# data[].attributes.body
Narvik kommune – case 19.9

Lederutviklingsprogram som spisses mot kommunens verdier, rendyrker

Myteperspektivet  – gjennomføres i mange kommuner det er naturlig å sammenligne seg med gjennomfører verdi-prosesser

Leder/toppstyrt utvelgelse av verdiene

Måten prosessen kjøres –toppstyrt og hierarkiesinstrumentel/ rasjonel perpektiv

Tematikken, det prosjektet omhandler - det kulturelle (og ikke organisering)

Bakgrunn for arbeidet – myte – i likhet med svært mange andre kommuner

Effekter som kan forventes;

Spørsmål om involvering av de ansatte har vært godt nok gjennom tillitsvalge da verdiene ble satt, kan by på utfordringer grunnet manglende forankring – lav effekt

Vedtatt av og gyldig for også folkevalgte

Prosesskritikk

Tilstrekkelig forankring i tidlig fase ved utvelgelse av verdiene? Det sustansielle innhold i verdiene er gjennomgått i partsammensatt

Kontinuerlig forbedringsarbeid som må vies fokus hele tiden

Uklar målformulering og usikkert om behov og utfordring

# data[].attributes.body
Gruppe Svanhild, Beate, Anja og Gøril

1.     Hva kan forklare at man i Narvik Kommune gjør denne type grep? – Hvordan kan de forstås og forklares ved hjelp av perspektivene?

·      Det er en forestilling om at dette er noe man gjør og at om man gjør det så blir man en tjenesteleverandør og er i tillegg er det KS initiert grep. Noe man selger og at det har en egen markedsføringsverdi

·      KS initiert grep og kan kobles opp mot myteperspektivet og hvordan man kan oppfattes av omgivelsene og gjennom dette oppnå legitimitet

·      Det instrumentelle perspektivet: ledelsen har initiert det og definert strukturen for implementering, altså en relativt toppstyrt prosess selv om mellomledelsen er involvert.

·      Det kulturelle perspektivet: får enhetene selv lov til å tolke verdiene er det ikke sikkert at man får den effekten som det er forespeilet av ledelsen

2.     Hvilke effekter er det rimelig å forvente?

·      Forventninga er at det er et felles verdigrunnlag i organisasjonen, men siden det er generelle verdiord vil det fortolkes og brukes forskjellig. For topptungt for at det vil bli en god implementering?

·      Men det kan forventes en midlertidig effekt, men om det blir en langvarig effekt er høyst uklart

3.     Har dere noen kritiske innvendinger omkring mål, prosess og resultat?

·      Tilsynelatende brei involvering

·      Valg av ord og verdier, hva betyr de egentlig? Er ikke dette personlige egenskaper heller enn verdier som kan kobles opp mot en kommune?

·      Et blaff, en forbigående aktivitet?

·      Konnotasjonene rundt begrepene, er ikke de noe ALLE kommuner eller organisasjoner skal etterleve å være? Men er det helhetlig og betyr det det samme for alle?

·      Eierforholdet til verdiene avhenger av involveringen. Å jobbe på enhetsnivå er noe annet enn organisasjonen som helhet, og betyr for eksempel RAUS det samme for alle?

·      Alle skal ha felles verdigrunnlag, men er det mulig?

·      Narvik kommune: det krever stor grad av styring for å implementere det i alle ledd i organisasjonen/kommunen: også dens beboere/brukere

# data[].attributes.body
Gruppearbeid Narvik kommune

Spørsmål 1

Kommunen har trengt å forankre felles mål for organisasjon. Vi antar at det i kommunen har vært en del kulturforskjeller på forskjellige avdelinger/nivåer, at det vært en del myter fra omgivelsene samt en del myter om egen arbeidsplass. Vi trur dette har initiert et behov for endring.

