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Chiavenato (2000) arguye que el clima organizacional puede ser definido como las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o experimentadas por los miembros de la organización y que además tienen influencia directa en los comportamientos de los empleados.

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Clima Organizacional y su Diagnóstico: Una aproximación Conceptual

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The organizational climate is now a key factor in business development, and thorough study, diagnosis and improvement directly affects the so-called spirit of the organization.

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El clima organizacional de acuerdo con Méndez (2006) ocupa un lugar destacado en la gestión de las personas y en los últimos años ha tomado un role protagónico como objeto de estudio en organizaciones de diferentes sectores y tamaños que buscan identificarlo y utilizan para su medición las técnicas, el análisis y la interpretación de metodologías particulares que realizan consultores del área de gestión humana o desarrollo organizacional de la empresa

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según Robbins (2004) es el campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficiencia de las organizaciones.
Chiavenato (2009) definieron el comportamiento organizacional como el estudio de las personas y los grupos que actúan en las organizaciones, mostrando la interacción entre las personas y las organizaciones.
se puede decir que todas las organizaciones poseen características tales como los objetivos que persiguen, el contexto o medio ambiente en el que se desenvuelven, la división del trabajo al contar con distintos puestos de trabajo, realización de actividades continuas en función del cumplimiento de metas, entre otras.Villanueva Silvia, G., García Oliver, M. F., & Hernández Cruz, L. M. (2017)

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Villanueva Silvia, G., García Oliver, M. F., & Hernández Cruz, L. M. (2017). La importancia del clima organizacional, en la productividad de las empresas. TEPEXI Boletín Científico De La Escuela Superior Tepeji Del Río, 4(8). https://doi.org/10.29057/estr.v4i8.2380

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Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

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La importancia del clima organizacional, en la productividad de las empresas

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Villanueva Silvia, G., García Oliver, M. F., & Hernández Cruz, L. M. (2017). La importancia del clima organizacional, en la productividad de las empresas. TEPEXI Boletín Científico De La Escuela Superior Tepeji Del Río, 4(8). https://doi.org/10.29057/estr.v4i8.2380

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Entre los componentes y situaciones que pueden ocasionar problemas internos en las relaciones entre las personas y colaborades de las organizaciones, se presentan casos en donde generan acciones que pueden perjudicar de manera constante el clima laboral; entre las variables que podemos mencionar están.
Situaciones de capacitación e inducción, aunque son micro procesos de la gestión del talento humano, del reconocimiento del entorno se puede presentar que la persona no acople adecuadamente al dinamismo de la empresa y estas acciones interrupciones de sus compañeros y molestias por parte de los jefes inmediatos, por ellos se
puesta a mejorar el conocimiento y el compañerismo entre los empleados.
Otra variable es el componente de satisfacción y remuneración se tienen en cuenta ambos factores para hacer aclaración ya que ser remunerado no es un componente completo del momento de satisfacción, pues esta palabra es mucho más compleja y debe ser
reconocida mediante muchas más variables que podemos encontrar al momento de estar en la organización, pueden ser actividades de funciones, relaciones con los compañeros de trabajo, relación con el jefe, mejoramiento de la oferta de
formaciones laborales, entre otras.
Las variables tiene que ver con la posición de su nivel socioeconómico, esta es una variable que no se mide del todo y que  es muy poco tenida en cuenta para
los procesos de estudio del clima organizacional.
estas variaciones son tanto personales como internas de la empresa y en el contexto externo ya que siempre están inmersas en el comportamiento humano.

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ARTICULOS

El clima laboral y su medida

Nicolás Seisdedos

Resumen Palabras clave: Summary Key words: Introducción El clima como constructo
Estudios, instrumentos y variables
El WES como medida del clima laboral Aplicación y muestra experimental Análisis y resultados Interpretación
Dimensiones generales del clima
Bibliografía

Resumen

El presente artículo hace una revisión de los conceptos y constructos implicados en la medida y significación del clima laboral y su relación con las actitudes (puesto que el clima es, en sí mismo, una actitud perceptiva de la atmósfera personal e institucional), con las conductas (entre las cuales está el rendimiento), y con la satisfacción que expresa el sujeto.

En el estudio de la versión española del WES hemos empleado una muestra de 534 profesionales de 61 empresas de diferentes características; además de considerar la muestra general de empleados, se ha utilizado también la matriz de puntuaciones promedio de las 61 empresas en las diez variables, así como las distintas submuestras resultantes de clasificar a los sujetos por tres criterios a él mismo (edad, sexo y profesión) y a la empresa donde trabaja (tamaño, tipo y sector de ésta).

En nuestro resumen y los supuestos básicos y resultados del WES parecen discriminativos del constructo de clima laboral, y pueden resultar útiles en el estudio y control de esos factores ambientales que faciliten el bienestar y productividad de los profesionales.

Palabras clave:

- Clima organizacional

- Evaluación del clima

Summary

The present paper reviews the concepts and constructs around the meaning and assessment of work climate, as well as their implications in attitudes (because this perceived climate is itself an attitude towards other working mates and the organization), in behavior (not only the productive achievement), and in the wellbeing showed by each member within the labor unit.

The normative Spanish data have been collected for 534 employees from 61 different work settings. In our analyses, the departure point has been not only the ten raw scores of the employees and the ten averages gained by different settings, but also the results of thirteen subgroups when the general sample were classified by the following criteria: sex, age and professional level of the subjects, and type, size and area of the enterprise where tehy work.

Our main conclusion is that the rationale and results of the Moos's Scale (WES) seem to discriminate the labor climate construct, and that they may be usefull for the study and control of those environmental (ecological) factors that facilitate the wellfare and productivity of the employees.

Key words:

- Organizational climate

- Climate assessment

Introducción

La medida de este constructo responde al creciente interés que en los últimos años se está despertando por la psicología ambiental.

Cuando se estudian las relaciones y vinculaciones entre las dimensiones propias de las organizaciones y las actitudes/conductas/reacciones del individuo dentro del mundo laboral, se hacen intervenir muy diversas y complejas variables.

En el esquema propuesto por James y Jones (1974) aparecen componentes pertenecientes al contexto, a la estructura, al proceso, al medio ambiente y a los valores/normas del sistema; sin embargo, no resulta fácil determinar el significado/influencia de cada uno de ellos sobre las actitudes individuales, sobre la satisfacción en el trabajo, sobre la experiencia y sobre la conducta y reacciones de todos los miembros que conforman una unidad de trabajo (la empresa o una sección de la misma). Todos los componentes parecen tener influencia, aunque ésta se operativiza de manera muy diferente; así, por ejemplo, en ocasiones se globaliza la entidad personal y no se hacen intervenir las diferencias individuales.

