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总结是，为了组织能够在乌卡时代的正循环动态系统当中持续提高适应商业环境的能力与条件，把组织比喻一个有机体，组织成员的思考力，能力与技能的持续更新便代表着组织不断调整可迁移模型中的三层要素。我认为最终能够达到的是对于创新先进技术与知识产出的多元行业分析能力优势，会使组织的文化与战略在不断变化的商业环境条件中保持优势与“不变”。

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能量守恒定律-宏观层面-周期性&线性变化

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能量守恒定律-宏观层面-周期性&线性变化

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能量守恒定律-微观层面-可迁移能力模型

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能量守恒定律-微观层面-可迁移能力模型

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底层的可迁移能力，即思考力层面包括：逻辑思维、本质思考力、升维思考力、结构化思考力、系统思考力、批判性思维、元认知等。

这些能力之所以被放在“底层”，是因为它们就像是政府一直在做的“基础设施”，如果没了这些基础设施，不论你开的是玛莎拉蒂、还是兰博基尼，都只能在坑坑洼洼、颠簸起伏的路上慢慢开，根本不可能开得快。

同时，这些能力是能够被广泛迁移的，不论你做的是什么，思考能力都是需要的，即使你做的是一份体力活，但如果你在做体力活的时候动了很多脑筋、思考了很多提升效率、改善结果的方法，你做得也会比其他人好得多。

· 中间层的可迁移能力，即其他能力层包括：学习能力、沟通能力、谈判能力、领导力、表达能力、项目管理能力等。

这些能力都很重要，但为什么会被我放到中间层呢？

那是因为，这些能力的提升都有赖于底层思考能力的提升。

比如：你要提升学习的能力，如果你有本质思考力，你就能够很快洞察所学科目的根本属性、理解它根本性的底层逻辑，从而事半功倍。

比如：你要提升沟通能力，如果你拥有了结构化思考力，你的沟通逻辑会显著提升，你的表达就会清晰有力。

· 上层的可迁移能力，即技能层则包括：写作技能、英语听说读写技能、数据分析技能、写PPT的技能、Office技能等。

可以看到，越是底层的可迁移能力，就越通用，也越基础；越是顶层的可迁移能力，就越个别，使用场景和范围也就越狭窄。

比如：对一个家庭主妇来说，她可能并不需要以前在职场中练就的写PPT的技能、Office技能，但如果想将自己的孩子教育好、将保姆管理好、将家庭打理好，她就需要最底层的思考能力，以及中间层的沟通能力、学习能力、谈判能力、领导力和表达力。

所以，如果你能将这些“可迁移能力”培养起来，尤其是夯实你的思考能力，那就等于是拥有了那些真正“不变”的东西，也就拥有了足够多、足够广泛的职业选择。

相反，即使你现在身处高位，或是捧着一个所谓的“铁饭碗”，“可迁移能力”却严重缺失，那你可真得要当心了。现在这个世界，短短一个月，可能就是沧海桑田，变化往往就在下一秒。

当然，也许你会说，“不怕，我还有人脉”。可惜，所谓人脉，有时脆弱的很，当你离开平台，很多人脉就会随之消散；相反，如果你本身拥有了相当可靠的“可迁移能力”，那就是真正不变的东西，是可以在任何时候帮你重新长出人脉的东西。

这就是个人成长中的一个最重要的“不变”，只有不断打磨自己的“可迁移能力”，尤其是底层的可迁移能力 - 思考力，才能拥有在变化中“保持不变”的“金饭碗”。

摘自 -----  用能量守恒，刷新人生底层逻辑。

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能量守恒定律-中观层面-客户导向&人性

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能量守恒定律-中观层面-客户导向&人性

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结构框架&五十八．兑——（卦形：兑上兑下）兑是上下两个泽相连在一起，是相互流通滋润的意思。人们应该学习这种精神，相互交流，彼此受益。兑的本意是说，是说话，或笑的意思，因而这一卦有言语和喜悦的意思。

人力资源框架&二十．观——（卦形：巽上坤下）此卦表示在上者要体察下情，才能得到拥戴，才会受到敬仰。

政治框架&四十二．益——（卦形：巽上震下）益就是利益与损卦相对表示得利，但不可能永远得到利益，以诚信和善良做为根本，才能不失根本。
象征框架&四．蒙——（卦形：艮上坎下）此卦象征幼稚需要启蒙；启蒙的原则，必须动机纯正，坚持到底，如滴水穿石，积少成多，海流百川，汇成汪洋。

