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[Podcast] Parlons-en : pourquoi est-ce que je me lève le matin ?

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[Podcast] Parlons-en : pourquoi est-ce que je me lève le matin ?

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L’Odyssée Managériale a pour but d’explorer et de partager les nouveaux comportements et les nouvelles pratiques de management dans tout type d’organisation à travers le monde.

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L’Odyssée Managériale a pour but d’explorer et de partager les nouveaux comportements et les nouvelles pratiques de management dans tout type d’organisation à travers le monde.

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[Podcast] "Le télétravail agit comme un tamis" par Julia DE FUNES

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[Podcast] "Le télétravail agit comme un tamis" par Julia DE FUNES

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https://www.radiofrance.fr/franceculture/podcasts/l-invite-e-des-matins/julia-de-funes-le-teletravail-agit-comme-un-tamis-on-ne-voit-que-la-performance-impossible-de-faire-semblant-de-travailler-8960521

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Comme toutes les grandes crises de l'histoire, celle que nous vivons en ce moment accélère les grandes mutations menées depuis plusieurs années. Et l'un des exemples les plus symboliques est sans doute l'accélération de la transformation numérique des économies et des sociétés. Quelles sont les conséquences d'un monde du travail de plus en plus numérisé ? L'Homme est-il fait pour ce modèle ?

Pour en parler ce matin, Julia de Funès, philosophe et auteure du livre "Le développement (im)personnel. Le succès d'une imposture" aux éditions de l'Observatoire est l'invitée des Matins.

Le télétravail passé de l'ordre du souhait à l'ordre du fait ?

La crise a généralisé le télétravail et l'a massifié. Les arguments qui étaient encore réfractaires à ce mode de fonctionnement ont été pulvérisés en un éclair. En général, ils tournaient autour de deux axes majeurs qui sont la difficulté de mise en place du télétravail et l'arrêt des liens sociaux. Et on voit qu'il n'y a plus vraiment de contre argument à la mise en place de ce mode de fonctionnement qui a encore boosté ce progrès qui était encore très latent jusqu'à maintenant. Julia de Funès

"On a une tendance à vouloir séquencer des moments de vie comme des moments d'état distincts. Et là, cette période a été particulièrement difficile car toutes les sphères se mélangeaient et se télescopaient. Et le télétravail n'a fait que renforcer le mélange des mondes."

Une redéfinition du travail ?

Le télétravail n'est pas le travail comme avant. Mais c'est un travail quand même. Des études montrent que les personnes travaillent aussi bien sinon mieux qu'au bureau. Ils sont moins dispersés, moins dérangés. Et puis c'est une libération psychologique. Quand on est dans un open space, on est obligé de montrer qu'on travaille. Et cette représentation permanente occupe et accapare une partie de l'esprit qui explique pourquoi le télétravail est très efficace. Julia de Funès

"Le télétravail n'empêche pas de revenir au bureau en présentiel. Le télétravail n'est pas une exclusion totale de l'entreprise. Mais ça ne compense et ne remplace pas les relations réelles. Mais ça les rend d'autant plus attendues et désirables. Donc c'est quelque chose qui maintient le lien, qui seconde et assiste la réalité mais qui ne remplace en rien la beauté des relations réelles."

Le danger de la pensée Slides ou Powerpoint est que l'utilité initiale est devenue une norme et une procédure. On le fait parce que l'on doit le faire mais on ne sait plus pourquoi on le fait. La grande dérive, c'est de faire de Zoom ce qu'on a fait de Slides, c'est-à-dire des façons de faire automatisées qui engourdissent les intelligences plus qu'elles ne les stimulent. Julia de Funès

Vous pouvez (ré)écouter l'interview en intégralité en cliquant sur le player en haut à gauche de cette page.

Et pour réécouter la deuxième partie de l'émission, c'est ici

À réécouter : Le blabla du bureau

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Julia de Funès : "Le télétravail agit comme un tamis : on ne voit que la performance. Impossible de faire semblant de travailler"

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Depuis le confinement, impossible ou presque de ne pas remarquer la place nouvelle laissée aux outils numériques, que ce soit à la maison ou au travail (qui peut être aussi à la maison). Sommes-nous entrés dans une nouvelle phase de la transition numérique ?

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[Ressource] En grande partie, ce que nous appelons management consiste à compliquer le travail des gens, par Bertrand DUPERRIN

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[Ressource] En grande partie, ce que nous appelons management consiste à compliquer le travail des gens, par Bertrand DUPERRIN

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https://www.duperrin.com/2021/11/30/management-compliquer-travail-peter-drucker/

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" En grande partie, ce que nous appelons management consiste à compliquer le travail des gens ". A première vue cette citation de Peter Drucker se suffit à elle-même et je pourrais laisser chacun méditer dessus, certain qu'elle génère un haut niveau de consensus.

Pour autant les choses ne sont jamais aussi simples qu'il n'y paraissent et elle mérite un certain nombre de commentaires.

La complication, fléau de l'entreprise moderne

Je ne cesse de répéter que la complication est la plaie de l'entreprise, qu'on le prenne sous l'angle de la performance pure ou de l'expérience collaborateur, ce qui revient de toute manière au même sauf si on vit au monde des bisounours.

La complication a toujours été un problème mais aujourd'hui plus qu'avant et certainement moins que demain si on y fait rien. Pourquoi ?

Parce qu'un peu complication est inévitable et on peut vivre avec. Le problème survient quand elle s'accumule. Quand on ajoute sans cesse des strates, des procédures, des dispositifs de coordination sans rien enlever de ce qui existait jusque là. A force c'est l'empilement qui crée le problème sauf à croire que cela peut sédimenter et créer du pétrole dans quelques millions d'années.

Complication n'est pas complexité

On me rétorque souvent que nous vivons dans un monde complexe et que la complication est donc sa conséquence inéluctable. C'est un biais dont il faut parler.

J'expliquais il y a quelques temps que la complexité était un produit de la nature et la complication le résultat de l'oeuvre humaine. L'une est inéluctable et on n'y peut rien, on doit faire avec. L'autre est la mauvaise manière que nous avons d'y répondre. L'entreprise a répondu a de la complexité par de la complication et c'est justement tout le problème.

Comme le disait Hervé Sérieyx. : un Boeing 747 est compliqué alors qu'un plat de spaghettis est complexe.

Le management n'est pas toujours responsable de la complication

Oui le management est responsable d'une grande partie de la complication vécue par les collaborateurs dans la mesure où il cherche souvent à se rassurer par l'illusion d'un certain contrôle. Mais le contrôle ne permettant pas de faire faire à la complexité...on ne cesse d'en ajouter en espérant qu'une jour cela fonctionne. On continue à vivre dans l'illusion de pouvoir faire exister dans un monde complexe, dématérialisé, à forte intensité de travail du savoir la promesse taylorienne de répliquer la perfection à l'infini.

Pour autant le management n'est pas responsable de tout. Il n'est parfois que l'agent d'autorités supérieures. Je ne parle pas ici de la direction de l'entreprise (quoiqu'il y de réels écarts - justifiés ou non) entre ce que que les directions jugent nécessaire et ce que le terrain juge approprié mais du poids des contraintes réglementaires par exemple.

S'il n'y a pas une étude sur les préoccupations des dirigeants d'entreprises qui ne mentionne l'hyper-régulation comme un problème majeur cela doit bien vouloir dire quelque chose.

Alors bien sûr on peut transposer les réglementations de manière plus ou moins compliquée mais au final le management sera, bon gré mal gré, responsable d'un certain niveau de complication qui n'est pas de son fait.

La complication : bouc-émissaire facile

Pour autant si la complication est un problème il ne faudrait pas non plus qu'elle serve d'excuse à tout et n'importe quoi. J'entend de plus en plus de gens dire " c'est (trop) compliqué " pour remettre des choses en cause voire justifier par avance le fait qu'un travail sera mal ou pas du tout exécuté.

Il ne faudrait donc pas que la nécessaire lutte contre la complication devienne la justification du refus de toute règle, de tout cadre. Bien au contraire. Ce qui permet de simplifier les choses, d'accroitre l'autonomie au lieu de multiplier les règles c'est justement de disposer d'un cadre solide : " avoir des murs porteurs solides pour laisser les gens libres de faire ce qu'ils veulent dans la maison ".

C'est tout l'enjeu pour l'entreprise de comprendre que tous les murs ne dont pas porteurs et pour les collaborateurs de comprendre que certains murs sont porteurs.

En attendant pour ceux que le sujet intéresse je conseille comme toujours la lecture de " Smart Simplicity " d'Yves Morieux.

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En grande partie, ce que nous appelons management consiste à compliquer le travail des gens

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" En grande partie, ce que nous appelons management consiste à compliquer le travail des gens ". A première vue cette citation de Peter Drucker se suffit à elle-même et je pourrais laisser chacun méditer dessus, certain qu'elle génère un haut niveau de consensus.

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Entre le marteau et l’enclume : quel rôle pour un manager dans une transformation ?

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Entre le marteau et l’enclume : quel rôle pour un manager dans une transformation ?

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https://flexjob.fr/entre-le-marteau-et-lenclume-quel-role-pour-un-manager-dans-une-transformation/

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"Notre souhait est de ne laisser personne sur le côté."
CNIEG

Lors de notre dernier événement nantais, nous avons reçu la CNIEG (Caisse Nationale des Industries Électriques et Gazières) pour profiter de leurs témoignages.

Quel rôle, quelle place pour les managers dans une entreprise se voulant être plus responsabilisante, plus collaborative ?

