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Gelingensfaktoren:

Fokussierung durch die Kürze

Fokussierung durch online

Vorerfahrungen

Hohes Maß an Eigenverantwortung – offenen Raum nehmen können

Set von TZI Normen

Anknüpfungspunkte
Interesse am Thema

Leitung
Länge von Pausen - nur einen ganzen Tag - alles andere war auch möglich

in analogen Settings wäre der Austausch auch in den Pausen weitergegangen

online Kurs: Verbindung zum Alltag

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-          Welchen Prozess bin ich durchlaufen

-          Welchen Prozess hat die Gruppe durchlaufen

Welche Erkenntnisse nehme ich mit

-          Auf der inhaltlich fachlichen Ebene – Es

-          Auf der persönlichen Ebene – Ich

-          Auf der Ebene der Interaktion – Wir

-          Auf der Globe Ebene

-          Auf der Leitungsebene

Bitte findet dafür eine Visualisierung und postet sie

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individuelles tun
beziehen
gestalten

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guten morgen

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Einheit 8

Was brauche ich noch, um mit einem Modell gut arbeiten zu können? – Sei es der „Regelkreis“ sei es „Struktur – Prozess – Vertrauen“ sei es PDCA …

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Wie kann ich durch das Balancieren von "Partizipation" und "partizipieren" Prozesse steuern und gestalten? 

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Wie kann ich durch das Balancieren von "Partizipation" und "partizipieren" Prozesse steuern und gestalten? 

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- Wann und wie bringe ich mich selbst ein mit meinen Wünschen, Gedanken, Ideen, Anregungen, Anteilnahmen, Selbstaussagen, Mitmachen, vormachen, initiieren ...?

- Wann und wie arbeite ich mit welcher Stufe der Partizipation, um Prozesse zu gestalten?

- wie kann ich beides verknüpfen und balancieren?

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Leiten: sich selbst und das System leiten

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- welche Rolle habe ich in der konkreten Situation - und dies transparent machen
- authentisch selektiv sein
- initiieren
- vormachen
- Vorbild (als Strauß von Tätigkeiten)
- mich einbringen (mit meinen Kompetenzen)
- Rahmen klären / Globe klären

- was passiert wenn ich gestresst bin

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- Mitmachen
- Anteil nehmen
- Selbstaussagen machen
- Involviert sein

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- sowohl Leiten als auch Teilnehmen
- Aufgabe, immer wieder eine Synthese zwischen Abstinenz und Beteiligung zu finden
- "durch das Balancieren zwischen diagnostischer Distanz und persönlichem Miterleben authentisch selektiv zu gestalten"

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Realität ist Autorität! Was kann ich verändern und was nicht?
Kleiner Globe der Jugendlichen/ können wir verändern

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Idealismus und Identifikation mit der Arbeit, Verantwortung wahrnehmen
"Kämpfen" für eine gute Schule

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Kein Mittragen politscher Versäumnisse
Verantwortung wahrnehmen und auch unbequem werden - Missständen aufzeigen

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relative Autonomie gegenüber dem Lehrplan – pädagogische Freiheit

pädagogische Leistungsbewertung

Verwaltung als Widerstandshaltung

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Verantwortung als Leitung für Kolleg:innen

Verantwortungsweitergabe

In die Aktivität gehen anstatt es zu ertragen

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Herzensschule                                                                        Arbeitsplatz / es gibt viele Herzensprojekte (auch RS Gym) / kein Herz beim sichtbaren Schulabsentismus

Pionierarbeit

Idealismus

Zusammenhalt der Gesellschaft                                        Output: fähige Arbeitskräfte nicht mündige Bürger /  Arm und Reich

Inklusion

Schutzfunktion                                                                       Arbeitspensum vs. Fürsorgepflicht / Quantität 1600 SuS, 160 Lehrer / Verantwortung wofür /

Resilienz erhalten

Stand halten

Selbstschutz

Mit anderen Positives bewegen                                        es bewegt sich nicht; es geht um Pfründe erhalten; wohin leiten, wenn reglementiert wird; geh ich aus dem                                                                                                 System raus? Frage nach der Authentizität

Tatkraft und Kampfgeist                                                      Kampfgeist gibt es auch woanders (Gemeinderat, andere Schularten, Verbände, …); mehr Kampf als Geist;                                                                                                       Ermüdung

Mögliche Diversität und den Umgang damit

Achtsamkeit

Authentizität

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Gesundheit / Resilienz – Lehrer:innengesundheit

Individualität – den Einzelnen wahrnehmen

Nachdenken über meine Wirksamkeit

Schüler:innen und Lehrer:innen wünschen sich Sicherheit und Orientierung

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Solidarische Gesellschaft

Demokratische Meinungsbildungsprozesse

Anspruch an Innovativität

Selbsterhaltung des – innovativen - Systems

Organisation von Aushandlungsprozessen (Klassenrat etc.)

Partizipation an Gremienarbeit

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Vertrauen in die Kolleg:innen und deren Verantwortlichkeit

Vertrauen an Schüler:innen abgeben

Gegenseitiges Feedback bei der Notengebung

In die Aktivität gehen anstatt es zu ertragen

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Mit welchen Werten und Haltungen steuere ich Prozesse? 

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Mit welchen Werten und Haltungen steuere ich Prozesse? 

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https://coachingspace.net/tools/inneres-team

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Wir im Institut ISPA verwenden Coachingspace für Beratungen, Coachings, Supervisionen und Seminare. Die optisch sehr ansprechende Gestaltung, die einfache Bedienung sowie die ausgewogenen Funktionalitäten haben uns überzeugt. Unsere Teilnehmer*innen sowie Klient*innen sind von dieser digitalen Möglichkeit begeistert. Wir haben mit Coachingspace eine ausgewogene, ausgereifte und innovative Erweiterung unserer Beratungsräume gefunden. Wagen auch Sie den Schritt in die digitale Erweiterung, es lohnt sich!

Christian Ackermann - Fachliche Leitung Organisationsentwicklung

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Mit der Methode des Inneren Teams klären Sie Widersprüche und Mehrdeutigkeiten Ihrer inneren Anteile - digital und nachvollziehbar.

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Entwicklung eines Konzeptes/Modells zur Beratung/Coaching gegen Prüfungsangst

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Ich möchte meinen anstehenden Schulentwicklungsprozess in den Blick nehmen und weitere Planungsschritte konkretisieren.

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Reflexion und Arbeit an meinem OE Prozess

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Wieso gehe ich dem Thema "Ganztag" aus dem Weg?

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2 TZI Modelle - Wie kann ich diese zügig (z.B. für Unterricht/Supervision) anwenden?

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Agile Transformationsprozesse gestalten - Wie nutze ich die Modelle der TZI, um besser anpassungsfähig zu werden und zu bleiben?

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Kanban Software for Agile Project Management

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PDCA (Planen-Umsetzen-Prüfen-Handeln) ist eine Methode, mit Ihr Team Prozesse und Produkte kontinuierlich verbessern kann. Mehr Infos zur praktischen Anwendung

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Werkstatt für Kollegiale Führung - Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen

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Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen

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Woran will ich heute vormittag arbeiten? - Ich entwickle mein Anliegen und verfolge es 

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Woran will ich heute vormittag arbeiten? - Ich entwickle mein Anliegen und verfolge es 

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Sa. 9:30 - 11:00

9:30 - 10:00
Bitte schaut Euch die Materialien auf dem padlet an und überlegt Euch woran Ihr arbeiten wollt.

