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NOTA RECOMENDACIONES:
EDITARLO Y PARA AGREGAR A SU PROYECTO CONVERTIRLO A IMAGEN

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- Organización, comunicación, entrega de repuestos ineficientes entre Almacen y área técnica.
- Detección de fugas de gas en reductores y/o gasificadores de difícil acceso
- problemas al purgar el sistema de refrigeración al momento del cambio de refrigerante
- detectar fuga de corriente en una bobina sin necesidad de sacarla y que sufra daños el Tecnico

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REVISAR INICIAL SITUACIÓN ACTUAL

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padlet.com/referrals/maxsiso68

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2.2 Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora.

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2.2 Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora.

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https://padlet.com/referrals/maxsiso68

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1.- Cada grupo en su respectivo PADLET debe realizar y subir el primer Capitulo en el formato Word.
2.- Cada coordinador luego subirá el PADLET completo del grupo en el PADLET del DOCENTE O INSTRUCTOR (solo el PADLET del grupo)

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2.3 Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora (Investigaciones realizadas).

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2.3 Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora (Investigaciones realizadas).

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2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora.

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2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora.

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GESTIÓN DE TALLERES DERCO-AUTOMOTRICES

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2.3 Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora (Investigaciones realizadas).

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2.3 Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora (Investigaciones realizadas).

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Si estás realizando tu anteproyecto de investigación, es común tener dudas de cómo hacerlo y saber todo lo que tienes que incluir. Es muy común que al realizarlo te encuentres con un elemento básico que tiende a ser difícil para los estudiantes: los antecedentes de un anteproyecto.

Por eso a continuación te explicaremos por qué es importante hacer un anteproyecto, te daremos una guía para hacer los antecedentes de forma correcta y unos ejemplos de antecedentes de un anteproyecto.

¿Qué es un anteproyecto? ¿Por qué es importante un anteproyecto?

Un anteproyecto es el paso previo, la versión preliminar o un bosquejo de una investigación. En el anteproyecto podrás trazar y esquematizar los puntos más importantes que pretendes desarrollar en tu investigación.

Un anteproyecto es importante porque te permitirá a ti como investigador organizar tus ideas, aclarar tus dudas, definir metas y elaborar un programa de trabajo. Además, deberás investigar cuáles han sido las aproximaciones que otros autores o investigadores han tenido sobre tu objeto de estudio.

Es aquí donde radica la importancia de los antecedentes de un anteproyecto y por qué debes realizarlo correctamente. Para que tengas claro cómo hacer un anteproyecto y luego tengas a la mano unos ejemplos de antecedentes de un anteproyecto, a continuación te lo explicaremos.

¿Qué son los antecedentes de un anteproyecto?

Los antecedentes son una síntesis conceptual de todas las investigaciones y trabajos realizados previamente sobre el problema que has formulado. Con este elemento básico te ahorrarás tiempo porque te asegurarás de invertir todos tus esfuerzos en abordar tu tema desde una perspectiva original.

¿Qué contienen los antecedentes de un anteproyecto de investigación?

Antes de darte unos ejemplos de los antecedentes de un anteproyecto es necesario que sepas qué debes incluir para que relaciones correctamente tu investigación con los trabajos que figurarán en los antecedentes.

Lo que va en los antecedentes de un anteproyecto incluyen:

Los resultados de otras investigaciones o estudios

La importancia de estos con relación al tema planteado

Título y autores del trabajo de referencia

El planteamiento del problema, los objetivos e hipótesis planteadas por estos estudios o investigadores

Metodología utilizada

Recuerda que no hay una cantidad de antecedentes que tenga que contener tu trabajo, pero normalmente se incluyen cinco antecedentes con los datos anteriores.

Seguramente que ya sabes qué necesitas incluir te podrás preguntar cómo encuentro estos documentos relacionados, qué tipo de estudios debería seleccionar. Para hacértelo fácil, te daremos una clasificación que te puede funcionar para tener las mejores referencias posibles.

Clasificación de antecedentes de un anteproyecto

Según las fuentes que consultes podrás encontrar dos tipos de antecedentes. Los documentos que puedes incluir en tu anteproyecto son:

Ahora sí, ya puedes buscar los antecedentes para tu anteproyecto. La duda aquí es, ¿cómo hacerlo?

¿Cómo buscar los antecedentes de un anteproyecto?

Este es uno de los pasos más importantes. Aunque más adelante te mostraremos unos ejemplos de antecedentes de un anteproyecto, es fundamental sepas buscar las mejores referencias para tu tema de investigación.

Primero debes enlistar o buscar las fuentes más autorizadas para hablar con referencia a tu investigación y delimitar el alcance temporal y geográfico de tu búsqueda.

Una vez establecido esto indaga en la web, bibliotecas, repositorios, institutos de investigación, revistas científicas o en documentos oficiales. Nunca encontrarás un tema igual al tuyo aunque tenga el mismo título, deberá variar en tiempo, características, delimitación, objeto de estudio. Si mantiene el mismo planteamiento que tú, podrás darte cuenta de que no tienes tema de investigación y deberás plantear otro nuevo.

Una vez tengas los antecedentes que necesitas, estarás listo para ordenarlos y redactarlos.

Pasos para ordenar los antecedentes de un anteproyecto

Lo mejor antes de empezar a redactar cualquier parte de tu anteproyecto y en especial los antecedentes la recomendación es ordenar la información que tienes disponible. Sigue estos pasos para hacerlo:

Verificar la viabilidad del proyecto

Revisa que cada uno de los antecedentes seleccionados no tenga más de 5 años de antigüedad.

Ordénalos de acuerdo a su fecha, del más antiguo al más reciente.

Clasifícalos según las fuentes (teóricos y de campo)

Considera lo más importante para tu trabajo y haz un breve resumen con la información que es relevante para el trabajo.

Identifica el autor, año, título de investigación, procedencia, metodología y resultados relevantes.

Redacta una conclusión a la que se puede llegar con esta información.

Ahora que ya tienes todos los elementos listos para armar tus antecedentes de tu anteproyecto podrás elaborar tus propios ejemplos de antecedentes de un anteproyecto o aplicarlo para el trabajo que necesitas presentar.

Para redactarlo, puedes hacerlo de la siguiente forma.

Como ya tienes los elementos listos para la redacción de tus antecedentes sigue este orden.

Recuerda que nunca debes redactar tus antecedentes en forma de viñetas, por el contrario debes hacerlo en párrafo y sin que coloques todo como una estructura rígida.

A continuación te explicamos cómo hacer un anteproyecto párrafo por párrafo.

1. Primer párrafo: en este debes escribir los apellidos del autor, el año, el título de investigación, el tipo de investigación, población, muestra y técnicas de recolección de datos (en caso de ser un estudio de campo).

2. Segundo párrafo: aquí debes mencionar el objetivo que utilizaron, tanto el general como los específicos.

3. Tercer párrafo: incluye el resumen del documento con la información más relevante.

4. Cuarto párrafo: explica por qué se relaciona tu proyecto con esta investigación e incluye la conclusión a la que se puede llegar con esta información.

Recomendación: la extensión de cada antecedente debe ser entre dos a tres páginas. Aunque te explicamos cómo debe ir estructurada la redacción puedes extenderte por más de un párrafo, únicamente recuerda seguir el orden por bloques.

