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MAESTRO DE LA CALIDAD.WILLIAM EDWARD DEMINGFILOSOFIA:William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los PRODUCTOS y SERVICIOS.A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.Desarrollo El concepto de calidad es utilizado desde las primeras civilizaciones donde el hombre era nómada y su medio de vida era la caza y la recolección de frutos, en ese entonces la calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor. Pero el concepto de calidad tomo mayor importancia por los años 50’s donde aparece EDWARDS DEMING quien fue el más importante en el estudio de la calidad, se le reconoce que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un “arma estratégica”. Demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o más veces los productos para eliminar defectos, o la reposición y compensación pagada a los clientes por las fallas en los mismos. Deming mejoro el círculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las cuales son “Planear, Hacer, Verificar y Actuar”. El Círculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, ya que se analiza cada parte del proceso para ver cuál es la problemática y esto nos ayuda a conocerlo mejor y evitar futuros errores, y una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso. DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una filosofía de vida para una empresa ya sea pequeña, mediana o grande o simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y así lograr una mejor calidad de vida. A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios y 7 Enfermedades para que la administración conduzca a la empresa a una posición de productividad y competitividad y estos están formados por cuatro elementos:-Apreciación de un sistema.-Conocimiento sobre la variación-Teoría del conocimiento-Psicología Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una dificultad grande para las empresas: en principio es un concepto subjetivo.Definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario”Aquí están los 14 puntos que DEMING ofrece 1. Crear constancia de propósito. Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo. 2. Adoptar la nueva filosofía. Para poder entrar a la nueva era económica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compañía su permanencia en el mercado. Los artículos con defectos no son gratis, y puede ser más costoso corregir un error, que producir un artículo nuevo.Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo. 3. Terminar con la dependencia de la inspección. La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspección es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas. 4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios. No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada únicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos. 5.  Mejorar el sistema de producción y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y así mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos. 6.  Entrenamiento del trabajo. Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisión es que no se han fijado estándares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Por qué este estándar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de producción sin importar la calidad de estos 7.  Adoptar e instituir el liderazgo. La supervisión es responsabilidad de la administración y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo. 8.  Eliminar temores. El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administración, incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos. 9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que afecta a un departamento. 10. Eliminar slogan. Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfección, o un nuevo nivel de producción sin proponer como lograrlo, El proponer metas, sin un método para llegar a ellas, va a producir más efectos negativos que positivos. 11. Eliminar estándares. Normalmente estos estándares y metas numéricas vienen a sustituir al liderazgo. 12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador. Un trabajador no podrá sentirse orgulloso de su trabajo, sino está enterado cuando está bien y cuando no. 13. Instituir un activo programa de educación. Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadísticas, para poder incorporar algunos sencillos métodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitación es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles. 14. Implicar a todo el personal en la transformación. La administración necesitará la orientación de algún experto, pero este no asumirá la responsabilidad que le compete a la administración. Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia:1. Falta de constancia en los propósitosLa Misión de la empresa debe definirse con nitidez.Los proyectos estratégicos a largo plazo no se abandonan por las urgencias del corto plazo.Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo; si no, se envían mensajes contradictorios a los trabajadores.Ausencia de un rumbo claro2. Énfasis en las ganancias a corto plazoPreocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el futuro.Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la estrategia más beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado momentáneo.Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.Los árboles no dejan ver el bosque3. Evaluación del desempeño, clasificación por méritos o revisión anual de resultadosUsar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de la gerencia hacia niveles inferiores.Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien se ha esforzado al 100% sólo genera malestar.Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15% procede del resto de la empresa.Asumir los errores propios4. Movilidad de la gerenciaLa presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa cada pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la estrategia a largo.Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a alguien de una compañía que cerró.La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su estrategia y constancia en lograr los objetivos.No implicarse a largo plazo5. Dirigir basándose sólo en las cifras visiblesLas cifras más importantes son las que no se ven.La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes, posicionamiento, capacitación del personal...Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.Ver sólo números6. Costes médicos excesivosEl absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son señales de algo más que absentismo laboral.Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo reconocimiento, condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas médicas.Responsabilidad en el absentismo laboral7. Excesivos costes de garantíaPara competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen departamento de atención al cliente.La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes insatisfechos.Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o directos (cambio del producto, servicio, etc).Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de atención al cliente y mayor será su coste.Los fallos cuestan muy carosCÍRCULO DE DEMINGEl ciclo PDCA, también conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de mejora continua" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideas o por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y repitiéndose de manera indefinida. Esta repetición indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en la organización.Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Planear (Plan)El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a alcanzar), la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los resultados), la determinación de las actividades a realizar (el plan de acción) así como los índices que permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en esta etapaHacer (Do)El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los recursos. Verificar (Check)El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los índices establecidos y se realiza la evaluación de los resultados y del proceso desarrollado. Actuar (Act)El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado. Cuando esto último se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de proporcionar una guía de la manera como siempre se deberán hacer las cosas en la organización.Conclusiones Para concluir se puede decir que DEMING se refería como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del el producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era más barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la pérdida de tiempo y esfuerzo, también DEMING recalco en observar las líneas de producción para observar donde se estaba dando el problema y por qué y así eliminar lo que estaba fallando de raíz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfacción del cliente.

