# data[].attributes.body
Finns redan en bred kompetens inom organisationen vilket är en mycket bra förutsättning.
Varför tar vi så ofta in konsulter? Känner vi inte till vår kompentens och använder den eller har vi inte tilltro till den personal vi har?
Har vi kartlagt kompetensen och hur kan vi sen använda oss av varandra över organisationsgränser?
På individnivå hjälper vi gärna varandra men chefer sätter stopp.
Vi dubbel och/eller motarbetar mycket för att vi inte vet vad andra handen gör.
Verkar vara olika typer av utmaningar på de olika förvaltningarna.
Administrerar vi för mycket?
Ta fram en strategi för samordning?
Vi behöver våga fatta beslut. Och fatta nya beslut.

# data[].attributes.body
Budget-, internkontrollarbete, systematiskt arbetsmiljöarbete - hitta synergier mellan processer

Mätning av mjuka värden - revisionens krav på kvantifierbarhet

Avvikelse- och klagomålshantering - öppenhet

Effektivitet, krav att använda resurser väl - detta gör att vi måste visa upp resultat, kommunicera detta

# data[].attributes.body
Samarbete och samverkan över de nya rören.

Politiken måste avsätta medel för samverkan. Ta beslut och signalera att man prioriterar detta arbete. Det är sällan vi ser samverkan på flera  nivåer. Arbete för att skapa samverkansstukturer på alla nivåer. Resurser, ansvar och tydliga uppdrag. Finns inte detta fallerar arbetet.

Se över uppföljningssystemen. Renodla, prioritera och separera och tydliggöra.

Måste fokusera vad det är i uppföljningen vi vill fokusera på.

Nu har vi fackförvaltningar. Detta är en tillgång. Styr fokus rätt. Dialog om vad vi ska åstadkomma. Vi behöver strukuter/krav för att satsa resurserna på kärnvärksamheten.

Våga tänka långsiktigt kring personalbudgeten. Riktiga tjänster, när möjlighet finns.

Det kräva mod i organisationen. Och mätning skapar ängslighet jämfört med politiken.

Våga satsa på dialog. Rensa, polcka bort, och kräva diskussion/dialoger om det som krävs av respektive fackförvaltning utifrån lagstifnting

# data[].attributes.body
- En utmaning är att vara tillitsbaserade i en verksamhet där NPM finns kvar.
Vad har vi som stad rådighet över? Finns många styrsystem som förhindrar oss från att bli tillitsbaserade.

- Det hade varit intressant att skippa budget! Ta exempel med privatekonomin - har du en budget där?
Tänk om den privata ekonomin på månadsbasis sätt ut som det kommunala budgetåret? Att pengarna måste spenderas varje månad innan 27:e?

- Vård och omsorg sticker ut som en väldigt detaljstyrd verksamhet, även på förvaltningsnivå.

- Mäta mindre. Mäta rätt saker. Är det kvalité?

- Nära ledarskap och mindre maxantal medarbetare per chef - 32 är inte rimligt

- Börja med sig själv. Hur kan jag i min roll minska styrning i mina relationer och forum?

- Vad är tillit? Vad är tillit i vardagen?

-

# data[].attributes.body
Malmö stads utmaningar och möjligheter
Eller som vi också kallar frågan - Tips till stadskontoret.
Tillit - det känns som om stadskontoret har varit väldigt kontrollerande, man har ofta funderat på vem det är till för, används det? Släpp vissa saker!

Tillit kanske kan vara ett svar och att ha verksamhetsutvecklingsfokus. Det är dock bra att kunna mäta förflyttning och för att få något att prata om. Varför gick det som det gick - Dialogen är det viktiga inte själva indikator, som bara är en tårtbit av verkligheten.
När det är möjligt är det viktigt att också verksamheten beslutar om vad som ska mätas och mätmetoder

Skickliggör dina politiker var ett väldigt bra citat - men det kan ta tid - vi får hålla ut.

Vi bör bli bättre på att ta till oss forskning och jobba närmre akademin inom delar av verksamheten, men kanske inte i andra.

Utmaningen är kanske att utmaningarna skiftar mellan verksamhet.

Släpp inte barnet med badvattnet. Även om vi måste släppa vissa saker, måste vi inte släppa allt. Vissa delar av den styrning vi idag har bör vi inte sortera bort.

Stadskontoret bör se över sin uppsyn. Det är kanske inte bara at efterfråga resultat och nyckeltal. En ödmjuk dialog skadar inte.

Dialog som metod för verksamhetsutveckling är bra. Självskattning kan fungera som dialogöppnare.

Vill man att många ska bete sig annorlunda, måste man våga vara annorlunda själv.

