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Las organizaciones al igual que las personas tienen su propia personalidad, su propia forma de ser y de hacer su propia cultura. El concepto de cultura organizacional incorpora la implicación e integración de las personas que constituyen la organización en el proyecto estratégico de la empresa. Cada organización crea su propia cultura. Esto se manifiesta por el estilo y la forma en que una empresa soluciona los problemas y acepta las situaciones, anticipándose a ellas.
La cultura en general y la cultura organizacional e particular se transmiten por medio del aprendizaje social y constituye un conjunto de soluciones para resolver los problemas de adaptación a que se enfrenta los grupos humanos. De aquí podemos sacar tres conclusiones básicas:

1.           La cultura abarca aspectos que influyen en el comportamiento de las personas del grupo. Esta claro que el objetivo de influir hacia un comportamiento productivo y eficaz, es una constante en la dirección de las organizaciones.

2.            La cultura se transmite, consciente e incontinentemente, por medio del aprendizaje social. La empresa influye en el comportamiento de las personas hacia una determinada dirección mediante la transmisión de unas directrices y el control del proceso de aprendizaje.

3.           La cultura constituye un conjunto de soluciones para resolver los problemas de adaptación de un grupo humano. Si se habla de empresa, se puede entender por problemas de adaptación del grupo, los problemas de estrategias de la organización, es decir, su adaptación al entorno. de esta forma, la cultura representa la solución para resolver la implantación de la estrategia.

Robbins, S. (2010), define a la cultura organizacional como un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras.  Sostiene que existen siete características básicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización: (a) innovación y correr riesgos; (b) minuciosidad; (c) orientación a los resultados; (d) orientación a las personas; (e) orientación a los equipos; (f) agresividad; y (g) estabilidad.
Robbins también sostiene que la cultura original procede de la filosofía de su fundador, la cual, a su vez, ejerce influencia fuerte en los criterios de contratación.  Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de qué comportamiento es aceptable y cuál no lo es.  Cómo se socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder con los de la organización en el proceso de selección como de los métodos de socialización  preferidos por la administración.

Tipologías de Cultura Organizacional

Robbins, clasifica las culturas en fuertes y débiles definiendo la cultura fuerte como aquella en que los valores centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos. Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la organización.

En organizaciones con culturas fuertes, los empleados son más leales y sus tendencias al desempeño son más altas. Entre mas fuertes se vuelve una cultura, más afecta la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. El origen de una cultura refleja la visión de los fundadores de la organización. Una cultura se mantiene por medio de prácticas  de selección de empleados, las acciones de los gerentes de nivel alto y procesos de socialización. Además, la cultura se transmite a los empleados a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Estos elementos ayudan a los empleados a "aprender" qué valores y comportamientos son importantes. así como quién ejemplifica dichos valores. La cultura afecta la forma de planear, organizar, dirigir y controlar de los gerentes.(Robbins, 2010)

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¿Qué es un grupo?

El grupo se define en términos de dos o más individuos que interactúan y dependen entre sí, reunidos para cumplir algún objetivo específico. Los grupos formales son aquellos determinados
por la estructura organizacional con el propósito de cumplir trabajos y tareas concretos que les son asignados para que la organización alcance sus objetivos.

Etapas del desarrollo de un grupo
Se describen 5 etapas de desarrollo de un equipo a saber:
1 Etapa de formación
Primera etapa del desarrollo grupal, cuando los individuos se unen al grupo y definen el propósito, la estructura y el liderazgo del mismo
2 Etapa de tormenta
Segunda etapa del desarrollo grupal, caracterizada por la presencia de problemas al interior del grupo etapa de establecimiento de normas
3 Etapa del desarrollo grupal
Esta caracterizada por la cohesión y la existencia de relaciones estrechas entre los miembros del grupo.
4 Etapa de desempeño
Es la etapa en que el grupo es totalmente funcional
y trabaja en el cumplimiento de una tarea especifica.
5 Etapa de disolución
En el caso de los grupos temporales, ésta es la última etapa del desarrollo grupal. Durante la misma, los integrantes del grupo tienen más interés en actividades de conclusión que en el desempeño de la tarea.