Ejemplos de antecedentes de un anteproyecto

Sabemos que a pesar que ya tienes una guía para hacer los antecedentes de un anteproyecto, siempre es una buena idea tener unos ejemplos o referencias para tener más claro como realizarlo. A continuación te dejamos un par de ejemplos de antecedentes:

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Ejemplos de antecedentes de un anteproyecto

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Alguna vez te has preguntado, ¿qué es? ¿Cómo es? ¿Qué contiene? ¿Buscas algunos ejemplos de antecedentes de un anteproyecto? ¡Visítanos y descúbrelo aquí!

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2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora.

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2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora.

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CÓMO REDACTAR LA JUSTIFICACIÓN DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PASO A PASO CON EJEMPLO

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2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora.

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2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora.

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La razón principal del análisis de los procesos es diagnosticar los problemas y desarrollar planes de acción para su solución.

La mejora continua de procesos es la fuente principal de los incrementos de productividad.

Para lograr mejoras en los procesos existentes se hace necesario analizarlos críticamente.

Un proceso existente fue previamente diseñado y luego implantado. Por lo tanto, un análisis crítico comenzará con el estudio de su diseño y con una observación de su instalación.

¿Qué es un proceso?

Un proceso es un conjunto de actividades, acciones u operaciones que producen, a través de la transformación de un recurso (input), una cantidad (producción) de productos, bienes o servicios (output).

El ensamblado de un automóvil es una operación.

Una operación es también abrochar diez hojas juntas

Pero hay una gran diferencia entre estas operaciones:

El primero tiene un mayor nivel de agregación: se puede descomponer en operaciones más básicas.

El segundo, aunque es descomponible en movimientos elementales de las manos, los ojos, etc., raramente deberá descomponerse a mayores grados de detalle para su aplicación.

En principio, una operación es siempre descomponible en operaciones más elementales, pero no debemos desagregar más allá del nivel en el que el problema pueda analizarse y resolverse completamente.

La diferencia entre operación y proceso es la misma que hay entre la parte y el todo.

Componentes de los procesos

El input del sistema incluye el trabajo, los materiales, la energía y el capital, pero en cualquier proceso el tiempo es un elemento crítico. El output de un proceso puede ser tanto un bien como un servicio.

Las tareas son aquellas operaciones o actividades que describimos en la definición de proceso, que agregan valor al producto acercándolo al producto terminado.

Los flujos son generalmente de dos tipos: flujos de bienes o flujos de información.

Los flujos de bienes ocurren cuando los bienes son trasladados de un sitio a otro. A veces se añade trabajo o capital durante el flujo porque se requieren personas o equipos para mover los bienes.

Los flujos de información, en cambio, se refieren a aquellas instrucciones que pasan de un lugar, donde son generadas, a otro, donde se utilizan. Muy a menudo esta información se traslada junto con el producto en proceso.

El stock se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el producto no se traslada. El stock de productos se practica para asegurar la disponibilidad de estos en el futuro. Pero hay otras formas de stock, como las demoras y los controles.

Las demoras son stock de productos en proceso y los controles son stock de información, ya sea por inspecciones sobre la calidad del producto o anotaciones rutinarias de mantenimiento.

SÍMBOLOS DE LOS GRÁFICOS DEL PROCESO

Hay muchas formas de descomponer un proceso al mismo tiempo que se representa gráficamente. La principal ventaja es su simplicidad, que permite que cualquiera pueda aplicarla con éxito.

Se trata de una representación visual condensada de las etapas de un proceso.

La técnica de descomposición y diagramado consiste en identificar, actividad por actividad, las diferentes operaciones del proceso, en un formulario y anotar para cada una de ellas el tipo de actividad de que se trata. El resultado es una lista completa de actividades, secuencialmente en orden de ejecución en el tiempo, junto con su tipo, lo que proporciona una base inicial para la crítica posterior.

Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando algo. Ejemplos:

Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.

Inspección.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características. Ejemplos:

Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos medidores de presión, temperatura, etc.

Demora.- Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos:

Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso.

Transporte.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección. Ejemplos:

Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operación tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos.

Almacenaje. - Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados. Ejemplos:

Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc.

Actividad combinada. - Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (D.O.P.)

Un Diagrama de Operaciones del Proceso es una representación gráfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones

Excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede además comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el análisis.

Por ejemplo el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación.

Los objetivos del D. O. P. son:

Dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.

Estudiar las fases del proceso en forma sistemática.

Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo.

Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras dentro de un mismo proceso.

Elaboración del Diagrama de Operaciones del Proceso

Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita en la parte superior del mismo.

Si el papel tiene que doblarse para ser archivado, la información necesaria debe también colocarse como mejor convenga a su localización.

Es práctica común encabezar la información que distingue a estos diagramas con la frase Diagrama de Operaciones del Proceso.

Siempre serán necesarios estos datos:

Método actual o método propuesto;

Número del plano,

Número de la pieza u otro número de identificación;

Fecha de elaboración del diagrama

Nombre de la persona que lo hizo.

El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se representan por la disposición de los símbolos ya expuestos en líneas verticales de recorrido.

El material comprado o sobre el cual se efectúa trabajo durante el proceso, se indica con líneas horizontales; esto es material que alimenta a las líneas verticales de recorrido.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (D.O.P.)

Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas que va a formar parte del producto terminado.

Generalmente se obtendrá un diagrama de aspecto más agradable, escogiendo el componente en el que se realiza el mayor número de operaciones.

Si el diagrama va a ser utilizado como base para disponer una línea de montaje progresivo, la pieza que tenga mayor tamaño y en la que se montan las piezas más pequeñas será la que deba escogerse.

Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sido escogido, se traza una línea de material horizontalmente en la parte superior derecha del diagrama.

Encima de esta línea se anota una descripción del material.

Ésta puede ser tan completa como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descripción: "chapa de acero, calibre 20" o "barra hexagonal latón de 12.7 mm".

A continuación, se traza una línea vertical de recorrido desde el extremo derecho de la línea horizontal de material.

Aproximadamente a 6.35 mm, de la intersección de la línea horizontal de material con la línea vertical de recorrido, se dibuja el símbolo para la primera operación o inspección que se lleve a cabo.

A la derecha de este símbolo se anota una breve descripción de la acción: "taladrar, tornear y cortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos".

A la izquierda del símbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido.

Este procedimiento de diagramado se continúa hasta que otro componente se une al primero.

Entonces se traza una línea de material para indicar el punto en donde el segundo componente entra en proceso.

Si el material es comprado, se anotará directamente sobre la línea de material una descripción breve para identificarlo.

Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificación y referencia, en el orden en que son diagramadas.

La primera operación se enumera 01; la segunda 02 y así sucesivamente.

Cuando otro componente en el que se ha realizado algún trabajo se introduce en el proceso, las operaciones llevadas a cabo en él son numeradas en la misma serie

En general, el DOP debe elaborarse de manera que las líneas de flujo verticales y las líneas de material horizontales, no se corten.

Si por alguna razón fuera necesaria un cruce entre una horizontal y una vertical la práctica convencional para indicar que no hay intersección consiste en dibujar un pequeño semicírculo en la línea horizontal con centro en el punto donde cortaría a la línea vertical de flujo

Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección.

A menudo estos valores no están disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones.

En tales casos, el analista debe acudir al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo.

Los analistas de métodos, más que cualesquiera otras personas, consideran que "el tiempo es dinero"; en consecuencia la información de tiempo debe ser incluida en el diagrama de operaciones de proceso.

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO (D.A.P.)

Contiene muchos más detalles que el de operaciones.

Por lo que no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados.

Se aplica principalmente a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía de fabricación.

Este es particularmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como pueden ser distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.