Entre le marteau et l'enclume : le manager a plus que jamais un rôle important dans l'organisation.

Mais comment trouver sa place ?

Vers quelle(s) nouvelle(s) posture(s) le manager doit-il tendre ?

Ces questions sont présentes dans presque toutes les organisations. Nous avons voulu nous pencher sur la question à l'occasion de notre deuxième FlexCafé nantais.

Pourquoi la CNIEG ?

Dans une démarche de transformation depuis 2018, Tony, François et Arthur de la CNIEG sont venus nous partager leur expérience personnelle de leur démarche de transformation culturelle et de responsabilisation.

Afin de définir le contexte, la CNIEG est une caisse de retraite du régime spécial de la branche IEG (EDF, Engie, Enedis, GRDF, RTE, etc.) basée à Nantes avec 170 salariés, tous sur le même site.

La CNIEG regroupe cinq enjeux stratégiques :

Performance S.I : 40 personnes + 40 prestataires externes

Services et relations clients (cœur de métier) et Digital : environ 80 personnes

La Cnieg et son environnement (partenariats, inter-régime...)

Organisation et richesse humaine, services support

Performance financière (recouvrement, comptabilité, actuariat, contrôle de gestion...)

La Cnieg est un organisme de la Sécurité Sociale, et ne peut donc pas être entièrement autonome au niveau réglementaire et budgétaire.

Libération de la CNIEG : un changement radical

"Le monde était en transformation, tout change et ce n'est pas si simple de changer, de se transformer."
Arthur, CNIEG

En 2017, la CNIEG était encore dans des modes de travail "classiques" avec une hiérarchie pyramidale. L'arrivée d'un nouveau directeur a été l'élément déclencheur. Même si les résultats étaient très bons, il trouvait l'organisation bien trop "cloisonnée", avec de l'inertie.

Peu de temps après son arrivée, il a décidé de rassembler tout le monde : " maintenant on va vers l'entreprise libérée."

À cette époque, il y avait un comité de direction qui a décidé d'élire les 15 personnes les plus à propos pour se former à la transformation. Des membres du Codir, des managers, des collaborateurs et même un représentant du personnel composaient ce groupe.

Avec pour objectif de se former aux principes de l'entreprise libérée (travail sur soi, posture managériale, méthodes, outils collaboratifs, concepts clés, etc.) pour ensuite les diffuser au sein de l'entreprise.

Pourquoi la CNIEG s'est lancé dans cette démarche de transformation ?

La CNIEG s'est lancé dans cette transformation organisationnelle et culturelle pour plusieurs raisons.

Le monde d'aujourd'hui est VUCA ou VICA en français. Un environnement Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu qui réclame de nouvelles qualités dans le leadership et la prise de décision.

Une démarche de transformation pour faire face au monde VUCA d'aujourd'hui.

Le modèle hiérarchique pyramidal d'antan n'est plus adapté aujourd'hu i et ne peut plus répondre à cet environnement incertain.

La direction de l'organisme est sincèrement convaincue par le souci du bien-être au travail de ses collaborateurs.

Afin de répondre à ces enjeux, la transformation au sein de la CNIEG portait sur 4 engagements internes :

1. La responsabilisation et le collaboratif

2. Promouvoir une culture d'innovation

3. Accompagner la transformation des métiers

4. Développer le travail nomade

Néanmoins, ils ont dû faire face à quelques difficultés, surtout au niveau du rôle des managers au sein d' une entreprise libérée.
👉 À lire : Transformation en entreprise : Puisque ça n'est plus possible, retournez la situation !

"On a beaucoup accompagné les collaborateurs et pas assez les managers. Ils ont été perdus. Ils se sont vraiment retrouvés entre le marteau et l'enclume."

"Certains managers se sont très bien retrouvés dans ce modèle, pour d'autres cela a été très dur."

"Certains managers se sont questionnés sur leurs rôles : a-t-on encore besoin de moi ? Ai-je encore un rôle ?"

Il y avait finalement presque deux camps, d'un côté les managers prêts à changer leur mentalité et à s'adapter à cette nouvelle organisation du travail et de l'autre des managers perdus et déconcertés.

Pour impulser la démarche, le Directeur a cherché à trouver des "porteurs" du projet, légitimes et engagés.

"On a été élus par nos pairs via une élection sans candidats pour porter la transformation."
François et Tony, CNIEG

"Afin de nous identifier, et en référence à la communication non violente (CNV), nous avons choisi de nous appeler les Girafes, en nous définissant 3 rôles :

* Baromètre

* Ressources

* Garant de la démarche"
François et Tony, CNIEG

Des groupes de travail se sont créés dans le but d' embarquer l'ensemble des collaborateurs en travaillant avec des méthodes d'intelligence collective.

Vient ensuite une période mélangeant engouement, éparpillement et confusion.

"On a eu beaucoup d'incertitudes au début, car notamment on n'avait pas assez de cadres. Il y a eu ce moment de flou."

"Assez vite le flou s'est répandu, tout le monde a interprété à sa manière le terme d'entreprise libérée."

"Ce qui a été dur également : c'est d'accepter le flou, de mettre en place le droit à l'erreur dans une entreprise qui planifie tout historiquement."

Cette situation a provoqué beaucoup de remise en question des managers de proximité.

Comment avez-vous formé et embarqué les managers lors de cette transformation ?

Le but étant d'atteindre une posture de manager accompagnateur de la responsabilisation et de l'autonomie des équipes, pour s'éloigner du "command and control".

Avec cinq rôles clés :

Leader - vision (40%)

Coach - animer (40%)

Régulateur (10%)

Capitaine d'urgence

Expertise

Cependant, tous les managers n'ont pas transformé leurs rôles et postures.
Comment avez-vous fait pour embarquer chaque manager dans cette transformation ?

"Notre souhait est de ne laisser personne sur le côté."

"Notre réponse est plutôt de laisser arriver les gens à leur vitesse et l'on s'appuie sur les moteurs."

"Peut-être qu'une erreur a été de mettre de l'énergie sur les réfractaires et pas sur les moteurs."

Conjointement à ces enjeux de transformation, le bien-être au travail est une des cibles de cette démarche. Même si les indicateurs de performance sont restés très bons, il faut s'assurer que l'environnement, les conditions de travail des salariés soient de qualité, mettre l'humain au cœur de nos préoccupations.

Nous avons pour cela, lors d'une journée, tous ensemble travaillé collectivement sur nos valeurs : Confiance, Respect, Équité et Engagement  ; sur une raison d'être et sur une vision de la CNIEG dans les prochaines années.

Tout cela pour donner du sens à ce que l'on fait au quotidien, tout en veillant que chaque salarié, équipe ou collectif incarne ces valeurs.

En ce moment, nous sommes dans la réflexion de mise en place d'indicateurs pour savoir si tout le monde est bien sensibilisé et si cette transformation est bien vécue. L'idée étant de permettre d'animer des temps de régulation dans les équipes, afin de mieux se connaître, se faire confiance et permettre la gestion des "non-dits".

"On s'est posé la question des indicateurs de la transformation, c'est extrêmement difficile."

"On essaye de mettre en place un indicateur sur le ressenti de l'autonomie, l'engagement et le bien-être."

Ce qui est certain, à travers des ateliers autour de l'appropriation de ces valeurs, de la raison d'être et de la vision, les équipes se sont dit qu'elles ne voulaient pas revenir en arrière.

Grâce à cette transformation culturelle, la CNIEG a su se réinventer :

"Je pense que la mise en place du télétravail s'est bien passée grâce à la démarche qu'on vivait"

"Suppression de la badgeuse"

"Les équipes se valident les congés entre elles"

"Évolution sur la subsidiarité " (NDLR : les collaborateurs peuvent aussi agir par eux-mêmes sans forcément concerter les autres.) "

"Pas mal de choses qui ne remontent plus"

"le recrutement par les pairs"

Voici un partage inspirant d'une entreprise qui vit concrètement une démarche de responsabilisation et de transformation culturelle en interne.

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Entre le marteau et l'enclume : quel rôle pour un manager dans une transformation ? - FlexJob

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"Notre souhait est de ne laisser personne sur le côté." CNIEG Lors de notre dernier événement nantais, nous avons reçu la CNIEG (Caisse Nationale des Industries Électriques et Gazières) pour profiter de leurs témoignages. Quel rôle, quelle place pour les managers dans une entreprise se voulant être plus responsabilisante, plus collaborative ?

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https://flexjob.fr/cheminer-vers-une-entreprise-responsabilisante/

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" Les managers sont clés dans une démarche de responsabilisation qui peut être très mal vécue : sentiment de perte de pouvoir, incompréhension de la démarche, perte de temps pour eux... Il est important d'embarquer l'ensemble de l'entreprise vers cette démarche. " Jérémie Mosnier, CEO Jacomex
Comment construisez-vous la responsabilisation dans votre entreprise ?
C'est le thème principal que nous avons abordé lors de notre table ronde digitale du 10 février 2022.

3 intervenants qui vivent la transformation culturelle vers plus d'autonomie et de responsabilisation dans leurs organisations étaient présents pour témoigner et vous inspirer sur ce sujet.

Ils ont parlé franchement de l'entreprise responsabilisante :

Pas en échangeant sur de grandes théories, mais plutôt au travers d'exemples concrets.

Pas de façon utopique, mais en partageant sincèrement les difficultés dépassées et celles encore présentes.

Pas comme une fin en soi, mais comme une dynamique collective qui ne s'arrête jamais vraiment.