Instrumentell perspektiv: Kommunen har laget et styringsverktøy for å få implementert nye mål med informasjon, effektivisering, opplæring og maksimalisering. Man ønsker medarbeidere som blir mer effektive, lojale og ønske om å yte best mulig til organisasjon. Man utarbeider verdiplakater med kontroll på lederatferd. Hvordan kontrollen fungerer kommer ikke frem. Å bruke statistikker å sammenligne hvordan kommunen ligger i forhold til sammenlignbare kommuner kan brukes.

Kulturpersektiv: I kommuner oppstår fort en usunn kultur som kan skape dårlig stemning både innad i organisasjon og fra omgivelsene. Gjennom å ha kulturperspektiv i prosessen med omorganisering, kan en jobbe med å bygge opp en ny kulturforståelse. I Narvik har man definert verdier som nytenkende, raus og stolt. Denne implementeres i hele organisasjon gjennom å forankre den i toppledelsen og mer til en enkelte ansatt. Man utarbeider verdiplakater for å minne ansatte om ny kultur.

Myteperspektivet: Institusjon påvirkes av sine omgivelser. Vi trur at Narvik kommune er blitt påvirket av ytre faktorer til å gjøre en endring. Gjennomgå bruke Myteperspektivet kan ansatte i organisasjon få større forståelse for sin plass/rolle i organisasjon. Det gis en motivasjon til å fremstå samlet som organisasjon utad.

Eierskap til prosjektet når den er implementert i organisasjon.

Spørsmål 2

Sannsynligvis vi atferden til de ansatte/tillitsvalgte i organisasjon endres. Det er forankret med skolering og implementering. Eierskap til organisasjon. Alle jobber mot samme mål. Økt effektivitet.

Si høyt det du vil endre, si høyt det du endrer det til. Du skal ikke trenge å si det på nytt...

Det er blitt lagt opp til en varig endring gjennom implementeringen

Spørsmål 3

Det har vært et stort pengebruk. Usikkert hvor godt det er forankret i hele organisasjon. Er alle ansatte involvert? Usikkert hvor varig endringen endringen vil være. Å gjøre endringer i en offentlig organisasjon tar mange år. Hvordan vil overgangen være mellom nytilsatte i endringstid? Hva med produksjonsenhetens involvering?

# data[].attributes.body
ÅRSAKER
Hvorfor gjør Narvik disse grepene?
- Sykefravær
- Arbeidsmiljø
- Tillit og kommunikasjon
- Overnevnte som resultat av dårlig økonomi/ressursknapphet (Terra)

FORKLARENDE PERSPEKTIVER
Myteperspektiv
- Moderne og nytenkende
- Suksessfaktorer
- Teori utstilt utad kontra praksis innad

Kulturperspektiv
- Holdninger og arbeidsmoral

Instrumentelle perspektiv
- Hierarkisk variant, styrt fra ledelsen

FORVENTEDE EFFEKTER
- Forventninger om endret adferd
-  At Narvik kommune oppleves i hht. vedigrunnlaget
- Omdømme/PR
- Økonomi

KRITISKE INNVENNINGER
- Defust (kommunikasjonsduk)
- Mangelfull definert hensikt/formål
- Planer for evaluering
- Top-down (bestemt av ledelsen), stiller spørsmål til forankringen
- Ressurser i form av tid og økonomi til gjennomføring
- Raushet?

