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Uploaded by Edgar Ivan CA on 2014-04-01.

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PROCESO DE INDUCCIÓN DE PERSONAL-- Created using PowToon -- Free sign up at http://www.powtoon.com/youtube/ -- Create animated videos and animated presentations for free. PowToon is a free tool that allows you to develop cool animated clips and animated presentations for your website, office meeting, sales pitch, nonprofit fundraiser, product launch, video resume, or anything else you could use an animated explainer video.

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· Primera Etapa: BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida a la organización, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes actividades.

· Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIÓN.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general de la organización, para así facilitar la integración en la organización.

· Tercera Etapa: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO.
El propósito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Inducción, retroalimentar el programa y realizar ajustes.
En esta fase se evalúan los resultados obtenidos, con la aplicación de la Evaluación de Formaciones y Seguimiento a la Inducción y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos correspondientes.

· Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEÑANSA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecución de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logró los objetivos
5. Estimular la participación

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Bernardo Torrealba, Elizabeth Vera, Dennise Cortés

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"Inducción" : Proceso de Recursos Humanos

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· Primera Etapa: BIENVENIDA. Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dándoles la bienvenida a la organización, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes actividades. · Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIÓN. En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general de la organización, para así facilitar la integración en la organización.

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Introducción

En el medio laboral, es muy común encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitación básica que favorezca su integración rápida y efectiva a las empresas.

Según varios autores[1], se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo (independiente del área específica de trabajo), dependerá de la forma como cada miembro de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.

Esta condición está íntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los programas de inducción y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la correspondiente conexión entre ellas.

Elementos tan básicos como la presentación general de la organización y de sus políticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas de desarrollo específicos para su oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse como grandes obstáculos para lograr un buen acople y facilitar el rápido desarrollo de las actividades para las que fue contratada una persona; aún cuando es en estos momentos, al inicio de cualquier labor, que más se necesita del apoyo, seguridad y aceptación para lograr la adaptación e integración del personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.

En este artículo se pretende, además de dar a conocer algunas consideraciones básicas para la elaboración de procesos de inducción en las organizaciones, llamar la atención y hacer un gran énfasis en el compromiso que sobre éste tienen los directivos de las organizaciones favoreciendo o no la implementación de éstos.

1. Descripción general de un proceso de inducción y planteamientos iniciales

El propósito fundamental de un programa de inducción según autores[1], es lograr que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.

Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos:

Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas generales de la organización.

Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y relevantes del oficio a desempeñar.

Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones correspondientes.

Es fundamental que se le dé a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados.

1.1 Inducción general

En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa.

En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:

Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año).

Presentación del video institucional y charla motivacional.

Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribución a la sociedad.

Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y planes de desarrollo.

Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago, de descanso y vacaciones entre otros).

Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la organización.

Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.

Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de interés institucional, que sean pertinentes para el caso.

Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños, comedor y vistieres, salidas de emergencia y otros).

Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad industrial.

Sobre éste último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su cargo.

De igual forma, la compañía debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la producción, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que él es responsable de la seguridad de su trabajo.

1.2 Inducción específica

En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente.

Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la siguiente información:

El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.

Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar.

Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.

La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.

El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo a desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.

El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos, etc.

El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.

Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como material de consulta

Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional.

Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo.

Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente. Esta capacitación debe considerar como mínimo los siguientes aspectos:

El sistema de dotación: es decir cómo y bajo que procedimiento puede el empleado acceder a estos (préstamo o de dotación personal), tanto en horarios diurnos como nocturnos y en días feriados.

El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el propósito de prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.

Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cual es la forma técnica y correcta para el empleo de los elementos de protección personal. Es común que debido a la falta de esta información los protectores sean utilizados en forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa protección. Se debe tener en cuenta que aún cuando la persona manifieste que conoce el modo de usarlos, se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmación.

Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los estándares de seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa y en el artículo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994.

Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros.

Procedimientos básicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de que en la etapa de inducción, el trabajador conozca las emergencias más comunes que se pueden presentar, las salidas y vías de evacuación, la ubicación de los extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en éste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad económica.

Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado.

Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en éste proceso de inducción.

1.3 Evaluación

Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros).

Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador.

Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos cargos y funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya que en el día a día de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecánica, y pueden ser causal de errores de proceso, daños de maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes.

Generalmente, este tipo de evaluaciones no están consideradas dentro de los programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva.

Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en una falta de motivación.

2. Resaltando los beneficios de un buen proceso de inducción, y la importancia del compromiso y acompañamiento por parte de los directivos de la organización

Es un hecho, que de forma paralela al proceso de inducción, se debe ir presentando una motivación por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompañamiento y sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente cuándo termina la inducción ni cuando empieza la motivación; pero independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.