Cuando es necesario se pueden mostrar actividades combinadas.

Generalmente se usan dos tipos de diagrama de análisis: de producto o material y el operativo o de persona.

El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así, cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel.

Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda.

Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso se efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte hacia abajo indicará que el flujo del trabajo es descendente.

Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento.

No basta con indicar que tiene lugar un retraso o un almacenamiento.

Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor será el incremento en el costo acumulado por lo tanto, es de importancia saber qué tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento.

UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA.

Es importante señalar que este y los demás diagramas no son un fin en si mismos, sino sólo un medio para lograr una meta. Se utiliza para eliminar los costos ocultos de un componente.

Una vez elaborado el diagrama se debe de prestar especial atención a:

1. Manejo de materiales

2. Distribución de equipo en la planta

3. Tiempo de retrasos

4. Tiempo de almacenamiento

Un estudio del diagrama completo de un proceso familiarizará al analista con todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricación, de modo que pueda analizarlos con vistas a introducir mejoras.
DAP DETALLADO

Permite un análisis pormenorizado, minucioso y crítico de cada actividad del proceso productivo general elaborándose en base del DAP.

Permite observar los elementos que interviene en cada actividad, operarios, tipos de máquina, herramienta, así como tiempo, cantidad y distancias.

El listado de tareas es grande, permite aplicar la "técnica del interrogatorio" y desarrollar mejoras al método de trabajo actual.

DIAGRAMA DE BLOQUES

Son los diagramas más simples

Pueden ser fácilmente interpretados

Expresan en rectángulos las operaciones, que se ejecutan en forma secuencial y se colocan uno a continuación de otro

Se unen por flechas horizontales y verticales.

DIAGRAMA FLOW SHEET

Es una forma de diagrama de recorrido.

Se observa el flujo de materiales de una maquina a otra a través de una vista de perfil.

Su presentación es secuencial de acuerdo al proceso.

La línea va de maquina a máquina y se indica con flechas horizontales y verticales.

DIAGRAMA RED PERT

El proceso se da a través de una secuencia de actividades dependientes, que algunas deben ser completadas antes de poder empezar otras.

Es utilizado cuando se tienes gran cantidad de componentes.

Las relaciones del proceso y tiempo se tornan críticas.

DIAGRAMA VOLUMETRICO

Es un diagrama tridimensional.

Se utiliza cuando es necesario estudiar los movimientos del material y los tiempos de una industria situada en un edificio existente.

Utiliza los símbolos del DAP

DIAGRAMA DE HILOS
Conocido como diagrama de frecuencia de viajes

Es un plano de escala de la instalación industrial.

Se distribuyen la máquinas y equipos.

Se analiza las distintas maneras de DP

Los alfileres son colocados en los centros de gravedad, y los hilos siguen la secuencia del proceso.

Se analiza para evaluar una mejor alternativa de distribución.

Se busca minimizar recorridos.

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Este diagrama representa la distribución de zonas y edificios, en el que se indica la localización de todas las actividades registradas en el Diagrama de Análisis del Proceso.

El elaborar este diagrama permite identificar cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso.

El sentido del flujo debe de indicarse empleando pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido.

En el caso en el que se requiera mostrar el recorrido de más de una pieza es posible emplear líneas de colores diferentes.

Algunas de las ventajas que este diagrama, en combinación con el diagrama de análisis del proceso presentan es la factibilidad de encontrar áreas congestionadas o en vías de estarlo y en base a esta información alcanzar una mejor distribución de planta.

Diagrama de Actividades Múltiples Elaboración del diagrama.

Al lado izquierdo del papel se indican las operaciones que se efectúan en la máquina o en el proceso. Inmediatamente a la derecha de la descripción de la operación se representan gráficamente el tiempo de carga, el tiempo de operación y el tiempo muerto. Más a la derecha, se escribe el tiempo de operación y el tiempo muerto de cada operario que participe en el proceso se ilustra por líneas de flujo en dirección vertical. Una línea continua vertical indica que se realiza trabajo productivo, mientras que una línea vertical punteada correspondiente a una máquina, señala que se efectúan operaciones de carga y descarga. Una interrupción en una línea vertical de flujo indica tiempo muerto y el largo de la separación corresponde a su duración.

En el caso de los operarios, las líneas verticales continuas indican que se realiza trabajo, en tanto que las interrupciones en ellas representan los tiempos de inactividad.

Empleo del diagrama.

Este análisis es empleado cuando se después de una investigación inicial de una operación esta indica que existe un número mayor de operarios del necesario para el proceso o instalación. Es a través del diagrama de proceso para grupo o cuadrilla de operarios como se deberá establecer el número de obreros necesarios para atender eficazmente una máquina o proceso.

Fuente:

Material de clase perteneciente a Ing. Oswaldo Rodríguez Salazar

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Análisis del proceso mediante diagramas: diagrama operaciones proceso, diagrama analisis proceso, dap detallado, bloques, flow sheet, red pert, volumetrico

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Para evaluar el desempeño de un taller automotriz debemos medir tres factores claves: la eficiencia, la ocupación y la productividad. Pero si tenemos en cuenta ciertos factores podemos anticiparnos a futuros problemas y aumentar la rentabilidad.

Antes de todo debemos realizar un diagnóstico y para ello necesitamos manejar algunas variables que nos permitan conocer el panorama actual y definir las estrategias para mejorar el desempeño, la productividad y lograr una mayor rentabilidad.

Variables importantes para el diagnostico

Para poder evaluar el desempeño debemos conocer variables como las horas facturadas, horas compradas, horas disponibles, horas trabajadas y las demoras.

Horas facturadas: Son las que se cargan en la orden de reparación, ya sean pagadas por el cliente, la fábrica en el caso de garantía o por la concesionaria cuando se trata de cargos internos.

Horas compradas: Son las horas que el mecánico debe asistir al concesionario en virtud del sueldo que se le paga. No son sólo las horas que está frente al vehículo.

Horas disponibles: Son las horas que el mecánico va a estar frente a la unidad trabajando.

Horas trabajadas: Son las horas reales que el mecánico trabaja en una unidad.

Demora: Es el tiempo por el cual se detienen las reparaciones de las unidades por falta de repuestos, falta de herramientas, etc.

Es importante registrar las demoras, para poder detectar necesidades de capacitación, equipamiento, mejoras en la gestión de repuestos o en los procesos.

Los indicadores de gestión deberán tener las siguientes características

Deben ser fáciles de identificar y definir para evitar ambigüedades.

Solo se debe medir lo que es importante, los insumos, las horas, los procesos, etc.

Los datos deben ser fáciles de procesar para lograr el mayor beneficio.

Es importante involucrar a todo el personal del taller.

Evitar la sensación de castigo durante las mediciones

El significado de los indicadores de ser comprensibles, para un análisis rápido y que aporte conclusiones inmediatas.

Indicadores de funcionamiento KPI

Es importante contar con un sistema de gestión capaz de almacenar toda la información y de llevar los indicadores necesarios. Sin embargo, lo más importante que debe medir el gerente de servicios o de posventa es:

Eficiencia operativa.

Eficiencia total del taller.

Ganancia

Pero también es importante que al mecánico o técnico le sea sencillo y rápido cargar estos datos en el sistema. Para que cada mecánico pueda ágilmente indicar qué está haciendo en todo momento.

¿Cómo se obtiene esta información? En todos los procesos, Reparando una unidad, limpiando el taller, asistiendo a otras áreas, trasladando una unidad y otras tareas que el Gerente de Servicios (o Gerente de Posventa) quiera medir.