Pour faire évoluer les organisations et modes de fonctionnement, nous sommes convaincus que l'action est collective : au sein de l'entreprise avec l'implication des salariés, et grâce aux partages d' expériences inter-entreprises.

Leurs expériences et vos partages vous ont permis de :

Comprendre les modèles d'organisations du travail plus responsabilisant ;

Explorer des méthodes pour expérimenter de nouvelles manières de travailler ;

Questionner le chemin de transformation.

Nos participants inspirants étaient :

Valéry Quintard - Exploratrice en Richesses Humaines - AGRONUTRIS

Jérémie Mosnier - Directeur Général & CEO - JACOMEX

Aude Michel Caire - Chef de projet innovation & coach interne - PHOTOWEB

Agronutris, Jacomex et Photoweb, des entreprises singulières qui partagent le même point au sujet de la responsabilisation de l'entreprise par le collectif.

Essayons de synthétiser tout cela.

Entreprise responsabilisante : qu'est-ce que c'est ?

Lors de cette table ronde, nous avons posé la question suivante : selon vous, une organisation responsabilisante c'est ?

Parmi les réponses, nous vous proposions les réponses suivantes :

1. Une organisation où l'on est considéré comme des adultes ;

2. Une organisation où chacun peut prendre les décisions qui le concerne ;

3. Une organisation sans managers ;

4. Une organisation qui se base sur le sens donné à son activité ;

5. Je suis sceptique, j'attends de voir ;

6. Un terme marketing et un effet de mode.

Deux réponses se dégagent, une organisation où chacun peut prendre les décisions qui le concerne et une organisation qui se base sur le sens donné à son activité.

Pour nos intervenants, cheminer vers une entreprise responsabilisante c'est :

" Une entreprise qui permet à chacun de trouver du sens dans son travail, de contribuer à la réussite collective et la mission globale et aussi de grandir en ayant la possibilité d'aller sur des territoires inconnus (par le biais de groupes de travail). Cela l'a rendue plus agile, plus réactive. " Valéry Quintard, Exploratrice en Richesses Humaines AGRONUTRIS

" Une entreprise responsabilisante, c'est une vision (le "why" de Simon Sinek) avec un cadre dans lequel chaque collaborateur peut prendre ses propres décisions qui contribueront à servir la vision et les objectifs de l'entreprise tout ça avec autonomie, confiance et respect. L'engagement créé par cette responsabilisation permet à l'entreprise d'exceller. Elle facilite la prise d'initiatives, des erreurs doivent être commises, car on apprend beaucoup de ses erreurs et on progresse en les analysant. A contrario, une entreprise non responsabilisante va réduire le champ d'action de chacun et la prise d'initiatives. Elle va favoriser le développement de process lourds et parfois inadaptés par manque d'envie, de volonté et peur du changement. "
Jérémie Mosnier, CEO Jacomex

" Une entreprise qui permet à chacun de contribuer sur son périmètre sans avoir besoin de demander des "validations". Elle est donc plus souple, plus agile, plus capable de réagir à des changements. Au lieu d'être un bloc, c'est un ensemble interconnecté et mouvant. " Aude Michel Caire, Chef de projet innovation & coach interne PHOTOWEB

En résumé, une entreprise responsabilisante permet de :

Avoir une vision claire et définie ;

D'être plus souple, agile et flexible ;

Développer l'autonomie des collaborateurs ;

Accroître l'engagement des collaborateurs ;

Favoriser la prise d'initiatives ;

Trouver du sens dans son travail ;

Contribuer à la réussite du collectif ;

S'adapter face aux changements.

Le déclic vers la responsabilisation du travail

Ensuite, nous avons demandé à nos intervenants, comment construisez-vous la responsabilisation dans votre entreprise ? Quels ont été les premières étapes et/ou les éléments déclencheurs ?

" Notre mantra : élever et s'élever ensemble. On a le devoir de se soutenir. Les co-fondateurs ont décidé de créer une entreprise humaniste / aimante. Ils ont délégué la totalité de leurs "pouvoirs régaliens" au collectif. Nous avons organisé différents collectifs : collectif rémunération, comité des sages, collectif investissement (en cours). Il faut aussi que le corps social soit vigilant et bienveillant. Cela s'apprend. "
Valéry Quintard, Exploratrice en Richesses Humaines AGRONUTRIS
" Dans mon parcours personnel et avant de devenir directeur général de Jacomex, j'ai pu bénéficier d'une très forte autonomie et une grande confiance m'a été accordée. Il m'avait été fixé un champ d'action et un cadre dans lequel je me suis fortement épanoui. J'ai pu mener plusieurs rôles et l'absence de barrières m'ont permis de faire évoluer l'entreprise. Lors de la reprise de Jacomex et de ma nomination à mon poste, il était une évidence pour moi de reproduire ce modèle sur l'entièreté de l'entreprise. Cette évidence s'est transformée en conviction lorsque l'on m'a offert le livre Reinventing organizations.
La responsabilisation de Jacomex se construit ensemble, mais une première étape est pour moi la mise en place d'une confiance dans l'entreprise. Une confiance envers les managers et leurs collaborateurs. Une confiance entre moi et les employés. Un climat sain, respectueux et bienveillant. On est passé d'abord par la co-construction de la vision, pour commencer à rétablir la confiance. " Jérémie Mosnier, CEO Jacomex

" Dès sa création, il y a plus de 20 ans, le mode de travail était très collectif. L'entreprise a beaucoup grossi et a dû se structurer, c'était nécessaire. Le trop collectif a aussi ses limites (plus d'inertie, de temps passé en réunion, responsabilité et prise de décision diffuse). Aujourd'hui, nous recherchons plus de souplesse pour gagner en efficience. Les "bureaux" travaillent depuis presque 8 ans avec les méthodes agiles & de l'intelligence collective; la production est sur un mode plus "classique". Nous sommes sur le chemin, il reste encore à construire. Nous avons commencé par sensibiliser le CODIR, puis les managers et lancé pour les équipes quelques dispositifs. " Aude Michel Caire, Chef de projet innovation & coach interne PHOTOWEB

👉 À lire : Les principes clés de l'entreprise libérée

Entreprise responsabilisante : ultime étape dans la vie d'une entreprise ?

Ensuite, nous avons abordé la question suivante : qu'est-ce qui vous donne de l'énergie quand on parle d'organisation qui chemine vers l'entreprise responsabilisante ?

Voici les réponses des speakers :

" Je pense qu'Agronutris a dépassé le stade de l'entreprise responsabilisante. Grâce à la vision et la volonté des co-fondateurs, nous sommes en gouvernance partagée "totale". Notre organisation est "neuronale", sans hiérarchie. J'exerce mon métier de RH exactement comme je le voulais. Je suis au cœur de cette Richesse Humaine, mon rôle est d'accompagner. Pour les collaborateurs et collaboratrices, cela donne du sens à leur métier, et correspond parfaitement à notre mantra : élever et s'élever ensemble. " Valéry Quintard, Exploratrice en Richesses Humaines AGRONUTRIS

" Derrière la responsabilisation se cache le fait de (re)donner du sens au travail de chacun. Être responsabilisé, c'est se sentir utile, c'est avoir du poids et de l'impact dans l'organisation. La responsabilisation, c'est aussi une autonomie et une confiance, c'est un cadre dans lequel on peut s'épanouir. Et de l'épanouissement crée une énergie incroyable. " Jérémie Mosnier, CEO Jacomex

" Pour moi, Photoweb est plus en mode collectif que responsabilisante pour le moment. Je crois que si chacun se sent considéré, que chacun peut être acteur, l'entreprise aura probablement une meilleure "performance" humaine, collective et économique. L'entreprise responsabilisante offre le cadre à ses équipiers pour se développer et développer ensemble l'entreprise, c'est un cercle vertueux. " Aude Michel Caire, Chef de projet innovation & coach interne PHOTOWEB

Il n'y a pas de recette magique pour responsabiliser son entreprise ! par Baptiste Schneider (source)

Les freins dans le cheminement vers la responsabilisation d'une entreprise

Nous avons demandé à l'ensemble des participants de l'événement : quels sont, selon vous, les freins dans le cheminement vers la responsabilisation d'une entreprise ?

Parmi les réponses, nous vous proposions les réponses suivantes :

1. La confiance qu'il faut créer ;

2. Un top management sceptique ;

3. Tout le monde ne veut pas être responsabilisé ;

4. L'évolution de la posture managériale ;

5. Faire évoluer le modèle de prise de décisions ;

6. La différence de perception que les collaborateurs peuvent avoir sur le thème de la responsabilisation ;

7. Rendre effective la prise d'initiatives ;

8. Le temps long ;

9. Tout le monde n'avance pas à la même allure.

Témoignages des intervenants sur ce qu'il a été difficile pour eux dans le cheminement vers la responsabilisation dans votre entreprise ?