10:00 - 10:15
Klärung der nächsten Schritte

10:15 - 11:00
Arbeit an den Anliegen

11:00 - 11:30 Pause

11:30 - 13:00
Arbeit an den Anliegen

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setzt Thema und Struktur

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Kontext, Organisation, Rahmen-Bedingungen
Organisationsentwicklung

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Interaktion (Austausch, Kommunikation, Konflikt, Klärung ...)
Teamentwicklung

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individuelle Bedürfnisse,
Personalentwicklung

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Inhalt, Aufgabe, Auftrag
Projektentwicklung

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Was ist eigentlich OKR? Kurz gefasst ist OKR ( Objectives and Key Results) ein Führungs- und Zielmanagementframework, das speziell auf die sich permanent verändernden Rahmenbedingungen unserer modernen Arbeitswelt zugeschnitten ist.

OKR versetzt Unternehmen in die Lage, langfristige strategische Ziele zu verfolgen, ohne die notwendige Flexibilität in der Umsetzung zu verlieren. Dies gelingt, indem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv in die Zielsetzung mit einbezogen werden. Dem starren Top-down-Management-Ansatz der 2000er-Jahre setzt OKR also eine Bottom-up-Perspektive entgegen, die dafür sorgt, dass alle an einem Strang ziehen.

Inhalt

Wie funktioniert OKR als Framework?

Objectives and Key Results (OKR) schlägt die dringend notwendige Brücke zwischen der Unternehmensstrategie und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die diese Strategie umsetzen (sollen). Warum das notwendig ist, zeigt das beliebte Sprichwort von der linken Hand, die nicht weiß, was die rechte tut: In vielen Organisationen sehen wir noch immer Unternehmensziele, die im Elfenbeinturm des Top Managements geboren werden, und dort in Schönheit sterben, weil sie keine Verankerung in den operativen Doings der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben.

OKRs hingegen sind eine ganzheitliche Methode zum Managen von Zielen und Leistung auf ALLEN hierarchischen Ebenen eines Unternehmens. Die Methode setzt auf Transparenz, konsequente Kommunikation und Eigenverantwortung.

Indem kurz-, mittel- und langfristige Ergebnisse auf allen Ebenen in relativ kurzen Zeitabständen besprochen und reflektiert werden, findet eine kontinuierliche „Kursanpassung" statt.

Objectives and Key Results helfen Unternehmen dabei,

einen klaren strategischen Fokus zu setzen.

die wichtigsten Aufgaben und Ziele für das Unternehmen zu identifizieren.

gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch ein motivierendes Arbeitsumfeld und intrinsische Motivation langfristig ans Unternehmen zu binden.

Schwächen und Verbesserungspotenzial in Prozessen aufzudecken.

Ressourcen maximal gewinnbringend einzusetzen.

Erfolge objektiv messbar zu machen.

die Unternehmensstrategie auf Wachstum auszurichten.

trotz sich ständig verändernder Rahmenbedingungen handlungsfähig zu bleiben.

Was sind Objectives und Key Results?

Die beiden konstitutionellen Werte, die der OKR-Methode ihren Namen geben, sind die Objectives und die Key Results. Die Objectives sind die Ziele, die allerdings nicht top-down vom Management vorgegeben, sondern auf jeder organisatorischen Ebene des Unternehmens definiert werden. So gibt es beispielsweise Objectives, die auf Abteilungsebene definiert werden, Objectives, die auf Teamebene formuliert werden, und Ziele, die jeder einzelne Mitarbeiter für sich definiert. Objectives haben einen qualitativen Wert: Was will ich erreichen? Wo will ich hin?

Jedem Objective sind zwei bis fünf Key Results (Schlüsselergebnisse) zugeordnet. Key Results beschreiben, wie das Ziel konkret erreicht werden soll, und wie diese Zielerreichung anhand von Zahlen zu messen ist.

Wie formuliere ich OKRs?

Die größte Herausforderung der OKR-Methode (und des modernen Managements generell) ist das Identifizieren der richtigen Ziele. Um zu verhindern, dass das Management Ziele setzt, die Stolpersteine im Operativen haben, oder die operative Ebene Ziele formuliert, die nicht mit der Unternehmensvision im Einklang stehen, räumt OKR beiden Ebenen ihr Recht ein:

Das Management gibt rund 40% der Ziele vor. Ausgehend von diesen 40%, die die langfristige strategische Ausrichtung und die Unternehmensphilosophie spiegeln (die sog. long term goals), legen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die restlichen 60% der Unternehmensziele fest.

Bei diesen Zielen handelt es sich allerdings noch nicht um die Objectives oder die Key Results, sondern um die sogenannten Mid-Term Goals (auch MOALS genannt). Mid-term Goals sind mittelfristige Ziele, die typischerweise für einen Zeitraum von einem Jahr festgelegt werden.

Mid-Term Goals sind bewusst ambitioniert formuliert und geben eine strategische Marschrichtung vor. Davon ausgehend setzen sich die einzelnen organisatorischen Ebenen des Unternehmens eigenverantwortlich eigene Objectives. Die Objectives sind also Etappenziele auf dem Weg zu den Mid-term Goals.

Wie formuliere ich Objectives?

Objectives dürfen, genau wie die mittelfristigen Ziele, ambitioniert sein, aber sie sollten trotzdem innerhalb eines OKR-Zyklus zu erreichen sein. Zu diesem Zweck dürfen Objectives auch gekürzt bzw. auf mehrere Phasen aufgeteilt werden.

Neben ambitionierten, aber erreichbaren, Zielen gibt es außerdem die sog. Stretch Goals. Stretch Goals sind Ziele, die ein hohes Maß an Innovation und/oder Commitment erfordern. Sie sind nicht per se unerreichbar, aber ein Erfolg ist nicht sehr wahrscheinlich.

Der Einsatz von Stretch Goals sollte im Vorfeld gut abgewogen und idealerweise mit Expertinnen und Experten geplant werden. Je nach Unternehmenssituation und -kultur kann diese Art von Objectives nämlich sowohl motivierend als auch hemmend wirken.

Key Results machen Ziele messbar

Key Results sind konkret ( specific) und an einen bestimmten zeitlichen Rahmen gebunden ( time bound). Außerdem sind sie (und das ist wichtig!) messbar ( measurable).

Während Mid-term Goals und Objectives abstrakt formuliert sein dürfen, MÜSSEN Key Results messbar sein. Ihr Job ist es nämlich, die Etappenziele (Objectives) mit konkreten Kennzahlen zu verknüpfen. Anhand dieser Kennzahlen lässt sich überprüfen, ob das Ziel erreicht wurde, bzw. wie hoch der Grad der Zielerreichung gewesen ist.

Auf diese Weise sorgen OKRs dafür, dass sowohl Erfolge als auch Misserfolge transparent werden: Konkret formulierte Key Results verteilen die Erfüllung der Objectives auf mehrere Schultern, knüpfen sie zugleich aber auch an konkrete Aufgaben von Teams und einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Was macht OKR anders?

Im Gegensatz zu traditionellen Ziel-Managementmethoden, bei denen die strategischen Ziele einmal im Jahr festgelegt und nach dem Wasserfallprinzip „nach unten" weitergegeben werden, unterteilt OKR Zielsetzung und Zielerreichung in kleinere, flexiblere Einheiten. Dies betrifft nicht nur die Verteilung von strategischen Zielen auf alle organisatorischen Ebenen (siehe oben), sondern auch eine Fokussierung auf das Wesentliche.

Unternehmen versuchen nicht länger, alles irgendwie umzusetzen. Stattdessen konzentrieren sie sich darauf, wenige konkrete Ziele auf exakt definiertem Wege zu erreichen.