Por otra parte, se puede llegar a afirmar que en la situación laboral el sujeto busca siempre autonomía, reconocimiento y afirmación de sí mismo (sus aptitudes, voliciones y modo de ser); sin embargo, como la entidad no está organizada para dar satisfacción a las necesidades personales de un individuo determinado, surge el conflicto entre ambos.

Los citados autores (James y Jones, 1974) apuntan un modelo integrador y funcional de la organización formal y hacen intervenir en él los siguientes componentes:

a) La situación, externa e interna de la organización (y en la segunda se encuadra el "clima de la organización", con su contexto, medio ambiente, procesos y normas-valores).

b) Unas variables intervinientes, tales como el clima psicológico, el medio ambiente fisiológico percibido y las actitudes-motivaciones relacionadas con el trabajo (satisfacción expectativas, instrumentalidad, remuneración; etc.).

c) Las características individuales, tales como las capacidades, la personalidad, el estatus socioeconómico, etc.

d) La conducta laboral y el rendimiento.

A partir de un modelo como éste, el investigador puede intentar analizar las relaciones entre los distintos componentes y variables; por ejemplo, puede indagar sobre las conexiones entre la situación y la conducta laborales, o bien entre el medio ambiente fisiológico percibido y la personalidad del sujeto y su conducta laboral.

En cuanto al medio ambiente laboral, es posible definir distintas dimensiones de la percepción del mismo por parte del trabajador. Esta percepción individual y el estudio de sus componentes tiene cierta semejanza con la percepción y el análisis de las características personales de los individuos. El medio ambiente actúa de manera parecida a la de los miembros superiores de la organización: controla, reglamenta e impulsa el acatamiento de una serie de directrices; y se estructura como un "sistema de filtración o estructuración" perceptivo que llega al individuo. A todo esto que el individuo percibe se le denomina CLIMA.

La importancia del estudio de este constructo viene dada por la influencia que tiene en la conducta, reacciones, sentimientos y valoraciones, del individuo en el lugar de trabajo.

El clima como constructo

En la línea de la teoría cognitiva, Winert (1981) apunta la existencia de los siguientes factores influyentes en el clima:

a) La manera con que el individuo percibe su medio ambiente laboral.

b) La valencia que él atribuye a determinados resultados esperables de su esfuerzo personal.

é) Las instrumentalidades que conoce en relación con dichos resultados.

d) Las expectativas que pone en su labor, lo cual, a su vez, influye en su conducta y actitudes laborales.

Algunas de estas dimensiones han sido estudiadas por varios autores: Pelz y Andrews (1966) en laboratorios de investigación industrial, Meyer (1968) en empresas de gestión, Schneider y Bartlett (1968, 1970) en agencias o compañías de seguros, Friedlander y Margulies (1969) en la industria electrónica, Gerson y Aderman (1970) en empresas de transportes y George y Bishop (1971) en instituciones escolares. Pero han llegado a conclusiones muy contradictorias, tal vez por que se ha empleado una diferente definición del constructo (el clima), o por los métodos o enfoques de la medición, o bien porque en unas ocasiones dicho constructo era una variable dependiente y en otras una variable interviniente. El citado autor, Weinert (1981), señala tres escuelas distintas en su concepción del clima; en ellas éste se considera:

a) Como un conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices objetivos de dichas características. En esta línea están los trabajos de Forehand y Gilmer (1965) y, de Litwin y Stringer (1966, 1968).

b) Como una serie de variables perceptivas o atributos cualitativos de la organización. Estos se deducen de las relaciones entre sus miembros, y los elementos críticos son las percepciones individuales que los sujetos tiene de la realidad laboral; dichas percepciones, a su vez, influyen en la conducta y actitudes de los individuos de la organización. Aquí se incluyen los trabajos de Campbell et al. (1970), Guion (1971) y Pritchard y Karasick (1973).

c) Como un conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo perciben otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización.

Resumiendo los aspectos comunes de los tres enfoques, el clima laboral puede entenderse como una cualidad interna relativamente perdurable de la organización, resultado de la conducta y normativas de sus miembros, que es percibida por éstos y hace a la entidad diferente de otras. Así, pues, es un conjunto de percepciones, de tipo descriptivo y no evaluativo, referido a la totalidad o partes de la organización y que influye en la conducta y actitudes de los miembros.

Naylor (1979) intenta integrar los distintos enfoques considerándolos como partes de un único proceso de desarrollo: el individuo percibe las características objetivas de la organización, las criba con sus atributos subjetivos (actitudes y personalidad) y elabora su constructo psicológico (globalizado y personalizado) del clima laboral. En este caso se da una interacción entre las características percibidas de la organización y las características personales del que percibe.

Estudios, instrumentos y variables

Para medir este constructo se han ideado cuestionarios que se apoyan en el fenómeno de la percepción, aunque incluyen o se refieren a aspectos de naturaleza objetiva (tales como los de Campbell et al., 1970; Halpin y Croft, 1963; Kahn et al., 1964; Likert, 1967; Schneider y Bartlett, 1968 y Taylor y Bowers, 1972), y en buena medida están influidos por la tipología de Leavitt (1965): persona, estructura, funciones y tecnología.

En general, en esta instrumentación se habla de cinco componentes del clima: Autonomía individual, Sistema general de recompensa/retribución, Atención/apoyo/interés/calor de los superiores y Cooperación/capacidad para resolver conflictos, con una escala tipo Likert de cinco puntos de ocurrencia del contenido de cada elemento.

En el instrumento de Pritchard y Karasick (1973) se alude a once dimensiones del clima: Autonomía, Conflicto, Relaciones sociales, Estructura, Calidad de recompensa/retribución, Relaciones rendimiento/ retribución, Motivación, Polarización del estatus (acentuación de los límites intermiembros), Flexibilidad/innovación y Apoyo mutuo e interés recíproco de los miembros.

Específicamente, algunos de los autores citados (Campbell y Beaty, 1971; Friedlander y Margulies, 1969; Payne y Pheysey, 1971; y Schneider y Bartlett, 1968, 1970), han estudiado otras dimensiones y escalas que aluden principalmente a estructuras específicas o parciales de una organización.