" De penser que toutes les personnes sont en capacité d'être autonomes rapidement. Toutes les personnes le seront, il faut juste prendre conscience que pour certaines le chemin sera plus long. On insiste vraiment lors du recrutement : intelligence situationnelle, capacité à dire. Il faut donc un accompagnement dans cette autonomie. Conserver l'exigence, le collectif est garant de la réussite, il doit être en capacité de dire quand ça ne va pas. "
Valéry Quintard, Exploratrice en Richesses Humaines AGRONUTRIS

" Toutes les personnes ne souhaitent pas être responsabilisées. Ce mode de fonctionnement n'est pas compatible avec tous les profils et cela peut créer de la peur, de la frustration et beaucoup de stress. Les managers sont clés dans une telle démarche qui peut être très mal vécue : sentiment de perte de pouvoir, incompréhension de la démarche, perte de temps pour eux... Il est important d'embarquer l'ensemble de l'entreprise vers cette démarche. " Jérémie Mosnier, CEO Jacomex

" Définir le cadre de cette responsabilisation, la crainte de "rater" une information par exemple quand on essaie de faire participer moins de personnes aux réunions. De favoriser ledroit à l'erreur pour ne pas inhiber les initiatives, rassurer & mettre en mouvement le management avec une culture du feedback diffusée aux managers. "
Aude Michel Caire, Chef de projet innovation & coach interne PHOTOWEB

En résumé, les difficultés et les freins éventuels dans la mise en place d'une entreprise responsabilisante peuvent être que chacun n'avance pas à la même allure, n'ont pas la même sensibilité à l'autonomie et à la responsabilisation. Il faut avoir une certaine exigence et bien définir le cadre et les valeurs de ce travail responsabilisant, tout en faisant évoluer les postures managériales.

Responsabilisation de l'entreprise : des exemples concrets ?

Pour finir nous avons questionné les intervenants sur comment cela se passe au quotidien dans leur entreprise ? Et s'ils avaient des exemples concrets à vous transmettre.

Les conseils d'Agronutris

Pratique la confiance totale, tout est défini ensemble ou via des groupes de travail en mode agile ;

Mettre en place des élections sans candidat ;

Se former régulièrement, tous les collaborateurs sont formés à la communication non-violente et aux feedbacks ;

Avoir un process de recrutement qui fait appel à des volontaires.

Les conseils de Jacomex

La théorie des petits pas ;

Pas de consensus : il y a quelqu'un qui prend la décision (élection sans candidat ou autre), qui a le droit de se tromper, mais qui tranche.

Mise en place d'un baromètre social annuel avec des questions comme : estimez-vous avoir de la reconnaissance dans l'entreprise ? Communication interservices ? Fierté de travailler pour JACOMEX ? Puis diffusées de façon transparente. C'est un exercice difficile, car "en tant que dirigeant, on prend quelques claques", mais c'est très constructif ;

Élection sans candidat dans chaque service pour être représenté dans le groupe de travail.

Les conseils de Photoweb

Animation d'ateliers de co-développement et formation des collaborateurs internes pour partager les pratiques et trouver des solutions ensemble ;

Animation d'ateliers collaboratifs pour nos projets où nous faisons participer les salariés pour faire des propositions.

Utilisation des méthodes IT agiles et des rétrospectives régulières ;

Sensibilisation à l'importance du feed-back ;

Favoriser la création de projets avec des cellules d'innovation.

Les ingrédients pour réussir cette démarche

Afin de réussir une démarche de responsabilisation d'une entreprise, la réussite passera par un savant mélange de :

Finalement, croire vraiment en la capacité de chacun de contribuer à la mission globale de l'entreprise.

Notre accompagnement Cheminer vers l'entreprise responsabilisante

Révolution numérique, quête de sens, nouvelles attentes par rapport aux entreprises et au travail, enjeux du développement durable ...

Tous ces phénomènes participent à une complexification du travail et de son organisation et font émerger des enjeux clés :

Partant de ce constat, nous avons pour volonté d'aider les entreprises à poursuivre l'évolution de leurs modes d'organisation vers des modalités de travail plus responsabilisantes.

Les bénéfices du parcours

Identifier et déployer des leviers pour favoriser la responsabilisation, l'autonomie et la collaboration au sein des entreprises.

Comprendre les modèles d'organisations du travail plus responsabilisants.

Acquérir par l'expérimentation des méthodes pour expérimenter de nouvelles manières de travailler.

S'appuyer sur un réseau de pairs et bénéficier de retours d'expériences et d'un effet miroir sur ses pratiques et sa posture tout au long du parcours.

Expérimenter et déployer des actions en réponse à des problématiques identifiées.

Ce que l'on va vous apporter

Ce parcours va nous permettre de vous aider à accompagner votre entreprise dans sa transformation vers de nouveaux modes de travail en apportant :

1. Une méthodologie d'engagement (avec la mise en mouvement via les outils d'intelligence collective par exemple) et en la transmettant pour que vous puissiez vous l'approprier et être autonome. Nous avons une co-responsabilité dans votre transformation.

2. Des idées : en s'inspirant avec le partage entre entreprises ou entre pairs, en formant ;

3. L'endurance : en construisant et en accompagnant des projets longs termes qui font prendre racine au changement souhaité.

" Pour moi, le parcours " Cheminer vers l'entreprise responsabilisante " est un parcours engageant à double titre : on s'engage en équipe sur la durée et pour plusieurs rencontres, mais on s'engage également à réfléchir et à agir pour notre entité. Cet engagement nous amène à des échanges riches, à des remises en question nombreuses et régulières, mais surtout en des actions concrètes et actionnables rapidement. Grâce à ce parcours, l'équipe Production de bioMérieux Marcy a mis en place des rituels concrets et réalistes pour développer la confiance au sein de l'équipe et permettre de responsabiliser chacun et d'avancer ensemble ! Merci à Flexjob. " Emilie TRICAULT - Directrice Production, CODIR site - Biomérieux

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Cheminer vers une entreprise responsabilisante : une action collective ? - FlexJob

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" Les managers sont clés dans une démarche de responsabilisation qui peut être très mal vécue : sentiment de perte de pouvoir, incompréhension de la démarche, perte de temps pour eux... Il est important d'embarquer l'ensemble de l'entreprise vers cette démarche. " Jérémie Mosnier, CEO Jacomex Comment construisez-vous la responsabilisation dans votre entreprise ?

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Quand sécurité psychologique rime avec performance

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Quand sécurité psychologique rime avec performance

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https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2021/02/33241-quand-securite-psychologique-rime-avec-performance/

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Le feedback : un exercice inconfortable mais précieux

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Le feedback : un exercice inconfortable mais précieux

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Apprendre quelque chose de chaque feedback....

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[Ressource] La santé psychologique et la performance au travail : des liens longitudinaux bidirectionnels? 

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[Ressource] La santé psychologique et la performance au travail : des liens longitudinaux bidirectionnels? 

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[Ressource] Les 6 secrets des managers inoubliables 

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[Ressource] Les 6 secrets des managers inoubliables 

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https://www.linkedin.com/pulse/les-6-secrets-des-managers-inoubliables-laurent-buratti/

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Les employés ne quittent pas leur entreprise, ils quittent leur boss. Manque de marge de manoeuvre, de reconnaissance, de lien... suffisent à démotiver des talents en quête de dépassement et de créativité. Voici comment inspirer vos salariés et, par la même occasion, retrouver votre enthousiasme.
Bar à jus pressés, canapés cosys... les entreprises réinventent massivement les espaces de travail. Motivant mais insuffisant, comme le confirme une étude récente " Engaging Workplace " menée par l'université Paris-Dauphine pour l'Observatoire de l'engagement. Les Français font toujours partie des salariés les moins motivés avec 54% de travailleurs désengagés contre 37 % en moyenne dans le monde. En psychologie de l'action, nous pensons qu'un bon capitaine peut changer la donne.
Idée numéro 1: Si vous voulez des équipes qui donnent tout, donnez plus que tout
Trop souvent, le manager cherche à motiver son personnel alors que c'est en étant motivé lui-même qu'il va insuffler une vague d'énergie aux autres. Les neurosciences en effet, montrent que les neurones s'activent aussi bien quand on exécute une action que lorsqu'on regarde quelqu'un exécuter cette même action (neurones miroirs). Ainsi, quand un employé observe son boss s'amuser, s'engager pleinement dans un projet, cela active sa propre envie d'agir. La bonne humeur est contagieuse et cette dernière étant liée à la performance, il est grand temps pour les managers d'arriver dans l'open space en souriant.
Idée numéro 2 : Travaillez l'attitude autant que les compétences
Vous l'avez compris, un manager inspiré est inspirant et le fait de travailler sur lui a une répercussion directe sur ses équipes. Or, à part siffler dans les couloirs, comment incarner l'honnêteté, l'envie, le dépassement de soi pour ensuite, transmettre ces qualités aux autres? D'ailleurs, quelles sont les qualités d'un boss idéal d'après les équipes ? Leur avez vous demandé ? Comment pourriez-vous incarner, par des actions concrètes ces qualités ? Il y a trop souvent un décalage entre ce qu'on pense que les autres attendent de nous et ce que ces derniers aimeraient. De même, lorsque les employés ne sont pas consultés, leurs attentes vis à vis de leur boss restent floues. Un travail est donc nécessaire pour faire émerger les rêves et mettre en pratique ces aspirations.
Idée numéro 3 : Affinez votre regard
Trop souvent les employés ont l'impression désagréable d'être un pion sur un échiquier. Un manager de rêve c'est celui qui perçoit le chêne dans le gland, c'est à dire la grandeur de chaque personne, avant même que cette dernière en ait conscience. Un manager qui valorise le caractère unique de chacun, reconnaît les points d'amélioration, renforce le potentiel est un artiste auprès de qui chaque salariés a envie d'apprendre.
Idée numéro 4 : Favoriser la transparence pour libérer l'énergie collective
Un leader inoubliable c'est une personne qui ne ment pas pour couvrir ses erreurs, qui ne fait pas de fausse promesse et qui annonce les faits. Il existe une telle perte d'énergie dans les équipes lorsque ces dernières cherchent à deviner les véritables intentions de leur supérieur. Quand un manager joue la transparence, même s'il annonce des défis majeurs, des doutes, les équipes sont soulagées. En effet, le partage d'information permet d'adresser les problèmes et invite chacun à prendre sa part, ce qui est responsabilisant.
Idée numéro 5 : Soyez un phare dans la tempête
Quand la pression est immense, le boss reste concentré sur la résolution de problème. Eugène Kranz, capitaine de vol de la mission Apollo 13 a eu cette phrase impactante alors que tout le monde pensait mourir après une explosion : " Restons calmes, résolvons le problème et n'empirons pas les choses par des suppositions ". Sur le moment, il ne savait pas quoi faire mais le plus important était de rassurer et de ne pas transmettre de stress à ses équipes. Dans la psychologie de l'action, nous apprenons l'importance de la régulation de l'humeur dans la prise de décision et le passage à l'action. Si vous ne savez pas vous centrer, vous aurez du mal à agir au mieux.
Idée numéro 6 : Restez humain et ayez l'esprit d'équipe
Robocop, c'est le surnom donné par la majorité à un grand patron francais d'une entreprise de services. S'il est respecté, il n'est pas pour autant admiré. Un manager extraordinaire est une personne à qui il est possible de se confier. Elle est chaleureuse, n'a pas peur d'exprimer ses émotions, prend en compte celles des autres et en même temps sait garder la juste distance. Quand un leader fait une erreur, il en parle et la corrige pour que les autres apprennent en même temps. L'humilité et l'esprit collaboratif impactent positivement le reste de l'équipe où la règle dominante est la satisfaction du groupe plus que celle de l'individu.