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第四阶段-创新挑战-行动承诺1-行动步骤2

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第四阶段-创新挑战-行动承诺1-行动步骤2

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基于能量守恒以及以往中国本源文化精髓诸如周易，道德经等等对于文化传承与信念的文化载体，对于组织创新过渡期所需要作出的意识形态转变可以通过文化载体中的内容作为比喻，同时为以往组织的成功带来的意义和目的作出展望，达到共情并作出象征性的组织决策比如成立企业心理咨询师EAP部门，为组织成员提供具保密性的情感抒发。从而完成对于组织创新的目标有正确的展望。从而达到将以往对于组织的激情与使命感转移到创新目标当中。比如家族企业对于混改企业一些现代的价值观比如减少了酒桌文化，加强了业务导向的条件要求，因此组织会根据过往组织成员个人或团队成功的经历作为载体结合相应的亚文化去建立组织成员对于变革中情绪的共情，同时也会引入亚文化融合者团队以相同或相似的地域经历去引导组织成员理解创新所需要经历的过程。

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第四阶段-创新挑战-行动承诺2-行动步骤1   

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第四阶段-创新挑战-行动承诺2-行动步骤1   

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对于创新挑战中新组织结构对于服务对象为导向与对于市场中客户人性的再沉思：基于政治视角确认与探询组织创新目标过程中的迷惑与混乱，组织成员需要建立沟通确定组织对于新职能目标的安排，并通过平衡探询与宣扬，对于商业环境当中周期性变化与线性变化之间需要作出分析，成立的跨职能战略委员会能够很好提供相关的公正及均衡各利益干系人团体的平衡与协商。比如当组织成员陷入创新目标的利益纠纷当中，组织会开数次层级会议以解决技巧性商讨与深度汇谈之间远近交替的目标，让组织成员逐渐熟悉组织战略的布局与组合投资的流程，站在组织目标角度理解后，再次回到组织干系人间利益比如资源，激励机制等范畴的分配均衡协商当中。

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第四阶段-创新挑战-行动承诺2-行动步骤2

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第四阶段-创新挑战-行动承诺2-行动步骤2

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行动步骤2：创新挑战中对于新客户群体与其对于服务需求的底层痛点，建立对组织正式结构与政策作出提问与意见的政策比如匿名投递意见后再根据投递建议中的意见作出集体探询。比如，组织团队需要尽可能地坦承对于创新中与自身以往业务经验之中的共同点与差异性必须能够如实悬挂假设，匿名投递箱的过程杜绝了因发表真实意见导致职业生涯的影响，从而为真正切实可行的创新业务战略商讨建立有意义与具有实际性的支持。

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文化与战略协同创新-策略流程

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文化与战略协同创新-策略流程

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企业文化与战略现状分析与评估

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企业文化与战略现状分析与评估

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RRU Feb 8th & April 5 th , Dr. Doug Hamilton & Mallin Jiang’s PPT

战略型领导力（第2版），理查德.L.休斯等人，2016

企业文化生存与变革指南，埃德加.沙因，2017

麦肯锡季刊-创新的八大要素：https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-eight-essentials-of-innovation

未来经济新模式：价值交换和价值重构：https://zhuanlan.zhihu.com/p/143598453

一篇文章让你全面了解精益创业：https://baijiahao.baidu.com/s?id=1722852706289441405&wfr=spider&for=pc&searchword=%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E5%88%9B%E4%B8%9A%E6%A8%A1%E5%BC%8F

波士顿咨询公司-克服四个阻碍创新成功的壁垒：https://www.bcg.com/en-cn/publications/2019/overcoming-four-big-barriers-to-innovation-success

贝恩管理咨询公司-不要像初创企业一样创新：https://www.bain.com/insights/dont-innovate-like-a-start-up/

2021国有企业数字化转型发展指数与方法路径白皮书：https://max.book118.com/html/2022/0113/7013132115004063.shtm

BCG-哪种创新模式适合您的公司：Which Innovation Model is Right for You? (bcg.com)

未来经济新模式-价值交换和价值重构:https://zhuanlan.zhihu.com/p/143598453

用能量守恒定律，刷新人生底层逻辑:https://baijiahao.baidu.com/s?id=1677709174233663977&wfr=spider&for=pc&searchword=%E8%83%BD%E9%87%8F%E5%AE%88%E6%81%92%E5%AE%9A%E5%BE%8B%E8%A7%A3%E9%87%8A%E4%BA%BA%E7%94%9F

《周易》六十四卦详解，喜欢易经的朋友，建议收藏，细细品鉴:https://baijiahao.baidu.com/s?id=1708152151187959696&wfr=spider&for=pc&searchword=%E6%98%93%E7%BB%8F%E5%85%AD%E5%8D%81%E5%9B%9B%E5%8D%A6%E5%85%A8%E5%9B%BE%E8%A7%A3

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第三阶段- 探索领导力框架应用于组织新挑战：推进创新的探索----

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第三阶段- 探索领导力框架应用于组织新挑战：推进创新的探索----