Aus diesem Grund ist die Anzahl der Objectives, die pro Organisationsebene definiert werden dürfen, begrenzt. Unternehmen, die maximal fünf Objectives mit jeweils zwei bis fünf Key Results pro Ebene formulieren, erreichen ihre Ziele in der Regel schneller als Organisationen, denen es nicht gelingt, einen Fokus zu setzen.

Sie möchten mehr über Strategiearbeit erfahren? In unserem Beitrag Strategieentwicklung stellen wir verschiedene Modelle und Methoden vor.

Kürzere Zyklen sorgen für Flexibilität

Die Fokussierung auf das Wesentliche hat auch Auswirkungen auf den zeitlichen Rahmen: Anstatt sich am Jahresende zu fragen, warum die Unternehmensziele nicht erreicht wurden, wissen OKR-Unternehmen schon früher, wenn etwas schiefläuft, und können flexibel gegensteuern.

Der Schlüssel zum Erfolg sind kurze Umsetzungs- und Review-Zyklen. Auf diese Weise lassen sich Schritt für Schritt auch sehr ambitionierte Ziele erreichen. Wie Objectives and Key Results als Methode heutzutage umgesetzt wird ist übrigens maßgeblich davon beeinflusst, wie Google OKR einsetzt.

Wie funktioniert der OKR-Zyklus?

Während OKR klassischerweise Zyklen zwischen zwei und vier Monaten vorsieht, hat sich nach dem Vorbild von Google in vielen Unternehmen der dreimonatige OKR-Zyklus etabliert. Das bedeutet, dass die OKRs im Unternehmen alle drei Monate neu formuliert und mit entsprechenden Key Results verknüpft werden. In den meisten Unternehmen besteht dieser Zyklus aus vier Phasen:

1. OKR Planning
2. OKR-Weekly
3. OKR Review
4. OKR Retrospektive

OKR als Führungsmethode

Modernes Management braucht agile Strukturen. Unternehmen, die den Herausforderungen unserer ( VUCA = volatility - uncertainty - complexity - ambiguity) nicht nur gewachsen sein, sondern sie zugleich als Wachstumskatalysatoren nutzen wollen, müssen „Führung" neu denken. Aus diesem Grund spielt OKR als Framework vor allem in den Bereichen New Work und Digital Leadership eine wichtige Rolle.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fokussieren sich nicht länger auf abstrakte, ihnen „übergestülpte" Zielvorstellungen, sondern sie arbeiten auf eigene, selbst gesetzte Ziele hin. Das bedeutet, dass Mitarbeiter:innen in OKR-Unternehmen nicht durch Druck oder Hierarchie motiviert sind, sondern intrinsisch: Durch sich selbst.

Googles Wunderwaffe

Wie OKR für zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgt, hat Google vorgemacht. Als John Doerr die Managementmethode 1999 bei Google einführte, hatte der Suchmaschinengigant rund 40 Mitarbeiter:innen. 23 Jahre und knappe 70.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter später schwört das Unternehmen noch immer auf Objectives and Key Results. Andere Unternehmen, die OKR sehr erfolgreich einsetzen, sind LinkedIn, Intel und Oracle.

Von der Google-Erfolgsstory können wir vor allem eines lernen: Unternehmen, die ihre strategische Vision mit der Entwicklung und der Zufriedenheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verknüpfen, erreichen ihre Ziele nicht nur schneller, sondern sie sind auch besser für die Herausforderungen des Marktes gewappnet.

Intrinsisch motivierte Menschen können nicht nur besser mit Veränderungsdruck umgehen als extrinsisch motivierte, sondern sie erzielen in der Regel auch bessere Ergebnisse, weil sie Herausforderungen mit Kreativität und Innovationsgeist begegnen.

OKR im Unternehmen einführen

Seine Flexibilität macht Objectives and Key Results zum idealen Framework für die Einführung und Begleitung von groß angelegten Change-Prozessen. Die digitale Transformation eines Unternehmens ist in agilen Strukturen und einem OKR-Framework beispielsweise deutlich schneller umsetzbar als in der klassischen Top-down-Organisation.

Damit Organisationen von diesen Vorteilen profitieren können, muss die Methode zunächst jedoch erfolgreich implementiert werden - und an dieser Aufgabe scheitern aktuell rund 70 Prozent aller Unternehmen.

Die Schwierigkeiten, die bei der Einführung von OKR auftreten können, sind vielfältig, und in den meisten Fällen lassen sie sich nicht ohne externe Hilfe bewältigen. Das liegt daran, dass die Probleme häufig aus eben jenen Strukturen und Kommunikationsschwächen entstehen, die das Unternehmen mithilfe von OKR zu beseitigen wünscht:

fehlender Fokus: Unternehmen, die Objectives and Key Results erfolgreich einführen wollen, müssen priorisieren können.

Widerstand aus dem Operativen: Die Einführung von OKRs setzt das Vertrauen der Mitarbeiter:innen voraus. Unternehmen, die in der Vergangenheit wenig transparent gearbeitet haben, stoßen hier in der Regel auf Widerstand.

falsche Erwartungshaltung: Die OKR-Einführung braucht Zeit, weil es nicht nur darum geht, Wissen zu vermitteln (z.B. Wie funktioniert das OKR Weekly?), sondern vor allem darum, die Prozesse zu trainieren.

unflexible Führung: Das Change Management eines Unternehmens ist immer nur so gut wie das Change Management der Führungsriege.

Die Erfahrung der letzten Jahre hat gezeigt, dass die Einführung der OKR-Methode in Unternehmen und Organisationen am besten gelingt, wenn sie extern angeleitet und intern durch dezidierte (und zertifizierte) OKR Coaches forciert und umgesetzt wird.

OKR erfolgreich einführen mit Wonderwerk

Wonderwerk Consulting gehört zu den Pionieren der OKR-Beratung im DACH-Raum, weil wir Fachkompetenz mit Prozesskompetenz verknüpfen. Wir liefern den dringend notwendigen Blick von außen und setzen dort an, wo die meisten OKR-Einführungen scheitern: im Top-Management. Das ist wichtig, weil wir für eine erfolgreiche Beratung und Prozessbegleitung verstehen müssen, wie Ihr Unternehmen funktioniert, und wie Ihre Erwartungshaltung in Bezug auf die OKR-Methode aussieht:

Was ist Ihre Unternehmensvision?

Welche strategische Ausrichtung verfolgen Sie?

Wie priorisieren Sie Aufgaben und wie steuern Sie diese im Unternehmen aus?

Gibt es bereits Tools bzw. agile Methoden wie SCRUM oder KANBAN, mit denen Sie arbeiten?

Welche Veränderung erwarten Sie sich von OKRs? (z. B. ein besseres Alignment zwischen Mitarbeiter:innen und Management, stärkere Fokussierung, mehr Ressourceneffizienz etc.)

Uns geht es nicht darum, mit OKR ein Paralleluniversum innerhalb Ihrer Organisation zu schaffen, sondern Ihnen OKR als Instrument an die Hand zu geben: Als ganzheitliches Tool für Strategiemanagement, Zielmanagement, Performance Management und Leadership.

Aus diesem Grund verbinden wir unsere Beratungsleistung mit gezielten Trainings für jene Person(en) in Ihrem Unternehmen, die den Change Prozess als OKR Master begleiten.

Was macht ein OKR Master-Coach?

Der OKR Master-Coach ist Ihr unternehmensinterner Coach für die OKR-Methode. Er oder sie plant und begleitet die Einführung und unterstützt insbesondere dabei, Objectives und Key Results korrekt zu definieren. Darüber hinaus bietet er oder sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern praktische Hilfestellung bei der Anwendung von OKRs und achtet darauf, dass die Strukturen unternehmensweit richtig aufgebaut werden.

