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Facilitará encontrar una diferenciación estratégica exitosa.
El objetivo principal de la Gestión del Conocimiento es generar conocimiento.

Este conocimiento se genera no sólo a través de la experiencia, permitiendo mejorar los productos y servicios, y reducir los costos; sino también a través de la capitalización de la experiencia con los clientes y en el mercado, lo que pemitirá que las organizaciones no sólo mejoren sino que también cambién los productos y servicios que ofrecen.
A modo de ejemplo, en el texto de AUGUSTO PEREZ LINDO, REPENSANDO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO (UNIVERSIDAD NACIONAL DE ENTRE RIOS Seminario Internacional. Concepción del Uruguay, 13-14 de octubre 2005) se señala que la gestión del conocimiento en la Universidad permitirá “ la creación de observatorios de ciencia, tecnología y sociedad para formular políticas de conocimiento a fin de orientar las distintas funciones de la institución;”, lo que configura la diferenciación estratégica en una Universidad.

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Requerimiento de indices para la medición cualitativa y cuantitativa

No sólo es importante medir el capital intelectual, sino también medir el desempeño de los procesos de conocimiento en relación a los resultados obtenidos; ya que cantidad y calidad no son lo mismo.
Esta medición puede ser sobre el capital estratégico o el intelectual, o ambos. Así, de esta manera, se pueden corregir errores, perfeccionar el trabajo que se realiza en cada etapa y mejorar su desarrollo.
Por este motivo, en la actualidad, la gestión del conocimiento tiene la intención de aprovechar y mejorar los recursos del conocimiento para incrementarlos, aprovecharlos de manera más eficiente o perfeccionarlos.

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Mejora la comunicación

Una buena gestión del conocimiento optimiza el flujo de información en la empresa. Con frecuencia muchas empresas descubren que los datos críticos del negocio se encuentran en islas de información aisladas que no se pueden comunicar entre sí o que solo lo hacen ocasionalmente. En otros casos a las áreas o unidades de negocio se les concibe como silos debido a que hay un mínimo contacto y entendimiento de lo que está pasando fuera de ellas. Los silos son característicos de una excesiva y mal equilibrada visión vertical de la organización. El 'efecto silo' frecuentemente imposibilita que las cuestiones interdepartamentales se resuelvan a niveles medios o bajos. Los problemas se elevan a lo alto del silo para su resolución por los directores. Se genera la necesidad de un control extra y los costos de coordinación aumentan.Una  estrategia principal para gestionar los silos y las islas de información en la organización, es plantear un proyecto de Gestión del Conocimiento donde en cada unidad organizativa se establezca una cultura de que el conocimiento una vez descubierto, capturado debemos a su vez distribuirlo.

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La gestión del conocimiento en dominio de unos pocos o con políticas contradictorias.

La gestión del conocimiento corre riesgos si no se involucra en el proyecto a toda la  organización. Una cultura de intercambio de conocimiento en una organización mal modelada por los roles más altos en la jerarquía de la organización puede dificultar la gestión del conocimiento. El personal de alto rango puede considerarse más importante que otros, manifestándose en no compartir información. Las organizaciones estructuradas jerárquicamente son muy comunes.  El personal está profundamente influenciado por el comportamiento de los gerentes. Por lo tanto, si los miembros de alto rango de la organización no son confiables o no hacen un seguimiento de las actividades o no les importa, el personal de rango medio y bajo tampoco lo hará. Además, "las estructuras son multicapas, polivalentes y, a menudo, contradictorias ... (y) ... quizás invisibles incluso para quienes las habitan" (Ferguson 1990, p17).  Por ejemplo, el jefe de la organización podría explícitamente apoyar y promover la gestión del conocimiento, pero es posible que no aplique esta instrucción a sí mismo. Esto reforzaría una cultura de "decir pero no tomarlo en serio" o "no practicar lo que predicas", lo que dificulta todos los procesos, incluida la gestión del conocimiento. Esta cultura de "falta de fiabilidad" dentro de una organización dificulta la cooperación y el éxito.

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Acceder a la infomación en tiempo real.
Debido a que durante la Gestión del conocimiento todos los miembros de la organización son participes de dicha capacidad, hace que la información sea compartida y se pueda tener acceso a la misma a partir de la comunicación interna que, a su vez posibilitará las decisiones sistémicas, la recolección de datos, la retroalimentación, etc. Es menester destacar la importancia del concepto de Desarrollo Organizacional para que esto suceda, ya que como sostiene Martín Alvarez Torres en su libro   La Tercera llamada :  elcrecimiento es al fruto de un árbol, lo que el desarrollo es a las raices del árbol.
La analogía propuesta es esclarecedora ya que nos hace saber que para potenciar la gestión del conocimiento dentro de una organización y que todos sus miembros sean capaces de generar, multiplicar y materializar dichos conocimientos, es importante "la calidad de los cimientos que hay en la organización".

