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Até aqui vimos:

(1) Escola do Design, que é uma maneira de entender a estratégia como um design. Neste modelo, temos:

Processo deliberado;

Responsabilidade deve ser do executivo principal;

Modelo de formação simples e funcional.

(2) Escola do Planejamento, que é a estratégia tratada como um processo formal, ou seja, como as pessoas vão entender.
Neste modelo, temos:

Estratégias como um processo controlado;

Formal;

Decomposto em etapas distintas;

Cada um delineada por checklists;

Apoiada em técnicas.

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Neste modelo, temos:

A estratégia vista como um processo de POSICIONAMENTO;

A escola tem origem com os processos militares;

Estratégia é vista como um processo analítico, ou seja, é necessário estudar tudo ao redor para escolher qual posição ocupar;

O processo da formação da estratégia é um processo de seleção de posições;

Muito usada no Marketing, que busca através nas estratégias das marcas ocupar um espaço único na cabeça do consumidor. Ex.: Coca Cola no Natal.

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Estratégias são posições genéricas;

O contexto é econômico e competitivo;

A formação da estratégia consiste da seleção de posições genéricas baseadas em cálculos analíticos;

Os analistas desempenham um papel importante, passando os resultados dos cálculos para os controladores da estratégia;

As estratégias são geradas deste processo para serem articuladas e implementadas.

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TERCEIRA ONDA - O Desenvolvimento de Proposições Empíricas e Modelo de Porter

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TERCEIRA ONDA - O Desenvolvimento de Proposições Empíricas e Modelo de Porter

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A terceira onda consistiu na busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas;

As cinco forças de Porter:
- Ameaça de novos entrantes;
- Poder de barganha dos fornecedores da empresa;
- Poder de barganha dos clientes da empresa;
- Ameaça de produtos substitutos;
- Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes;

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TERCEIRA ONDA - As estratégias genéricas de Porter

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TERCEIRA ONDA - As estratégias genéricas de Porter

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De acordo com Porter, as estratégias genéricas são:

1. Liderança em custo: visa a ser o produtor de baixo custo da indústria;
2. Diferenciação: envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base na lealdade à marca e do cliente;
3. Foco: procura atender segmentos de mercado estreitos. Foco em grupos de clientes, linha de produtos ou mercados geograficos.

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TERCEIRA ONDA - Cadeia de Valor de Porter

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TERCEIRA ONDA - Cadeia de Valor de Porter

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Ao fortalecer as atividades de geração de valor aos clientes é possível criar uma vantagem competitiva para a organização, a qual favorece o crescimento da empresa e, consequentemente, de seus lucros;

A cadeia de valor provê uma maneira sistemática de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si;

Processos primários:
- Logística de entrada;
- Operações;
- Logística de saída;
- Marketing e vendas;
- Serviços.

Processos de apoio:
- Infraestrutura;
- Gestão de recursos humanos;
- Desenvolvimento tecnológico;
- Aquisição/Compras.

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BCG - O crescimento-participação estável

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BCG - O crescimento-participação estável

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Fazia parte do "planejamento de portfólio" - tratava de como alocar fundos para o diferentes negócios de uma empresa diversificada;
Antes, as corporações dependiam de orçamentação de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas;
A matriz procurava embutir essas questões em uma estrutura sistemática.

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Regras que determinam o fluxo de um produto

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Regras que determinam o fluxo de um produto

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A empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de participação de mercado - diversificação;

As quatro regras:

- Margem e caixa gerado são funções de participação de mercado;

- O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais;

- Alta participação de mercado deve ser conquistada ou comprada;

- Nenhum produto e/ou mercado pode crescer indefinidamente;

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The Art of War (1971);

Localizar exércitos em relação a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos;

Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu inimigo está à vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado.

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Vacas leiteiras: Produtos com alta participação de mercado e pouco crescimento: não necessitam de reinvestimento neles mesmos, usando o lucro para crescimento de outros produtos; fornecem fundos para crescimentos futuros;
Cães: Produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento: necessitam de investimentos altos sem retorno; são evidências de fracasso;
Crianças-problema: Produtos com baixa participação de mercado e alto crescimento: exigem mais dinheiro do que podem gerar; podem ser convertidas em "estrelas" com fundos adicionais;
Estrela: Produtos com alta participação de mercado e alto crescimento: no início necessitam de reinvestimento para garantia da continuidade de sua posição, mas garantem o futuro.

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Clausewitz, escreveu durante as Guerras Napoleônicas, que mudou todo o conceito e estrutura de batalha na época. "Vitórias eram também intelectuais";

A estratégia busca moldar o futuro; porém, as intenções podem ser frustadas pelo acaso e pela ignorância;

A criação da estratégia se baseia em encontrar e executar novas combinações desses elementos (Ataque + Defesa + Manobras).

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Para a grande empresa:

Planejar é crucial

Abra mão das migalhas

Preserve a força e a estabilidade da empresa

Para a pequena empresa:

Ataque quando o inimigo se retira

Não tire pleno proveito de todas as oportunidades

Busque não chamar atenção

Reaja rapidamente

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Ideia de que as empresas aprendem com a experiência - a uma taxa constante;
A segunda empresa de um certo ramo terá mais sucesso que a primeira por ter a primeira para se espelhar, mesma coisa com os produtos; o 10° produto fabricado será mais barato que o 1°.

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Desenvolveu uma base de dados de milhares de empresas que pagavam, forneciam dados e, em retorno, comparavam suas posições com as amostras das outras;
"Todas as situações de empresas são basicamente semelhantes, em obediência às mesmas leis do mercado";

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- Dá continuidade aos erros cometidos pelas escolas de design e planejamento: segrega pensamento e ação;
- Transforma a criação da estratégia em algo deliberado e formal;
- Prejudica o aprendizado estratégico;
- Confia excessivamente em dados factuais sem olhar para o futuro.

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- 1. Preocupação com o Foco - Foco estreito, orientado para o econômico e quantificável. Induz a estratégias tendenciosas;

- 2. Preocupação com o Contexto - Propensão para o grande, o estável e o maduro. Despreza cenários emergentes ou dinâmicos. Atenção demasiada às condições externas e à participação de mercado;

- 3. Preocupação com o Processo - A estratégia é deliberada por analistas que ignoram as nuances e complexidade do negócio, pois são difíceis de calcular;

- 4. Preocupação com as Estratégias - A estratégia é uma posição genérica, obtida pela seleção de condições restritas. Favorece a categorização em vez de explorar as diferenças sutis entre elas.

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Faz-se uma crítica ao PIMS e ao BCG: ambas não conseguiram diferenciar o "chegar lá" do "estar lá", considerando a segunda onda "prejudicial" para tratamento da estratégia do negócio.