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MAESTRO DE LA CALIDAD.WILLIAM EDWARD DEMINGFILOSOFIA:William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los PRODUCTOS y SERVICIOS.A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.Desarrollo El concepto de calidad es utilizado desde las primeras civilizaciones donde el hombre era nómada y su medio de vida era la caza y la recolección de frutos, en ese entonces la calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor. Pero el concepto de calidad tomo mayor importancia por los años 50’s donde aparece EDWARDS DEMING quien fue el más importante en el estudio de la calidad, se le reconoce que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un “arma estratégica”. Demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de trabajar dos o más veces los productos para eliminar defectos, o la reposición y compensación pagada a los clientes por las fallas en los mismos. Deming mejoro el círculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las cuales son “Planear, Hacer, Verificar y Actuar”. El Círculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, ya que se analiza cada parte del proceso para ver cuál es la problemática y esto nos ayuda a conocerlo mejor y evitar futuros errores, y una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso. DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una filosofía de vida para una empresa ya sea pequeña, mediana o grande o simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y así lograr una mejor calidad de vida. A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios y 7 Enfermedades para que la administración conduzca a la empresa a una posición de productividad y competitividad y estos están formados por cuatro elementos:-Apreciación de un sistema.-Conocimiento sobre la variación-Teoría del conocimiento-Psicología Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una dificultad grande para las empresas: en principio es un concepto subjetivo.Definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario”Aquí están los 14 puntos que DEMING ofrece 1. Crear constancia de propósito. Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo. 2. Adoptar la nueva filosofía. Para poder entrar a la nueva era económica, estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compañía su permanencia en el mercado. Los artículos con defectos no son gratis, y puede ser más costoso corregir un error, que producir un artículo nuevo.Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo. 3. Terminar con la dependencia de la inspección. La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspección es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas. 4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios. No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada únicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos. 5.  Mejorar el sistema de producción y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y así mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos. 6.  Entrenamiento del trabajo. Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisión es que no se han fijado estándares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Por qué este estándar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de producción sin importar la calidad de estos 7.  Adoptar e instituir el liderazgo. La supervisión es responsabilidad de la administración y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo. 8.  Eliminar temores. El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administración, incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos. 9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que afecta a un departamento. 10. Eliminar slogan. Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfección, o un nuevo nivel de producción sin proponer como lograrlo, El proponer metas, sin un método para llegar a ellas, va a producir más efectos negativos que positivos. 11. Eliminar estándares. Normalmente estos estándares y metas numéricas vienen a sustituir al liderazgo. 12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador. Un trabajador no podrá sentirse orgulloso de su trabajo, sino está enterado cuando está bien y cuando no. 13. Instituir un activo programa de educación. Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadísticas, para poder incorporar algunos sencillos métodos para que los empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitación es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles. 14. Implicar a todo el personal en la transformación. La administración necesitará la orientación de algún experto, pero este no asumirá la responsabilidad que le compete a la administración. Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia:1. Falta de constancia en los propósitosLa Misión de la empresa debe definirse con nitidez.Los proyectos estratégicos a largo plazo no se abandonan por las urgencias del corto plazo.Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo; si no, se envían mensajes contradictorios a los trabajadores.Ausencia de un rumbo claro2. Énfasis en las ganancias a corto plazoPreocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el futuro.Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la estrategia más beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado momentáneo.Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad.Los árboles no dejan ver el bosque3. Evaluación del desempeño, clasificación por méritos o revisión anual de resultadosUsar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de la gerencia hacia niveles inferiores.Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien se ha esforzado al 100% sólo genera malestar.Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15% procede del resto de la empresa.Asumir los errores propios4. Movilidad de la gerenciaLa presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa cada pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la estrategia a largo.Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a alguien de una compañía que cerró.La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su estrategia y constancia en lograr los objetivos.No implicarse a largo plazo5. Dirigir basándose sólo en las cifras visiblesLas cifras más importantes son las que no se ven.La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes, posicionamiento, capacitación del personal...Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.Ver sólo números6. Costes médicos excesivosEl absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son señales de algo más que absentismo laboral.Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo reconocimiento, condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas médicas.Responsabilidad en el absentismo laboral7. Excesivos costes de garantíaPara competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen departamento de atención al cliente.La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes insatisfechos.Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o directos (cambio del producto, servicio, etc).Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de atención al cliente y mayor será su coste.Los fallos cuestan muy carosCÍRCULO DE DEMINGEl ciclo PDCA, también conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de mejora continua" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideas o por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y repitiéndose de manera indefinida. Esta repetición indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en la organización.Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Planear (Plan)El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a alcanzar), la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los resultados), la determinación de las actividades a realizar (el plan de acción) así como los índices que permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en esta etapaHacer (Do)El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los recursos. Verificar (Check)El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los índices establecidos y se realiza la evaluación de los resultados y del proceso desarrollado. Actuar (Act)El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado. Cuando esto último se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de proporcionar una guía de la manera como siempre se deberán hacer las cosas en la organización.Conclusiones Para concluir se puede decir que DEMING se refería como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del el producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era más barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la pérdida de tiempo y esfuerzo, también DEMING recalco en observar las líneas de producción para observar donde se estaba dando el problema y por qué y así eliminar lo que estaba fallando de raíz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfacción del cliente.