En règle général, les leaders inoubliables sont ceux qui ne pensent pas à ce que les équipes pourraient faire pour eux mais à ce qu'il ou elle pourrait faire pour ses talents. Comment les aider à progresser collectivement et individuellement ? Quelles compétences mais aussi quels comportements, quelles humeurs mettre au cœur d'un projet ? Inspirer. Transmettre. Valoriser. Communiquer. Préserver. Rester solidaire... Si vous cultivez ces atouts, vous deviendrez certainement une personne dont les gens se souviendront toute leur vie.

A propos de l'auteur :
Laurent Buratti est coach, conférencier, formateur. Après 20 ans d'expérience dans le conseil (BCG, Bain) et le coaching (Transformance), Laurent Buratti élabore la psychologie de l'action, fondée sur sa pratique et les dernières recherches en neurosciences. Au sein de son Académie, il aide les personnes et les entreprises à atteindre leur plein potentiel. Spécialiste du leadership d'inspiration et du développement des organisations, Laurent Buratti a écrit 4 livres et coache les dirigeants internationaux. www.laurentburatti.com

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Les employés ne quittent pas leur entreprise, ils quittent leur boss. Manque de marge de manoeuvre, de reconnaissance, de lien... suffisent à démotiver des talents en quête de dépassement et de créativité.

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[Podcast] Etes-vous atteint de "réunionite"? 

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[Podcast] Etes-vous atteint de "réunionite"? 

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[Bench] Orange propose à ses salariés un congé "respiration" 

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[Bench] Orange propose à ses salariés un congé "respiration" 

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Orange propose à ses salariés le “congé de respiration”

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Et si vous vous offriez une pause d’un an en milieu de carrière histoire de mieux repartir ensuite, dans la même entreprise, regonflé à bloc ? C’est l’idée d’Orange, qui offre un “congé de respiration” à certains de ses salariés. Une formule qui vient tout juste de démarrer..

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[Bench] La gouvernance partagée à Décathlon

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[Bench] La gouvernance partagée à Décathlon

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Un entrepôt de Decathlon s’est converti à la décision par consentement pour augmenter sa performance et le bien-être des collaborateurs

https://humanage.fr/fr/gouvernance-partagee-chez-decathlon-a-fond-la-forme/?utm_content=157783799&utm_medium=social&utm_source=linkedin&hss_channel=lcp-1859026

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Le déclic s'est réellement fait trois ans après cette première prise de conscience, lorsqu'il assista à un séminaire organisé chez Decathlon, de Jean-François Zobrist, le patron des fonderies FAVI et chantre de l'entreprise libérée.

Apporter du sens à ce que l'on fait, casser les hiérarchies, laisser les collaborateurs autonomes dans leurs choix pour accroître la réactivité et la performance de l'entreprise... autant de mantras qui résonnaient en chœur avec les désirs profonds de Jean-Baptiste Delrieu. Plein d'enthousiasme, il tenta de " libérer " son entrepôt de Ferrières. Ce parcours vers le partage de la gouvernance se fit non sans mal et après moults tâtonnements.

Une première tentative non concluante

L'effet waouh initial fut tel qu'il ressentit un véritable élan de la part du personnel de l'entrepôt. Rapidement, le soufflet retomba cependant à mesure que les difficultés organisationnelles apparaissaient. Les managers ne savaient plus où se situer. Les initiatives fusaient de tous côtés sans cohérence, au détriment de l'efficacité. Le comble ? Il assista impuissant à une recentralisation du pouvoir de décision dans les mains de quelques-uns, une centralisation plus contreproductive que celle qui préexistait dans l'organisation traditionnelle ! Nous étions alors loin du partage du pouvoir voulu par Jean-Baptiste Delrieu.

L'expérimentation d'autres formes de prises de décision

En pratique, pour contrecarrer la prise de pouvoir par certains collaborateurs, il testa une structure de décision en mode " conseil " pour organiser de véritables tours de parole - une tentative qui n'aboutit pas. Parallèlement, il prit le temps de réfléchir au concept même de décision partagée. Il découvrit que ce n'était pas la majorité qui lui permettrait d'autonomiser son entrepôt mais la prise de décision par consentement.

La gestion par consentement est empruntée à la sociocratie, ce mode de gouvernance organique, évolutif, particulièrement souple et participatif, responsabilisant et autonomisant, popularisé notamment par Frédéric Laloux dans son best-seller Reinventing Organizations.

Toutefois, Jean-Baptiste Delrieu a préféré adapter la sociocratie aux particularismes de son entrepôt sans en adopter tous les éléments. S'il a progressivement façonné ses équipes en cercles et que des rôles ont été attribués selon les principes sociocratiques, les procédures de réunions dessinées par ce mode de gouvernance partagée ne sont pas strictement respectées, principalement pour ne pas effrayer les plus réfractaires. Par exemple, le rôle de facilitateur qui est celui qui permet de lever les objections pour aboutir à une décision acceptée par tous, n'existe pas encore à proprement parler dans la gouvernance de l'entrepôt. Jean-Baptiste a le temps et souhaite que la méthode soit améliorée au fur et à mesure des itérations.

Des résultats prometteurs

La remise en question du directeur de l'entrepôt de Ferrières paie. La mise en place d'un tel mode de gouvernance par consentement fonctionne véritablement. Parmi les indicateurs clés mesurés chez Decathlon tous les ans, le bien-être au travail est particulièrement scruté par Jean-Baptiste Delrieu. Celui-ci a, l'année dernière, évolué positivement. L'engagement des collaborateurs et leur plaisir à travailler atteint des niveaux très élevés ce qui a nécessairement un impact sur la productivité et la performance des équipes.

Les facteurs de succès sont multiples. Tout d'abord, se lancer dans une telle réorganisation nécessite, par sa nature, un profond travail sur soi, une véritable gageure pour un manager formaté depuis toujours à la hiérarchie. Accepter de faire confiance et admettre que ses collaborateurs ont la légitimité pour prendre des décisions nécessite aussi de prendre du recul sur ses propres actions, adopter une position critique sur sa manière d'être et de faire.

De tels efforts ont été fournis avec le coup de pouce ô combien précieux de l'Université du Nous. L'œil expert et neutre des consultants de ce cabinet spécialisé dans la bascule vers une nouvelle génération d'entreprises, a accompagné l'entrepôt de Ferrières et son directeur dans la transformation de leur mode de gouvernance.

Enfin, un soutien de la hiérarchie est crucial, d'autant plus lorsque la réorganisation ne concerne qu'une entité et non l'organisation dans son intégralité. Jean-Baptiste Delrieu a en réalité saisi l'opportunité que lui offrait en 2019 le renouvellement du top management lequel voyait avec un œil bienveillant la libération de l'entreprise chère à Jean-François Zobrist. De bout en bout, Jean-Baptiste Delrieu a tenu sa hiérarchie informée de l'expérience qu'il conduisait.

Un modèle qui a donné des idées à d'autres entrepôts

Avec un peu de recul, l'entrepôt de Ferrières a servi de pilote. Régulièrement, Jean-Baptiste Delrieu recevait ses collègues d'autres entrepôts qui venaient expérimenter la pratique des outils sociocratiques (élection sans candidat, décision par consentement, etc.) et échanger in vivo avec le directeur de l'entrepôt de Ferrières sur le fonctionnement de sa méthode. Effet viral garanti, renforcé par la communication de bons indicateurs de performance. En outre, les échanges réguliers entre employés des entrepôts de Decathlon a renforcé cet essaimage dans l'entreprise, leur parole apparaissant profondément légitime puisqu'ils sont les premiers concernés.

Jean-Baptiste Delrieu a, de plus, mis en place un espace de codéveloppement visant à enseigner à qui le veut le fonctionnement des méthodes de gouvernance partagée, les rôles de facilitateur, de manager premier lien, ou encore de second lien. L'objectif consiste à ce que l'entrepôt s'autonomise sur l'accompagnement des collaborateurs dans leur apprentissage de la gouvernance partagée et l'amélioration de leurs compétences.