Der OKR Master-Coach sorgt dafür, dass Sie das volle Potenzial von OKR nutzen können. Und wir sorgen dafür, dass Ihr OKR Master-Coach einen richtig guten Job macht! Unser OKR-Master-Coach Zertifikats-Training bereitet sowohl fachlich als auch prozess-orientiert auf diese wichtige interne Beratungsrolle vor und komplettiert die Beratungsleistung unserer OKR-Expertinnen und Experten für ein optimales Outcome.

Warum Wonderwerk?

Weil wir nicht nur OKR-Consulting, sondern auch eine Community bieten! Im vergangenen Jahrzehnt haben wir Unternehmen aller Größen, vom Startup über KMUs bis hin zu Großkonzernen, bei der OKR-Einführung unterstützt, und eine Community aufgebaut, die den Austausch zum Thema fördert und laufend neue Impulse generiert.

Einmal im Jahr trifft sich das Who is Who der Branche in einem hybriden Setting und diskutiert im Rahmen unseres OKR-Forums mit Expert:innen und Anwender:innen über konkrete OKR-Praxisfälle ( hier geht's zum Forum). Wir würden uns sehr darüber freuen, Sie als neues Mitglied unserer Community begrüßen zu dürfen!

Kontakt

Thomas Klein

thomas.klein@wonderwerk.com

Kontaktieren Sie uns jetzt für einen unverbindlichen Beratungstermin!

Unsere OKR Trainings

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OKR (Objectives and Key Results) ist ein Framework zur modernen Mitarbeiterführung und Zielsetzung. ✔ Definition ✔ Phasen ✔ OKRs formulieren

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Das Qualitätsmanagementsystem der HMTM lässt sich über vier Qualitätsdimensionen strukturieren, die im Grundsatz auf sämtliche Handlungsfelder der Hochschule zielen. Diese Handlungsfelder umfassen Aspekte, die für die Steuerung relevant sind und die Qualität von Lehre und Studium beeinflussen: Konzeptqualität, Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität.

# data[].attributes.headline
Wir analysieren konkrete Prozesse und sichern die Erkenntnisse

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Wir analysieren konkrete Prozesse und sichern die Erkenntnisse

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Fr. 16:30 - 18:00

Bitte analysiert einen Prozess mit dem

-          Faktorenmodell der TZI – Ich – Wir – Es – Globe – Leitung

und dem

-          Entwicklungsmodell der TZI: (Intention) - Struktur – Prozess – Vertrauen – (Wirkung)

-          Zu welchen Erkenntnissen zum analysierten Prozess kommt Ihr?

-          Zu welchen Erkenntnissen zum Gebrauch und zur Weiterentwicklung der beiden Modelle kommt Ihr

Bitte postet Eure Erkenntnis auf das padlet

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Die Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen ist eng mit dem Namen Avedis Donabedian (1919-2000) verbunden. Im Jahre 1966 führte er mit einer Veröffentlichung zur Qualitätsbeurteilung von ärztlicher Leistung als Erster den Qualitätsbegriff in die Bereiche Medizin und Pflege wissenschaftlich ein. Dabei stellt er die notwendige Unterscheidung in Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität als zentrale Qualitätsdimensionen in der gesundheitlichen Versorgung dar.

Qualitätsdimensionen

Er unterteilte den Qualitätsbegriff in drei in Abhängigkeit zueinander stehende Qualitätsdimensionen:

Struktur- oder Potenzialqualität (structure)

Prozessqualität (process)

Ergebnisqualität (outcome).

Die Strukturqualität

Unter Strukturqualität werden die Beschreibung der Rahmenbedingungen, die für die medizinische Versorgung im Einzelfall gegeben sind, und die zur Produkterstellung notwendigen Fähigkeiten der Institution, verstanden. Zum einen umfasst die Strukturqualität dabei die relativ stabilen Charakteristika der eingesetzten personellen und materiellen Ressourcen, die dem Leistungsanbieter zur Verfügung stehen. Materielle oder sachliche Rahmenbedingungen beziehen sich auf die technische Ausrüstung, die bauliche Einrichtung, die Infrastruktur sowie die Räumlichkeiten und Arbeitsmittel. Unter personellen Ressourcen lassen sich die Kenntnisse, Fähigkeiten, Kompetenzen, Qualifikationen sowie der Aus-, Weiter- und Fortbildungsstand des Personals subsumieren. Zum anderen sind auch die organisatorischen und finanziellen Gegebenheiten, z. B. Arbeitskonzepte und rechtliche/vertragliche Bestimmungen, unter denen sich der medizinische Versorgungsprozess vollzieht, gemeint. Darüber hinaus zeigt sich die Strukturqualität in den Zugangs- und Nutzungsmöglichkeiten des Produkts durch den nachfragenden Kunden.

Die Prozessqualität

Die Qualität der Prozesse bezieht sich auf die Art und Weise wie Leistungen erbracht werden und beschreibt somit die Gesamtheit aller Aktivitäten, die im Verlauf der tatsächlichen Erstellung des Produkts vollzogen werden. Sie umfasst damit alle ärztlichen, pflegerischen und administrativen Tätigkeiten, die entweder direkt oder indirekt an dem unmittelbaren Versorgungsprozess beteiligt sind. Sie beinhaltet die Durchführung von Beratungen, den Ablauf der medizinischen Versorgung, die Handhabung von Pflegestandards und Vorschriften, das Aufnahmeverfahren, die Betreuungsplanung und -umsetzung sowie Wartezeiten.

Siehe auch: Prozessqualität

Die Ergebnisqualität

Unter der Ergebnisqualität werden die Veränderungen des gegenwärtigen und zukünftigen Gesundheitszustandes des Patienten, die dem vorausgegangenen medizinischen, d. h. ärztlichen, pflegerischen und administrativen Handeln zuschreibbar sind, verstanden. Meist wird die Ergebnisqualität von den Patienten bewertet, Zufriedenheit und Lebensqualität sind dabei wichtige Qualitätsaspekte. Aber auch der Grad der Zielerreichung und Einhaltung von Zielvereinbarungen dienen in vielen Unternehmen als Synonyme für Erfolg. Jedoch können auch Kriterien wie die Zunahme an wahrgenommenen Ressourcen, z. B. besserer Zusammenarbeit nach innen und außen, als Kriterien der Ergebnisqualität dienen.

Donabedian geht davon aus, dass alle drei Qualitätsdimensionen in einem Zusammenhang stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Die Strukturen wirken auf die Prozesse und diese bestimmen die Ergebnisqualität, welche wiederum das Planen von Veränderungen bei Prozessen und Strukturen hervorrufen wird. Dabei dient die Struktur als Basis für gute medizinische und pflegerische Leistungen und der Prozessqualität kommt für die Erzielung ebendieser eine hervorgehobene Bedeutung zu.

Wegen seiner Anschaulichkeit und Praktikabilität wurde dieses Konzept zunächst in anderen Bereichen des Gesundheitswesens aufgegriffen und wird inzwischen auch in der stationären und ambulanten Pflege angewendet. Er hat ein Ordnungssystem geschaffen, das allen Bemühungen sozialer Organisationen um Qualität zu Grunde liegen müsste, selbst der Gesetzgeber fordert den Nachweis dieser drei Qualitätskriterien.