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CONSULTA POR: YULY PAOLA CARO PABON

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WILLIAM EDWARDS DEMING, (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre de 1993). Nace en 1900, en la ciudad de Sioux City, estado de Iowa, Estados Unidos, físico y matemático, alguna idea de la administración nacen a raíz de haber laborado en la   planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago. Dentro de sus aportes, se destaca la mejora continua.

LOS 14 PRINCIPIOS GERENCIALES, QUE SON PILARES PARA HABLAR DE CALIDAD

v  Ser constantes y tener el propósito de mejorar el producto y el servicio.

v  Afrontar la nueva economía y ser líderes frente al cambio

v  Eliminar dependencia de inspeccionar para generar calidad

v  Minimizar costos al comprar a proveedores, establecer lealtad de relación y confianza

v  Mejorar los sistemas, así se reducirán costos y se mejorará la calidad

v  Instituir el entrenamiento de habilidades

v  Liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

v  Eliminar miedos y que todos puedan trabajar con eficacia.

v  Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.

v  Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer.

v  Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo.

v  Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará competitividad y conflicto.

v  Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora.

v  Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

FILOSOFÍA DE DEMING- CICLO P.H.V.A

Descubrir mejoras

Reducir la variabilidad en los procesos

Para evitar estas variaciones, Deming propone hacerlo por ciclos (PHVA)

Mayor Calidad = Mayor Productividad

Administración responsable de la mejora de la calidad

PLANEAR:      Qué hacer y Cómo hacerlo

HACER:           Lo que se planifica.

VERIFICAR:    Las cosas pasaron según se planificaron.

ACTUAR:        Cómo mejorar la próxima vez

LAS SIETE ENFERMEDADES DE LA GERENCIA:

Ø  Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.
Ø  Preocupados por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales
Ø  Ninguna visión a largo plazo, acabando con la calidad y de esta manera también con la productividad.
Ø  Culparse unos con otros y más hacia el nivel inferior de los malos resultados, evoluciona de desempeño no se dé.
Ø  Inestabilidad y rotación de la alta administración.
Ø  Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo
Ø  Costos excesivos por reclamaciones de garantía
Beatriz Elena Zapata Cardona

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Armand V. Feigenbaum (1922)

SU APORTE A LA CALIDAD

Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

FILOSOFÍA

Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:

Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo  un esfuerzo constante hacia la calidad.

Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.

Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.

La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

SUS PASOS DE CALIDAD

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA CALIDAD

·         La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

·         La calidad es lo que el cliente dice que es.

·         Calidad y costo son una suma, no una diferencia.

·         La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

·         La calidad es un modo de administración.

·         La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

·         La calidad es una ética.