Cet approfondissement des connaissances permet aux collègues de Jean-Baptiste Delrieu d'essaimer hors de leur entrepôt. Pendant le confinement, ils ont ainsi monté une formation en ligne dans laquelle un groupe de collaborateurs de Ferrières avait le rôle d'accompagner les participants de ces réunions en ligne. Ce groupe deviendra à terme, un premier pool de formateurs interne.

La belle réussite de Jean-Baptiste Delrieu à Ferrières a fini de convaincre l'entreprise de lui créer un poste taillé sur mesure : transformer avec l'aide de l'Université du Nous six autres entrepôts de Decathlon à l'image de ce qu'il a réalisé à Ferrières. Un nouveau rôle que Jean-Baptiste a accepté en quittant la direction de son entrepôt neuf ans après l'avoir rejoint pour assouvir sa passion de l'autogouvernance et prêcher la bonne parole sociocratique dans le reste de l'entreprise.

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Gouvernance partagée chez Decathlon : à fond la forme ! - Innovation managériale - HUMANAGE

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Le déclic s'est réellement fait trois ans après cette première prise de conscience, lorsqu'il assista à un séminaire organisé chez Decathlon, de Jean-François Zobrist, le patron des fonderies FAVI et chantre de l'entreprise libérée. Apporter du sens à ce que l'on fait, casser les hiérarchies, laisser les collaborateurs autonomes dans leurs choix pour accroître la réactivité et la performance de l'entreprise...

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Un survol international des pratiques RH en temps de crise

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Un survol international des pratiques RH en temps de crise

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https://epgroupe.com/actualites/vu-dailleurs-un-survol-international-des-pratiques-rh-en-temps-de-crise/?utm_campaign=Quoi%20de%20Neuf%20International%20semaine%2013&utm_medium=email&utm_source=Mailjet

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> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Les handicapés à la rescousse des centres d'appel

Les centres d'appel sont de plus en plus sollicités. Les clients des grandes marques veulent savoir où en est leur commande en ligne, pouvoir retourner certains produits et être remboursés. Mais cette hausse du trafic arrive au pire moment pour l'industrie. Car coronavirus oblige, les centres d'appel installés dans des pays lointains comme les Philippines, la Républicaine Dominicaine, le Guatemala...qui normalement assurent les réponses des grandes entreprises américaines, ont été fermés. Le confinement mondial a renvoyé les employés chez eux. Et ceux qui n'ont ni ordinateur, ni Internet à haut débit à domicile, ne peuvent plus travailler.

Pour répondre à la hausse du trafic, les entreprises se tournent de manière étonnante vers les travailleurs handicapés, malgré la croissance exponentielle du chômage. L'explication en est simple : l'association National Telecommuting Institute, en particulier, aide depuis plusieurs années ces personnes à travailler depuis chez elles. Elles sont formées et "prêtes à l'emploi". On les conseille sur le type d'ordinateur et d'abonnement Internet à acquérir. On les aide à rafraîchir leur CV et à préparer une interview. Tout ce travail préalable tombe à pic au moment de la crise. L'Institute a ainsi pu répondre très vite aux demandes des groupes industriels. Et il permet par la même occasion de dessiner les services clients du futur.

Le partage de bureaux en train de devenir obsolète

Quand les américains retourneront au travail, ils ne retrouveront pas leur vie d'avant. Les experts en design de bureaux s'attendent en effet à de grands bouleversements. Les mesures d'urgence adoptées récemment sont là pour durer. Il y aura des gels hydro-alcooliques dès l'entrée et un peu partout dans l'entreprise. Des affichettes rappelleront le besoin de se laver les mains et d'éviter les poignées de main. Finies les bises à la française, on se donnera des coups de coudes. Les équipes de femmes de ménage renforcées devront essuyer les poignées de porte et les boutons d'ascenseurs. Un certain nombre de designers envisagent même d'éliminer ces contacts, jugés risqués. Bientôt, il suffira d'agiter les mains devant la porte pour que celle-ci s'ouvre.

Les matières utilisées vont elles aussi changer. Une imitation de peau de requin pourrait remplacer les surfaces à nervures. Les organismes microscopiques ont plus de mal à adhérer sur les surfaces lisses.

La configuration des bureaux va se transformer. Ces dernières années, la tendance était au rapprochement des sièges et aux emplacements non assignés. Il suffisait de trouver un bureau libre quand on se présentait au siège. La distanciation sociale, mise en place durant la crise, met un coup d'arrêt à ce type d'organisation. Finie la cohabitation dans un espace réduit. De même, les grandes réunions de l'ensemble des personnels sont à oublier. On préférera dorénavant les retrouvailles en petits comités, le reste se faisant virtuellement via Zoom.

Le travail à la maison s'inscrit dans la durée et transforme les fiches de poste

Une récente étude de chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) montre à quel point le travail à distance s'est développé durant l'épidémie ( https://john-joseph-horton.com/papers/remote_work.pdf). Les universitaires du MIT pensent qu'un certain nombre de personnes poursuivront leurs activités à distance lors de la reprise. Ceux qui craignaient un relâchement des troupes, loin du bureau, ont été rassurés. Les managers ont découvert que leurs collaborateurs étaient motivés et qu'ils travaillaient aussi efficacement en équipe via les applications en ligne.

D'autres changements sont à envisager. Le descriptif des postes de travail pourrait être transformé. Les tâches nécessitant une réelle présence au bureau seraient réunies ensemble et tout ce qui peut se faire à distance serait de même regroupé. Il n'y aurait plus ainsi de position bancale, mélangeant travail au bureau et taches à domicile.

Préparer son remplacement

L'épidémie de coronavirus oblige les équipes de direction à préparer leur éventuel remplacement. Un précurseur, l'éditeur de logiciels de sécurité Rave Mobile Safety s'était déjà adapté après la tempête Sandy. Un plan de continuité a été mis en place pour s'assurer notamment que le processus de décision n'est pas entre les seules mains du patron. Des tas de décisions ne passent plus par lui. Chaque poste important a un éventuel joker qui prend sa place au cas où. Pour les rôles techniques, les détails doivent être mieux expliqués et documentés. Plus de personnes participent aux réunions sur Zoom et Slack, là encore pour être capable de remplacer au pied levé un malade.

Les plans de succession existaient déjà dans les grandes compagnies cotées en bourse. Mais on y prête aujourd'hui plus d'attention. Le PDG est prié de bien se soigner et de dormir suffisamment pour renforcer son système immunitaire. Si, malgré tout, il tombe malade -ce qui est arrivé chez Apellis Pharmaceuticals- son double est prêt à assumer le poste. Et on communique fréquemment avec le reste de l'équipe. Le patron d' Apellis a ainsi enregistré un message vidéo pour annoncer qu'il était positif et a ensuite donné des informations régulières sur l'évolution de son état de santé.

> De notre correspondant en Scandinavie, Alain Lefèbvre

La réouverture des entreprises au Danemark

L'épidémie de coronavirus, qui a durement touché les pays du sud de l'Europe, a suscité, dans les pays nordiques et en particulier au Danemark, des réactions rapides pour éviter la dissémination de l'épidémie, même s'il n'y a pas eu de confinement de la population. Le nombre relativement faible de décès a permis au Danemark d'être le premier pays européen à rouvrir son économie dès la mi-avril. Pour les entreprises, les négociations ont permis une réouverture par secteur sur la base de recommandations nationales par branche, mises en œuvre en accord avec le patronat et le syndicat dans chaque entreprise.

Le modèle danois de marché du travail se caractérise en effet par une tradition de coopération tripartite entre l'État, les organisations d'employeurs et les syndicats pour la politique du marché du travail, la politique de l'emploi, et certains domaines réglementés relevant du pouvoir législatif, comme l'assurance chômage et l'environnement de travail. Ce dernier point est important pour comprendre les mécanismes de remise en route des entreprises.

En effet, la tradition de négociation collective par branche a joué son rôle dans la préparation du retour au travail après déconfinement. Chaque branche a travaillé avec les agences nationales concernées pour préparer et publier des recommandations, et produire le matériel de communication nécessaire pour le personnel et l'encadrement. Ces dispositions par branche sont ensuite revues par les syndicats et l'encadrement de chaque entreprise et éventuellement adaptées aux conditions locales.

Un autre élément important pour le retour au travail a été la nécessité soulignée par les syndicats que l'Autorité danoise de l'environnement du travail, présente dans tout le pays, inspecte rapidement les entreprises lors de leur réouverture pour les conseiller et contrôler l'application des instructions destinées à limiter la transmission du coronavirus. En cas de danger, cette autorité est habilitée à sanctionner ou fermer les entreprises concernées. Ces dispositions consensuelles ont permis d'éviter les débats qui ont eu lieu dans certains pays sur les dangers d'un retour au travail.

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Le déconfinement a démarré au début mai, mais surtout dans les zones " vertes " - principalement les campagnes - tandis que les grandes villes vont encore rester sous cloche pendant un certain temps. La décision de déconfiner reviendra aux gouvernements de chaque Etat.

Bharti Airtel recrute virtuellement ses stagiaires d'été

Le fournisseur de services de télécommunications a déclaré la semaine dernière avoir recruté numériquement plus de 50 étudiants des meilleures écoles du pays dans le cadre du Airtel Young Leader Summer Internship Program 2020. Airtel a reconfiguré son programme de stages pour le rendre complètement virtuel, de la prise de contact aux examens finaux.