¿Cómo evaluar el desempeño del taller?

Ocupación: Es la cantidad de horas disponibles de trabajo efectivo en las ordenes de reparación. Y se calcula con la siguiente fórmula:
(Horas trabajadas x 100) / Horas Disponibles = X%
La ocupación debe estar cercana al 100%, una medida razonable estaría entre 85% y 90%

Productividad: Cuántas horas de las disponibles se están facturando a los clientes. Es similar al anterior pero desde un punto de vista financiero.
Horas Facturadas / Horas de Presencia = X%
Al contrario que la anterior este dato debe superar el 100%, una buena medida debe estar entre un 110% y 120%

La baja productividad generalmente obedece a los siguientes factores:

Exceso de operarios

Baja provisión de trabajo

Mala organización de taller

Operarios productivos dedicados a tareas no productivas

Diseño del taller

Por tanto deberá evaluar cuál de estas es la causa de la baja productividad para enfocarse en su mejora.

Eficiencia operativa: Mide la eficiencia de los operarios productivos en trabajos que se facturan.
(Horas facturadas X 100) / Horas Trabajadas = X%
Siempre debe superar el 100%, una buena medida de éste indicador puede ser del 110-120%

Las posibles causas de baja Eficiencia Operativa son:

Operarios con falta de formación

Uso de equipos inadecuados

Malos peritajes en trabajos al ingresar al taller

Desmotivación

Eficiencia total del taller: Nos da una visión global del taller
(Horas facturadas X 100) / Horas de presencia
Siempre debe superar el 100%, una media buena de éste indicador seria del 110-120%

Las posibles causas de baja Eficiencia Total.

Trabajos no facturados por error, negligencia y reproceso de los trabajos.

Baja productividad

Entradas al taller bajas

Operarios no capacitados

Equipos inadecuados

Mara organización del taller

Instalaciones inadecuadas

Desmotivación del personal

Gestionar la mano de obra

La mano de obra es la que más costos supone dentro de la operación, además este costo es fijo, pero es la base y el apoyo del taller. Siempre se debe contar con una mano de obra motivada con experiencia y formación, esto genera trabajos de calidad.

¿Cuál es la metodología para mejorar la eficiencia o la productividad del taller en el día a día?

Medir su funcionamiento detectando y solucionando problemas y proponiendo continuamente mejoras. Una vez que se obtienen todo los datos podremos calcular los indicadores, analizar los resultados y así podemos tomar medidas para optimizar las entradas del taller.

¿Qué son KPIS en un taller mecánico?

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) miden el nivel de rendimiento de un proceso, se centran en el "cómo" y muestran la eficacia de los procesos para alcanzar el objetivo fijado por la empresa u organización.

1- Ticket medio

El ticket medio es un indicador clave para empresas de todos los tamaños y sectores, incluidos, por supuesto, los talleres mecánicos. Muestra cuánto gasta de media cada cliente en compras y servicios en el punto de venta. Cuanto mayor sea el índice, mejor. Por eso es importante que todo el equipo trabaje para aumentarla.

Para calcular el recibo medio, se divide la facturación por el número de clientes atendidos en un periodo determinado, es decir, día, semana o mes. El resultado es el recibo medio, es decir, el importe medio gastado por cada cliente en su tienda.

2- Lucratividad

El índice de rentabilidad, como su nombre indica, muestra el margen de beneficios que ha obtenido un comercio por la venta de productos y la prestación de servicios durante un periodo de tiempo determinado. No debe confundirse con el volumen de negocio, ya que representa el volumen de negocio total sin deducir los costes.

Para calcular el margen de beneficio, divida el beneficio neto (beneficio - costes y gastos) entre las ventas brutas (ventas totales) y multiplique el resultado por 100. La cifra resultante se expresa en porcentaje e indica cuánto ha ganado la empresa en un periodo determinado. Como puede imaginar, cuanto más alto sea este valor, mejor para su empresa.

3- Rotación de los empleados

En el caso de un taller mecánico, los empleados pueden valer incluso más del doble del salario. Sin embargo, si la rotación de empleados es elevada, la empresa incurre en costes aún mayores. Al fin y al cabo, cada vez que contrata y despide a un empleado cualificado, tiene que pagar impuestos, formación, uniformes y otros gastos que afectan a su presupuesto.

El cálculo puede hacerse de varias maneras. La primera consiste en sumar el número de empleados contratados y despedidos en un periodo determinado, dividir el resultado por dos y dividir el nuevo resultado por el número total de empleados. A continuación, multiplica el valor por 100 para obtener la tasa.

Una tasa superior al 5% se considera elevada para este indicador. En este caso, evalúe las razones que pueden contribuir a que los empleados abandonen su puesto de trabajo, como el bajo salario, la falta de prestaciones y reconocimiento, la falta de medidas de comunicación y transparencia y otros factores. La retención de los empleados es importante para las estrategias empresariales.

4- Productividad

La productividad es uno de los indicadores más importantes en un taller mecánico, ya que afecta, entre otras cosas, a la satisfacción del cliente, la reducción de costes y la rentabilidad. Por tanto, cuanto más productiva sea su empresa, mejor será su rendimiento en diversos ámbitos, lo que contribuirá a un funcionamiento más eficaz.

Hay varias formas de calcular la productividad. Uno de los métodos más utilizados en un taller mecánico consiste en dividir el número de clientes atendidos por el número de horas trabajadas en un periodo determinado. No obstante, también pueden utilizarse otros formatos, como el número de clientes atendidos/número de empleados o el número de servicios satisfactorios/horas trabajadas en un periodo determinado.
¿Cómo evaluar la efectividad de un taller?
El índice de eficiencia mide la relación entre las horas dedicadas a reparaciones y las horas de producción. Esto nos permite analizar y ver lo que se hace en el taller en menos tiempo que la tarifa. Si su taller obtiene una puntuación superior al 120%, es usted uno de los afortunados, porque tiene un taller con un excelente coeficiente de eficiencia.

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Cómo evaluar el desempeño de un taller automotriz | Pruebaderuta.com

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Para evaluar el desempeño de un taller automotriz debemos medir tres factores claves: la eficiencia, la ocupación y la productividad.

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Cómo descargar e instalar Crocodile Clips, Crocodile 3D, Live Wire y PCB Wizard

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De su correcto cálculo depende el adecuado aprovechamiento de recursos como la infraestructura física y el talento humano.

L a discusión acerca del nivel de utilización de la capacidad instalada en el taller de colisión, parte de una serie de supuestos que, según sea el caso, se esgrimen para apoyar los argumentos de cada una de las variables en cuestión.

Pero antes de entrar en la definición de la capacidad instalada es importante conocer los siguientes conceptos:

Tiempo medio de reparación: es el número de minutos promedio de todas las operaciones realizadas directamente sobre un vehículo.

Tiempo medio de permanencia: es el número de minutos promedio de ocupación de un vehículo en una zona productiva. En la práctica son los tiempos de reparación sumados los tiempos muertos de proceso.

Tiempos muertos: es el tiempo que el vehículo ocupa una zona productiva sin ser intervenido por el técnico, como por ejemplo, secado de pinturas de fondo y acabado.

De ahí, tenemos que:

Tiempo medio de Reparación (TMR) = T.Perm - T.Muertos

Adicionalmente, para el cálculo de la capacidad instalada se deben tener en cuenta las horas disponibles del recurso humano, las cuales se obtienen del cálculo de las horas de presencia menos las horas de ausencia. Así,

Horas disponibles: es el tiempo laboral que legalmente un trabajador está en la obligación de cumplir.

