abandon behaviours, beliefs, and values that hold together the system configuration through 'semi-coherent' rule sets. As formal and informal rules misalign, between system dimensions, the stability of regimes is reduced due to weakened reproduction and flow of resources to keep the system intact ( Kainiemi et al. 2019).

A specific challenge for de-aligning system dimensions can be a strong interconnection between regimes, evolved over time (cf. Konrad et al. 2008). For example, the car-dependent mobility system in the USA is deeply intertwined with the housing system, and the nature of urbanisation and affordable housing in suburbs. De-aligning and destabilising those couplings are difficult due to existing path dependencies.

3.3.2 Unlearning and deep learning in regimes

3.3.3 Strengthening regime-niche interactions

3.3.4 Changing perceptions of landscape pressures

4. Case studies

MaaS has since 2014 developed as a niche in Finland, with support from both regime and niche actors. They have perceived a need to move from individual ownership of cars to personalised mobility services to reduce the environmental impacts of transport and improve access for people who cannot afford to own a car. The concept of MaaS, proposed by a championing niche actor, focussed on optimising the connection between private vehicles and public transport via shared mobility services. The idea has benefitted from refocussing and reorganising national-level public governance since the early 2000s in response to landscape developments such as digitalisation, urbanisation, ageing population, and climate change, while innovation and transport policy actors have actively supported the early stages. In Finland, MaaS is typically defined by key niche actors as specific 'packaged offerings' with intermodal planning, booking, and payment components, comprising multiple transport modes. As such, the MaaS niche challenges the dominant transport regime built around individual motorised transport.

In some Finnish cities, public transport operators have been unwelcoming for MaaS providers to appear on their 'turf'. They have been reluctant to allow third-party ticket sales, hindering the upscaling of MaaS. Taxi providers have opposed change, where multiple companies can provide taxi services in a given area, increasing competition. The enforcement of the Transport Service Act has been strengthened by threats of penalty payments issued by the Transport and Communications agency, but the underlying tensions have not yet been solved. Covid-19 has slowed down the further development of MaaS.

The coffee industry is among the most important export sectors in Colombia, providing a living for approximately 800,000 people. Until the 1990s, the Colombian coffee sector was firmly wedded to a commodity model of production: farmers receive a fixed price for a standardised quality of coffee bean that is mainly used for exports, with smaller and off-colour beans sold for domestic consumption. This system was thrown into disarray in the 1990s with a number of landscape developments, in particular the breakup of the International Coffee Organization, the associated International Coffee Agreement, and the commodity-based international system for coffee production and supply. Consequently, the speciality coffee niche emerged, promoted by international organisations such as Fairtrade and the Rainforest Alliance, representing an alternative international system of certification for coffee production. Its transformative feature is a vision of coffee that is in harmony with the environment and has a strong commitment to local social development.

Preceding the crisis, research into alternatives by the incumbent actor in Colombia, the National Federation of Coffee producers (FNC), remained marginal and the FNC did not undertake serious investment into building niches for what is referred to as specialty coffee. Consequently, the Colombian coffee system remained locked into a commodity model ( Echevarria et al. 2014: 5). Under the commodity system, the farmer was largely disengaged and alienated from his/her produce with little opportunity to improve the quality of the product and few incentives to improve environmental practices. By building the specialty coffee niche, producers moved from 'producing a coffee bean to producing a drink'. Farmers learnt to become tasters and developed knowledge about different preparation methods. They also developed skills around coffee washing, fermenting, and drying and to follow certifications that demand careful implementation of environmentally-sound practices. More disruptive conceptualisations of the value chain have yet to emerge.