·         La calidad requiere una mejora continua

·         La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.

·         La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y  los proveedores.

JOHN JAIRO SEPULVEDA

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(pronunciado como "Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967) fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces conocido como el padre del control estadístico de la calidad.

Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asistió a la University of Illinois antes de obtener un doctorado en física de la University of California, Berkeley en 1917.

Dr. Shewhart se unió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspección de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos. Todo eso cambió el 16 de mayo de 1924. El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart preparó un pequeño memorandum de sólo una página de longitud. Casi un tercio de la página lo ocupaba un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy día como un diagrama de control esquemático. Ese diagrama, y el corto texto que lo precedía y lo seguía, establece todos los principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadístico de Procesos."
El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variación en un proceso de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reacción a no-conformidades en realidad incrementaba la variación y degradaba la calidad.

Xiomara Giraldo Marin

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La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos, utilizados para control de la calidad en la industria a nivel general. a nivel técnico su trabajo enfatizó la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto, establece estos diagramas de Causa y Efecto para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos programas, los cuales resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial, enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal.

CAROLINA GONZALEZ GONZALEZ

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(1891-1967)

Nacio en New Canton Illinois, USA, se graduó en licenciatura y maestría en la Universidad de Illinois y recibió el grado de doctor en física en la Universidad de California en Berkeley en 1917, fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, conocido como el padre del control estadístico de la calidad.
Fue profesor del Dr. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa entre otros. Shewhart escribió el libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control en 1939, con el cual ganó el reconocimiento de la comunidad estadística.

El cambio más importante y con el que surge prácticamente el control de calidad moderno, fue el llevado a cabo entre 1920 y 1940 por la Bell System, y la Western Electric al instituir un departamento de ingeniería de inspección encargado de enfrentar los problemas resultantes por la producción de artículos defectuosos y la falta de coordinación interdepartamental.
Shewhart es considerado el padre del control de calidad, ya que alteró el curso de la historia industrial. Su monumental trabajo The Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado por Van Nostrand en 1931, está considerado como la obra pionera más completa y acabada sobre los principios básicos del control de calidad.
APORTES
Introdujo el concepto de control estadístico de calidad en un histórico memorándum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios Bell, el 16 de mayo de 1924 y más tarde, a principios de los años 30, comienza ya la aplicación de este concepto en la industria con el uso de las gráficas de control creadas por él mismo, las cuales desde ese entonces han sido usadas con éxito en una amplia variedad de situaciones de control de procesos, en todo el mundo, cabe anotar que el principal objetivo era investigar si un proceso se encontraba bajo control estadístico y su base radica en la asunción de la normalidad de los resultados de medida cuando se lleva a cabo algún proceso de forma sistemática, es decir, bajo las mismas fuentes de influencia o variación, el proceso se verá afectado por errores aleatorios que conducirán a una distribución normal de los resultados.

El control estadístico provee un método económico para controlar la calidad en los ambientes de producción en masa y permite el gran auge de las industrias norteamericanas durante la segunda guerra mundial. Otro de los logros más notables del Dr. Shewhart fue su famoso Ciclo de Mejoramiento PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), el cual establece una metodología para resolver los problemas de calidad de una empresa y conduce al mejoramiento continuo. El ciclo PHVA, se refiere a lo siguiente:
P - Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para alcanzarlos.
H - Hacer: Hacer según lo planificado.
V - Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo planificado.
A - Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir, es decir, sacar aprendizaje de nuestra experiencia.
https://www.youtube.com/watch?v=ALoR4KHXlUg
Deyby Yulieth Sepulveda Restrepo

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Complementando el aporte de la compañera Luisa Vera.

Este autor se refiere a que la calidad no significa  "mejor" sino "lo mejor para el cliente en servicio y precio".

"control total" sistema eficaz para el desarrollo de la calidad y los esfuerzos de mejora de varios grupos en una organización, optimizado los costos que permitan la completa  satisfacción del cliente.

Control, representa una herramienta de la administración que consiste en cuatro pasos.
1. Definir las características de la calidad que son importantes.
2. Establecer estándares deseados para esas características.
3. Actuar cuando se excedan esos estándares.
4. Planear mejoras en los estándares de calidad.

Para lograr el control total se requiere:

A través del liderazgo hacer mejoras del proceso, control del diseño, control estadístico y tecnología aplicada.

Además de mejora del personal con  capacitaciones, conciencia de calidad y responsabilidad en el trabajo.