"Hubo una época en que se creía que la única manera de conseguir que el trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagándole más, otorgándole mayores prestaciones y si eso no daba resultado, amenazándole con el despido.

En la actualidad, la administración sabe que ni más dinero, ni más beneficios dan por resultado una mayor productividad. Hoy en día, un número cada vez mayor de organizaciones llegan a la conclusión de que la forma más segura de obtener la colaboración plena del trabajador es motivándolo"2 según dice Jesús Encinas, y actuando mediante mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la organización y haga que las personas se sientan más satisfechas.

Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organización como tal, y es por esto que aquí radica el éxito o no de todo proceso de inducción y motivación de una compañía.

Independiente de que exista o no la cuantificación real de la incidencia de un proceso de inducción sobre el estado de resultados de una organización, se puede considerar de una forma aproximada la visualización de éste, mediante la consideración de los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de inducción:

Se cuenta con toda una cantidad de documentación escrita, que sirve como material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y costos del proceso de inducción y de capacitación por parte de los empleados mismos de la organización, al evitar la improvisación de éste al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el comienzo, se fomenta y promueve la cultura de la documentación del conocimiento, en donde se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir la concentración de la información.

Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor comparativamente contra una organización sin un buen proceso de inducción definido. A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a desarrollarse al 100% de su potencial en 30 días, contra un período de tiempo de 45 días.

Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al interior de la organización, y favorecen la promoción de una cultura segura. Esto a su vez, se puede reflejar en la disminución del valor de las pólizas de seguros, de los costos internos por incapacidades, ARP y otros.

El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye los riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminución de producto no conforme y accidentes de trabajo.

El conocimiento físico de la organización, evita las pérdidas de tiempo por desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente no pregunta por pena), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organización, se favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas por recomendación del personal de la empresa.

Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de protección personal (seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de éstos equipos, la empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado.

Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y puede ser más efectiva (eficiente + eficaz) al estar más comprometida. Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia dónde vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y cómo hacerlo, se pone la camiseta de la organización.

Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional. La idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recién ingresado a la organización.

Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor, con más ánimos y empeño en las funciones para las que fue contratado.

En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivación permanente, más toda una serie de políticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los empleados, se favorece la disminución de la rotación del personal, evitando así la fuga de conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir nuevamente en los costos, tiempos y cambios que trae consigo todo proceso de inducción.

Para finalizar, no está de más recordar que todo buen proceso de inducción, deberá ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organización, dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica día a día.

3. Conclusiones

En términos generales, del presente documento se puede concluir lo siguiente:

Se plantea que un buen proceso de inducción, debe contar con la participación activa de las directivas de toda organización, ya que de éstas depende en gran parte el éxito del mismo (efectiva planeación, implementación, cumplimiento y evaluación del proceso).

Adicionalmente, la motivación del personal debe ser una continuidad de dicho proceso, ya que éste generalmente funciona como una cascada, en la cual las felicitaciones y reconocimientos parten desde las directivas y se hacen extensivas a todo el personal. Nunca se ahorre un estímulo para con la gente.

Igualmente se plantea, que un buen proceso de inducción debe de contar con 3 etapas, en las cuales se presenta una inducción General, se continua con una inducción específica del cargo, y por último se evalúa el desarrollo de éste.

Se plantea adicionalmente, que los beneficios de un buen proceso de inducción, pueden ser llevados al estado de resultados de cualquier organización, mediante un breve análisis de tipo cualitativo enfocado en 9 argumentos básicos.

Como conclusión final, podemos acotar a Encinas2 al establecer que un buen principio significa un mínimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de interés a futuro. Un buen principio no solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce las sustituciones de personal.

4. Bibliografía

1. RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Inducción y Entrenamiento, Un enfoque global para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.

2. ENCINAS, Jesús. Inducción y motivación al personal, Instituto tecnológico de Hermosillo. Internet

3. Bibliografía

4. BALSELLS, Edgar. Experiencias exitosas de entrenamiento y capacitación en empresas dinámicas en Guatemala. Internet.

5. DESSLER, Gary. Administración de personal. México: Prentice Hall, 1996.

6. ENCINAS, Jesús. Inducción y motivación al personal, Instituto tecnológico de Hermosillo. Internet.

7. RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Inducción y Entrenamiento, Un enfoque global para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.

8. STEINBERG, Lorena. Herramientas que facilitan la incorporación de un miembro a la organización: programas de inducción. Internet.