The MaaS case shows that many TOs are worked upon by several actors, leading to a robust process of 'niche development' on all four outcomes: shielding, learning, networking, and expectation dynamics. Robust means that all processes were of sufficient quality to lead to a niche that is clearly recognisable as such by all actors. This process of niche building was enabled by a process of 'regime opening and unlocking', mainly by transport and innovation policy dimensions at the national level. However, this process has not extended significantly to city-level policymaking in Finland. The case is characterised by early and active participation by national regime actors, in particular the national innovation agency (Tekes, subsequently Business Finland) and the Ministry of Transport and Communications. These actors had created several EPEs such as the New Transport Policy Club, the Traffic Lab, and Tekes's MaaS Programme. The development intertwined with major organisational changes in the administration for transport and communications and led to a significant regulatory change in the transport sector. These changes began to destabilise the operational context for many transport-sector actors and removed barriers for niche expansion. However, while the policy changes aimed to influence many regime dimensions, changes in the other regime dimensions, especially in the preferences of mobility users, and the mobility culture have not yet substantially changed. Most 'niche expansion' outcomes were also insufficiently covered.

The MaaS case illustrates how development in multiple TOs can happen in parallel and is not a linear, sequential process. The process was initiated in dialogue between niche and regime actors, who searched for new opportunities in response to intensifying landscape pressures on climate change, digitalisation and automation, and economic developments. Gradually, a more transformative path developed, fuelled by expectation and network dynamics. Niche actors working from within the dominant regime managed to carve out a niche for a radical substitute for the dominant mobility regime, challenging the clear separation between public and private transport provision and individual car ownership.

The Colombia specialty coffee case shows all TOs leading to robust 'niche building': shielding, networking, learning, and expectation dynamics. The shielding, however, was not provided by national or local policymaking, but by influential niche actors working at different multi-scalar levels (production, consumption and logistics) to develop an alternative sustainable vision of the value chain that is capable of integrating local producers at the grassroots level. The subsequent learning was deep, because many assumptions about coffee production were challenged and expectations were opened for new futures, questioning a business-as-usual response. Farmers changed their behaviour, beliefs, and values during the process. For the farmer, in many ways, the journey followed a 'stretch-and-transform' pattern.

Due to landscape changes, it had become clear that the existing regime was clearly no longer fit for purpose and regime actors were willing to reorient their beliefs and behaviours following a shock fall in prices. New national and international networks emerged among farmers and supporting institutions. This led to a process of 'niche expansion'. Farmers circulated their ideas and experiences, building new platforms. They replicated experiments that could be institutionalised through international certification schemes. Although the traditional coffee 'regime opened' for change, many farmers had to unlearn existing practices and change their perception of landscape developments. While regime actors invested in the specialty niche, this did not replace the dominant regime. Currently, after 15-20 years of development, specialty and commodity coffee coexist, with the latter serving other markets. The case is characterised by bottom-up actions by farmers, but lacked major policy involvement and engagement with STI policy actors to support the new specialised coffee niche.

The two cases illustrate very different context and application of TOs. Whereas in the context of Finland, TOs involved coordinated government activities and collaborative networks, the Colombian case is more about bottom-up and market-driven niche building and mainstreaming process, combined with actors working in different scales, locally and internationally in the opening up and unlocking regime process.

5. Lessons from cases for transformative innovation policy

Both cases deliver clear lessons for TIP and the use of TOs. We summarise these lessons in the following five points.

First, the cases confirm our proposed starting point on TIP: transformation is ongoing, even in cases where innovation policymaking is absent or connects only later to the process. Innovation policy and STI actors should actively engage with such ongoing transformation processes, and innovation policy should be designed, implemented, and evaluated from this perspective (cf. Kuhlmann and Rip 2018). A focus on TOs can help to make such policies more transformative.

Second, TOs place explicit attention on (i.e. make visible) the processes required by transformation and enable STI actors to actively work with transformation. Missing outcomes can be identified and addressed. When TOs are used in designing, implementing, and evaluating STI projects, programmes, and policies, we expect actors to deliberate which outcomes they want to prioritise and when. This is a reflexive process that requires actors to collectively reflect on their own actions and possible and desired consequences ( Weber and Rohracher 2012). In this process, STI actors need to realise that these outcomes do not result from one or two policy interventions. As our case studies clearly show, they emerge from a complex set of actions unfolding over longer periods. Yet they may help STI actors to stay focussed on a systematic approach, building on an understanding that they may have to coordinate with other policy actors to realise outcomes. This coordination may be partial and selective, but the overall coordination is elusive and may also lead to a fit-and-conform pattern.