Sus beneficios son:

1 mejora de la calidad del producto o servicio
2 mejora del diseño del producto o servicio
3 mejora en la moral de los empleados  y la conciencia de la calidad
4 mejoraa en la aceptación en el  mercado

Esmeralda Ospina Cataño.

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El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad.
Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional.
La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las

responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité

de control de calidad total.

Despliegue de la Función de Calidad (QFD).

Esta técnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas, que ayuden a proceder al diseño de un

producto que satisfaga las necesidades del cliente.

El concepto de QFD fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy Industries Ltd en 1972. Su primera aplicación en empresas occidentales no se produce hasta mediados de los

ochenta, siendo Rank Xerox y Ford en 1986 las primeras empresas occidentales

en aplicar dicha técnica a su proceso de desarrollo de nuevos productos (Zairi y Youssef, 1995)
Shigeru Mizuno define el despliegue de funciones de calidad (Quality Function

Deployment) como el despliegue, paso a paso, con el mayor detalle, de las funciones u operaciones que conforman sistemáticamente la calidad, con procedimientos objetivos, más que subjetivos. En definitiva, se trata de convertir

las demandas de los consumidores en características concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseño mediante el despliegue sistemático de relaciones entre demandas y características, comenzando por la calidad de

cada componente funcional y extendiendo el despliegue a cada parte y proceso.

Ana Carolina Gallego Blandón.

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Las principales aportaciones de TaichiOhno.

Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestión de producción  que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto. Se orienta a mejorar los resultados de la empresa con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no agreguen valor. Este método da lugar a la siguiente serie de actividades asociadas:

—   Formación de las personas.

—  Racionalización de los puestos y flujos de producción

—  Fabricación en flujo.

—  Relación de asociación con proveedores y clientes.

—  Eliminación de defectos.

—  Minimización de averías.

—  Empleo de técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos de cambio SMED (Single-minute Exchange Dye.

Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

—  Reducción de la cantidad de productos en curso.

—  Reducción de los niveles de existencias.

—  Reducción de los plazos de fabricación.

—  Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.

—  Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.

—  Identificación de los problemas de calidad.

—  Gestión más simple.

Johan Alexis Cano Trejos

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Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.
SU FILOSOFÍA

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes.
CONTROL DE CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad sin precedentes. Consiste en las siguientes etapas:
QUE ES LA CALIDAD?

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes.
• Identificar a los clientes
• Determinar sus necesidades
• Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa
• Desarrollar los productos con las características que respondan de manera óptima a las necesidades de los clientes.

• Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

• Transferir el proceso a la operación
Evaluar el desempeño actual del proceso.
Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar)
Actuar sobre la diferencia
Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad.
Identificar los aspectos específicos a ser mejorados.
Para cada proyecto establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar un proyecto exitoso.
Proporcionar los recursos, formación y motivación para el equipo.
Diagnosticar las causas.
Estimular el establecimiento de medidas remedio.
Pasos para la Mejora de la Calidad

DAYANA ALDANA

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Su necesidad de mejora - calidad surge de ver las operaciones de los empleados en la empresa Taipéi Railway Factory.
Sus aportes hacen énfasis en la prevención y mejora de los errores de calidad, dice que la calidad sólo puede obtenerse si el proceso de manufactura se diseña y opera con estándares ideales; debido a esto no hace mucho aporte a la parte administrativa de una organización, por el contrario en el área de producción es de gran ayuda, siendo esta área la base y soporte de toda organización.

Estos aportes son:
♣ Sistema Poka – Yoke (Cero control de Calidad): a prueba de errores, cero defectos. Mediante este procedimiento se establece la causa del problema, se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso.
♣ SMED: reducción de desperdicios, un proceso no debe durar más de 10 minutos.
♣ Cero inventarios (Halar (JIT) y empujar): en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.
♣ JIT: justo a tiempo, mejora de eficacia. Es el más efectivo para la producción.