En la siguiente charla el profesor Miguel Vásquez, de la Universidad de San Martín de Porres del Perú, hace una introducción al concepto del proceso de inducción de personal, explica cuál es su importancia y algunos de sus beneficios para la organización.

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En el medio laboral, es muy común encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitación básica que favorezca su integración rápida y efectiva a las empresas.

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amprofec.primer centro metropolitano de convenciones en baja california

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Baja California Center es el centro de congresos y convenciones de Tijuana, Rosarito y Tecate. El único de Mexico frente al mar. #BCCenter

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http://protegerips.com/examenes-medicos-ocupacionales Exámenes Médicos Ocupacionales El Examen Médico Ocupacional o los Exámenes Médicos Ocupacionales radica en la consulta que realiza el médico especialista en salud ocupacional o medicina del trabajo, mediante el cual se interroga y examina a un trabajador, con el fin de monitorear la exposición a factores de riesgo y determinar la existencia de consecuencias en la persona por dicha exposición.

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Desde hace algunos años en Venezuela se ha ido tomando cada vez más en serio la Medicina Ocupacional y la salud de los trabajadores así como las condiciones del medio ambiente de trabajo; en parte por toma de conciencia y en parte por exigencias de normativas y leyes como la LOPCYMAT cada día las empresas son más y más conscientes de la importancia de la prevención de las enfermedades ocupacionales y la detección de riesgos generales que permitan diagnosticar problemas de salud a tiempo ahorrando así muchos días de reposo médico con lo que se aumenta el bienestar de las personas y la productividad de la empresa.

A pesar de este crecimiento en el número y tipo de evaluaciones médicas laborales aún existen muchas dudas y vacíos sobre lo que debe y no debe ser o incluir una evaluación médica laboral; muchas firmas que fungen como outsourcing de salud adaptan los servicios prestados a sus propias fortalezas mientras otras realizan evaluaciones muy someras que buscan dar cumplimiento a las normativas legales sin llegar a tener un impacto real en la salud de los trabajadores.

Si bien esta situación es real no es menos cierto que la mayoría de los médicos ocupacionales, consultorios de medicina laboral y firmas privadas dedicadas a la salud laboral se han ocupado de hacer cada vez más eficientes y completas las evaluaciones a fin de proveer el mejor servicio posible, del trabajo de todos estos profesionales pueden sacarse algunas conclusiones que ayudarán a saber que esperar y que no esperar de una evaluación médica ocupacional.

En primera lugar es importante tener en cuenta que el objetivo principal de una evaluación médica ocupacional es detectar condiciones que impidan o limiten el desempeño del trabajador en las tareas que le corresponden, así mismo es de suma importancia detectar lesiones y enfermedades que puedan ser derivadas de la actividad realizada en el trabajo, es decir detectar enfermedades ocupacionales; el objetivo secundario es la evaluación de la salud general del trabajador para detectar condiciones que pueden poner en riesgo su salud aún cuando no limiten su desempeño profesional y no sean consecuencia de su trabajo, un ejemplo cotidiano es la pesquisa de Hipertensión Arterial, enfermedad crónica que rara vez se cataloga como enfermedad ocupacional pero que puede generar serios daños a la salud del paciente en el mediano y largo plazo.

A fin de cumplir con los objetivos primario y secundario toda evaluación médica ocupacional (evaluación preempleo, prevacacional, postvacacional o de egreso) debe fundamentarse en una historia clínica ocupacional detallada (donde se incluyan los factores de riesgo específicos para cada trabajador de acuerdo a sus labores) y un examen físico dirigido a detectar lesiones y enfermedades relacionadas con el perfil de riesgo del paciente evaluado; si no existen estos dos elementos no puede considerarse que se ha realizado una evaluación médica ocupacional.

Cuando de exámenes complementarios se trata comienzan las controversias; ¿qué exámenes de laboratorio hay que hacer?, ¿se hace Rx de tórax a todo el mundo?, ¿cuántos laboratorios al año? y así un sin fin de interrogantes que no tienen respuestas explícitas en la normativa legal vigente dejando por tanto a criterio del médico responsable de la evaluación los paraclínicos necesarios para cada caso.