Für die Kernprozesse in Gesundheitseinrichtungen ist ein Zusammenhang zwischen Prozess und Struktur unmittelbar ersichtlich, jedoch nimmt Donabedian hier eine lineare Beziehung an, die in der Praxis so nicht auffindbar sein muss. Eine Hauptschwierigkeit liegt auch darin, dass Donabedian davon ausging, dass zwischen den drei Dimensionen ein kausaler Zusammenhang besteht. Dies würde bedeuten, dass eine Verbesserung der strukturellen und prozessualen Qualität automatisch zu einer Verbesserung des Ergebnisses führen würde. Jedoch ist gerade dies in Gesundheitseinrichtungen schwer nachzuweisen, da eine perfekte Durchführung einer Behandlungs- oder Pflegeleistung nicht zwangsläufig ein optimales Behandlungsergebnis erbringt. Auf Grund dessen, dass davon auszugehen ist, dass Krankheit kein statischer, ausschließlich von einer definierten äußeren Intervention abhängiger Zustand ist.

Ein weiterer Kritikpunkt an der Gültigkeit Donabedians Qualitätsverständnisses kann sein, dass aufbauend auf seinen Qualitätsdimensionen, viele Wissenschaftler weiterführende Qualitätsmodelle entwickelt haben, die das ursprüngliche Modell weiterentwickeln oder verbessern und somit Donabedians Modell eher eine grundlegende Bedeutung als momentan gegenwärtige Bedeutung zukommt.

Christoph Auer: Performance Measurement für das Customer Relationship Management. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2004, ISBN 3-8244-0741-8.

Petra Böcker: Qualitätsmanagement im Krankenhaus - Ein praxisorientierter Vergleich von Qualitätsmanagementsystemen und Bewertungsverfahren. GRIN Verlag, Norderstedt 2005, ISBN 3-638-85371-3.

Hans-Dieter Zollondz: Grundlagen Qualitätsmanagement. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2006, ISBN 3-486-57964-9.

Harald Blonski, Michael Strausberg (Hrsg.): Prozessmanagement in Pflegeorganisationen. Schlütersche, Hannover 2003, ISBN 3-87706-678-X.

Gabriele Vitt: Pflegequalität ist messbar. Schlütersche, Hannover 2002, ISBN 3-87706-684-4.

Bernhard Badura, Johannes Siegrist (Hrsg.): Evaluation im Gesundheitswesen. Juventa, 1999, ISBN 3-7799-1185-X.

Avedis Donabedian: The Definition of Quality and Approaches to Its Assessment, Explorations in Quality Assessment and Monitoring. Band 1, Health Administration Press, 1980, ISBN 0-914904-48-5.

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Qualitätsmodell nach Donabedian - Wikipedia

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Die Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen ist eng mit dem Namen Avedis Donabedian (1919-2000) verbunden. Im Jahre 1966 führte er mit einer Veröffentlichung zur Qualitätsbeurteilung von ärztlicher Leistung als Erster den Qualitätsbegriff in die Bereiche Medizin und Pflege wissenschaftlich ein. Dabei stellt er die notwendige Unterscheidung in Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität als zentrale Qualitätsdimensionen in der gesundheitlichen Versorgung dar.

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Jochen Spielmann

Struktur – Prozess – Vertrauen               7.12.22 + 8. + 9.4.23

1.      Definition

Mit „Struktur – Prozess – Vertrauen“ lassen sich „Zusammenleben und -arbeiten“ (Matzdorf, Cohn, 1992, S. 82 f), also soziale, kommunikative Situationen sowohl prozess- als auch ergebnis- und -entwicklungsorientiert gestalten.  Genauso wie bei dem wesentlich bekannteren „Vier-Faktoren-Modell“ handelt es sich bei „Struktur“, „Prozess“ und „Vertrauen“ um Einflussgrößen, um Faktoren, mit denen etwas bewirkt werden kann.

Ruth Cohn und Paul Matzdorf formulieren: „Eine gelungene TZI-Gruppenführung verlangt gut und flexible Planung, wodurch innerhalb der Prozesse Vertrauen entstehen und wachsen kann, das seinerseits auf Strukturen und Geschehensabläufe zurückwirkt und Interaktionssituationen schafft, in denen humanes Miteinanderleben möglich ist. Ein vertrauensvolles Klima vermindert die Angst vor den Auswirkungen konflikthaft bestimmten eigenen und fremden Verhaltens; angstvermindernde Situationen ermöglichen „emotionale Korrekturen“ und sind daher therapeutisch wirksam.“ (Matzdorf, Cohn, 1992, S. 82 f

Ruth Cohn: „Es ist meine Erfahrung, daß in jeder Arbeitssituation, in der Strukturen nicht den Erfordernissen der Situation dienen, das Vertrauen auch zwischen gutwilligen Menschen sinkt. Ohne Veränderung fehlerhafter Strukturen kann Vertrauenslosigkeit Organisationen, Betriebe, Teamarbeit bis zum Zusammenbruch führen. Ich sehe also Struktur, Prozess, Vertrauen als gleichgewichtige Faktoren an, die im Zusammenleben und -arbeiten beachtet werden müssen, wobei jedoch die Beachtung von Strukturmängeln bei ungünstigen Organisationsverhältnissen Priorität verlangt. Wenn Strukturen situations- und menschengerecht sind, erhöhen sich Vertrauen und die Qualität der Prozesse eher, als wenn der Ansatz ein Versuch ist, Prozesse positiv zu beeinflussen, während Strukturen unverändert ungünstig sind.“ (Matzdorf, Cohn, 1992, S. 82 f)

Ruth Cohn führt weiter aus: „Vertrauen entsteht, wenn jemand wirklich zuhört, anerkennt, entgegnet, ernst nimmt, weiterführt und nicht recht haben muß. Dies kann eine interaktionelle Gruppe sein, die jedes einzelne Mitglied, die Gemeinschaft und ihre Tätigkeiten für wichtig und wertvoll hält“ (Cohn, 1975, S. 213 f; zitiert in Matzdorf Cohn, 1992, S. 81)

„Um ein solches vertrauensvolles Klima zu fördern, bedarf es der Kenntnis vieler Strukturen und angemessene Überlegungen, welche Struktur in dieser bestimmten Situation am geeignetsten sein könnte. Sowenig ein Kind Vertrauen lernt, wenn es keinen Halt oder Übervorsicht erfährt, sowenig bildet sich in einer Gruppe Vertrauen, wenn ihr Interaktionsgeschehen zu viel oder zu wenig Halt bekommt. Die Strukturbildung beziehungsweise das Strukturieren geschieht auf allen Ebenen. Es betrifft räumliche, zeitliche, intentionale, inhaltliche und methodische Bereiche des Interaktionsgeschehens. (vgl. Matzdorf/Matzdorf, 1980, S. 101 ff).

Das zentrale Strukturmoment der TZI ist das Thema als Mittelpunkt der Gruppe. (Matzdorf, Cohn, 1992, S. 83) … „Vorgeplante Strukturen sind hilfreich, aber nur dann, wenn sie dem Gesetz der Veränderung durch Lebensprozesse nicht entgegenstehen. „TZI Strukturierung bedeutet: Vorplanen mit allen bekannten Fakten und Wahrscheinlichkeiten und Offensein für Wahrnehmungen im Hier-und-Jetzt des Prozesses, um notwendige Umstellungen vornehmen zu können. Starre Planung und Planlosigkeit sind gleichermaßen unbrauchbar“ (Cohn, 1975, S. 206) …“

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Kanban Software for Agile Project Management

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PDCA (Planen-Umsetzen-Prüfen-Handeln) ist eine Methode, mit Ihr Team Prozesse und Produkte kontinuierlich verbessern kann. Mehr Infos zur praktischen Anwendung

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1. Der Eingangskanal steht für die Vorgeschichte und für die gegebenen Anlässe, die zu der Situation geführt haben. Menschliche Begegnungen und Gespräche ereignen sich in vielen Fällen nicht spontan und absichtslos, sondern sie finden , besonders im beruflichen Bereich, aufgrund einer Verabredung oder einer Einladung statt. Damit das Treffen (die Sitzung, die Klausur, die Veranstaltung, das Gespräch) überhaupt zustande kommen kann, sind im Vorfeld Anlässe gegeben und Kräfte wirksam. Fragen , die diese Komponente aufhellen, sind zum Beispiel: Was war der Anlass für dieses Treffen? Wer hat in wessen Auftrag dazu eingeladen? Was ist dem Treffen schon vorausgegangen an Vorklärungen, Telefonaten, vorbereitenden Gesprächen? Wer mit wem und welchem Ergebnis?