Stephanie Acosta Londoño

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Este exponente hizo grandes aportes y para mí es uno de los más importantes porque fué el primero en recalcar el aspecto humano de la calidad y en el rol que deben asumir las gerencias para promover la eficiencia de la calidad.
Desarrolló su famosa trilogía, que consistía en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes, siendo esta considerada como una de las bases de la gestión de la calidad, fundamentada en:
1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Es por esto que insistía en que se tenía que vigilar la calidad en todo aquello que se pusiera en manos de los clientes, a través de 10 pasos que implementó para la mejora de la calidad:
1. Crear conciencia de la oportunidad y necesidad de mejora.
2. Establecer metas para la mejora.
3. Organizar el cumplimiento de las metas establecidas.
4. Proporcionar capacitación.
5. Implantar proyectos dirigidos a resolver problemas.
6. Informar el proceso.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Registrar calificaciones.
10. Mantener la inercia construyendo las mejoras dentro de los sistemas normales de la compañía.
La importancia de implementar su metodología, se ve desde entonces, y en la actualidad vemos que las empresas están en la obligación de adoptar este tipo de modelos, para medir su eficiencia, dar valor agregado, poder ser competitivos y garantizar una mejora continua, que les permita obtener los resultados a los que se refería JURAN por medio de sus 4 pasos:
1. Establecer metas específicas.
2. Establecer planes para conseguir las metas.
3. Asignar claramente los responsables de alcanzar cada meta.
4. Establecer los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.
JURAN entendió la importancia de empoderar a los empleados y darles la importancia y el reconocimiento que todos merecemos, para obtener los mejores resultados en el producto final y una excelencia en la calidad.
Por:
MARIA XIMENA PATIÑO RUIZ

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ISHIKAWA a  los 47 años publica su primer libro: el “Manual del control de calidad” que lo convierte en una autoridad en el tema, además tuvo la brillantez de ser el primero en recalcar el aspecto humano de la calidad. Se hizo famoso porque en 1954 fue a Japón en donde trabajó con los empresarios de ese país a quienes les expuso sus conocimientos sobre el rol de la gerencia en la promoción de la eficiencia del control de calidad. En 1987 emitió el concepto del principio de Pareto que nos ayuda a separar los focos vitales de los muchos triviales.

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para el control de la calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizo la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizo los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de pescado o diagramas de causa y efecto.

Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupo de trabajos que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos Diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad de producción.

Otro trabajo de  Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

1.       La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los efectos.

2.       Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.

3.       Se reduce el costo.

4.       Se incrementa la cantidad de producción, la cual facilita la realización y el cumplimiento de horarios y metas.

5.       El trabajo de desperdicio y el re trabajar se reducen.

6.       Se establece y se mejora una técnica.

7.       Los gastos de inspección y pruebas se reducen.

8.       Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.

9.       Se amplía el mercado de operaciones.

10.   Se mejoran las relaciones entre departamentos.

11.   Se reducen la información y reportes falsos.

12.   Las discusiones son más libres y democráticas.

13.   Las juntas son más eficientes.

14.   Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas.

15.   Se mejoran las relaciones humanas.

Yorman Mauricio Mengual Carvajal

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Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland. Obtuvo la licenciatura y el doctorado en ingeniería civil y un título de posgrado en administración de empresas en la Universidad de Stanford. En 2004 recibió un doctorado honoris causa de la Universidad Nacional de Management de Moscú.
Su primera publicación, In Search of Excellence (En busca de la excelencia) fue un gran best seller. Peters adopta un punto de vista empírico acerca de la gestión de calidad.
los nueve principios básicos de la excelencia, extraídos del primero de sus libros:
1.El manejo de la ambigüedad y la paradoja.
2.Predisposición para la acción.
3.Acercamiento al cliente.
4.Autonomía y espíritu empresarial.
5.Productividad por el personal.
6.Movilización alrededor de un valor clave.
7.“Zapatero, a tus zapatos”.
8.Estructura simple y poco personal.
9.Flexibilidad y rigor simultáneos.

Claudia Alejandra Monsalve Barrera

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Su mayor contribución fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general.

A nivel técnico su trabajo enfatizo la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad.

Diagramas de Ishiwaka

Diagrama de pescados
Diagramas de causa y efecto

Esto establece que los diagramas de causa afecto como herramienta para asistir a los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas; ya que estos resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

1.        Calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

2.        Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.

3.        Se reduce el costo

4.        Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas.

5.        El trabajo de desperdicio y el re trabajar se reducen.

6.        Se establece y se mejora una técnica

7.        Los gastos de inspección y pruebas se reducen.

8.        Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente

9.        Se amplía el mercado de operaciones

10.      Se mejoran las relaciones entre departamentos

11.      Se reducen la información y reportes falsos

12.      Las discusiones son más libres y democráticas

13.      Las juntas son más eficientes

14.      Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas

15.      Se mejoran las relaciones humanas

En la época de 1960 se hizo hincapié en lo siguiente:

-       El voluntarismo. Los círculos han de crearse voluntariamente, no por órdenes de superiores. Comenzar los círculos con personas que deseen participar.