Horas de presencia: es el tiempo mínimo que un trabajador debe permanecer en las instalaciones de la empresa.

Horas de ausencia: es el tiempo máximo que un trabajador debería ausentarse durante el ejercicio normal de sus labores.

De donde obtenemos que:

Horas disponibles = Hr. Pres. + H. Ausencia

Pero, además tenemos que incluir en la ecuación tanto las horas productivas como las improductivas, que se definen como:

Horas productivas: es el tiempo facturable que un operario invierte en una reparación.

Horas improductivas: es aquel tiempo en el cual el operario se encuentra realizando operaciones no facturables dentro del taller como, por ejemplo, reprocesos por trabajos defectuosos, reuniones, mantenimiento, etc.

Por consiguiente, resulta que:

Horas de presencia = Hr. Prod. + Hr. Improd

Una manera de ilustrar el tiempo disponible es como aparece en el siguiente gráfico:

Sumas y restas

Entonces, tenemos que la capacidad instalada del taller reparador es el potencial de producción o máximo de horas que se pueden facturar durante un período de tiempo determinado, teniendo en cuenta los recursos que se tiene disponibles como equipos, instalaciones, recurso humano, tecnología, herramientas, experiencia/conocimientos, etc.

Entendiendo que la utilización de la capacidad instalada no necesariamente se encuentra en su nivel máximo durante todo el tiempo, se pueden definir diversas formas de cuantificar la utilización de dicha capacidad. Entre ellas se distinguen las siguientes:

Cálculo de la capacidad instalada del taller según la infraestructura. Se realiza a partir de los puestos de trabajo por área y la relación de los técnicos por puesto de trabajo, contemplando unas condiciones adecuadas de trabajo, horas presencia mensual y el índice de productividad evaluado por cada empresa.

Este índice establece cuál es la cantidad de vehículos que se pueden atender en el taller a partir de la identificación de los tiempos medios de trabajo por cada unidad y los técnicos que se permiten tener por puesto de trabajo.

Para efectos de este análisis se considera que la eficiencia de los técnicos es del 100%, es decir, si se le asignó una cantidad X de horas para realizar un trabajo, el técnico emplea la misma cantidad.

En la operación real del taller, y conforme a los recursos disponibles y competencias del técnico, este índice debe ser inferior al 100 por ciento, lo que indicaría que el técnico utiliza un menor tiempo que el asignado.

Entonces, la capacidad instalada según la infraestructura se obtiene:

La relación entre la cantidad de técnicos y los puestos de trabajo se estima: a) para las área de carrocería y mecánica un 60% y para el área de pintura un 50%.

Cálculo de la capacidad instalada según el recurso humano. Para saber cuántas horas están en capacidad de facturar los técnicos se tienen en cuenta las horas de permanencia, el número de técnicos y el índice de productividad, así:

El análisis independiente de estos dos índices no aporta mayor información a la toma de decisiones. Más aun, su análisis conjunto permite establecer la cantidad de vehículos que podría atender (o la cantidad de horas que estaría en capacidad de producir) versus el recurso humano disponible para hacerlo.

El índice de aprovechamiento de la capacidad instalada se evalúa según las entradas conforme a la siguiente fórmula:

Como se puede ver, todos estos indicadores dan cuenta −de manera general− del nivel de la capacidad instalada y su grado de utilización.

Los anteriores cálculos dan una visión al taller para establecer sus metas financieras, conociendo su capacidad máxima promedio de facturación o, en determinado caso, el número de vehículos que se pueden atender si dividimos las fórmulas mencionadas sobre el tiempo medio de reparación por vehículo.

Para realizar una distribución de las bahías de trabajo del taller se debe tener en cuenta la participación porcentual de los tiempos de carrocería, pintura y electromecánica en lostiempos medios de reparación del taller. Respetando esta distribución se puede esperar que la operación del taller esté balanceada.

TMR=(horas carrocería + horas pintura + horas electromecánica)

Grado de utilización de la capacidad instalada

Es importante señalar que el hecho de estar cerca de la capacidad instalada no significa necesariamente que todos los recursos están cerca de su capacidad máxima. Para esto identificaremos los principales factores que determinan un papel significativo sobre el grado de utilización de la capacidad instalada:

1. Garantizar la demanda de vehículos por reparar. Si el taller no garantiza el ingreso de vehículos jamás se va a llegar a la capacidad máxima dada por las instalaciones, que a su vez es una de las restricciones más complejas cuando de expandir el negocio se trata.

2. Estandarización de procesos. Si no se cuenta con procesos estandarizados disminuye notablemente la productividad de los técnicos, reduciendo la facturación o generando costos adicionales por los horarios extendidos dada la necesidad de cumplir con las metas propuestas

3. Planeación y control de la operación. Si se tiene una planeación que evalúe anticipadamente los recursos necesarios para el cumplimiento, se optimizan los tiempos del proceso de reparación.

4. Flujos de trabajo óptimos. La distribución de planta debe permitir que el proceso general de reparación funcione de manera "secuencial", evitando así, cuellos de botella y contraflujos entre los procesos y la identificación de líneas de producción según el nivel de daño (Leve, Medio o Fuerte).

5. Identificación y control de cuellos de botella. Toda operación cuenta con cuellos de botella y el control de los mismos comienza con una adecuada planeación; posteriormente es congruente analizarlos para ser minimizados.

6. Recurso humano capacitado y eficiente. Es el principal recurso de la operación que, si bien puede convertirse en una restricción, fácilmente se puede solucionar siempre y cuando se realicen unos pertinentes procesos de selección - contratación, o de capacitación de ser necesario, con miras a la eficiencia y productividad de la operación.

7. Gestión de repuestos. Operación crítica dentro del taller reparador, más aún cuando es multimarca, debido a la disponibilidad de repuestos porque genera un cuello de botella en el proceso.

8. Equipos y herramientas. La cuantificación debida de los equipos y herramientas reduce los tiempos muertos del proceso y optimiza la productividad de los técnicos.

9. Metodología de mejora continua (Kaizen), 5S, ISO, entre otros.

Teoría de las restricciones

Para realizar un verdadero proceso de mejora continua en los factores anteriormente mencionados es pertinente hablar de Eli Goldratt, el creador de la TOC ( Theory Of Constraints). La Teoría de Restricciones es una tesis administrativa integral que apela a los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), y busca generar continuamente más dela meta de un sistema.

Entonces para poder maximizar el rendimiento de cualquier sistema se deben utilizar los cinco pasos de enfoque de la TOC:

1. Identificar las restricciones: cabina, bancadas, equipos soldadura.

2. Explotar la restricción: asegúrese de que el recurso (la restricción) esté siempre ocupado y no permita que la restricción se agote de trabajo.

3. Subordine todos los demás recursos, al funcionamiento de la restricción: apoye la restricción con todo lo que sea necesario y comprometa la entrega sin tener presente los trabajos que puede procesar la restricción.

4. Eleve la restricción: implementar turnos extendidos o doble turno

5. Y para no caer en la inercia, vuelva al paso 1.

La aplicación de TOC, en forma holística, asegura el mejoramiento continuo de las organizaciones. Solamente diseñando estrategias novedosas, basadas en la ruptura de paradigmas, se pueden iniciar los cambios orientados hacia la mejora.