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比如，当组织SLT创新部门面对企业文化创新发展学习型组织体制与机制为战略领导力对组织内外部的影响力起到了良性的认知概念更新基础。从结构视角考虑，为了使学习型组织的机制能够贯穿整个组织，我们需要考虑决定组织结构的要素与思考维度从而连接评估与考虑不同时期发展阶段组织愿景调整为不断创新的正念意识提供有效的框架与结构；对于人力资源视角，组织成员之间的信任与共识会极大程度影响战略实施。行为理论和情商理论对于组织人际关系的分析与管理，能够为组织协作的可行性与绩效带来有效的长远建立与维护；关于权术视角，对于谈判困境中创造价值与价值索取的理论，能够很好的化解无论是组织内部还是外部利益既得者之间的不同需求，实现动态商业运营平衡，为组织的发展提供可持续的关键条件；对于象征视角，我认为象征视角的重要原则能有效使团队差异化变成一种正向优势引导组织投资组合的分队一致性组织愿景与达到各自任务平衡之间提供了指导思想。

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第二阶段-  反思课程学习之旅中重要的理论知识回顾：

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第二阶段-  反思课程学习之旅中重要的理论知识回顾：

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我认为回顾学习过程中，结构视角中的组织结构的要素（P69）尤其对于我对于组织所认为需要思考的维度与影响的信念、对于组织价值观需要加入的多元维度甚至对于我以往对于运用此框架的做法都有了很大程度认知广度与深度上的提升与很大的影响；人力资源框架中的行为理论和情商理论，对于我以往认为组织信念中对于如何凝聚组织成员的方式维度有很很大程度的拓展，认为以往组织价值观没有系统地去对于组织成员内驱力分析与引导作深入的投入。而对于我认为组织以往的框架经验更倾向于对组织成员完全侧重X理论沟通方式。政治框架中对于谈判困境中的创造与索取价值之间的理论让我对于以往组织谈判的方向信念上有了很多思想维度上的提升，同时谈判方式的融合与变动 （P235）让我对于谈判从短期与长期结合的角度分析也有了不同的感悟，对于谈判双方价值观的换位思考与真正谈判核心价值部分的探索，我认为以往组织对于谈判困境的切入点将创造价值与索取价值区分开来，因此颠覆性地将二者结合起来将会最大程度的将组织的优势发挥极致；象征视角中重要原则（P320）让我更透彻的对于组织之中差异化亚文化的优势的信念，并平衡介于规矩与创造力之间的价值观，对于以往组织亚文化的差异化包容度并没有对不同的优势亚文化团体提供足够的亚文化平台作为载体以激励差异化文化以实现杠杆式的发挥组织力量；对于以上领导力框架中印象深刻的理论，在日常组织中使用当中，理论与实践之间会得到意想不到的效果，通常会在现实情境中使用理论前和使用后运用反思实践的推断之梯以回顾两者的相同与不同之处，能使我也使组织对于更进一步对于理论带来组织创新的变化起到了激励与启发的作用。

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第一阶段-面对的挑战意义与反思

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第一阶段-面对的挑战意义与反思

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企业面临的挑战是对于乌卡时代企业未来可持续发展性与多元性的觉悟。创新的影响具有一定时效性，如果组织不能适应时代特征下的跨领域整合速度，就会容易形成行业创新认知概念壁垒，导致商业模式断层，为组织增添沉重的变革代价。当成功的应对挑战能让组织于社会认可其可持续发展与突破的韧性与尊重从而与外部环境创建新的价值观共识。创新SLT部门与组织之间面临的新挑战将会是对于评估与分析组织变革过程中关于不同的领导力维度与情景环境下应对问题的可塑性；另一方面，对于组织变革的战略在组织变革不同阶段需要结合不同的领导力框架以创造力为导向切实可行的正念意识行为。两项挑战都需要以反思实践的方法穿插于不同维度之间可能性的连系，当不同维度视角分析并作出战略调整时，相关的事件与干系人条件之间的必须通过反思以更系统的平衡变化后的平衡机制。

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第四阶段-创新挑战-行动承诺2

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第四阶段-创新挑战-行动承诺2

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对于组织行动本质的提升，我们需要行动承诺：创建跨职能部门战略委员会与匿名意见投递机制

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第四阶段-创新挑战-行动承诺1

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第四阶段-创新挑战-行动承诺1

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组织立足于商业社会环境存在的本质企业文化影响力提升。创建高绩效学习型组织机制与有效的组织任务里程碑 激励机制

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挑战描述-行动承诺1-行动步骤1

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挑战描述-行动承诺1-行动步骤1

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基于当创新挑战展现出来的价值观会对组织以往赖以生存成功的竞争力与需求感背道而驰，造成精神与心理上的打击，组织成员需要重新通过再次接触创新行业的商业环境，新的行业价值观与其所需要具备的思考力，都需要通过再培训与经历才能完成创新挑战的过渡期。比如组织对于国企混改后人员职位编制安排的压力，组织就会需要安排成员与混改企业成员交流学习，以突破他们的疑惑并了解即将会接触的业务与借鉴新业务运营方式与价值观的人员。