En algunas investigaciones se ha estudiado la influencia de determinadas variables del clima en el rendimiento, y, en general, se ha llegado a señalar que el rendimiento depende de: el estilo de dirección, la normativa de la organización, la libertad de decisión para innovar, la confirmación/apoyo dado y la percepción del individuo del interés principal de la organización (basculando entre los costes/producción y las personas).

En otras se señala una conexión clima-satisfacción en sólo algunos aspectos de la organización, o que dicha conexión está moderada por determinados "valores laborales" (Friedlander y Margulies, 1969; Ivancevich y Lyon, 1972) o por la "posición- del sujeto dentro de la entidad (Schneider y Snyder, 1975).

Finalmente, en ocasiones se hace intervenir el clima como variable dependiente (puesto que depende de la estructura y podría modificarse mediante programas de entrenamiento y formación: Cawsy, 1973; Dieterly y Schneider, 1974; George y Bishop, 1971; Payne y Pheysey, 1971; Schneider y Barlett, 1970; y Schneider y Hall, 1972), y se observan variaciones de clima de unas organizaciones a otras. En otras, se ha analizado la diferenciación por alguna variables estructural, como la influencia de la burocratización sobre la percepción del clima o la importancia de la libertad de decisión ( ¹).

(1) En el estudio de las muestras españolas, una de las submuestras, la de Servicios. podría ir en la línea de la burocratización , y la de los Técnicos/Jefes, en la de una mayor libertad de decisión.

Entre los autores citados se ha señalado la conveniencia de diferenciar entre el clima como concepto "descriptivo" y la satisfacción" como concepto "evaluador"; el primero podría considerarse una cantidad y el segundo un grado; si en una investigación ha ocurrido esto, la distinta conceptualización de las medidas ha podido reducir los índices de correlación a valores muy bajos o nulos. Así mismo, se ha señalado como importante investigar las diferencias (variabilidad) en la evaluación de una misma organización, y en la interpretación de las mismas podrían intervenir:

a) las diferencias interindividuales (v. gr., de personalidad),

b) la precisión de la medida, y

e) la misma organización en la que está inmerso el sujeto evaluador.

Así mismo, se ha señalado la sugerencia de complementar las medidas obtenidas con instrumentos como los citados, con distintas metodologías (subjetivas e individuales, y objetivas y situacionales), para obviar las diferencias interindividuales.

El WES como medida del clima laboral

Dentro de este enfoque general de modelos, escuelas, instrumentos y sugerencias, podemos encuadrar el instrumento que hemos utilizado en nuestros análisis con sujetos y empresas españolas, el WES de R. Moos (1974), el "Work Environment Scale" o Escala de Clima Social en el Trabajo.

El WES, de R.H. Moos en colaboración de P.M. Insel, nace en 1974 junto a otras escalas de clima social desarrolladas en el Laboratorio de Ecología Social de la Universidad de Stanford. Las bases teóricas fundamentales se encuentran en la obra de Moos(1974a), y sus resultados (en algunos ambientes específicos: hospitales, centros de rehabilitación, etc.) en el mismo autor (1974). En su intento de concretar la aplicabilidad del instrumento, Moos y colaboradores han desarrollado escalas de clima social específicas para distintos ambientes:

- CES ("Classroom Environment Scales") para centros escolares.

- FES ("Family Environment Scale"), en ambientes familiares,

- WES, ya citado, en ambientes laborales,

- CIES ("Correctional Institutions Environment Scale"), en instituciones penitenciarias,

- GES ("Group Environment Scale"),

- WAS ("Ward Atmosphere Scale")

- COPES ("Community Oriented Program Environment Scale"), y

- URES ("University Residence Environment Scale").

Las cuatro primeras escalas tienen ya una versión española y están editadas por TEA Ediciones (1984); se han realizado con ellas suficientes análisis (sobre todo en el caso de CES, cuya primera versión fue realizada por Benjamín Sierra y Rocío Fernández Ballesteros), y estas páginas van a presentar algunos de los llevados a cabo con el, WES, en ambientes laborales.

El WES evalúa el clima social en todo tipo de unidades/centros de trabajo, y focaliza su atención, medida y descripción en las relaciones interpersonales de los empleados y directivos, en las directrices de desarrollo personal que promueve la organización laboral y en la estructura organizativa básica del centro de trabajo.

En una primera fase se emplearon varios métodos para obtener una comprensión realista de los distintos ambientes sociales del grupo de trabajo para, con este soparte, elaborar un amplio conjunto inicial de elementos descriptivos y discriminativos de los mismos. Se entrevistaron a muchos trabajadores para que describieran sus tareas y se implicó a varias personas para que redactaran elementos específicos. Incluyendo también algunos otros tomados de otras escalas de Moos, se llegó a una primera Forma A del WES con 200 elementos y en su redacción se tuvo en cuenta la forma específica con que se presenta el estímulo o reactivo ambiental. Cada cuestión tenía que identificar una característica del ambiente, que manifestase un estímulo hacia, por ejemplo, la Cohesión entre los compañeros, o hacia la Presión en la situación laboral. "La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto" es un elemento para identificar la Cohesión aludida, mientras que "Aquí parece que las cosas siempre son urgentes" ejemplifica un elemento de Presión.

A partir de unas primeras aplicaciones y análisis experimentales, el instrumento se redujo a una Forma B con 138 cuestiones que, a su vez, fue aplicada experimentalmente a 624 sujetos de 44 grupos de trabajo de diferentes ambientes laborales (de la industria, administración, servicios, etc.). Una nueva serie de análisis redujo el instrumento a 90 elementos, la Forma R (de ambiente real), que intentan apreciar diez subescalas; en estos análisis se procuró que:

a) los índices de atracción de las dos alternativas, V-F (verdadero-falso), fueran muy semejantes en la muestra general,

b) las intercorrelaciones de un elemento fueran mayores con los de su misma escala,

e) en cada subescala debería haber igual número de elementos que puntuase en V y en F, para evitar el halo de aquiescencia,

d) las subescalas deberían tener intercorrelaciones de tipo medio o bajo, y

e) cada elemento (y, consecuentemente, cada escala) debería discriminar bien entre ambientes laborales cirterialmente diferentes.