Third, the engagement with outcomes is not only about developing specific outcomes but also about stretching them. For example, learning may be deep, but perhaps it can be made deeper. Or networks can be broadened by making them more inclusive. To assess whether and how this is true, STI agents should engage in a reflexive deliberation process with all actors improving the quality of the outcomes.

Fourth, the TOs proposed here emphasise the importance of adding mechanisms to innovation policy that address the opening and unlocking of socio-technical regimes. This resonates with earlier propositions for innovation policy to consider also destabilising or disruptive effects alongside niche building and expansion ( Kivimaa and Kern 2016). Both cases provide insights into the relationship between regime destabilisation and experimentation. For example, in the MaaS case the Ministry for Transport and Communications developed into an STI actor, also engaging with the outcomes associated with regime unlocking. The specific circumstance in which regime destabilisation happens is, however, unpredictable, unforeseen, and often triggered by endogenous or exogenous crises that escape the authority of any actor. Yet, the willingness of STI actors to engage in those circumstances by framing changes as windows of opportunity and using them to create policies for regime openings is important.

Fifth and finally, the ways in which TOs can be achieved are highly context specific. Both cases presented are heavily embedded in their local, regional, and national socio-economic and political settings. For instance, in the context of Colombia, shielding was provided by the agency of local coffee producers who were included in a global value chain and were acting across multiple scales. In contrast, experimentation with MaaS was a national-policy-led process that fitted the policy agenda, which had emerged in Finland after the future of Nokia had deteriorated. Finland needed to look for other use of its ICT capabilities.

6. Conclusion

In the face of persistent social and ecological challenges, new approaches to STI policy are necessary. Globally, STI and other agents of change are already experimenting with challenge-led innovation policies, which are ambitious in achieving SDGs, yet lack appropriate implementation and evaluation processes in order to mitigate the issues of coordination, lack of reflexivity, and inclusion. The TIP lens offers a critical entry point for guiding the operations of STI and other change agents towards more transformative results.

Sustainability transitions literature, on which the theorisation of TIP is based, offers a wealth of knowledge about systemic transformation and transition dynamics. Our framework offers a new synthesis in a way that is accessible to policy practitioners. The framework of twelve TOs operationalises key insights from that literature to guide the practices of STI agents working towards enabling transformations. The outcomes are categorised across three spatially bounded macro-processes that can facilitate transformations: (1) building and nurturing niches, (2) expanding and mainstreaming niches, and (3) opening up and unlocking regimes. Within the process of building and nurturing niches, shielding, learning, networking, and navigating expectations are the TOs. For expanding and mainstreaming niches, upscaling, replicating, circulating, and institutionalising are the outcomes. The final four TOs within opening and unlocking regimes are de-aligning and destabilising, unlearning and deep learning, strengthening regime-niche interactions, and changing perceptions of landscape pressures.

These outcomes can be achieved through EPEs that foster continuous monitoring, evaluation, and reflexivity in the conduct of actors for transformative change. In this way, TOs should be used as a reflexive action framework, rather than a prescriptive step-by-step guide of how to achieve transformations.

The application of the TOs framework to reinterpret two case studies-MaaS in Finland and specialty coffee in Colombia-confirmed that, to transform systems, STI agencies need to attend to opening up for more radical transformations 'within' the regimes, instead of just initiating new niche projects and hoping they would scale. Our results suggest that these activities are also experimental and require specific provisions not easily attainable through conventional policy. This is a significant departure from both traditional transitions theories and innovation policy assumptions that experiments are primarily relevant for novelty creation in building niches. Here, we advocate for an explicit experimental culture that recognises and engages the various societal experiments within and beyond government, which leverages specific forms of evaluation to make the outcomes of policy practices to be more transformative.

Practically, which sub-set of TOs to prioritise with a given policy engagement depends on the status of the unfolding transformations. Given their complexity, we assume that it may be impossible to 'assess' this status objectively ex-ante. TOs, therefore, serve as a process-oriented heuristic with which to interrogate transformation processes through the co-creation process of TIPC in order to support and improve the transformational efforts of current and future TIPC members. In future research and policy actions, it would be important to identify and test which TOs are relevant in a particular system and in particular context, how to improve the quality of the outcomes, and how to stretch existing actions to achieve more TOs.