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Barreras "culturales"

A menudo, las barreras "culturales" son responsables de las fallas en compartir, diseminar y materializar conocimiento en organizaciones. Se afirma que que la gestión del conocimiento debe emprender la difícil tarea de producir el cambio actitudinal en la cultura de una organización para lograr el  intercambio de conocimientos y la transferencia necesarios
para materializar el conocimiento en productos, servicios y sistemas. Pero "cultura" según Joseph Firestone (Key Issues In Knowledge Management - 2001) ... es uno de esos términos usados libremente, en una multiplicidad de formas, así que cuando se afirma que la cultura debe cambiarse para resolver un problema en gestión de conocimiento, no siempre se sabe lo que eso realmente significa.

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Confiar excesivamente en la tecnología e instalar de entrada una base de datos confiando en que la gente hará sus aportes de manera espontánea, sin haber generado primero las políticas adecuadas.
Como puede verse en las distintas fases del proceso de 5 fases que describe Nonaka en su libro “LA ORGANIZACIÓN CREADORA DEL CONOCIMIENTO”, el elemento clave e insustituible en un proceso de gestión del conocimiento, son las personas ya que como menciona “…el conocimiento tácito de los individuos es la base de la creación de conocimiento organizacional…”. Gestionar el conocimiento implica en realidad gestionar en primer término cómo las personas de la organización trabajan con su conocimiento tácito y como lo vuelcan en los diferentes procesos. La tecnología y las bases de datos son sólo herramientas que deben contribuir y facilitar las distintas fases.

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Aumento de la productividad (clarificación de funciones y de procesos, asimilación de las mejores prácticas, y eliminación de disfuncionalidades).
Capitalizar los nuevos conocimientos desarrollados en la organización o bien los conocimientos que puedan tomarse del exterior, implicará no sólo desarrollar ventajas competitivas de producto sino mejoras en la productividad y los consecuentes ahorros en los costos. Como menciona AUGUSTO PEREZ LINDO,  REPENSANDO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO (UNIVERSIDAD NACIONAL DE ENTRE RIOS Seminario Internacional. Concepción del Uruguay, 13-14 de octubre 2005): “ La fuente principal de acumulación económica se encuentra en la aplicación de innovaciones tecnológicas y organizativas. “

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Almacenamiento y análisis de información.

La gestión del conocimiento en la organizaciones permite la administración de grandes cúmulos de información (big data) para su análisis y desarrollo de nuevos conocimientos conformes a la especialidad de la organización. De hecho existen empresas de servicios que se dedican a custodiar, analizar y desarrollar conocimiento a través de simuladores o software de relaciones lógicas sobre información que las propias organizaciónes les comparten.

De esa manera el conocimiento inherente a las organizaciones es compartido, reproducido, reformarlo y desarrollarlo.

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Introduction to Amazon Elastic MapReduce

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This video provides a short introduction to the features and benefits of Amazon Elastic MapReduce (EMR).

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Un programa demasiado ambicioso, ya que compartir el conocimiento es algo antinatural.
Como dice la cita de Peter Drucker, mencionada en el video “”…en la nueva economía, el conocimiento es el principal recurso para los individuos, y la economía Tierra, Trabajo y Capital no desaparecerá pero serán secundarios…”,  y es posible que algunas personas mal interpreten esto y sean reticentes a compartir su conocimiento, aún dentro de las organizaciones o instituciones en las que los adquirieron o desarrollaron, sin ver el posible impacto aún en la potencial desaparición de la organización si todos quienes pertenecen a ella tuvieran la misma actitud.

Es muy importante identificar estos posibles obstáculos ya que como menciona Carlos Ongallo, en el MANUAL DE COMUNICACIÓN:” La Gestión del Conocimiento sólo es posible con  canales de comunicación efectivos y con la aceptación plena de lo que significa el compartir y el colaborar. “La nueva fuente de riqueza no es material; es la información, el conocimiento aplicado al trabajo para crear valor” (Wriston, 1992). Hoy, la creación de riquezas es un hecho mental. Una empresa o una organización que trate de aumentar su desarrollo, debe hacer crecer su capital intelectual, su nivel de comunicación y su capacidad de colaborar y compartir “

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Aislar el proyecto, convertirlo en dominio de unos pocos iluminados y no involucrar a toda la organización en él.
Es importante que todas las personas que pertenecen a la organización estén predispuestas a gestionar el conocimiento ya que como comenta Nonaka en su libro “LA ORGANIZACIÓN CREADORA DEL CONOCIMIENTO”cuando se pregunta: “¿Quién es el responsable de la creación de nuevo conocimiento? ”, y responde: “ Otra característica peculiar de las empresas japonesas es el hecho de que ningún departamento o grupo de expertos es exclusivamente responsable de la creación de nuevo conocimiento. Todos, empleados de primera línea, ejecutivos y altos directivos, tienen su papel.” . En realidad esto aplica a cualquier organización, sea oriental u occidental, porque en cada lugar en que haya una persona haciendo algo, es potencialmente un lugar de generación de conocimiento (con mayor o menor impacto).

Y es clave para lograr que todas las personas de la organización se sientan parte del proyecto, entre otras cosas, que exista una adecuada comunicación,  como menciona  Carlos Ongallo, en el MANUAL DE COMUNICACIÓN   “La comunicación permite que cada individuo se sitúe en el interior de la actividad de la empresa, se integre en ella considerándose elemento decisivo del conjunto, desarrolle su creatividad tomando nuevas iniciativas y se sienta más solidario hacia los demás, con fin de hacer propios los objetivos establecidos por la dirección.”