Manchmal hat jeder Teilnehmer des Treffens seine eigene, nur ihm bekannte Vorgeschichte. Dann lohnt es sich meistens, in einer Anfangsrunde den persönlichen Hintergrund der Anwesenheit zu klären.

2. Der Oberbauch steht für die thematische Struktur. Damit ist gemeint: Welche Themen führen uns zusammen? Was steht auf der Tagesordnung? Was gehört zu unserer Aufgabe, was nicht? In welche Unteraspekte strukturiert sich das Rahmenthema? Was ist thematisch vorgegeben, was ist hier unter uns erst noch zu erheben? Mit einem Wort: Worum geht es?

Das Thema muss mit dem Anlass und mit der Zielsetzung in Übereinstimmung sein, sonst stimmt etwas nicht.

3. Der Unterbauch steht für die zwischenmenschliche Struktur der Beteiligten, nämlich: Wer ist anwesend, wer ist hier zusammen gekommen? Warum ausgerechnet diese und keine anderen? In welcher Funktion, in welcher Rolle, mit welchem Interesse, in wessen Auftrag? Ist die Zusammensetzung stimmig, das heißt, in Übereinstimmung mit Anlass, Thema und Zielsetzung? Wer fehlt? Warum? Bei welchen der Anwesenden ist unklar, warum bzw. wozu er dabei ist?

In diesem Zusammenhang ist die Rolle (dargestellt als Hüte), die die Personen inne haben, von großer Bedeutung. Denn es ist diese situative Rolle, welche meine Vorstellung davon prägt, was mein Beitrag zu einer Situation sein sollte und wie er vorzubringen ist. Sie ist gleichsam der Treffpunkt von Person (mit ihrem Inneren Team) und Situation.

4. Der Ausgangskanal steht für die Ziele des Treffens, was dabei herauskommen soll, z.B. eine Entscheidung, eine Vereinbarung, ein Konzept, ein gemeinsamer Informationsstand etc. Die Haupt- und Nebenziele, die die Anwesenden in das Treffen hinein tragen, werden nicht alle gleich sein, daher ist das Geflecht der Ziele als Fadengewirr symbolisiert. Zur Erleichterung einer situationsgerechten Kommunikation ist es dienlich, wenn der Leiter seine Zielsetzung des Treffens allgemeinverbindlich herausstellt, unter Umständen auch, was nicht die Zielsetzung sein soll.

Mithilfe des Situationsmodells wird also die Summe all jener Umstände zu erfassen gesucht, welche in der Situation enthalten sind, ihren Schwerpunkt definieren und die psychische Realität der Anwesenden beeinflussen. Mit diesem Wissen kann es gelingen z.B. Gespräche, Besprechungen und Zusammenkünfte situationslogisch und systemgerecht zu handhaben.

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1. Der Eingangskanal steht für die Vorgeschichte und für die gegebenen Anlässe, die zu der Situation geführt haben. Menschliche Begegnungen und Gespräche ereignen sich in vielen Fällen nicht spontan und absichtslos, sondern sie finden , besonders im beruflichen Bereich, aufgrund einer Verabredung oder einer Einladung statt.

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Wer wettbewerbsfähig bleiben möchte, braucht gute Prozesse. Immer mehr Unternehmen haben dies erkannt, und nutzen eine Reihe von Tools und Maßnahmen, um ihre Prozesse zu optimieren. Die Prozessmodellierung ist eines davon.

Prozessmodellierung kann dabei helfen, Prozesse im Unternehmen klarer zu definieren und Geschäftsabläufe besser zu verstehen. Doch wie funktioniert das ganze, was sind die Vor- und Nachteile dieses Ansatzes - und welche Methoden und Software gibt es? Das und mehr klären wir in diesem Artikel.

Inhaltsverzeichnisanzeigen

In der Prozessmodellierung geht es um die Darstellung von Geschäftsprozessen und Workflows. Für Geschäftsprozesse gibt es dabei unterschiedliche Definitionen - eine davon lautet folgendermaßen:
„Ein Geschäftsprozess ist eine Menge von aufeinanderfolgenden Aktivitäten, die einen bestimmten Mehrwert für den Kunden schaffen."
Diese Definition legt den Fokus auf den Kundennutzen, doch Unternehmen nutzen die Prozessmodellierung auch für die Darstellung von internen Prozessen. Sie ist also vielseitig einsetzbar und kann Unternehmen dabei helfen, einen besseren Einblick in alle möglichen Abläufe zu erhalten.

Darstellung im Prozessmodell

Die Geschäftsprozesse werden visuell in einem sogenannten Prozessmodell dargestellt. Es enthält in der Regel eine Reihe von Symbolen, die verschiedene Arten von Aktivitäten in einem Geschäftsprozess abbilden. Diese Symbole können Aktivitäten wie das Lesen einer E-Mail, das Bearbeiten eines Dokuments oder das Durchführen einer Suche beschreiben.

Eine vereinfachte Prozessdarstellung als Flow-Diagramm in Miro.

Prozessmodelle können auch Verzweigungen und Wiederholungen enthalten, die es ermöglichen, den Prozess an unterschiedliche Situationen anzupassen. Es ist ein wichtiges Werkzeug für die Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen.

Der Ablauf eines Geschäftsprozesses - ein Beispiel

Ein Geschäftsprozess ist in der Regel eine Reihe von Aktivitäten, die ein Unternehmen durchführt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Diese Aktivitäten können intern oder extern liegen und physisch oder digital stattfinden.

Der Ablauf eines typischen Geschäftsprozesses könnte folgendermaßen aussehen:

1. 1.

Die erste Aktivität im Prozess ist in der Regel die Identifikation eines Bedarfs oder einer Chance. Dies kann durch Kundenfeedback, Marktforschung oder andere Mittel erfolgen.

2. 2.

Es wird ein Konzept entwickelt, um diesen Bedarf zu stillen oder diese Chance zu nutzen. Dies kann durch Brainstorming, Prototyping oder andere Mittel erfolgen.

3. 3.

Sobald das Konzept fertiggestellt ist, lässt es sich testen und validieren. Dies kann durch Kundentests, Beta-Tests oder andere Mittel erfolgen.

4. 4.

Anschließend stehen die Prozessimplementierung und der Roll-Out an. Dies kann durch Schulungen, Kommunikation und andere Mittel erfolgen.

5. 5.

Der Prozess wird anschließend überwacht und kontinuierlich verbessert, beispielsweise durch Messungen, Benchmarking und andere Mittel.

Die einzelnen Prozessschritte hängen stets vom Unternehmen ab und sind damit immer vollständig individuell. Doch wie wird aus dieser Abfolge nun ein abgebildeter Prozess? Dazu kommen wir als Nächstes.