En los análisis y selección originales del WES se alcanzaron satisfactoriamente estas metas, y en la versión española se ha intentado reflejar el contenido de cada uno de los 90 elementos (aunque hemos observado índices de correlación intersubescalas de tipo medio alto).

Esta escala WES está formada por diez subescalas que evalúan tres dimensiones fundamentales del clima:

- Relaciones,

- Autorrealización, y

- Estabilidad/Cambio.

RELACIONES es una dimensión integrada por las subescalas Implicación, Cohesión y Apoyo, que evalúan el grado en que los empleados están interesados y comprometidos en su trabajo y el grado en que la dirección apoya a los empleados y les anima a apoyarse unos a otros.

La AUTORREALIZACION u orientación hacia unos objetivos se aprecia por medio de las subescalas Autonomía, Organización y Presión, que evalúan el grado en que se estimula a los empleados a ser autosuficientes y a tomar sus propias decisiones la importancia que se da a la buena planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el grado en que la presión en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente laboral.

ESTABILIDAD/CAMBIO es la dimensión apreciada por las subescalas Claridad, Control, Innovación y Comodidad; estas subescalas evalúan el grado en que los empleados conocen lo que se espera de su tarea diaria y cómo se les explican las normas y planes de trabajo; el grado en que la dirección utiliza las normas y la presión para controlar a los empleados; la importancia que se da a la variedad, al cambio y a las nuevas propuestas y, por último, el grado en que el entorno físico contribuye a crear un ambiente de trabajo agradable.

La descripción resumida de las diez subescalas es la siguiente:

1 . Implicación (IM): grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entregan a ella.

2. Cohesión (CO): grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables con los compañeros.

3. Apoyo (AP): grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un buen clima social.

4. Autonomía (AU): grado en que anima a los empleados a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias.

S. Organización (011): grado en que se subraya una buena planificación, eficiencia y terminación de la tarea.

6. Presión (PR): grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente laboral.

7. Claridad (CL): grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias, y se explican las reglas y planes para el trabajo.

8. Control (CN): grado en que los jefes utilizan las reglas y presiones para tener controlados a los empleados.

9. Innovación (IN): grado en que se enfatiza la variedad, el cambio y los nuevos enfoques.

10. Comodidad (CF): grado en que el ambiente físico contribuye a crear un ambiente laboral agradable.

Aplicación y muestra experimental

El material para la aplicación es muy simple: un ejemplar del WES con los elementos y una Hoja de respuestas. Siguiendo las normas del Manual, la aplicación es muy sencilla y viene a durar unos veinte minutos. Se puede hacer de forma individual o colectiva, y el examinador puede prescindir de todos o parte de los datos solicitados en la cabecera de la Hoja, según el motivo de su evaluación. De hecho, cuando el interés básico consiste en conocer el clima de una unidad laboral, el anonimato (en todos o parte de los datos de identificación) puede añadir objetividad y fiabilidad a la información recogida. En las aplicaciones experimentales españolas se sugería este anonimato y sólo se pedían algunos datos clasificatorios (edad, sexo, profesión).

La muestra española, de tipo incidental, aprovechó la colaboración de muy diferentes lugares de trabajo; se contactaron e hicieron aplicaciones voluntarias en 61 centros, sobre un total de 534 sujetos. Por término medio se recogieron las respuestas de 8 a 9 trabajadores por centro, y la totalidad de la muestra, clasificada univariadamente en términos de porcentajes y criterios es la siguiente:

a) Tamaño de la empresa:

24% pequeño, 35% mediano y 40% grande

b) Tipo de la empresa:

55% privado y 44% público

c) Sector de la empresa:

19% industria, 11% comercio y 69% servicios

d) Sexo del sujeto:

55% varón y 46% mujer

e) Profesión del sujeto:

8% botones/subalterno, 66% empleados y 19% técnicos/jefes.

En cuanto a la edad tenía una media de 31,21 años y una desviación típica de 6,49 años.

Como cada una de las subescalas tiene 9 elementos que reciben un punto si la respuesta del sujeto va en la dirección indicada por la plantilla de corrección, la puntuación directa varía de 0 a 9. Por tanto, los promedios más discriminativos deberían situarse alrededor del valor 4,50.

En la tabla 1 se especifica, en forma bivariada, la descripción univariada que presentan los párrafos anteriores. En forma de porcentaje, puede verse la distribución de la muestra general atendiendo al tamaño/sector de la empresa, al sexo/profesión del empleado, al tamaño de la empresa y sexo del empleado, y al sector de la empresa y sexo del empleado.

Las distribuciones de los sujetos dentro de las distintas casillas de la tabla 1 son irregulares (y era esperable, porque en la recogida no se intentó la representatividad ni la equiponderación de los tamaños de las submuestras). A toda la muestra se le aplicó la plantilla de corrección sugerida por Moos y colaboradores y se obtuvieron las puntuaciones directas en las diez subescalas

Análisis y resultados

En un primer momento se obtuvo la media de los sujetos de cada empresa (N = 61) en las diez variables y se calcularon los estadísticos básicos (X = media aritmética y S x = desviación típica) correspondientes a los 61 promedios; su distribución fue utilizada para construir los baremos (en puntuaciones típicas S de media 50 y desviación 10) que en el Manual aparecen bajo el epígrafe "Empresa" utilizables cuando se analicen los promedios obtenidos en un grupo como un conjunto.

A continuación se realizó el proceso indicado en el párrafo anterior con los 534 sujetos, tomando como unidad de análisis el sujeto mismo, y sus haremos aparecen bajo el epígrafo "Empleados".

En ambas muestras, de empresas y de empleados, se obtuvieron los índices de intercorrelación de las diez variables, y sus resultados se recogen en la tabla 2, con los estadísticos básicos en la base. Las correlaciones en milésimas, sin cero y coma decimales, aparecen en el cuerpo de la tabla: la mitad superior derecha, por encima de la diagonal, se refiere a los empleados, y la mitad inferior izquierda, por debajo de la diagonal, a las empresas.

El hecho de qué la homogeneidad de la empresas (variabilidad S x menor) sea mayor se debe a que se están utilizando promedios para el cálculo de las medias, mientras que en los empleados se han utilizado las mismas puntuaciones directas, independientemente de que en el tratamiento de las empresas se diluyen más las diferencias individuales que presentan los empleados.