" Dans le cadre de son engagement à maintenir les " lumières allumées " pour s'assurer que l'Inde reste connectée pendant le confinement lié au Covid-19, Airtel a honoré ses offres de placement d'été pour cette année ", a déclaré Samit Deb, directeur des ressources humaines. " En ces temps sans précédent, nous avons transformé tout le processus de recrutement pour le rendre virtuel et nous nous sommes assurés qu'aucun de nos projets au sein de l'entreprise ne soit arrêté ou reporté. Nous croyons que cette expérience unique ajoutera une immense valeur à l'apprentissage des dirigeants de demain ", ajoute-t-il en faisant référence aux futures recrues.

Des baisses de salaire chez Reliance Industries à tous les étages

Le Premier ministre Narendra Modi a exhorté l'industrie à ne pas supprimer d'emplois alors même que les entreprises luttent en raison de la crise liée à la pandémie et au verrouillage national qui s'en est suivi. Le management de Reliances Industrie (RIL), première capitalisation indienne, a décidé de réduire ses coûts en réduisant les rémunérations des employés, entre autres mesures, pour faire face aux défis auxquels sont confrontées ses activités. Outre Mukesh Ambani (le patron), le conseil d'administration, y compris les administrateurs exécutifs, les membres du comité exécutif et les hauts dirigeants renonceront également à 30, voire 50% de leur rémunération, a indiqué la société dans une lettre aux employés. " Nous surveillerons de près l'environnement économique et commercial, afin de réévaluer notre réponse à la situation de façon continue et nous nous efforcerons d'améliorer la capacité de générer des bénéfices de notre entreprise. La période de confinement nous a également donné des occasions de nous réorganiser et de virtualiser nos processus d'affaires afin de générer des améliorations significatives de notre productivité, de notre efficacité et de nos coûts. Ensemble, nous saisirons ces opportunités et nous nous efforcerons de faire revenir nos niveaux de rémunération à la normale. "

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Des initiatives positives et solidaires

Malgré la gravité de la crise sanitaire au Brésil, les " chaînes de recommandations " et tableaux Excel de talents se développent pour aider ceux qui ont été licenciés pendant la crise à retrouver un poste au plus vite. Les anciens collègues ou chefs postent des messages pour valoriser leurs compétences.

Plus que jamais, le réseau LinkedIn a permis de mettre en contact des RH et des demandeurs d'emploi. Sara Martins, product owner a été licenciée début mars, avant la fin de la période d'essai : après avoir déménagé de Rio de Janeiro à Belo Horizonte, elle se retrouvait sans mutuelle, sans chômage. Désespérée, elle a posté sur LinkedIn un message expliquant sa situation : elle a retrouvé un emploi à la Banque Inter, grâce à la solidarité du réseau. Sara a aussi participé à la création d'une banque de données rassemblant pour les RH les coordonnées des personnes qui recherchent un emploi.

Parfois, l'initiative vient de l'entreprise elle-même. MaxMilhas (une grande agence de voyage) a licencié 167 de ses 400 salariés et a créé un doc excel avec les coordonnées de l'équipe. Partagé sur LinkedIn, ce document est un outil précieux pour les RH. Diego Lopes, administrateur, a déjà été contacté pour participer à 5 processus de recrutement, soit via quelqu'un de MaxMilhas, soit grâce à ce doc excel. La start-up RockContent a suivi ce mouvement, après avoir licencié 20% de ses collaborateurs. Le CEO, Diego Gomes a créé la campagne #hirearocker pour promouvoir les talents et a demandé aux collègues de s'engager en indiquant les camarades licenciés. " Cette attitude des entreprises est bénéfique pour tous : cela augmente les opportunités d'embauche et de mise en relation, mais il faut demander au salarié licencié s'il accepte d'être ainsi exposé ", avertit Isis Borges, du cabinet de recrutement Talenses.

Un groupe d'entreprises dont Magazine Luiza (équivalent de Pimkie), Natura et Suzano ont lancé le mouvement " Não demita ! " (ne licenciez pas !) pour préserver les emplois : concrètement, les RH peuvent décider d'anticiper les vacances en les payant pendant 1 ou 2 mois, avant d'y voir plus clair.

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Crispations sur le télétravail

A Tokyo, ils sont encore 60 % des employés à se rendre au bureau, malgré l'état d'urgence annoncé par le Premier ministre Shinzo Abe le 7 avril et l'inquiétante montée du nombre de cas (plus de 15 000 au 4 mai, soit le plus élevé en Asie après la Chine et l'Inde). C'est l'un des résultats du sondage mené par le groupe de réflexion Persol Research and Consulting Co. sur 25 000 employés de bureau. Ce sondage montre que le taux de télétravail à l'échelle nationale a doublé pour atteindre 27,9% au milieu du mois d'avril, contre 13,2% en mars. Sur la base de ces chiffres, le principal syndicat patronal Keidanren a appelé ses entreprises membres à " faire davantage d'efforts pour s'adapter dans ces circonstances exceptionnelles ". Avant la pandémie, le travail à distance était déjà peu apprécié par les entreprises nippones. Selon le " Livre blanc sur l'information et les communications 2018 " du ministère des Affaires intérieures, si le taux de pénétration du télétravail dans les entreprises était en hausse (+ 2,4 %) par rapport à 2013, le Japon arrivait encore loin derrière les Etats-Unis (85 %), le Royaume-Uni (38 %) ou encore l'Allemagne (22 %).

En vigueur jusqu'au 6 mai, l'état d'urgence mis en place n'est pas contraignant pour le fonctionnement des entreprises. En effet, les autorités japonaises comptent sur le civisme des entreprises, n'ayant pas le pouvoir d'imposer à la population de se confiner et aux commerces de fermer, ni celui de les sanctionner. Sa mise en place laisse simplement la possibilité aux gouverneurs régionaux d'appeler à la fermeture temporaire de commerces non essentiels et à encourager la population à rester chez elle. Malgré la diminution de la fréquentation des grandes gares et des lignes de métro, les Tokyoïtes voyagent encore serrés les uns contre les autres.

Si le gouvernement central a demandé à plusieurs secteurs de maintenir " au maximum une activité normale ", afin d'éviter la crise économique, il encourage dans le même temps à la distanciation sociale, qui a pris les entreprises au dépourvu. " De nombreuses organisations ne sont pas prêtes ", remarque Kunihiko Higa, professeur chercheur spécialiste du télétravail au Tokyo Institute of Technology. " Malgré la crise, le télétravail reste peu répandu, car il est qualifié de " facile et paresseux ". La compétence et la reconnaissance d'un employé reposent encore essentiellement sur sa présence au bureau et ses heures de travail effectuées. Ceux qui s'efforcent d'aller au travail malgré le virus sont souvent bien considérés ", analyse-t-il.

D'après un sondage de l'Institut japonais pour la promotion de l'économie numérique (JIPDEC) publié en mars, les réticences sont notamment dues à la culture du papier et du cachet rouge traditionnel (hanko) que l'on appose sur les documents officiels, tels les contrats, et qui exige un déplacement au bureau. Malgré les efforts déployés pour résoudre ce problème, seules un peu plus de 40% des entreprises japonaises ont numérisé leurs documents. " Or, la numérisation est une des clés de réussite du télétravail. Il s'agit d'une culture d'entreprise très conservatrice, en particulier dans les PME qui n'aiment pas changer leur façon de travailler ", signale Kunihiko Higa. Ainsi, 64,2 % des sondés ont répondu que, même pendant le télétravail, ils avaient dû se rendre au bureau pour vérifier les documents papier ou apposer un cachet. " De nombreuses règles internes nécessitent encore des réunions en face à face ", précise le professeur. " Pourtant, le travail à la maison serait préférable, surtout en raison des longs temps de trajet dans les transports en commun ". Selon les données du Ministère des affaires intérieures et des communications, la moyenne d'un trajet au Japon est d'environ une heure et demie dans la zone métropolitaine (Tokyo, Kanagawa, Chiba et Saitama). Ce temps de trajet est d'ailleurs l'un des plus longs parmi les pays membres de l'OCDE.

Pour Toshihiro Enami, chercheur principal chez Fujitsu Research Institute et interrogé par le magazine hebdomadaire Diamond, ces nouvelles manières de travailler, malgré les réticences, doivent se déployer et perdurer au-delà de la crise sanitaire. " Dans un pays où la pénurie de main-d'œuvre s'aggrave de jour en jour, où la population active se contracte, la participation des seniors et des femmes à la vie professionnelle constitue l'une des priorités pour l'économie nationale ". Le télétravail constitue " une solution durable, en laissant la possibilité de concilier la vie professionnelle avec l'éducation des enfants ou les soins aux parents âgés, mais aussi la liberté de changer de travail, d'occuper un emploi secondaire et complémentaire, etc. ". Afin de convaincre les employeurs de " la nécessité de diversifier les manières de travailler pour la pérennité de leur entreprise, la mise en place d'une formation obligatoire destinée aux futurs dirigeants serait une option intéressante ", estime le chercheur.

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Stratégie RH en temps de Covid-19

River Delta Firm a monté un groupe de travail sur les pratiques légales, les embauches et la sécurité sociale après 3 mois de Covid-19. 83% des entreprises sondées se plaignent du coût salarial. Au-delà de l'aide gouvernementale prévue pour les PME, les responsables du groupe de travail reviennent sur les mesures déjà disponibles pour aider les entreprises.

Des congés sans solde peuvent être proposés, à rattraper en heures supplémentaires plus tard, en accord avec l'employé et en étant sûr que l'employé puisse faire des heures supplémentaires après un retour à la norme.