Vi måste utgå från vilka behov som finns, vad är nyttan med verksamheten. Men hur gör man det på ett bra sätt?

# data[].attributes.body
- Vi har fastnat i uppföljningen och kunskapsåterföringen fungerar inte på det sätt som vi önskar. Hur kan vi utveckla detta inför nästa mandatperiod?
- Viktigt att använda den kunskap som finns och komma fram till konkreta förändringsförslag.
- Vi fokuserar ofta på miljonerna som vi inte har, men inte på dom 25 miljarder som vi har.
- Förutsättningarna för ledarskapet ser väldigt olika ut inom Malmö stad. Det ger olika förutsättningar att arbeta med utvecklingsarbete och skapar hinder av olika slag.
- Det kollegiala stödet är väldigt viktigt!

# data[].attributes.body
(Anna)
Stadens utmaningar och möjligheter, nästa steg?

Finns en feghet genom att vi inte redovisar det som sker, vi redovisar ofta en förfinad bild av verkligheten
Det handlar om mod hos både medarbetare och chefer
Vi måste våga att se resultaten

Syftet med uppföljning är lärande - vi behöver prata om varför vi följer upp. Vi vill bli bättre, vilka lärdomar kan vi dra.

Vi behöver blir bättre på analys. Vi behöver systematik, men vi vill vill inte att det ska bli instrumentellt

Dialogen om kvalitet är det västentliga - att samtalet sker, inte att det redovisas

Hur ska kopplingen till den politiska nivån hanteras. Både när det gäller återkoppling och på andra hållet de politiska ambitioner

Tillitsproblematik - politikerna efterfrågar mycket information  (ny nämnd)

Pågående utvecklingsarbete kring budgetprocessen är en viktig nyckel för att komma vidare

Viljan finns - det finns goda exempel att ta fasta på

# data[].attributes.body
Utmaning: Att få till samverkan i verkligheten både inom kommunen och med andra myndigheter

Utmaning och möjlighet: Kunskap och kännedom hos Malmö stads chefer om tillitsstyrning och tillitsdelegationen.

Möjlighet: skjuta fokus från kvantitativa mått till kvalitativa metoder och vad vi kan lära oss av dem

Möjlighet: medskapande tillsammans med brukare

Nästa steg: sprida dagens frågor till resten av organisationen

Nästa steg: rekrytera rätt medarbetare med varierad bakgrund särskilt i stabsfunktioner

# data[].attributes.body
Vad ska vi ta bort? Vad kan vi sluta göra i termer av styrning? - vi kan inte bara lägga till tillitsbaserad styrning.

Målstyrningen ger oss inte det vi vill - analyserna blir för tunna. - behöver diskutera vad olika delar i målstyrningen ska kunna uppnå?

Utmaning: att ha en helhetssyn ur ett socialt investeringsperspektiv. Förvaltningsgemensam finansiering?

Möjligheter: Koppla uppföljning till grunduppdraget.

Resurser - eller brist på resurser - styr också.

# data[].attributes.body
- Tillit som begrepp kan behöva definieras och konkretiseras för att användas praktiskt
- Ledarskapsrollen viktig i att etablera tillitsstyrning, men även förhållningssätt från medarbetare
- Tar tid att bygga förtroendefulla relationer
- Viktigt att formulera handlingsutrymme, snarare än begränsningar
- Tillit byggs inte enbart genom förändrat förhållningssätt mellan t.ex. huvudman och skolenhet, utan även mellan olika kompetenser/roller

# data[].attributes.body
Stadens utmaningar och möjligheter?
Nästa steg?

Det är så fyrkantigt hur en kommun ska jobba, vi är fast i en modell - men måste vi?

Vi är en fast i en form av reglementen. Varför har vi den struktur som vi har?
Det nuvarande systemet bygger mycket på tradition och kultur. Det behöver vi prata om.

Regeringsformen, första paragraf.. Den är bra, och den borde vi utgå mer ifrån.

Förslag:
Vi har den ordinarie målstyrningssystemet - ett komplement, man ber varje nämnds skriva en berättelse om året. Vad har man gjort under det året som gjort skillnad för Malmöborna, bidragit till den hållbara staden.

Hur mäter vi det faktiska värdet av våra olika insatser - ett område där vi har mycket att jobba med.  Bör hitta en bra balans mellan det kvantifierbara samt de mjuka värdena.

Tiden vi lägger på uppföljning och analys i relation till effekterna av den. Leder den till en bättre verksamhet. Mindre stratsys och mer fokusgrupper.

Och vi måste också välja vad vi ska följa upp. Finns en erfarenhet i systemet, den måste vi lita på.