Lo que podría verse como un vacío es en realidad un punto fuerte de la LOPCYMAT ya que permite adaptar los exámenes complementarios al perfil de riesgo de cada trabajador dado que, siendo una norma general, no es posible listar detalladamente los exámenes complementarios de cada uno de los incontables perfiles de riesgo con los que se puede encontrar el médico ocupacional; en este sentido la ley sólo realiza tres recomendaciones:

1- Evitar irradiar innecesariamente a los pacientes, es decir, evitar en la medida de lo posible los Rayos X dejándolos sólo para aquellos casos donde esté plenamente justificado

2- Recomienda (mas no obliga) a un examen de laboratorio al año, en este sentido no especifica que parámetros deben incluirse en el mismo

3- Desalienta la realización de pruebas de VIH (Sida), VDRL (sifílis) y embarazo dado que en general no son problemas que limiten la ejecución de la mayoría de las tareas de un trabajador a la vez que pueden convertirse en un estigma para estos con la consecuente discriminación y consecuencias sociales indeseables.

Una pauta general que se sigue en Visión Salud es incluir en el laboratorio anual parámetros como Hemoglobina (para detectar anemia), Glicemia (para descartar riesgo de Diabetes y Resistencia a la Insulina) y Perfil Lipídico (a fin de estimar riesgo cardiovascular); luego de acuerdo a los resultados iniciales se pueden solicitar estudios de laboratorio complementarios.

Estos laboratorios pueden ser considerados el núcleo base al cual se agregan según sean necesarios otros estudios específicos para cada cargo, por ejemplo niveles séricos de plomo en pacientes expuestos a este metal pesado.

En cuanto a estudios especiales como los Rayos X se solicitarán sólo cuando la evaluación clínica sugiera lesiones pulmonares, musculoesqueléticas o de otra índole que deban ser confirmados mediante estudios radiológicos.

Para ciertas ocupaciones es necesario realizar de rutina pruebas especiales, tal es el caso de los teleoperadores y trabajadores de call center a quienes al menos una vez al año se les debe practicar una audiometría; otro caso particular donde es necesaria una consulta especializada es el de orefebres, relojeros y en general técnicos que trabajen con piezas de pequeño calibre a quienes es necesario realizar una evaluación oftalmológica complementaria; lo mismo aplica para contadores, abogados y demás profesionales cuya actividad se basa fundamentalmente en la visión.

El número de exámenes complementarios es enorme, por mencionar sólo algunos pueden realizarse espirometrías a trabajadores de minas y de la industria química así como pruebas de vértigo para los trabajadores que desempeñan actividades que implican labores en altura; las combinaciones de pruebas especiales y complementarias puede ser infinita de allí que el médico deba realizar una evaluación exhaustiva que permita determinar que debe realizarse a cada paciente basado en los resultados del interrogatorio, el examen físico y el perfil de riesgo específico del cargo.

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Evaluación Médica Laboral, que busca y como se hace

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Desde hace algunos años en Venezuela se ha ido tomando cada vez más en serio la Medicina Ocupacional y la salud de los trabajadores así como las condiciones del medio ambiente de trabajo; en parte por toma de conciencia y en parte por exigencias de normativas y leyes como la

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Recursos Humanos PRUEBAS PSICOMÉTRICAS (Real) Ana María Godinez Software de RRHH

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Recursos Humanos | ENTREVISTA DE TRABAJO -TIPOS- | Desarrollo Organizacional

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Soy de los que piensa que el 99% de los problemas que tiene una organización están derivados directamente o indirectamente de una mala selección de personal desde el Departamento de Recursos Humanos.

No hay que ser muy listo para darse cuenta de que las personas que elijamos para formar parte de nuestra organización son las que van a decidir el presente y el futuro de la misma.

Si lo trasladamos a cualquier ámbito de nuestra vida se entiende muy bien; es obvio que nuestra vida será mejor si elegimos a los amigos adecuados o si elegimos a la pareja adecuada o cualquier otra elección que hagamos y que repercuta directamente en nuestra felicidad y en nuestra productividad.

Es curioso sin embargo que esto que se entiende perfectamente para nuestra vida, algunos CEOs no sean capaces de verlo a la hora de trasladarlo a su organización.

Es un mal endémico generalizado pensar que un proceso de selección de personal lo puede hacer cualquiera, y que no necesita una gran preparación por parte de la persona o personas que van a realizar dicho proceso; si esto fuera así, ¿porqué no pensar de igual manera que un plan de contabilidad o un plan de marketing o una dirección comercial la puede hacer cualquiera?. Si partimos de la base, de que ese plan de contabilidad o de marketing lo va a realizar una persona de nuestra organización, ¿será lógico pensar que tendrá que ser realizado por personas cualificadas técnica y personalmente para ello?.