Les horaires de travail peuvent varier. Les provinces du Zhejiang et de Shanghai ont adapté leurs réglementations pour permettre aux entreprises d'introduire une demande de changement d'horaires de travail. Une entreprise peut ainsi faire travailler ses employés plus de 8h par jour et plus de 40h par semaine.

Il est également possible d'adapter les temps de pause et de raccourcir les horaires de travail. Le but des autorités est de limiter le chômage. Certaines provinces ont donc permis aux entreprises de raccourcir le temps de travail de leurs employés. Pour faire face à la réduction de la demande, les entreprises peuvent aussi fermer certaines lignes de production ou des départements, réorganiser les tâches des employés et favoriser le mi-temps. Ceci est seulement possible avec l'accord de plus de la moitié des intéressés.

Plusieurs entreprises ont décidé de partager leurs ressources humaines et leurs outils de production pour mieux faire face à la crise. Il ne s'agit pas d'un prêt d'employés d'une entreprise à une autre. L'employeur principal reste légalement tenu de payer la sécurité sociale et les salaires, même si les employés travaillent pour le compte d'une autre entreprise.

> De notre correspondant au Maroc

Continuité de la formation professionnelle et de l'apprentissage

Un total de 8 836 classes virtuelles ont été créées et 83 356 séances de formation à distance, totalisant 228 946 heures ont été réalisées au début avril, dans le cadre du dispositif de formation à distance lancé par l'Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT).

Pour soutenir cette dynamique, plus de 2 600 supports pédagogiques (documents, vidéos, logiciels, etc) ont été sélectionnés et mis à la disposition des stagiaires via les différents canaux électroniques et plateformes de partage, et l'opération de production de contenus est maintenue avec des efforts soutenus, indique l'OFPPT dans un bilan d'étape de son dispositif de formation à distance.

La bibliothèque numérique, mise à la disposition de tous les stagiaires depuis le début de l'année de formation, leur donne également accès à plus de 40 000 ouvrages de référence, couvrant différents domaines, ajoute l'Office, notant qu'elle a enregistré près de 2 millions de pages lues à ce jour.

Par ailleurs, l'OFPPT a lancé une plateforme e-learning de référence, dédiée à l'apprentissage des langues étrangères (français, anglais et espagnol) qui profitera à 280 000 stagiaires. Dans le cadre des mesures mises en place pour lutter contre la propagation de la pandémie du COVID-19 et afin d'assurer la continuité de l'acte pédagogique, l'OFPPT a lancé un dispositif de formation à distance au profit de ses stagiaires, à travers un système de classes virtuelles permettant aux groupes, tous niveaux confondus, de suivre leurs cours en ligne sous l'encadrement de leurs formateurs, suivant une programmation et des emplois du temps appropriés.

Mise en place d'une charte de conformité sanitaire pour les centres de contacts

Le secteur de l'offshoring fait partie des secteurs qui contribuent le plus à la création d'emplois avec un chiffre d'affaires à l'export de 11 milliards de dirhams en 2019. Avec la crise sanitaire, le secteur, qui n'a pas été épargné, a dû adopter de nouvelles mesures face à cette situation exceptionnelle.

L'Association Marocaine de la Relation Client (AMRC) a développé une charte de conformité sanitaire spécifique aux centres de contact, dans le cadre de la limitation de la propagation du virus COVID-19. Les membres de l'AMRC ont mis en place 20 mesures dans le cadre de cette charte en vue de valoriser la conformité de ses adhérents aux mesures sanitaires visant la protection des collaborateurs.

" Nous avons développé le télétravail de façon très importante. Cela représente aujourd'hui entre 40% et 80% des positions de travail en fonction des acteurs. Néanmoins, dans certains cas, le télétravail n'est pas possible que ce soit pour des questions techniques ou pour certains clients qui n'ont pas la possibilité de nous donner l'accès à leurs applications, etc. Dans ces cas-là, nous sommes obligés de maintenir des équipes sur site pour faire en sorte que l'ensemble du secteur continue à fonctionner ", explique Youssef Chraibi, Secrétaire Général de l'AMRC.

Cette charte de conformité sanitaire repose sur une démarche de prévention complète mise en place par l'AMRC en prenant compte les exigences de l'OMS, les bonnes pratiques d'hygiène sur les lieux de travail ainsi que les recommandations internationales en matière de protection de la santé au travail. " Nous avons convenu avec l'AFNOR de mettre en œuvre une démarche systématique professionnelle et structurelle pour assurer la mise en œuvre de ces mesures de conformité sanitaire à travers l'ensemble des centres de nos membres et assurer une sécurité maximale pour nos collaborateurs ", affirme Othmane Seraj, Président de l'AMRC. Ce dernier déclare que les centres sont quotidiennement contrôlés par les autorités sanitaires locales et régionales. " Nous avons passé avec succès l'ensemble des contrôles effectués et aucune fermeture de centre n'a été déclarée, même temporairement, dans aucun des centres membres de l'AMRC ", précise M. Seraj.

Parmi les 20 mesures que contient la charte, il est question de tournées de vérification quotidienne de l'état d'hygiène des locaux, d'un suivi et contrôle des collaborateurs présentant des symptômes anormaux (toux, courbature...), d'une prise périodique de la température des collaborateurs, d'un remplacement des réunions par des conférences téléphoniques et des visioconférences, d'une limitation des déplacements entre les plateaux (sauf obligation), etc.

L'Association Marocaine de la Relation Client regroupe, depuis sa création en 2003, les principaux outsourcers spécialisés dans la gestion de la relation client à distance au Maroc, partageant des valeurs et des pratiques communes au niveau éthique et social et compte une présence dans 8 régions sur les 12 du Royaume.

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Vu d'ailleurs : un survol international des pratiques RH en temps de crise - Entreprise&Personnel

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De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Les handicapés à la rescousse des centres d'appel Les centres d'appel sont de plus en plus sollicités. Les clients des grandes marques veulent savoir où en est leur commande en ligne, pouvoir retourner certains produits et être remboursés. Mais cette hausse du...

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TEDex de Michel PODOLAK "l'art de coopérer" 

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TEDex de Michel PODOLAK "l'art de coopérer" 

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Grâce à la musique, Michel Podolak, chef d’orchestre, artiste en mouvement permanent, invite au changement individuel et collectif, à oser la confiance, l'écoute, l'engagement, pour bâtir ensemble des lendemains plus humains et durables
https://www.youtube.com/watch?v=QKSr-6-emZI

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L'art de la Coopération | Michel PODOLAK | TEDxValenciennes

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[Ressource] « Il faut moins de hiérarchie dans l'entreprise »

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[Ressource] « Il faut moins de hiérarchie dans l'entreprise »

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INTERVIEW// Samuel Durand, auteur et producteur de 25 ans, sort ce samedi 19 mars son deuxième documentaire sur le futur du travail. Son principal constat : les entreprises sont en pleine mutation pour répondre aux aspirations de leurs salariés.
https://start.lesechos.fr/travailler-mieux/flexibilite-au-travail/il-faut-moins-de-hierarchie-dans-lentreprise-1394544

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« Il faut moins de hiérarchie dans l’entreprise »

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INTERVIEW// Samuel Durand, auteur et producteur de 25 ans, sort ce samedi 19 mars son deuxième documentaire sur le futur du travail. Son principal constat : les entreprises sont en pleine mutation pour répondre aux aspirations de leurs salariés.

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Pod cast "parlons-en" saison 2 : le sens au travail 

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Pod cast "parlons-en" saison 2 : le sens au travail 

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Pour ce premier épisode de la saison 2 de "Parlons-en", Romain questionne Samuel Durand qui a voyagé à travers le monde pour réaliser un documentaire sur les évolutions du monde du travail. Ensemble, ils vont tenter de répondre à ces questions que l’on s’est déjà tous posées, surtout depuis la crise sanitaire : est-ce que mon travail a du sens ? est-il utile ? pourquoi est-ce que je me lève le matin ?
https://www.myelectricnetwork.fr/web/vivre-edf/lire-detail/-/asset_publisher/AO6j/content/-podcast-parlons-en-pourqquoi-est-ce-que-je-me-l%25C3%25A8ve-le-matin-?typeGroup=veol

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[Ressource] En télétravail : comment ne pas tomber dans le "téléprésentéisme"? 

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[Ressource] En télétravail : comment ne pas tomber dans le "téléprésentéisme"? 

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Un article paru dans Capital
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En télétravail, comment ne pas tomber dans le “téléprésentéisme” ?

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Comment équilibrer temps de travail et temps pour soi ? Voilà un sujet qui continue à préoccuper bon nombre de télétravailleurs… Quand on quitte le bureau en fin de journée, on éteint l’ordi, on ferme

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[Cycle ANVIE] Le management frugal : nouvelle opportunité en période économique contrainte ? 26 juin et 6 juillet 

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[Cycle ANVIE] Le management frugal : nouvelle opportunité en période économique contrainte ? 26 juin et 6 juillet 

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Le contexte économique incertain des dernières années a prouvé, si besoin était, le rôle central des managers de proximité. Le retour d’expérience des organisations résilientes face aux remous a majoritairement montré les limites d’une vision écrasante du leadership. Hérité d’une conception multiculturelle de l’innovation, le management frugal s’enracine dans un principe d’ingéniosité : il s’agit de faire mieux avec moins. Cette innovation managériale adoptée dans les économies émergentes prône des principes de sobriété en entreprise : simplification des process, agilité des pratiques et valorisation de la créativité. Pour ce faire, les managers investissent davantage dans leurs équipes, prennent soin et valorisent leurs collaborateurs pour encourager intuition et créativité.
Contact :  David Dantonnet

01 42 86 68 91