Principales factores que determinan el desempeño y la satisfacción grupal.
Se pueden dividir en externos e internos:
Los grupos de trabajo se ven afectados por las condiciones externas que les imponen la estrategia de la organización, las relaciones de autoridad, las reglas, la disponibilidad de recursos, los criterios para selección de empleados, la cultura y el sistema de administración del desempeño, y la distribución física general del espacio laboral.
El potencial de desempeño de un grupo depende, en gran medida, de los recursos que cada uno de sus integrantes aporte al conjunto, factores internos. Entre dichos recursos están el conocimiento, las habilidades, las aptitudes y las características personales, y todos ellos determinan lo que pueden hacer los integrantes del grupo y el nivel de eficacia con que se desempeñarán.

Estructura del grupo
Los grupos de trabajo no son conjuntos desorganizados de personas. Por el contrario, tienen una estructura interna que da forma al comportamiento de sus integrantes e influye en el desempeño del grupo. La estructura define los roles, las normas, el nivel de conformidad, el sistema de estatus, el tamaño del grupo, la cohesión del mismo y su liderazgo.
ROLES
En un grupo, se espera que los individuos hagan ciertas cosas en función de la posición (rol) que ocupan en él. Por lo general, estos roles se orientan a la ejecución del trabajo o a mantener felices a los miembros del grupo.
NORMAS
Todos los grupos tienen normas, es decir, expectativas o estándares aceptados y compartidos por sus miembros. Las normas determinan aspectos como los niveles de producción, el ausentismo, la puntualidad y la cantidad de socialización permitida en el trabajo.
CONFORMIDAD
En vista de que las personas quieren ser aceptadas por los grupos a los que pertenecen, son susceptibles a las presiones que se les imponen para mostrar conformidad con el resto de los integrantes de los mismos.
A los miembros del grupo les interesa ser percibidos como parte del mismo, así que evitarán a toda costa diferenciarse visiblemente de los demás. El ser humano encuentra más placentero concordar con los demás que perturbar el ambiente, incluso si hacerlo pudiera mejorar la efectividad del grupo.
SISTEMAS DE ESTATUS
Los sistemas de estatus constituyen un factor de gran relevancia para comprender a los grupos. El estatus es el grado, la posición o el rango de prestigio que se ocupa dentro de un grupo. Desde tiempos inmemoriales, los investigadores han logrado detectar jerarquías de estatus en los grupos conformados.

TAMAÑO DEL GRUPO
El tamaño del grupo afecta el desempeño y la satisfacción, pero el efecto depende de cuál sea la meta que debe lograrse.
Cierta investigación determinó que existe una relación importante entre el tamaño del grupo y la holgazanería social, que es la tendencia de las personas a aportar un menor esfuerzo cuando trabajan en colaboración con otros individuos que cuando lo hacen por sí solas. Las implicaciones de la holgazanería social son significativas. Cuando los gerentes utilizan grupos, deben encontrar la manera de identificar los esfuerzos individuales. De lo contrario, tanto la productividad grupal como la satisfacción individual podrían declinar.
COHESIÓN DEL GRUPO La cohesión es importante porque se ha determinado que hay
una relación entre ella y la productividad grupal. En comparación con los grupos cuyos integrantes están de acuerdo, cooperan y se agradan entre sí en términos generales, aquellos en los que existe mucho desacuerdo interno y una gran falta de colaboración son menos eficaces para llevar a cabo sus tareas.
PROCESOS GRUPALES
Otro factor que determina el desempeño y la satisfacción del grupo son la comunicación, la toma de decisiones, el manejo de conflictos, etc.

Problemas contemporáneos relativo a la administración de equipos
En la actualidad las dificultades inherentes a la administración de equipos globales quedan evidenciados en los recursos de los miembros y la diversidad de características culturales; en la estructura del grupo, particularmente en relación con la conformidad, el estatus, la holgazanería social y la cohesión; en los procesos de grupo, en especial en los correspondientes a la comunicación y al manejo de conflictos; y en el papel que juega el gerente para lograr que todo funcione. Por lo que se refiere al desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo, los gerentes deben concebir su participación, sobre todo, como asesores enfocados en la creación de equipos más comprometidos, colaborativos e inclusivos.
Los gerentes necesitan comprender los patrones de conexión informal que se generan entre los individuos que forman parte de un grupo, ya que esas relaciones sociales informales pueden contribuir a su eficacia u obstaculizarla.