Aplicando la TOC al taller vale la pena analizar cuáles son las más grandes restricciones: infraestructura, equipos, herramienta, personal... la cabina de pintura y el banco de enderezado pueden ser un gran cuello de botella, si hacemos un ejercicio básico de capacidad instalada podemos tener como resultado:

Por ejemplo, al mes puedo atender 144 vehículos con una sola cabina, siempre que trabaje las 48 horas semanales durante las cuatro semanas del mes como lo dice la ley. El número 6 es un valor promedio de mercado de los vehículos que se atienden a diario en una cabina, pero está susceptible a cambio según el estudio de métodos y tiempo realizado por el taller. ◣

www.flacsoandes.edu.ec/biblio/catalog/resGet.php?resId=21586

www.teoriaderestricciones.blogspot.com.co/2010/11/que-es-throughput.html

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Así se mide la capacidad instalada del taller - Revista Autocrash - CesviColombia

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De su correcto cálculo depende el adecuado aprovechamiento de recursos como la infraestructura física y el talento humano. La discusión acerca del nivel de utilización de la capacidad instalada en el taller de colisión, parte de una serie de supuestos que, según sea el caso, se esgrimen para apoyar los argumentos de cada una de [...]

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Al emprender un negocio, por muy pequeño que sea, es de vital importancia que, desde el inicio, se apliquen mecanismos de control que le garanticen una gestión integral exitosa. Esto incluye la gestión de mantenimiento de sus instalaciones, maquinarias y equipos, para lo cual es necesario medir el desempeño de su gestión, y por ello se diseñan indicadores apropiados de control dicha actividad.

Las empresas tienden a menospreciar la medición del desempeño en la gestión de mantenimiento, lo cual es un error, ya que, sin importar el tamaño y la naturaleza de cada organización, es necesario medir el resultado de los trabajos ejecutados en esta área para determinar su comportamiento y su contribución al éxito de la gestión integral del negocio. Vale recordar que "lo que no se mide no se conoce, lo que no se conoce no se administra" y lo que no se administra no podrá ser mejorado.

Cuando van a definirse los indicadores, es importante contar con un sistema de información automatizado, que facilite el procesamiento rápido de la data necesaria. Los softwars actuales manejan la información en tiempo real, es decir, al mismo tiempo que ocurren los hechos. Al aplicar indicadores, además de conocer el valor del mismo, también es valioso determinar su evolución en el tiempo, lo que significa conocer su tendencia, la cual muestra el comportamiento progresivo cada mes, semestre a semestre, año a año, representando el verdadero seguimiento de la actividad bajo control.

Igualmente, debe fijarse un objetivo o patrón de referencia para cada indicador seleccionado, contra el cual se comparará el resultado real, de tal forma, que el informe que se genere sea fácilmente comprensible para cualquier lector, entendiendo rápidamente si el resultado ha sido bueno o no tanto. En este sentido, la tarea siguiente consiste en definir los indicadores a utilizar. Se recomienda tener cuidado porque existe el riesgo de utilizar algunos que sólo aportan una serie de números, que no ofrecen información útil, haciéndole difícil el proceso decisorio.

Por ejemplo, si se elige el indicador "disponibilidad de los equipos", y se hace una lista de todas las paradas de cada uno de ellos que operan en la planta, indicando fecha y hora de su ocurrencia y su duración; sólo resultarán datos simples, los cuales no pueden ser considerados como base para tomar decisiones. A esto se le llama indicador plano.

Ahora bien, si a esa misma lista se le suman los tiempos que duró cada parada por equipo, y se calcula el tiempo que estos han estado dispuestos para producir, entonces se obtendrá una nueva lista con la disponibilidad real de cada equipo. Este será el indicador de gestión o desempeño.

Sí la empresa no cuenta con un sistema de información automatizado, puede implantar uno manual, recomendándole para los cálculos, desarrollar aplicaciones pequeñas como las que se hacen con hojas de cálculo, tal como lo ofrece el programa denominado "Excel". Se Debe tener cuidado en la selección de los indicadores, en cuanto a su cantidad y la frecuencia con que deban obtenerse, la cual debe ser menor.

Indicadores de mayor utilidad (pueden escogerse aquellos que sean realmente útiles, y otros se pueden adaptar)

Índices de Disponibilidad

Es el más importante en mantenimiento y su cálculo es muy sencillo, ya que se obtiene al dividir el número de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el número de horas totales de un periodo:

Disponibilidad Total = ∑ Disponibilidad de equipos significativos / N°. de equipos significativos.

Incluye sólo intervenciones no programadas.

Disponib. por avería = Horas totales - Horas de parada por avería / horas totales.

No toma en cuenta las paradas programadas de los equipos. Igual al anterior, se calcula la media aritmética de la disponibilidad por avería, para ofrecer un dato único.

Permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:

MTBF = N° de horas totales del período analizado / N° de averías

Permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo considerando el tiempo medio hasta su solución:

MTTR = N° de horas de paro por avería / N° de averías.

Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo (OT)

Es muy utilizado dada la sencillez para obtenerlo. La información que facilita este indicador es más representativa mientras mayor sea la cantidad media de O.T que genera la planta.

Igual que en el caso anterior, dada la sencillez de su cálculo se justifica emplearlo.

Proporción de OT Sector (i) = N° de OT generadas sector (i) / Total de OT generadas

Resulta útil conocer el número de Órdenes de trabajo terminadas, sobre todo en relación al número de órdenes generadas.

Proporción de OT Terminadas = N° de OT terminadas / Total de OT generadas

Muestra la eficacia en la resolución de problemas. Es absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de costo o el de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que están pendientes por causas ajenas a mantenimiento, de la otras por causas de acumulación de tareas o por mala organización de mantenimiento.

La OT pendientes pueden ser por repuesto, por parada de un equipo o por otras causas.

Porporción de OT pendientes = N° de OT pendientes / Total de OT generadas

Las OT de emergencia son una referencia muy importante para conocer el estado de la planta. Si son pocas o ninguna, tenga la seguridad de que el estado de la planta es fiable; y si son muchas, se podrá pensar que el estado es deficiente. Resulta más valioso si se determina respecto del total de Órdenes Emitidas.

Proporción de OT de Emergencia = N° de OT emergencia / Total de OT emitidas

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realización. Es un parámetro más importante que el número de órdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por realizar.

Su empleo es muy lógico, sin embargo, son muy pocas las plantas que lo implementan. Mide la proporción de órdenes que se terminaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de órdenes planificadas (eficacia).

Indice de Cumplim. de la Planific. = Total órdenes terminadas en la fecha programada o con anterioridad / Total órdenes planificadas

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviación sobre el tiempo planificado entre el número total de órdenes de trabajo.

Desviación media sobre el momento de finalización: Cociente de dividir la suma del número de horas excedidas en cada OT sobre el momento estimado de finalización.

Retraso medio = ∑ Retrasos de cada OT / N° de OT

Desviación media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre previstas:

Desviación media = ∑ Incremento de horas hombre en todas las OT / N° de OT

Es el cociente de dividir el nº de O.T. resueltas entre el nº de horas que se han dedicado a mantenimiento.

Tiempo Medio = N° OT resueltas / N° de horas dedicadas a Mantenimiento.

Existen dos parámetros que son utilizados de manera constante, que son los costos y la disponibilidad, en virtud de que aportan información determinante para la gestión, la cual afecta la rentabilidad de la empresa. Veamos sólo los más prácticos.

Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este costo para cada una. Cuando estas secciones disponen de personal fijo para mantenimiento, se considera el costo de cada persona adscrita a cada una. Si la empresa maneja un departamento de mantenimiento centralizado, el costo por cada sección se tomará con base en las horas aplicadas en cada trabajo realizado.

