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El marco conceptual del análisis estratégico. 

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El marco conceptual del análisis estratégico. 

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El análisis estratégico permite mostrar si la empresa posee más debilidades que fortalezas o viceversa versus los competidores si el sector de negocio se vislumbra como atrayente, si la organización posee ventajas para competir, también relaciona el desempeño con las estrategias de crecimiento, estabilidad, contracción o combinada necesarias. Incluye la situación general de los productos definiendo cuatro tipos básicos: declinación, contracción u obsoletos, expansión o potenciales, en tránsito a la madurez y los maduros o principales

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El modelo del planteamiento estratégico. 

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El modelo del planteamiento estratégico. 

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El planeamiento es uno de los principales sistemas directivos y se define como un sistema de actividad humana que proporciona elementos de juicio valederos para prever la visión de futuro, definir la misión interna, y evaluar el desempeño, a fin de establecer lineamientos que permitan la adaptación, supervivencia y crecimiento de la organización.

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- La Misión, que establece la razón de la existencia de la empresa y se operacionaliza con la definición del negocio.
- Los Objetivos, que presentan la posición que se espera alcanzar en un horizonte de planeamiento, reflejando las perspectivas, intereses y valores directivos vigentes.
- Las Metas, como objetivos operacionables y cuantificados.
- Las Estrategias, que son las líneas generales de acción.
- Las Políticas, son las guías de acción para la asignación de recursos.
- Los Planes, son los documentos explícitos del planeamiento, son corporativos, de negocio, funcionales y divisionales.

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El subproceso de análisis y formulación estratégica.

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El subproceso de análisis y formulación estratégica.

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El análisis estratégico es la actividad del planeamiento que sintetiza el exhaustivo estudio realizado anteriormente. Esta actividad es un proceso de desagregación y síntesis por medio de arreglos gráficos multifactoriales, para la percepción de las estrategias adecuadas. Su elaboración sigue una secuencia lógica y constituye el enlace entre el análisis previo y la formulación posterior de los planes de largo plazo a partir de la misión y los grandes fines de crecimiento y supervivencia de la empresa.

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1ª Fase de entrada, resume la información inicial, obtenida y organizada en las actividades previas. Considera tres asuntos relevantes: a) el medio ambiente, centrándose en las oportunidades y riesgos del entorno y el desempeño externo para determinar la posición estratégica externa; b) los sistemas empresariales, percibiendo las fortalezas y las debilidades que constituyen los factores internos clave sobre los que se establecen las estrategias y objetivos de las organizaciones; c) la estructura del sector que resume la información vital sobre los competidores, sus fortalezas y debilidades, las diferencias competitivas, el atractivo de la industria y las causas de éxito o fracaso en el sector. Esta fase plantea la posición estratégica de la empresa y los productos.

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La fase de análisis, integra los factores externos e internos delimitados en la fase de entrada. Contempla tres puntos:
a) el producto/mercado enfocado en los productos o servicios que ofrece el sector y los segmentos de mercado a los que se cubre;
b) las divisiones o procesos de negocio centrales o descentralizadas (unidades de negocio desconcentradas o autónomas);
c) el horizonte de previsión de largo plazo, para identificar probables eventos futuros y diversos escenarios. Esta fase plantea todas las alternativas estratégicas, independientemente de su viabilidad técnica.

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La fase de calificación de alternativas, la valoración asignada a las diferentes opciones estratégicas está delimitada por su efecto en las variables de negocio (producto-mercado-funciones) o en los resultados empresariales (mejora de productividad, eficiencia, eficacia), de manera que se llegue a decisiones consensuadas. Mediante la metodología de valoración cuantitativa, se reduce la subjetividad y la confrontación de los participantes, ya que se fijan las alternativas que cumplen dos condiciones: a) son factibles en el sentido que se pueden llevar a la práctica y b) son deseables en el sentido que no habrá fuerzas contrarias a su implementación

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La fase de salida, consolida todas las estrategias preparadas en la fase anterior a fin de verificar su factibilidad. Los criterios que permiten una adecuada preparación de las estrategias factibles son
a) el marco estratégico como elemento delimitador de las fronteras, alcance y orientación de las opciones estratégicas (normatividad, valores gerenciales, misión y políticas);
b) la priorización de problemas estratégicos en función a los escenarios previsibles, el atractivo de la industria y la asignación de prioridades financieras;
c) el efecto del comportamiento de las variables del negocio en las estrategias generales (expansión, contracción, estabilidad, combinada), determinando las estrategias producto-mercado (negocio) y producto-funciones,
d) el efecto de la posición y la coyuntura de la organización y del entorno en las estrategias generales (interna externa, relacionada no relacionada, activa pasiva, horizontal vertical).