Funding

The Transformative Innovation Policy Consortium (TIPC) provided funding for this paper. In addition, P.K. acknowledges funding from the Academy of Finland (decision number 322667) for her contribution to the paper.

Conflict of interest. There are no conflicts of interest.

Acknowledgements

We would like to thank the TIP Consortium, MOTION, and Deep transitions teams for their continuous support for this research. We would like to mention Carla Alvial Palavicino, Paulina Terrazas, Christoph Brodnik, Oscar Romero Goyeneche, Matthias Weber, Alexandra Boni, Jordi Molas-Gallart, and Ed Steinmueller for their contributions towards earlier work in conceptualising the theory and methods presented in this paper. We thank Geraldine Bloomfield and Jenny Witte for their work on the graphics and communications on this framework. We thank all stakeholders involved in the workshop and interviews carried out for the case studies. We thank Ruth Buckley-Salmon for her help with the reference list and proofreading. We extend our gratitude to the two anonymous reviewers for the comments that immensely helped in improving the paper.

References

This is an Open Access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution-NonCommercial License ( https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/), which permits non-commercial re-use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited. For commercial re-use, please contact journals.permissions@oup.com

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Transformative outcomes: assessing and reorienting experimentation with transformative innovation policy

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Abstract. The impending climate emergency, the Paris agreement and Sustainable Development Goals demand significant transformations in economies and societ

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Descripción del valor agregado de la innovación pública para diversos stakeholders

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Cambio e innovación centrados en el ser humano

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Cambio e innovación centrados en el ser humano

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La planificación de escenarios constituye una herramienta eficaz para involucrar a los actores clave en el proceso de toma de decisiones. Al integrarlos en este ejercicio, se garantiza la consideración de diferentes perspectivas y se favorece la comprensión de las posibles implicaciones de las decisiones. Esto permite alinear esfuerzos hacia un objetivo común y asegurar que las decisiones se adopten considerando el interés general de la organización.

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GUEST POST from Art Inteligencia
Scenario planning is an important tool for futures research, allowing organizations to make informed decisions about their future strategies. Scenario planning is a process of developing alternative "what if" stories about how the future may unfold, based on a variety of factors. By exploring different possible outcomes, organizations can develop a better understanding of their future environment and position themselves to take advantage of opportunities and mitigate risks. In this article, we'll explore the benefits of using scenario planning in futures research and the different techniques organizations can use to develop effective scenarios.

The primary benefit of using scenario planning in futures research is that it allows organizations to identify and prepare for a range of potential outcomes. By considering different possible scenarios, organizations can assess the implications of their decisions and develop contingency plans to ensure they are prepared for a variety of different futures. Scenario planning also helps organizations to consider the future in a more holistic manner, allowing them to identify and prepare for potential gaps, challenges, and risks that may arise in different scenarios. As a result, organizations are better equipped to proactively manage potential risks and capitalize on opportunities as they arise.

Another benefit of using scenario planning in futures research is that it allows organizations to develop a shared understanding of the future and a common language for discussing it. By developing scenarios together, organizations can ensure that everyone is on the same page and that all team members are aware of the potential outcomes of their decisions. This helps to ensure that everyone is working towards the same goal and that all decisions are made with the organization's long-term objectives in mind.

Finally, scenario planning is a great way to engage stakeholders in the decision-making process. By involving stakeholders in the scenario planning process, organizations can ensure that they are considering the perspectives of all parties and that all stakeholders are aware of the potential implications of their decisions. This helps to ensure that all stakeholders are working towards the same goal and that any decisions are made with the organization's best interests in mind.

When it comes to developing effective scenarios, there are a few different techniques that organizations can use:

1. The Delphi Method

The most common technique is the Delphi method, which involves a series of structured interviews with experts in the field. Through these interviews, organizations can gather a range of perspectives on potential future scenarios, allowing them to develop a more comprehensive understanding of the potential outcomes of their decisions.

Here are five (5) key benefits of using the Delphi Method:

1. Promotes collaboration: The Delphi Method encourages collaboration and participation from a wide range of stakeholders, allowing for a comprehensive discussion on the topic at hand.