Por otra parte, es destacable las elevadas correlaciones entre las variables en la muestra de empresas, que parecen apuntar, más que en la muestra de empleados, a un factor general de clima laboral, y también el hecho de que en ambas muestras tanto PR (Presión) como CN (Control) se relacionen sistemáticamente de forma negativa con todas las demás variables; parece aflorar la idea de que hay aspectos positivos y negativos en el constructo de clima laboral.

Las elevadas intercorrelaciones en la muestra de empresas no son debidas espúreamente a la variabilidad (sx), puesto que este índice es menor que en la muestra de empleados; más bien parece deberse a que en la muestra de empresas se han diluido parte de las diferencias interindividuales, que afloran en mayor medida cuando la unidad crítica de análisis es el empleado.

Esta muestra general de empleados (N = 534) se ha clasificado según los criterios descritos anteriormente (tamaño, tipo y sector de la empresa, así como sexo y profesión del empleado), y se han analizado las correspondientes muestras, que en las tablas 3 y 4 vienen identificadas por las letras A a M; en todas ellas la unidad de análisis es el empleado, y su especificación, con el número de casos por delante, es la siguiente:

A - 129 en empresas pequeñas

B - 186 en empresas medianas

C - 213 en empresas grandes

D - 293 en empresas privadas

E - 235 en empresas públicas

F - 104 en la industria

G - 58 en comercio

H - 366 en servicios

I - 288 varones J - 244 mujeres

K - 45 botones/subalternos

L - 355 empleados

M - 104 técnicos/jefes

En la tabla 3 se resumen los estadísticos básicos y en la tabla 4 los índices de correlación de cada subescala con las demás; es decir, en la tabla 4 y en cada columna está representada la mitad superior de una de las 13 muestras A a M.

El lector puede analizar (visualmente o mediante su mecanización) la rica información resumida en las tablas 3 y 4. Puede, por ejemplo, observar como se especifica diferencialmente la información presentada anteriormente en la tabla 2.

En cuanto a las medias presentadas en la tabla 3, hemos realizado un análisis diferencial con la "t" de Student entre todas las posibles comparaciones de las medias de cada subescala. Su exposición en la forma de una nueva tabla sobrecargaría este texto, y tal vez al lector le resulte más ilustrativo el contenido de la figura 1, en la que, además del perfil de la muestra general de empleados (para tenerla como punto de comparación), hemos dibujado los distintos perfiles diferenciales agrupados por cada criterio.

Tanto el criterio tipo de empresa como sexo del empleado no han resultado discriminativos en la medida del clima laboral; las pequeñas diferencias apuntan a que tienen mejor clima las empresas privadas y las mujeres, pero los índices no resultaban estadísticamente significativos. No ocurre lo mismo con los otros tres criterios; a modo de resumen, podría concluirse lo siguiente:

a) En las empresas medianas y pequeñas hay mejor clima que en las grandes: mejor puntuación en las subescalas positivas y puntuación más baja en las de tipo negativo (PR y CN).

b) En las empresas de comercio hay mejor clima; le siguen en importancia las empresas de la industria, y las que peor clima manifiestan son las del sector servicios; esto está más claro en las primeras subescalas, las que aluden a los aspectos más personales del clima: la Implicación, la Cohesión, el Apoyo y la Autonomía. c) La discriminación es bastante clara entre los niveles más bajos y más elevados de la profesión, sobre todo en los aspectos personales aludidos en el párrafo anterior: los técnicos y jefes perciben un clima mucho mejor y se hacen menos eco de los aspectos negativos de la Presión y el Control.

Hay aspectos del clima, como la Organización y el Clima, que no parecen resultar discriminativos de los criterios utilizados en nuestros análisis, tal vez porque aluden a aspectos menos personales y en la medida empleada por el WES se subrayan (por los mismos presupuestos teóricos de su construcción) las diferencias individuales. En la literatura que hemos consultado diversas investigaciones han señalado estos mismos criterios diferenciales que muestra la figura 1.

Comparando las distintas submuestras (A a M) con la general, en la tabla 5 presentamos simbólicamente una visión general del clima; un signo señala una significatividad del N.c. del 5%, dos un N.c. del 1% y tres un N.c. del 1% . De esta forma creemos que queda más claro lo indicado en los párrafos anteriores.

Interpretación

En el estudio realizado por Rodríguez López (1983) sobre 3.483 empleados de Telefónica (CTNE), se señala que, aunque la mayoría de los sujetos subraya la seguridad en el empleo y la pertenencia a una empresa sólida y de servicio público, entre los elementos más discriminativos y facilitadores de un buen clima de satisfacción están los referidos a las relaciones personales y trato en el lugar de trabajo, el tipo de éste y la forma en que se ejerce la autoridad, en la línea de lo que se ha observado con el WES.

El WES es una medida subjetiva del clima, pero en éste intervienen distintos componentes:

1) La inteligencia, personalidad y marcos de referencia del sujeto que contesta al instrumento con sus percepciones/sentimientos sobre el clima existente. Probablemente la variabilidad debida a estos componentes psicológicos está afectando a los datos y no hemos sido capaces de aislarla o controlarla. Es probable que parte de esta varianza se manifieste en las diferencias interprofesiones que señalan la figura 1 y la tabla 5.

2) las experiencias reales que ha tenido el sujeto dentro de la organización para recoger esas percepciones, que, naturalmente, deben ser distintas en las distintas empresas y niveles de la profesión.

3) el clima actualmente existente, cuya evaluación podría hacerse con medidas objetivas, tales como la observación de la conducta en la entidad (disputas, quejas, participación en actividades recreativas, frecuencias de contactos, etc.), o la recogida de datos estadísticos sobre medidas indirectas del clima (ausencias o retrasos en el trabajo, ambiente físico, etc.).

En realidad, muchas de las medidas objetivas son de tipo indirecto, independientes del mismo clima y de valor dudoso; tal vez sean factores/efectos debidos al clima, covariantes con otros factores y, por tanto, de difícil interpretación: por ejemplo, las ausencias y retrasos en el trabajo, más que con el clima, pueden estar relacionados con la satisfacción en el trabajo, y corno ésta puede ser una consecuencia del clima de ahí el que la relación entre retrasos y clima sea significativa. Por otra parte, hay rutinas laborales, procedimientos, estrategias, política de actuación y personal (pues cada miembro constituye parte del ambiente para otro miembro), cuyo conjunto es percibido por el individuo e interpretado como clima.