Methoden der Prozessmodellierung

Es gibt verschiedene Methoden, die man bei der Prozessmodellierung anwenden kann. Wir konzentrieren uns auf die drei beliebtesten:

BPMN (Business Process Model and Notation)

BPMN ( Business Process Model and Notation, oder auf Deutsch: Geschäftsprozessmodell und -notation) ist eine standardisierte grafische Darstellungsmethode für Geschäftsprozesse. Sie wurde ursprünglich von der Object Management Group (OMG) entwickelt und ist inzwischen ein ISO-Standard. Es ist eine sehr flexible Methode, die sowohl für einfache als auch für komplexe Prozesse geeignet ist. Sie können damit Prozesse modellieren, die bereits existieren, oder neue Prozesse entwickeln.

Der erste Schritt bei der Erstellung eines BPMN-Prozessmodells ist die Identifizierung der Aktivitäten, die sich in dem Prozess befinden. Diese Aktivitäten lassen sich in einem Aktivitätsdiagramm darstellen. Hierbei handelt es sich um ein Flussdiagramm, welches die Reihenfolge zeigt, in der die Aktivitäten vorliegen. Auch Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten lassen sich aufzeigen.

Ein BPMN-Aktivitätsdiagramm kann auch Gateways und Events enthalten. Gateways sind Entscheidungspunkte, an denen der Prozess abhängig von bestimmten Kriterien entweder weitergeführt oder abgebrochen wird. Events sind außerdem Ereignisse, die während des Prozesses auftreten können, etwa ein Fehler oder eine Zeitüberschreitung.

Nachdem das Aktivitätsdiagramm erstellt ist, können Sie weitere Details hinzufügen, um den Prozess genauer zu beschreiben. Diese Details können Informationen über die Daten enthalten, die in dem Prozess verarbeitet werden, oder über die Rollen und Verantwortlichkeiten der Beteiligten.

BPMN ist eine leistungsstarke Methode zur Modellierung von Geschäftsprozessen. Sie ermöglicht es Ihnen, Ihren Prozess genau zu beschreiben und so zu optimieren, dass er effizient und effektiv abläuft. Durch die Verwendung von Symbolen und Notationen ist BPMN leicht verständlich und intuitiv bedienbar. Daher hat sich dieses Modell in den letzten Jahren zu einer der am häufigsten verwendeten Methoden der Prozessmodellierung entwickelt.

UML (Unified Modeling Language)

UML ( Unified Modeling Language, oder auf Deutsch: Vereinheitlichte Modellierungssprache) ist eine der am häufigsten verwendeten Methoden zur Prozessmodellierung und -darstellung. Es ist eine standardisierte, grafische Modellierungssprache, die viele Organisationen und Unternehmen weltweit für Diagramme verwenden. UML bietet einen Rahmen für die Modellierung von Systemen und lässt sich für eine Vielzahl von Zwecken einsetzen, beispielsweise für die Analyse, das Design, die Implementation, die Dokumentation oder den Test von Systemen.

UML basiert auf dem Konzept der objektorientierten Programmierung (OOP). Es umfasst eine Reihe von Symbolen, die es ermöglichen, ein System auf verschiedene Weise zu beschreiben. Je nachdem, welche Prozessaspekte untersucht werden sollen, kommen dabei verschiedene Diagramm-Typen zum Einsatz - beispielsweise sequenzielle Diagramme, Flussdiagramme oder Zustandsdiagramme.

Sequentielle UML-Diagramme zeigen, wie ein Prozess Schritt für Schritt abläuft. Sie sind sehr nützlich, um sicherzustellen, dass alle notwendigen Schritte in einem Prozess vorhanden sind, und dass Mitarbeiter diese in der richtigen Reihenfolge ausführen.

Flussdiagramme zeigen die verschiedenen Zustände, die ein Objekt durchlaufen kann, sowie die Aktionen, die zum Wechsel von einem Zustand in den nächsten erforderlich sind. Diese Diagramme können dabei unterstützen, Fehler in einem Prozess zu finden oder herauszufinden, warum ein Prozess nicht so funktioniert, wie er sollte.

Zustandsdiagramme zeigen die verschiedenen Zustände, in denen sich ein Objekt befinden kann, und die Bedingungen, die nötig sind, damit ein bestimmter Zustand erreicht wird. Diese Diagramme können sehr nützlich sein, um komplexe Prozesse besser zu verstehen und Fehler darin zu finden.

EPK (Ereignisgesteuerte Prozessketten)

Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPKs) sind eine weitverbreitete Methode der Prozessmodellierung. Sie basieren auf Ereignissen, die in einem bestimmten Ablauf passieren. Diese Ereignisse können sehr hilfreich dabei sein, komplexe Prozesse zu verstehen und zu visualisieren.

Ereignisgesteuerte Prozessketten bestehen aus einer Reihe von Aktivitäten, die durch Ereignisse miteinander verbunden sind. Jedes Ereignis löst eine Aktivität aus, die als Reaktion auf das Ereignis ausgeführt wird. Die Reihenfolge der Aktivitäten in einer EPK ist daher abhängig von den Ereignissen, die sie auslösen.

Ereignisse lassen sich manuell oder automatisch auslösen. Beispiele für manuell ausgelöste Ereignisse sind das Klicken auf einen Button oder das Absenden eines Formulars. Beispiele für automatisch ausgelöste Ereignisse sind das Erreichen eines bestimmten Datums oder das Empfangen einer bestimmten Nachricht.

In einer EPK sind die Aktivitäten als Symbole dargestellt, die mit Pfeilen verbunden sind. Die Pfeile zeigen an, welche Aktivität als Reaktion auf welches Ereignis ausgeführt wird. Die Reihenfolge der Aktivitäten in einer EPK sind daher leicht zu erkennen.

EPKs werden häufig in Projektmanagement- und Business-Prozess-Management-Anwendungen eingesetzt. Sie sind aber auch in anderen Bereichen nützlich, zum Beispiel in der Softwareentwicklung, bei der Planung von Produktionsabläufen oder bei der Durchführung von Geschäftsprozessen. Im Gegensatz zu anderen Modellierungsansätzen, wie BPMN, sind EPKs jedoch nicht so gut für die Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen geeignet.

Prozessmodellierung in der Praxis

Prozessmodellierungen sind sehr nützlich, um komplexe Geschäftsprozesse zu verstehen und zu visualisieren. Sie lassen sich auch dafür einsetzen, die Effizienz von Prozessen zu verbessern und neue Prozesse zu entwickeln. Damit der Start in der Praxis gelingt, haben wir für Sie einige Tipps vorbereitet.

Bevor Sie mit der Prozessmodellierung beginnen, sollten Sie einige Vorkehrungen treffen. Diese Tipps werden Ihnen dabei helfen, den Prozess reibungslos und effektiv zu gestalten:

Welche Software unterstützt bei der Prozessmodellierung?

Wenn Sie eine Prozessmodellierung durchführen möchten, benötigen Sie eine spezielle Software. Diese Software unterstützt Sie bei der Erstellung, Bearbeitung und Analyse Ihrer Prozesse. Die wichtigsten Funktionen einer solchen Software sind:

Erstellung von Prozessdiagrammen

Verwaltung von Prozessdaten

Export und Import von Prozessdiagrammen

Es gibt verschiedene Tools und Softwarepakete für die Prozessmodellierung. Die meisten dieser Pakete sind kommerziell, Unternehmen müssen sie kostenpflichtig erwerben. Es gibt jedoch auch einige freie Tools, die Sie kostenlos verwenden können.

Einige bekannte Tools für Prozessmodellierungen sind:

Welches Tool für Sie die beste ist, hängt maßgeblich von Ihren individuellen Bedürfnissen und Präferenzen ab.