2. Generates a range of forecasts: The Delphi Method offers a range of possible scenarios and forecasts, allowing for a more comprehensive overview of the potential future.

3. Can be used to generate scenarios: The Delphi Method can be used to generate a variety of scenarios, allowing for a more complete understanding of the potential future.

4. Fosters consensus: The Delphi Method encourages consensus building on the issue at hand, allowing stakeholders to reach a common understanding on the topic.

5. Is easy to use: The Delphi Method is relatively simple to use and does not require extensive preparation or resources.

2. SWOT Analysis

Organizations can also use the SWOT analysis technique, which involves analyzing the Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats associated with different potential scenarios. This helps organizations to identify potential risks and opportunities associated with different scenarios and to develop more effective strategies for dealing with them.

Here are eight (8) benefits of using SWOT:

1. It allows organizations to identify and analyze both internal and external factors that may affect their goals.

2. It helps organizations to identify potential opportunities and threats in their environment.

3. It enables organizations to develop strategies to capitalize on strengths and mitigate weaknesses.

4. It facilitates collaborative decision-making by involving different stakeholders in the process.

5. It encourages creative thinking and helps organizations to make decisions based on facts rather than assumptions.

6. It provides an organized structure for identifying and assessing a variety of scenarios.

7. It helps to build a shared understanding of current and future business conditions.

8. It provides a framework for tracking progress and making adjustments as needed.

3. Additional Techniques Useful for Scenario Planning

The Delphi Method and SWOT Analysis aren't the only techniques useful in scenario planning.

Here are five (5) other techniques you can incorporate:

1. Brainstorming: Involves generating ideas and concepts in an open and creative atmosphere.

2. Morphological Analysis: Involves breaking down a problem into its component parts and then exploring all the possible combinations and permutations of those parts.

3. Scenario Matrix: Involves creating a matrix that divides up possible scenarios into groups based on their relative likelihood and impact.

4. Simulation: Involves creating a model of the system and running it through to explore different scenarios.

5. Trend Analysis: Involves analyzing historical data to identify potential future trends.

Conclusion

Scenario planning is an invaluable tool for futures research, allowing organizations to make informed decisions about their future strategies. By exploring different potential scenarios, organizations can develop a shared understanding of the future and a common language for discussing it. They can also identify potential gaps, challenges, and risks that may arise in different scenarios and develop contingency plans to ensure they are prepared for a variety of different futures. Organizations can use the Delphi method or SWOT analysis techniques to develop effective scenarios and involve stakeholders in the decision-making process to ensure that all decisions are made with the organization's best interests in mind.

Bottom line: Futurology and future studies are not fortune telling. Skilled futurologists and futurists use a scientific approach to create their deliverables, but a methodology and tools like those in FutureHacking ™ can empower anyone to engage in futurology themselves.

Image credit: Pexels
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Exploring the Benefits of Using Scenario Planning in Futures Research

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Braden Kelley is a popular innovation keynote speaker creating workshops, masterclasses, webinars, tools, and training for organizations on innovation, design thinking and change management.

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This video is from the PDIA toolkit. To learn more about Building State Capability, visit bsc.hks.harvard.edu.

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In development, external best practice is almost always used as a solution. In reality, however, finding solutions to tough problems is not so simple. In this video, Matt Andrews, illustrates that if you crawl the design space, you might end up with a hybrid solution that is possible and also works in your context. You do not have to limit yourself to one or two options only.

This video is from the PDIA toolkit. To learn more about Building State Capability, visit bsc.hks.harvard.edu.

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Desarrollo del liderazgo del sector público

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Este documento presenta una colaboración entre el INAP y el CIDE orientada a reflexionar sobre la innovación en el sector público, combinando tendencias internacionales y experiencias mexicanas. Reúne análisis teóricos y estudios de caso que abordan la innovación como un proceso integral, vinculado a la mejora de la gestión pública, la participación ciudadana y la calidad de los servicios. Destaca el papel de los premios y reconocimientos como incentivos para fomentar la creatividad institucional, y subraya la importancia de la formación y la implementación efectiva para consolidar una administración pública moderna y comprometida con el bienestar social.

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