Aunque el clima puede estar relacionado con la satisfacción laboral, no hay que confundir ambos constructos. En la definición que da Ekwal (1985), en cierto modo relacionada con la de Payne (1976), se encuentra "un conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida de una organización"; cada miembro percibe el clima y lo describe a la luz de sus propias percepciones (y ésta es la base de un estudio como el presente), pero esto no equivale a decir que el clima esté constituido únicamente por las percepciones (se podría evaluar mediante un observador externo). El clima es una realidad de la organización, como lo es también la jerarquía de niveles o las normas que existen en el grupo; en realidad es una estructuración perceptiva y cognitiva de la situación que es común a la organización.

En la crítica de Guion (1973) se alude a la posible confusión entre los investigadores entre el atributo individual y el organizativo (y señala el caso de James y Jones, 1974), y al énfasis dado a uno u otro (el psicológico y el organizativo). El clima psicológico está más próximo a la satisfacción en la tarea que al clima organizativo, porque los dos primeros son atributos del sujeto y el tercero lo es del sistema social. Desde el punto de vista teórico se distingue entre ambos conceptos (el ecopsicológico y el fenomenológico), pero no es fácil separarlos empíricamente en el momento de la investigación.

En nuestros análisis de las respuestas dadas a las subescalas del WES hemos intentado varios enfoques. En primer lugar hemos intentado conocer mejor las interrelaciones de las subescalas utilizando la técnica de la correlación parcial. Se ha tomado la matriz R de los empleados (mitad superior derecha de la tabla 2), y todos los índices se han parcializado eliminando el influjo de PR, una subescala que presenta correlaciones negativas con todas las demás; es decir se han calculado los índices r xy.z siendo 'z' la variable PR. Los resultados se han incluido en la mitad superior derecha de la tabla 6; naturalmente la columna/fila correspondiente a PR está vacía.

A continuación, y sobre esa matriz ya parcializada, se volvió a introducir la técnica parcializando el efecto de la otra subescala que presenta relaciones negativas con todas las demás (excepto con PR) es decir se calcularon los índices r xy.zt siendo 't' la variable CN, y los resultados se encuentran en la mitad inferior izquierda de la tabla 6.

La mayoría de los índices han descendido, pero en una cuantía no muy elevada. El lector podría preguntarse qué hubiera ocurrido si hubiéramos empleado esta técnica en la matriz R de la muestra de empresas (N = 61), y en la tabla 7 encontrará la respuesta; en la mitad superior izquierda tiene la matriz R de los índices r xy.zt, y en la mitad superior derecha (para efectos de comparación) se repite la matriz ya obtenida con la muestra de empleados.

Quizás esto pueda ser debido a que en la muestra general de empleados existen sesgos causados por alguno de los criterios que anteriormente hemos visto como discriminativos de la medida del clima laboral, tales como el tamaño y el sector de la empresa en la que trabajan los sujetos. Así, pues, en el paso siguiente repetimos la técnica empleada (r xy.z) con alguna de las submuestras resultantes de clasificar a los sujetos por los distintos criterios.

Si el lector vuelve a la tabla 1 observará que, aunque la muestra general es suficiente (N = 534), dejan de serio alguna de las casillas de la tabla 1. Por eso atendimos al subgrupo más numeroso, el de profesionales en empresas de servicios (69%), y, una vez controlado este criterio, el sector, buscamos dentro de él otros subgrupos que fueran equiponderables: los de las empresas medianas (35% en la muestra general) y empresas grandes (40% en las muestra general). Al cruzar ambos criterios, sector y tamaño, nos centramos en los dos grupos siguientes: SM: empleados en empresas de servicios de tamaño mediano (N = 134) SG: empleados en empresas de servicios de tamaño grande (N=143) y en ellos repetimos los análisis anteriores.

La tabla 8 resumen los resultados. En la mitad superior derecha se encuentran los resultados del grupo SM (con los estadísticos básicos en el margen derecho), y en la mitad inferior izquierda los del grupo SG (con los estadísticos básicos en la base de las columnas). En el cuerpo de la tabla se encuentran (en centésimas) los índices de correlación; la primera fila corresponde a las correlaciones simples (r xy) y la segunda a las correlaciones parciales (r xy.zt) eliminando el influjo de la Presión (PR) y el Control (CN); en la fila y columnas correspondientes a estas dos variables se encuentran únicamente las correlaciones simples. Finalmente, en la base de la tabla 8 se han incluido los signos representativos del análisis de las diferencias de medias ('Grandes' menos 'Pequeñas'; dos signos indican un N.c. del 1 %, y uno un N.c. del 5%).

Comparando los índices de relación simple (entre los de las dos muestras, SM y SG, y con los de la muestra general, mitad superior de la tabla 2), se observan algunas diferencias, tales como:

a) En la muestra SM las subescalas negativas (PR y CN) influyen más que en la muestra general y que en SG (en esta última alguno de los índices deja de ser negativo: el Control con la Implicación, la Organización y la Claridad).

b) En la muestra SM muchos índices superan los correspondientes de la muestra general; es decir, entre los empleados de las empresas de Servicios de tamaño Mediano hay una mayor cohesión entre las distintas medidas del clima social que evalúa el WES.

c), Ocurre lo contrario entre los sujetos de la muestra SG, pues en estas empresas Grandes de Servicios parece que las subescalas del clima son más independientes, y probablemente apunten menos hacia una dimensión general de clima laboral. Consecuentemente, es menor el efecto de la parcialización del efecto de las subescalas PR y CN, y en algunos casos (en el de la variable Organización), los índices aumentan.

En un estudio de Meliá y Peiró (1984) se señala que el clima es "un instrumento que contribuye a la obtención de los fines comunes establecidos en las organizaciones", y que en su medida es necesario que se muestre "en suficiente cantidad para contrarrestar la variabilidad espontánea de la conducta individual". En su análisis se pidió a 62 trabajadores que calificaran a 445 personas relacionadas con la organización laboral; se obtuvieron 12 variables, y tres parecen relacionarse con los constructos de Moos: Presiones recibidas, Apoyo y Solidaridad, que se relacionan significativamente con diferentes manifestaciones del "poder". En el análisis factorial que realizan, Presiones se define al lado las vivencias del poder, mientras que Apoyo y Solidaridad se unen con la Calidad del trabajo y algunas expresiones del "poder informal(tales como el poder del experto y el poder referente, que no necesariamente emanan de la estructura formal organizativa).