# data[].attributes.headline
NRK: omstillingsprosesser (2-3) utfordringer: påvirker arbeidsmiljø og kultur. Uklar arbeidsfordeling. Utfordrende å motivere.                          UiT: sendrektigheten, ulempe. Ting tar tid. Leverer man det samfunnet forventer når det feks tar nesten to år å få opprettet nytt studieprogram.                               NAV: effektive brukerrettigheter og tjenester, langt unna makta! Mens brukerne har forventing om umiddelbare tjenester og hva NAV kan tilby. Fordeler er faglig forsvarlighet, likebehandling, forutsigbarhet.                                          Sør-Varanger kommune: oss vs dem. VI følelsen i en kommune er en utfordring. Når en skal endre er det tungrodde prosesser pga nedarvet kultur som er vanskelig å endre. I en omstillingskommune (nedleggelse av hjørnesteinsbedrift), forventningene fra samfunnet rundt er vanskelig å leve opp til i et tungrodd system. Fragmentering. NRK: eksempel: sentralisering av telefoni, så havner i en i en annen landsdel. Tromsø kommune: i byråkratiet har også stor frihet. Hva er egentlig vedtatt i kommunestyret? S-V kommune: gode saksframlegg er nøkkelen, da blir det vedtatt. Hva velger man å legge til politisk behandling?!? Er også et "styringsgrep"-   Prinsippsaker rir mange styrerom, mens store enorme prosjekt går under radaren. Følelsesstyrte vedtak jf administrative gjennomarbeidede saker. Kjerneverdisaker. Eksempel fra krematorium i Tromsø. Byråkrati kan drepe entusiasmen og innovasjon er vanskelig i en veldig byråkratiske institusjoner. Informasjon, involvering, gå bredt ut fungerer det bedre. Realistiske forventninger til byråkratiet, hva kan vi tilby.                                                  LØSNING (?): de fleste er involverte i omstillingsprosesser i store statlige organisasjoner. Jobbe smartere? Standariserte verktøy, fungerer det? Implementeres det godt nok? For så kommer det et nytt. Måloppnåelse og rapportering tar for mye tid og på sett og vis genererer opportunisme hos den jevne byråkrat. "Kalkulert risiko".                   LEAN: forskjellige opplevelser rundt dette. Tomhet (UiT) versus S-V kommune:  bedre løsninger .  NRK: Standarisering: skal kunne kjennes igjen uansett og følger en mal: skaper forutsigbarhet. Tromsø kommune: jo flere ledd: det som er bra et større fagmiljø, men på det mer operative systemet oppleves tjenesteveien veldig lang. 

# data[].attributes.subject
NRK: omstillingsprosesser (2-3) utfordringer: påvirker arbeidsmiljø og kultur. Uklar arbeidsfordeling. Utfordrende å motivere.                          UiT: sendrektigheten, ulempe. Ting tar tid. Leverer man det samfunnet forventer når det feks tar nesten to år å få opprettet nytt studieprogram.                               NAV: effektive brukerrettigheter og tjenester, langt unna makta! Mens brukerne har forventing om umiddelbare tjenester og hva NAV kan tilby. Fordeler er faglig forsvarlighet, likebehandling, forutsigbarhet.                                          Sør-Varanger kommune: oss vs dem. VI følelsen i en kommune er en utfordring. Når en skal endre er det tungrodde prosesser pga nedarvet kultur som er vanskelig å endre. I en omstillingskommune (nedleggelse av hjørnesteinsbedrift), forventningene fra samfunnet rundt er vanskelig å leve opp til i et tungrodd system. Fragmentering. NRK: eksempel: sentralisering av telefoni, så havner i en i en annen landsdel. Tromsø kommune: i byråkratiet har også stor frihet. Hva er egentlig vedtatt i kommunestyret? S-V kommune: gode saksframlegg er nøkkelen, da blir det vedtatt. Hva velger man å legge til politisk behandling?!? Er også et "styringsgrep"-   Prinsippsaker rir mange styrerom, mens store enorme prosjekt går under radaren. Følelsesstyrte vedtak jf administrative gjennomarbeidede saker. Kjerneverdisaker. Eksempel fra krematorium i Tromsø. Byråkrati kan drepe entusiasmen og innovasjon er vanskelig i en veldig byråkratiske institusjoner. Informasjon, involvering, gå bredt ut fungerer det bedre. Realistiske forventninger til byråkratiet, hva kan vi tilby.                                                  LØSNING (?): de fleste er involverte i omstillingsprosesser i store statlige organisasjoner. Jobbe smartere? Standariserte verktøy, fungerer det? Implementeres det godt nok? For så kommer det et nytt. Måloppnåelse og rapportering tar for mye tid og på sett og vis genererer opportunisme hos den jevne byråkrat. "Kalkulert risiko".                   LEAN: forskjellige opplevelser rundt dette. Tomhet (UiT) versus S-V kommune:  bedre løsninger .  NRK: Standarisering: skal kunne kjennes igjen uansett og følger en mal: skaper forutsigbarhet. Tromsø kommune: jo flere ledd: det som er bra et større fagmiljø, men på det mer operative systemet oppleves tjenesteveien veldig lang. 