Podemos por lo tanto extraer dos conclusiones: los planes de contabilidad o de marketing y en buena lógica también los de selección de personal deben ser realizados por personas cualificadas para ello y no tendremos en nuestra organización personal cualificado para realizar esas funciones si no hemos llevado a cabo una buena selección de personal.
Un proceso de selección para ser efectivo necesita de un tiempo y de unos pasos, si acortamos uno u otros acortaremos proporcionalmente la efectividad del proceso con todas las consecuencias que de ello se derivan.
Creo que es el momento de reivindicar por parte de todos aquellos que tenemos algo que ver con el mundo de los Recursos Humanos y con los departamentos de selección de personal una seriedad y profesionalidad que en muchos casos ha brillado por su ausencia.

Esta seriedad y profesionalidad que reivindico para los procesos de selección de personal en las organizaciones, pasa por el hecho de cumplir estos 10 pasos que desgloso seguidamente:

10 pasos para un proceso de selección efectivo

1. Análisis y detección de necesidades:

toda organización que quiera ser puntera en su sector debe tener muy claro cuales son sus necesidades en cuanto al personal que debe tener en cada momento, y para ello es necesario que el departamento de recursos humanos realice una o dos veces al año un análisis y detección de necesidades de puestos de trabajo.

2. Reclutamiento activo o pasivo:

Una vez que se han detectado las necesidades del personal a incorporar, el siguiente paso no es otro que comenzar lo que es el reclutamiento en si; si seguimos los métodos tradicionales pondremos una oferta de empleo y esperaremos que nos lleguen los currículums (reclutamiento activo) y si seguimos los nuevos métodos de Reclutamiento 2.0, buscaremos en redes sociales candidatos pasivos para cubrir esa posición (reclutamiento pasivo).

3. Recepción de candidaturas:

Si hemos optado por los métodos tradicionales de selección, esperaremos la recepción de los currículums de los candidatos, y si optamos por los métodos mas novedosos buscaremos nosotros esos candidatos.

4. Preselección:

Una vez que hayamos recibidos los currículums o busquemos los candidatos en las redes sociales, es fundamental hacer una primera preselección de candidatos; antes de ello es necesario que hayamos hecho una descripción de los puestos de trabajo a cubrir, así como el perfil profesiográfico del candidato ideal para nuestra organización.

5. Pruebas:

Los candidatos preseleccionados habrán de pasar por las pruebas que hayamos determinado para detectar las habilidades y competencias requeridas para el puesto que queremos cubrir. Estas pruebas pueden ser test psicotécnicos, rol playings, o utilizando técnicas más novedosas como la gamificación.

6. Entrevista:

La entrevista cara a cara con el candidato siempre será uno de los puntos más importantes del proceso de selección, sin olvidar ninguno de los otros; en la entrevista podremos mirar a los ojos a los candidatos, ver su lenguaje corporal e intentar descubrir de forma directa sus habilidades y su experiencia. Os dejo este enlace de una entrada anterior de este blog, donde hablábamos de como hacer una buena entrevista: "Decálogo del buen entrevistador".

7. Valoración y decisión:

No todos los candidatos son iguales y por lo tanto las entrevistas tampoco deberían ser iguales; es necesario que una vez realizadas las entrevistas personales, dediquemos los siguientes días a analizar y valorar los pros y los contras de cada uno de los candidatos entrevistados e ir comparándolos con el perfil profesiográfico y la descripción del puesto de trabajo que habíamos diseñado en el punto cuatro de esta lista.

8. Contratación:

La contratación es el paso en el que vamos a incorporar a nuestra organización al candidato elegido; es el momento de explicarle todos los aspectos legales y contractuales de su contratación, así como de darle la fecha de su incorporación al puesto de trabajo y resolverle todas las posibles dudas que pudiera tener antes de su incorporación.

9. Incorporación:

Es muy importante señalar que la selección de personal no termina con la contratación; este es otro de los males de las organizaciones; la incorporación al puesto de trabajo debe ser también un punto básico en la selección de personal. En la incorporación debemos acompañar al trabajador, presentarle a todos sus compañeros y todos los departamentos de la organización y debemos también formarle en la cultura de empresa. En algunas organizaciones se usa la figura del mentor como aquel trabajador con más experiencia que durante un tiempo ayuda aconseja y guía a los nuevos trabajadores.

10. Seguimiento:

Y finalmente se hace necesario como forma de cerrar el círculo de la selección, hacer un seguimiento de los trabajadores a corto medio y largo plazo; este seguimiento lo haremos mediante encuestas de satisfacción y valoraciones de desempeño.

Eny desde nuestro Master RRHH podrás aprendera hacer un proceso de selección de personal completo pasando por todos los puntos de los que os he hablado en esta entrada.

Juan Carlos Barceló Profesor de los Máster en Dirección de Recursos Humanos y MBA de IMF Business School.
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