En relación con esa "suficiente cantidad" indicada por los autores citados, es verdad que alguna de nuestras submuestras presentan un mayor grado (media) en la expresión de sus actitudes/percepciones/clima, pero también lo es que, para su mejor comprensión, convendría atender a la variabilidad (s x) con que se presenta ese clima.

Así, en la muestra general (base de la tabla 2), Control es la actitud con mayor promedio entre los profesionales, pero también es bastante variable. En Presión y Claridad los sujetos son muy homogéneos en sus expresiones de clima (los sujetos están "más de acuerdo" para definir un determinado grado de clima). Y esto se repite, con algunos altibajos, en las distintas submuestras (véase la tabla 3); como una excepción podemos señalar el caso de los Botones/Subalternos en los que el promedio mayor se sitúa en la Presión (la ven en mayor grado), pero no es en esta actitud donde están más de acuerdo (menos variables), sino en Autonomía e Innovación, los promedios más bajos de su perfil actitudinal. Esta atención a los índices de variabilidad (sx) puede ayudar a interpretar tanto los perfiles diferenciales que presenta la figura 1 como los estadísticos de las distintas tablas ofrecidas hasta el momento.

Dimensiones generales del clima

Todas estas diferentes medidas del clima laboral se combinan para informar sobre la "atmósfera" en un centro de trabajo. Es una combinación algebraica simple (de las puntuaciones directas de las subescalas para obtener dimensiones superiores), o bien una combinación ponderada teniendo en cuenta el peso relativo que cada variable tiene en el clima general. Nosotros hemos intentado ambos enfoques:

l).Clima positivo: CP+ = IM + CO + AP + AU + OR + CL + IN + CF.

2) Clima negativo: CN- = PR + CN.

3) Factor positivo: sumatorio de los pesos del factor positivo multiplicados por las puntuaciones de las variables. (k il V i).

4) Factor negativo: sumatorio de los pesos del factor negativo multiplicados por las puntuaciones de las variables. (k i2 V i).

Hemos obtenido y analizado estas puntuaciones CP+, CN-, F+ y F- de los 534 sujetos de la muestra. En el caso de las puntuaciones factoriales F+ y F-, hemos procedido de la siguiente forma. En primer lugar se sometieron a un análisis factorial muy simple (componentes principales, PCA, y un solo factor sin rotar) las matrices de las muestras y submuestras tratadas; los resultados (en centésimas) se encuentran en la tabla 9.

Si se atiende a los valores "lambda" (eigenvalues o valores comunes expresados en la base, con sus correspondientes porcentajes sobre la varianza total común), este factor general de clima viene a definir el 50%, aproximadamente, de variabilidad expresada por los sujetos. Pero no es igual en las distintas submuestras; como caso extremo está la diferencia entre el clima de las empresas Pequeñas y el de las Grandes.

En todos los casos, PR y CN tienen una saturación negativa, excepto entre los Técnicos/Jefes, en el que desaparecen estas dos variables. Y hay una gran similitud entre las distintas soluciones que presenta la tabla. No hemos calculado los coeficientes de congruencia (re) de todas las posibles combinaciones binarias de las soluciones factoriales, pero estimamos que son muy elevados; los hemos obtenido únicamente entre las tres soluciones de Tamaño, en las que parece haber una mayor divergencia en los valores "lambda", y en las tres posibles combinaciones (P-M, P-G y M-G) hemos obtenido un índice de 0,99.

Teniendo esto presente, hemos vuelto a las dos matrices más generales (la de Empresas y la de Empleados), y las hemos vuelto a analizar factorialmente (también con el método PCA y con una rotación Varimax que define dos factores ortogonales); ambas soluciones se encuentran en la tabla 10, con las saturaciones en centésimas, y observamos de nuevo la gran similitud entre ambas.

En la segunda mitad de la tabla 10 hemos incluido los coeficientes factoriales, también en centésimas; estos son los coeficientes que habría que aplicar a las puntuaciones típicas de los sujetos para calcular sus puntuaciones factoriales en estas dos dimensiones.

Nosotros hemos utilizado las columnas correspondientes a a muestra de Empleados para obtener esas puntuaciones (F+ y F- a que aludíamos anteriormente) en los 534 sujetos de la muestra. El análisis de éstas y sus relaciones con las variables-criterio (edad, sexo y profesión de los sujetos, y tamaño, tipo y sector de la empresa donde trabajan), nos han sugerido los siguientes comentarios:

a) Tanto las puntuaciones en las dimensiones Positiva y Negativa (CP+ y CN-), como en las factoriales (F+ y F-), presentan intercorrelaciones de signo negativo; es decir, estas dimensiones superiores no son ortogonales. Esto nos llevó a factorizar de nuevo muestras general de empresas y de empleados y se observaron dos factores oblicuos que tenían entre sí ángulos de 1122 y 1169 (correspondientes a unas r xy, de -0,379 y -0,433, en empresas y empleados).

b) Esta relación inversa se mantiene sólo en algunas de las muestras; no aparece muy claramente en las empresas del sector de servicios, ni en el grupo de edad media (se dividió la muestra en tres grupos: menos de 26, entre 26 y 35, y mayores de 35 años), ni tampoco en las profesiones extremas de nuestra escala (las de botones/subalternos y la de técnicos/jefes).

c) Puede ser útil la obtención de unas dimensiones superiores (tales como CP+ y CN-, o factores positivo y negativo en valores directos, mediante una suma algebraica), para distinguir entre factores "facilitadores" y "perturbadores" del clima laboral.

En la obra de Herzberg et al. (1959) se definen unos factores "M" (motivadores de satisfacción e intrínsecos al trabajo), y otros "H" (higienizantes, extrínsecos a la situación laboral y del tipo de "en qué condiciones o en qué situación se realiza la tarea"). Esta teoría ha sido revisada con alguna amplitud por Genesca (1977) y Redondo (1982), y de algún modo contrastada como "un modelo útil, pero incompleto" por Pereda y Redondo (1983). En esta línea de trabajos, la mayoría de las subescalas del WES se encuadrarían dentro de los "H" de Herzberg, y pueden resultar útiles en el estudio de la motivación porque, como dicen los dos autores últimamente citados (Pereda y Redondo), nos pueden ayudar a "distinguir entre las quejas que plantean los trabajadores, que se referirían casi siempre a los factores H, y los aspectos verdaderamente motivadores que harían referencia a factores M... aunque en función de variables tales como las características socioeconómicas y culturales de los sujetos, un determinado factor intrínseco puede pasar a actuar como H, y otro extrínseco puede cambiar su comportamiento a M" (página 192).