Vor- und Nachteil der Prozessmodellierung

Die Prozessmodellierung ist ein sehr nützliches und vielseitiges Instrument, um die Geschäftsprozesse eines Unternehmens zu optimieren. Wie alle Methoden bringt auch die Prozessmodellierung Vor- und Nachteile mit sich, derer man sich bewusst sein sollte:

Vorteile

Nachteile

Prozessmodelle sind ein hilfreiches Werkzeug, wenn es darum geht, Geschäftsprozesse visuell anschaulich darzustellen. Sie ermöglichen es Unternehmen, komplexe Prozesse zu visualisieren und zu verstehen, damit sie jene effektiv gestalten und optimieren können. Allerdings sollte man bei der Auswahl eines Modells immer bedenken, welches Modell für welchen Zweck am besten geeignet ist.

Es gibt zahlreiche kostenlose und kostenpflichtige Tools, die bei der Prozessmodellierung unterstützten. Über den Erfolg entscheidet dabei neben der Wahl der Software und des Modells auch die richtige Vorbereitung: Wenn Sie die richtigen Fragen stellen und sich ausreichend Zeit für die Visualisierung der Geschäftsprozesse nehmen, können Sie von den Vorteilen der Methode profitieren.

Anastasia Wranek hat Wirtschaftspsychologie studiert und mehrere Jahre als Projekt und Prozessmanagerin gearbeitet. Ihre Spezialgebiete liegen in der Organisations- und Personalentwicklung sowie im IT-Projektmanagement. Als freiberufliche Autorin schreibt sie hauptsächlich über die Themen Projektmanagement, Agilität und New Work.

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Wer wettbewerbsfähig bleiben möchte, braucht gute Prozesse. Immer mehr Unternehmen haben dies erkannt, und nutzen eine Reihe von Tools und Maßnahmen, um ihre Prozesse zu optimieren. Die Prozessmodellierung ist eines davon. Prozessmodellierung kann dabei helfen, Prozesse im Unternehmen klarer zu definieren und Geschäftsabläufe besser zu verstehen.

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Intention - Struktur - Prozess - Vertrauen - Wirkung

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Regelkreislauf sowohl für Führungs als auf für Beratungsprozesse

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Dr. Jochen Spielmann - Erläuterungen und Schritte zum Regelkreis mit TZI

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Plan: Situationsanalyse und Zielformulierung

Zunächst werden während der Situationsanalyse Daten, wie beispielsweise VERA-Ergebnisse oder Evaluationsergebnisse, mit Hilfe der Gliederung des Referenzrahmens eingeordnet. Dabei lassen sich womöglich mehrere Ansatzpunkte für einen Schulentwicklungsprozess entdecken, die nicht alle abgearbeitet werden müssen, sondern bedarfs- und situationsgerecht ausgewählt und priorisiert werden. Alternativ oder ergänzend können Stärken, aber auch Entwicklungsfelder der Schule reflektiert werden. Die ausformulierten Merkmale und Qualitätssätze helfen bei dieser Situationsanalyse.
Im zweiten Schritt werden SMARTe Ziele ausgewählt, die zu priorisieren sind. Bei der Formulierung von Zielen dient der Referenzrahmen zur Orientierung. Daraus resultierende Maßnahmen können in dieser Phase bereits angedacht werden.

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Unter Prozess versteht man die Gesamtheit aufeinander einwirkender Vorgänge innerhalb eines Systems. So werden mittels Prozessen Materialien, Energien oder auch Informationen zu neuen Formen transformiert, gespeichert oder aber allererst transportiert.

wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/prozess

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- Leitung,
- Moderation,
- Mediation,
- Coaching,
- Supervision,
- Mentoring
- ...

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Prozesse und TZI Faktoren / Einflussgrößen 

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Prozesse und TZI Faktoren / Einflussgrößen 

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- Individuelle Prozesse (Personalentwicklung) - Ich
- Team / Gruppendynamische Prozesse (Teamentwicklung) - Wir
- sachlich-fachliche Prozesse (Projektentwicklung) - Es
- kontextuale Prozesse (Organisationsentwicklung) - Globe
- Leitungs- / Führungs Prozesse (Führung)

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- Change,
- Beratung,
- Entwicklung,
- Konfliktbearbeitung,
- Entscheidung
- Klärung
...

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Mit TZI können sehr unterschiedliche Prozesse gestaltet werden: von der „Ist-Analyse“ bis zur Implementation neuer Strukturen und Handlungsweisen. Hilfreich für Beratung-, Change-, Entwicklungs- Prozesse

Als TZI-Leiter:innen steuern, gestalten und begleiten wir viele unterschiedliche Prozesse: in Teams, Gremien, Organisationen, Familien etc. Dabei kann es sich sowohl um Change-, Beratungs-, Entwicklungs-, Konfliktbearbeitungs-, Gruppendynamische-, Entscheidungs- als auch andere Prozesse handeln.

Viele dieser Prozesse lassen sich mit folgenden Schritten bearbeiten:

„Ist“ - „Ist-Analyse“ – Wie sieht die Ausgangslage aus?

„Soll“ - „Soll / Ziel Klärung“ – Was soll am Ende des Prozesses erreicht sein?

„Wege und Möglichkeiten“ - Sammlung der Handlungsvarianten

„Entscheidung“ - Entscheidung für einen Weg und für konkrete Maßnahmen

„Planung der Umsetzung“ - Meilensteine

„Umsetzung“ - Realisierung

„Überprüfung“ - Bin ich / sind wir da angekommen wo ich / wo wir hinwollten?

evt. „Implementation“ – evtl. Verstetigung

Jeder dieser Schritte lässt sich mit den Faktoren / Einflussgrößen der TZI (Ichs, Wir, Es, Globe, Leitung) sowohl analysieren, konzipieren, planen und durchführen als auch reflektieren.

Auf dem Weg von einem zum nächsten Schritt hilft zudem das Modell „Struktur – Prozess – Vertrauen“: Welche vertrauensbildenden Interventionen, welche Strukturen helfen, den Prozess voranzubringen?

Mit diesen Schritten lassen sich Prozesse sowohl online als auch analog vor Ort oder in blended Settings, synchron und asynchron bearbeiten.

Weitere Modelle der Prozesssteuerung können mit TZI verknüpft werden. Auf diese Weise kann die Theorie und Praxis der TZI sowohl angewandt als auch weiterentwickelt werden. Selbstverständlich werden wir die Prozesse auch unter unterschiedlichen Fragestellungen analysieren (Prozessanalyse).

Nach dem Kurs haben Sie sich einen Leitfaden erarbeitet, wie Sie mit TZI unterschiedliche Prozesse steuern, gestalten, begleiten und reflektieren können.

"Dieser Kurs wird im Rahmen von "Führung und TZI" durch die Anbietergemeinschaft Manuel Halseband, Katrin Hater, Sigrid Ophoff und Jochen Spielmann angeboten. Unsere Kursangebote ergänzen sich und ermöglichen eine Schwerpunktsetzung zu Fragen der Führung"
https://fuehrungundtzi.de/

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Vom „Ist“ → „Soll“ → „Wege und Möglichkeiten“ → „Entscheidung“ → „Planung der Umsetzung“ → „Umsetzung“ → „Überprüfung“ → bis evt. zu „Implementation“

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Vom „Ist“ → „Soll“ → „Wege und Möglichkeiten“ → „Entscheidung“ → „Planung der Umsetzung“ → „Umsetzung“ → „Überprüfung“ → bis evt. zu „Implementation“

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Donnerstag, den 29.6.2023

= 19:00 – 20:30

Freitag, den 30.6.2023

= 16:30 – 18:00

= 19:00 – 20:30

Samstag, den 1.7.2023

= 9:30 – 11:00

= 11:30 – 13:00

= 14:30 – 16:00

= 16:30 – 18:00

Sonntag, den 2.7.2023

= 9:30 – 11:00

= 11:30 – 13:00