Costo de MDO por Sección (i) = Costo de MDO sección i / Costo total MDO mantenimiento

Conociendo el Costo Total de mano de Obra de Mantenimiento y el Total de Horas dedicadas a esta actividad, se pueden determinar los siguientes índices.

Costo promedio de hora de mantenimiento = Costo total de MDO de mantenimiento / Total de horas de mantenimiento.

Proporción costo de mantenimiento Vs. costo total = Costo total d emantenimiento / Costo total de la planta o empresa.

Se pueden manejar todas las subdivisiones que se considere conveniente, pudiendo ser por secciones o tipo; por ejemplo, mecánico, eléctrico, repuestos genéricos y otros.

Otras subdivisiones que se pueden hacer están referidas a los subcontratos por:

Consiste en sumar todos aquellos medios auxiliares que la empresa ha alquilado o contratado, tales como carretillas, elevadoras, grúas y otras herramientas.

Índices de Proporción de Tipo de Mantenimiento

Se obtiene dividiendo el total de horas dedicadas a mantenimiento preventivo, entre las horas totales de mantenimiento.

IMP = Horas dedicadas a Mantenimiento programado / Horas totales de mantenimiento.

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Correctivo sobre horas totales.

IMC = Horas dedicadas a Mantenimiento Correctivo / HOras totales de mantenimiento

Porcentaje de horas invertidas en realización de O.T. de prioridad máxima:

IME = Horas de OT prioridad máxima / Horas totales de Mantenimiento

Mientras mayor sea el número de Órdenes de Trabajo de emergencia, peor es la gestión que se hace del mantenimiento. El caso extremo es el de plantas en las que no se trabaja con mantenimiento preventivo, sino que el mantenimiento se basa en 'crisis' o tienen el síndrome del bombero (viven apagando fuegos). Su índice llega al 100 %.

Una variante más sencilla de este índice consiste en dividir el número de OT de prioridad máxima sobre el número de OT total.

Los procesos de compra o de almacén afectan considerablemente los resultados de mantenimiento, sean esas dos áreas responsabilidad de mantenimiento o de otros departamentos. En todo caso, conviene conocer si el funcionamiento de ellas afecta los resultados, requiriendo definir indicadores sencillos para conocer si su desempeño es eficaz.

Permite determinar el uso de consumibles y repuestos en tareas propias de mantenimiento, comparado con el total de materiales consumidos. Es muy útil si desea optimizar el costo en materiales y se expresa en porcentaje.

% consumo materiales en mantenimiento = Valor de materiales consumidos para mantenimiento / Valor total del material consumido.

Este indicador resulta de relacionar el valor total de los repuestos consumidos con el valor del material que permanece en almacén.

Rotación = Valor repuesto consumido / Valor del stock de repuestos.

Determina qué proporción representan los pedidos de materiales presentados a Compras que no fueron atendidos con más de tres meses de antigüedad, respecto del total de pedidos solicitados.

Eficiencia de compras = 100 - (peticiones de materiales no atendidas en un período dado / N° de pedidos cursados mismo período) x 100

Muestra la demora promedio de un pedido desde que se realiza hasta que es recibido. Para su cálculo se puede utilizar el muestreo.

Tiempo medio de demora = ∑ demora de cada pedido / N° total de pedidos

Se determina dividiendo el Número de Accidentes sobre el número de Horas Trabajadas.

I.F. = (N° de accidentes / N° horas trabajadas) x 1.000.000

Este índice representa el número de jornadas pérdidas por cada millón de horas trabajadas.

I.G. = N° de días cargados por lesiones con pérdida de tiempo / N° horas trabajadas) x 1.000.000

Para calcular este indicador, se promedia el tiempo desde que se producen los residuos hasta que son retirados para su adecuada disposición.

Es el cociente entre en número de incidentes ambientales graves y el número de horas trabajadas:

IFIA = (N° de incdentes ambientales graves / N° horas trabajadas) x 1.000.000

Son útiles para medir el nivel de actividades de formación impartida a los trabajadores de Mantenimiento.

Porcentaje de horas anuales dedicadas a formación, sobre el número de horas de trabajo total.

% Horas de formación = Horas dedicadas a formación / Horas totales de mantenimiento

Mide el nivel de cumplimiento del programa de formación del personal de Mantenimiento. Es el Porcentaje que resulta de dividir el total de horas de formación realizadas sobre el total de horas de formación programadas para un mismo período en toda la empresa.

Existen indicadores, como los de formación, almacén y compras, seguridad y ambiente, entre otros, que deben ser calculados en todas las áreas, ya que cada una de ellas tiene una naturaleza distinta y los riesgos también son diferentes. Mantener correctamente las instalaciones, planta y equipos es de vital importancia para garantizar la capacidad productiva disponible, lo cual permite ahorrar en costos y generar mayor rentabilidad.

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La Gestión de Mantenimiento y sus Indicadores Más Comunes

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Gestión de Mantenimiento, indicadores más comunes de la gestión de mantenimiento, mantenimiento de empresas, medición de resultados en el área de mantenimiento

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1 de marzo de 2021
La mejora de la eficiencia y productividad son dos de los objetivos principales de los talleres de chapa y pintura para aumentar su rentabilidad y así asegurar la continuidad del negocio. Teniendo en cuenta la delicada situación económica actual, la gran competitividad del mercado, las exigencias técnicas y de servicio por parte del cliente, el taller debe llevar a cabo una adecuada y rigurosa gestión de sus tiempos.
Hace tiempo que se ha incluido el término "KPI" en la mejora y control de la gestión del taller. Las siglas KPI vienen del inglés "Key Performance Indicator", cuyo significado en castellano sería Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño. Los KPIs son, por tanto, indicadores basados en cifras obtenidas del desempeño del taller que le permiten medir, analizar y controlar su situación y su progreso según la evolución de estos datos, con el fin de detectar puntos de mejora y tomar decisiones. Los sistemas de gestión facilitan la tarea de obtención de estos valores para su análisis y control por parte de la gerencia del taller. Hay que tener en cuenta que los KPIs deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales.
Los KPIs son herramientas de gestión que permiten medir, evaluar y cuantificar los resultados, ayudando al taller a tener una visión clara de su situación y a tomar decisiones para la mejora de los procesos.
Y dentro de los KPIs clave para la gestión del taller se encuentran, entre otros, la eficiencia y la productividad. Para lograr el objetivo de la mejora de estos valores en el taller, será preciso conocer cómo se calculan, cuantificarlos, para analizar la situación inicial, ya que para poder mejorar en algo debemos conocer en primer lugar dónde nos encontramos.

La eficiencia es un factor clave para el taller. Se puede calcular matemáticamente dividiendo el total de horas de trabajo vendidas (horas facturadas) y dividiéndolas por el total de las horas reales trabajadas (horas productivas) y multiplicando el valor por 100 para obtener un porcentaje.

El valor obtenido debe estar en torno al 120%. Este cálculo se puede realizar para el taller en general, hacerlo específico de las diferentes áreas o incluso por operario.
Productividad
La productividad también es un indicador relevante y se calcula dividiendo las horas reales trabajadas (horas productivas) por las horas disponibles, es decir, total de horas fijadas por convenio y que un operario debe estar en su puesto de trabajo, más las posibles horas extras; y multiplicando el valor por 100 para obtener un porcentaje.

Este índice debe encontrarse en torno al 85-90% e indica la proporción entre el tiempo invertido en trabajos que se van a facturar respecto a las horas presenciales.