# data[].attributes.body
BAKGRUNN
Sammensetting av gruppa: politiet, forsvaret, kommunerevisjonen og oppvekst
FORDELER
- klare roller
- ansvar/myndighet
- standardisering
- stabilitet
ULEMPER
- tidkrevende
- stabeinthet
- lav fleksibilitet
FORKLARING
- vanskelig å definere målbare mål/abstrakte mål
- organiseringen
- demokrati og konsekvensenen av    folkevilje
- skaper stabilitet
LØSNING
- langsiktig planlegging
- skape tillit til byråkratiet
- konserver folkeviljens intesjoner

# data[].attributes.body
Ulike hverdager for hvilken offentlig organisasjon vi tilhører. I gruppen en som jobber i instituttnivå på universitetet, en jobber i fylkesmannens organisasjon, en har jobbet på sykehusavdeling, og en jobber i psykiatri.
Universitetet blir påvirket av endringer som må tilpasses i organisasjon. Må jobbe opp mot departements måloppnåelse og tilpasse hverdagen ut fra det. Hverdagen blir påvirket av kontroller som utfører av bl.a Arbeidstilsynet.
Fylkesmannens embete er påvirket av politiske skiftninger direkte på måten de jobber. Blir påvirket av ønsker fra kommuner og enkeltkommuner. I tillegge en utøvende myndighet som skal forvalte oppgaver staten har satt mot kommuner.
En i gruppen jobber på en sykehusavdeling som er under omstilling. Det er et nasjonalt samisk kompetansesenter som er blitt en politisk brikke hvor et ønske fra et samisk miljø skal inn i strukturen. Det er drevet utstrakt lobbyvirksomhet mot sentral politisk makt i departement. Departementet har påvirket politisk valgt styre i helse-nord som fattet beslutning om overordnede prinsipper. Helse-Finnmark har et politisk valgt styre som skal effektuere beslutningen. Hierarkiet i helse-Finnmark har 4 ledernivåer i tillegg til egen personalavdeling som skal gjennomføre selve endringen.

Hva kan gjøres for å forbedre situasjon i våre organisasjoner:
Desentralisering av oppgaver slik at beslutninger tas mest mulig nærmest den det gjelder.
Tidsbruk i byråkratiet tar noen ganger lang tid. Noen ting tar lang tid å behandle, og spesielt når det er flere instanser som skal vurdere. Forvaltningsloven gir frister, men disse fristene kan tøyes på så lenge forbruker har fått informasjon om. Er vår demokratitanke " ting tar tid" misbrukt? Må vi bli flinkere til å sette forpliktende arbeidsfrister?
Ha gode delegasjonsreglement som gir mulighet for å fatte beslutning på lavest mulig nivå. Jfr Janne Karlsson SAS , gi det ytterste ledd myndighet til å løse problemer der hvor de oppstår. Ha en tillit til at organisasjon kan ta en beslutning og sikre nok opplæring og kunnskap.

Økonomisk bedring i offentlig institusjon. Jobbe med tiltak for å få ned turnover i bl.a helsetjenesten. Overføre ressurser fra vikarbruk til fast ansatte. Skolere gode ledere. Ha en arbeidsstruktur som gir god helse. Samarbeide med Arbeidstilsynet og arbeidslivssenter. Få riktig folk på riktig plass hvor en har styringsrett

# data[].attributes.body
kommunal budsjettprosess

Skillet mellom adm og politikk kan være en fordel for å ivareta faglighet og integritet. Skillet kan også hindre politisk involvering, initiativ og politisk vinkling på et tidlig tidspunkt. Faglig diskusjoner kan gå tapt på det politiske nivået

Forbedring - større grad av involvering.