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El comportamiento individual en las organizaciones.
El comportamiento organizacional (CO), como si se tratara de un iceberg consta de algunos  elementos ocultos (actitudes, percepciones, normas, etc.), lo que dificulta en gran medida la comprensión del comportamiento individual.
Los objetivos del CO son explicar y predecir el comportamiento, así como influir en él. Para esto se enfoca en tres áreas: el comportamiento individual, el comportamiento grupal y los factores organizacionales.
La productividad del empleado es una medida del desempeño que toma en cuenta tanto la eficiencia como la eficacia. El ausentismo es el hábito de no hacer acto de presencia en el trabajo. La rotación de personal es el abandono permanente, voluntaria o involuntariamente, del puesto que se ocupa en una organización. El comportamiento cívico organizacional (CCO) es una conducta discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del puesto de trabajo que ocupa el empleado pero sirve para fomentar el funcionamiento eficaz de la organización. La satisfacción laboral es la actitud general de un empleado hacia el trabajo que desempeña. El mal comportamiento en el lugar de trabajo es cualquier conducta asumida intencionalmente por un empleado, la cual pueda dañar a la organización o a los individuos que la conforman.

Teorías de Personalidad
Las evaluaciones MBTI toman en consideración cuatro dimensiones: la interacción social, las preferencias respecto de la obtención de datos, las preferencias en relación con la toma de decisiones y el estilo de toma de decisiones. La clasificación se basa en el análisis de las respuestas de 100 preguntas que describen como actúa o se siente en determinadas situaciones.
La combinación de las preferencias anteriores da lugar a la descripción de 16 tipos de personalidad, de manera que cada individuo se identifica con uno de los elementos incluidos en los cuatro pares. Cada tipo de personalidad abordará el trabajo y las relaciones de manera diferente, pero ninguna de ellas es mejor que la otra.
El modelo de los cinco grandes se fundamenta en el análisis de cinco rasgos de personalidad independientes: extroversión, afabilidad, minuciosidad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia. El modelo de los cinco grandes proporciona algo más que un mero marco de análisis de la personalidad. Las investigaciones indican que existen importantes relaciones entre estas dimensiones de la personalidad y el desempeño laboral.

Percibir e interpretar el comportamiento de las personas demanda mucho trabajo, así
que muchas veces usamos atajos para hacer más manejable la tarea. Los gerentes necesitan ser conscientes de que sus empleados reaccionan a las percepciones, no a la realidad propiamente dicha.  Por tanto hay que poner mucha atención en cómo perciben los empleados tanto sus empleos como las acciones gerenciales.

Aprendizaje
Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurra como resultado de la experiencia. Todos los comportamientos son aprendidos.
Si deseamos explicar y predecir el comportamiento, así como influir en él, es preciso que comprendamos cómo aprende la gente.
La teoría del condicionamiento operante señala que el comportamiento es una función
de sus consecuencias. Las personas aprenden a comportarse de una manera determinada para obtener aquello que desean o evitar algo que les desagrada. El reforzamiento fortalece el comportamiento e incrementa la probabilidad de que se repita en el futuro. La falta de éste debilita el comportamiento y reduce la probabilidad de que se repita.
Buena parte de nuestro aprendizaje se debe a lo que observamos en otros (quienes fungen como modelos): padres, profesores, compañeros, actores de cine y televisión, gerentes, etc. El punto de vista según el cual podemos aprender mediante la
observación y la experiencia directa se conoce como teoría del aprendizaje social.
La magnitud de la influencia que tienen esos modelos en un individuo está determinada por cuatro procesos:
1. Procesos de atención
2. Procesos de retención
3. Procesos de reproducción motora
4. Procesos de reforzamiento