Ambos valores requieren que el taller disponga de un sistema de fichaje para controlar las horas productivas de cada uno de los técnicos.

Cuando se obtienen valores bajos de estos índices puede deberse a varios problemas, como: trabajos no facturados por error, bajo nivel de entradas al taller, repeticiones de trabajos por errores, baja cualificación de los operarios, falta de formación o de motivación, equipos y/o instalaciones inadecuadas o mal mantenimiento de éstas, mala organización del taller, mala distribución del taller o falta de espacio.

La mejora en estos dos KPIs precisa por parte del taller de un análisis de todos los procesos de trabajo, no sólo de los trabajos de reparación, para agilizar los procesos y detectar tiempos muertos o de espera, así como los cuellos de botella que se pueden producir en determinadas áreas, como en las cabinas de pintado o entre las áreas de carrocería y pintura. En los tiempos muertos o de espera también se encuentran los tiempos debidos a la falta de recambios, productos o herramientas.

Para mejorar los índices de eficiencia y productividad en el taller y, en especial, en el área de pintura, se recomienda llevar a cabo las siguientes acciones:
Disponer de un sistema de gestión informatizado
Para poder llevar a cabo la medición, análisis y control de los aspectos clave del negocio de manera sencilla es fundamental contar con un programa de gestión del taller. Estos programas ayudan además a simplificar tareas, como en la gestión de la producción, la contabilidad (presupuestos, facturas, albaranes), la presencialidad y horas de producción, las relaciones con los clientes, etc., optimizando los recursos disponibles del taller.
Disponer de herramientas de valoración
El conocimiento de las herramientas de valoración y su utilización ayudarán al taller en la realización de presupuestos y en su relación con las compañías aseguradoras. También es importante conocer los criterios en la utilización de los Baremos de reparación y pintura. Estas herramientas pueden estar integradas en los sistemas de gestión.

Adecuada distribución y organización del taller
Una adecuada distribución y organización del taller permitirá el desarrollo de la actividad en las mejores condiciones posibles para conseguir una buena calidad y rentabilidad. Una mala distribución y organización conlleva mayores tiempos muertos: de movimiento de vehículos, de espera de herramientas, productos o recambios, de repeticiones de trabajos por contaminación entre zonas, etc. Para una buena organización, se debe realizar una correcta planificación y control de los recursos disponibles.
Llevar un correcto mantenimiento de las instalaciones
Un correcto mantenimiento de las instalaciones evitará averías y defectos que puedan causar retrasos en la actividad y en la entrega de vehículos. Por ejemplo, un mal mantenimiento de los filtros en la cabina de pintura implica una mayor presencia de motas de suciedad en el acabado que se traduce en mayores tiempos de pulido.
Disponer de tecnología actual para el desarrollo de la actividad
En un mercado tan competitivo como el del taller es necesario estar al día con los avances tecnológicos, tanto los que se incorporan al vehículo y pueden afectar a los procesos de reparación, como los equipos y herramientas desarrollados para la mejora de los procesos o la reducción de los tiempos y/o consumos energéticos o de material. Por ejemplo, el espectrofotómetro es una herramienta de color incorporada ya en muchos talleres y que facilita la búsqueda de la fórmula de color más ajustada.

Emplear productos de alta eficiencia
Hoy en día los fabricantes desarrollan productos enfocados a reducir los tiempos de estancia del vehículo en el taller, reduciendo los tiempos del proceso, por ejemplo, con pinturas de rápida aplicación y de muy rápido secado.
Personal cualificado y motivado
La falta de formación genera defectos o errores que conllevan repeticiones o aumenta los tiempos de los procesos, por eso es importante contar con personal cualificado y proporcionarle la formación precisa para desarrollar su trabajo de manera eficiente. Por otra parte, las personas necesitan sentirse apreciadas y valoradas y que sus esfuerzos sean suficientemente reconocidos. Por eso es importante contar con personal motivado, de forma que esté comprometido e identificado con la organización, que consiga un alto rendimiento y productividad, además de realizar un trabajo de alta calidad y con una mentalidad de mejoría constante.

Estandarización de los procesos
Se recomienda implantar procesos de calidad estandarizados para que todo el personal realice las tareas de la misma manera y de forma eficiente o correcta. Por ejemplo, emplear un proceso de lijado de cuatro pasos o establecer el tamaño de grano adecuado en cada uno de los pasos de lijado en los procesos de pintura, llevará a procesos de lijado más productivos, eficaces y con mejores acabados.
Eficiencia sin reducir calidad de trabajo
Unos valores altos de eficiencia, es decir, horas facturadas frente a productivas no debe conseguirse mediante una reducción en la calidad del proceso, ya que repercutirá directamente en la satisfacción del cliente.
Optimizar el uso de la cabina
Una gran parte de las reparaciones del taller pasan por la cabina de pintura, por lo que ésta condiciona la productividad del taller. Para analizar el uso de la cabina o cabinas de pintura se puede calcular otro KPI, el ciclo de cabina, cuyo valor se obtiene mediante la siguiente ecuación:

Se estima que una cabina convencional permite el pintado de hasta 5 vehículos a lo largo de una jornada de 8 horas, por lo que se obtendría un ciclo de cabina de 1,6 horas. Este ciclo incluye los tiempos de entrada del vehículo y preparación, aplicación de pintura, evaporación, secado y salida del vehículo. Si el valor del ciclo de cabina es superior, podrían tomarse medidas para optimizar su uso, como emplear cada ciclo de cabina al máximo (agrupando en un mismo ciclo varias órdenes de trabajo o el pintado a la vez de la carrocería y sus piezas desmontadas), realizar una buena planificación de su uso sin interrupciones a lo largo de la jornada, enmascarar en la medida de lo posible fuera de la cabina mientras ésta está ocupada con otro vehículo, emplear productos de rápida aplicación y secado, actualizar la cabina (llama directa, recirculación del aire de salida) o incluso montar en el taller una zona de Reparación Rápida de la Carrocería para pequeñas reparaciones donde se realice también la aplicación de la pintura de acabado.
Priorizar la satisfacción del cliente
Un cliente satisfecho regresa al taller y gracias al boca a boca puede generar nuevos clientes. Por lo tanto, debemos conocer qué valoran más los clientes y conseguir así aumentar la clientela y su fidelización. En general, los aspectos que más valoran los clientes son: confianza, calidad, rapidez y coste. Otros servicios valorados son: Coche de sustitución, puntualidad, cita previa, atención al cliente, limpieza exterior e interior del vehículo en entrega, recogida/entrega en domicilio/trabajo o promociones o tarjeta de fidelidad por consumo. Las encuestas de satisfacción del cliente pueden ayudar al taller a tener una visión más clara de los objetivos en los que debe centrarse.

El objetivo final de todas estas medidas es mejorar la productividad y eficiencia del taller para que se traduzcan en menores tiempos de estancia de los vehículos en el taller (tiempo de ciclo), ampliar el número de clientes y que éstos estén más satisfechos, conseguir mayor rentabilidad, con mayores ingresos y mejores resultados para el taller.

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La mejora de la eficiencia y productividad

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La mejora de la eficiencia y productividad son dos de los objetivos de los talleres de chapa y pintura.

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PROYECTO DE INNOVACION - RAFAEL BALBUENA DIEGO ALONSO

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PROYECTO DE INNOVACION - RAFAEL BALBUENA DIEGO ALONSO

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solo entro a poner su nombre .......pi pi pi pi...

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