Por tanto, parece que el clima afecta a los procesos psicológicos y organizativos tales como la comunicación, la solución de problemas, el tratamiento de los conflictos, la formación de los miembros, su motivación y, en consecuencia, está influyendo en la eficiencia y productividad laboral, en la capacidad de innovación y en la satisfacción y bienestar de los miembros de la entidad.

En el sentido meteorológico, el clima crea una "atmósfera" que a la larga afecta a los sujetos (en sus sentimientos y conductas), pero también es verdad que unas nubes pueden enturbiar una buena tarde de campo, aunque dicha nubosidad pasajera no impida el saludable efecto de los rayos solares en la piel de la persona. De igual manera, y en ese sentido meteorológico, se puede hablar de un clima (el de una región geográfica) y de varios subclimas (en nuestra latitud pueden serio las laderas norte y sur de una zona montañosa). Por eso en la empresa, el análisis del clima puede hacerse sobre la totalidad o conjunto o sobre alguna de sus partes (delegaciones, talleres, secciones, etcétera), con lo que se enriquece la visión de la totalidad.

Lo que nosotros hemos intentado ha ido más allá de una empresa, y el análisis de la muestra de respuestas al WES ha definido una visión general de la manifestación de los distintos aspectos del clima en empresas españolas, especificadas por algunos criterios. A continuación, el profesional en ejercicio puede replicar los resultados presentados con medidas obtenidas en su empresa o en alguna de sus secciones.

A modo de colofón, reproducimos las palabras de Guion (1973) cuando señala que "el constructo (o mejor familia de constructos) implicado en el término 'clima' puede ser uno de los más importantes, durante años, para los psicólogos del trabajo. Los problemas ecológicos son primordiales en la preocupación social actual; la polución psicológica del ambiente de trabajo puede ser, como la polución química de los ríos, un grave agente de problemas y miserias humanas. El descubrimiento y conocimientos de los factores ambientales que faciliten el bienestar y productividad humanos merecen una destacada prioridad".

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ARTICULOS Nicolás Seisdedos Resumen Palabras clave: Summary Key words: Introducción El clima como constructo Estudios, instrumentos y variables El WES como medida del clima laboral Aplicación y muestra experimental Análisis y resultados Interpretación Dimensiones generales del clima Bibliografía El presente artículo hace una revisión de los conceptos y constructos implicados en la medida y significación del clima laboral y su relación con las actitudes (puesto que el clima es, en sí mismo, una actitud perceptiva de la atmósfera personal e institucional), con las conductas (entre las cuales está el rendimiento), y con la satisfacción que expresa el sujeto.

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Se presentan teorías de las relaciones humanas
teorías del eje X & Y
teoría de las necesidades
Teoria Z

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Listen to this episode from El Estribo on Spotify. Yasmin Gamarro, Sarai Méndez, Jaquelin Gaitan y Carlos Valenzuela abordamos el tema de el clima laboral, la cultura organizacional, la diferencia entre estos donde contamos algunas experiencias vividas en nuestros trabajos. Acompañennos!

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Diferentes autores determinan varios de las dimensiones en la emerge el clima organizacional además cumplen con las condiciones en las cuales la empresa es susceptible a cambios que pueden provocar que no realice las funciones y las obligaciones de acuerdo a sus estrategias, estar atento al clima organizacional, nos permite a largo plazo determinar nuestra identidad como organización. ( Anderson Mendivil)

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Instrumentación del clima organizacional 

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Instrumentación del clima organizacional 

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En este artículo te hablaremos de las mejores herramientas para medir el clima laboral en tu organización. Conoce cada una de ellas y realiza los cambios adecuados para mejorar la satisfacción de tus empleados.

Para mantener un ambiente positivo debes monitorearlo de forma constante y fomentar el trabajo en equipo y la colaboración entre tus empleados.

Ventajas de utilizar herramientas para medir el clima laboral

Las herramientas para medir el clima laboral tienen grandes beneficios para tu organización. Aquí te mencionamos los más importantes:

Análisis de datos profundo: Después del proceso de recolección de datos, el análisis de la información es la ventaja más importante. Con el uso de estas herramientas es posible evaluar a profundidad la información y tener una amplia perspectiva del clima organizacional. Esto te ayuda a tomar mejores decisiones para tu empresa.

Conocer las necesidades de tus empleados: Con el uso de las herramientas para medir el clima laboral, puedes Identificar las necesidades de tu plantilla laboral y de esta forma, crear las estrategias para solucionarlas.

Herramientas para medir el clima laboral de tu empresa

A continuación, tenemos para ti las mejores herramientas para medir el clima laboral de tu empresa:

Encuestas de satisfacción: Las encuestas de satisfacción son la mejor herramienta para medir el clima laboral de tus organización. Cuando los empleados expresan su opinión, puedes encontrar los elementos que necesitan ajustarse para mejorar.

Sondeos: Con el uso de sondeos, los empleados pueden responder de forma rápida si se sienten felices trabajando para la empresa. Además, de que pueden comentar abiertamente cuáles son sus necesidades y compartir su opinión sobre cómo se sienten formando parte de tu plantilla laboral.

Los empleados pueden compartir sus comentarios cada vez que lo deseen, desde sus dispositivos móviles y tú podrás visualizar en tiempo real sus comentarios.

Focus group: Con esta herramienta puedes crear grupos pequeños con los diferentes departamentos de tu organización, para que tus empleados compartan sus comentarios respecto a cómo se sienten formando parte de tu plantilla laboral.

Importancia de implementar herramientas para mejorar el clima laboral

Si quieres que tu organización se mantenga en crecimiento constante y logrando los objetivos establecidos, es necesario enfocar los esfuerzos en el clima laboral e invertir en mantener los niveles positivos.

Este proceso puede ser difícil para muchas organizaciones. Sin embargo, es posible lograr avances y que los objetivos de tus empleados y la empresa se alineen para lograrlos exitosamente.

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Conoce las mejores herramientas para medir el clima laboral

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Las herramientas para medir el clima laboral facilitan la recolección de datos que ayudan a analizar los problemas de los empleados y a solucionarlos.

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Instrumentos para la evaluación del clima organizacional en salud 

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Instrumentos para la evaluación del clima organizacional en salud 