-       Que es el círculo de calidad: El CC es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control dentro de un mismo taller.

-       Este grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando las técnicas de control de calidad con participación de todos sus miembros.

Las ideas básicas en los círculos de control de calidad en toda empresa es la siguiente:

-       Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa

-       Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable

-       Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar capacidades infinitas.

Diana Carolina Arboleda Rodríguez

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EDWARD DEMING (1922)Nació el 14 de octubre de 1900 en  Wyoming, Estados Unidos.

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EDWARD DEMING (1922)Nació el 14 de octubre de 1900 en  Wyoming, Estados Unidos.

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SU  FILOSOFÍA

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.

La filosofía  Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.

1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.

3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.

4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los costes.

6. Instituir el entrenamiento de habilidades

7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.

9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.

10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer.

11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará competitividad y coflicto.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.

14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

EL CICLO DE DEMING
Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.

Es una estrategia de mejora continua  en cuatro pasos, basados  en un concepto ideado por  Walter A. Shewhart

El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral de mejora continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE DEMING:
PLANEAR: Se  desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado.

Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados  y la magnitud  de los mismos.
Las cosas pasaron según se planificaron.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio

resultados y  tomando medidas preventivas para  que la mejora no sea reversible, o

reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se

vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez?

Luz Amparo Paniagua Perez

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Fue el precursor de la calidad en Japón, se le considera el padre de la calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego el aspecto humano en el campo de la calidad, es de aquí donde surgen los orígenes estadísticos de la calidad total.

1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control de calidad.

1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.

Trilogía de Joseph Juran:

Planeación de la calidad

Control de la calidad

Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí.

"Todo comienza con la planificación de la calidad, el objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas, los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes".

Luisa Maria Gómez Monsalve

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Creo el concepto “Control Total de Calidad” definido como responsabilidad de toda la organización, única y más importante fuerza que conduce a la excelencia

Los 10 principios fundamentales de la Filosofia Feigenbaum

1. La Calidad es un proceso que altera toda la compañía

2. Calidad es lo que el cliente dice
3. Calidad y coste como suma, no como diferencia

4. La calidad requiere individuos y equipos entusiastas
5. Calidad modo de administración

6. Calidad e innovación son mutuamente dependientes

7. La calidad es una ética

8. La calidad requiere mejora continua

9. La mejora de la calidad, ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad

10. La calidad implementado como sistema total conectado con los clientes y proveedores

Su idea de calidad se agrupa en Modelo de Vida Corporativa

Luisa Vera Aguirre

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Autor japonés de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka –Yoke System (1986), un libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad. Está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de manufactura se diseña y opera con estándares ideales.

En el Premio Shingo se han agregado aspectos administrativos a los conceptos originales. Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operación básica del negocio.
Shingo está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de manufactura está diseñado y operado con  estándares ideales.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.

A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.

Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar “cero control de calidad”.

Wilmar Dario Restrepo Barreneche

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Philip Crosby (1926)
“Hacerlo bien a la primera vez”
Sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los que explica paso a paso la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad en estos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran.

1. Compromiso de la gerencia

2. Equipo de mejora de la calidad

3. Medición de la calidad

4. Costo de la evaluación de la calidad

5. Concientización de la calidad

6. Acciones correctivas

7. Establecer un comité específico ad hoc para el programa de cero defectos

8. Capacitación a los supervisores

9. Día de cero defectos

10. Fijar metas

11. Estableciendo de la causa de errores

12. Reconocimiento

13. Consejos de calidad

14. Hacerlo todo de nuevo

Kelly Johanna Patiño Salazar

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Su filosofía es  el control de calidad, que le llamó

"Diseño Robusto".

- La contribución más importante del Dr. Taguchi: Ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación.

- Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores  en cuanto a diseño y precio.

2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.

3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

De no haber sido por sus reformas, Japón quizá no hubiese alcanzado nunca el éxito que logró más adelante.

Juliana Espejo.

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FILOSOFIA

Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

De ésta manera se podrá detectar y corregir  los errores y trampas más graves, por lo que estas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.

Nos comparte nueve atributos de la excelencia en las organizaciones

1.      El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas, no la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numérico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una época irracional.

2.      Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es intentar algo, sin temor al fracaso.

3.      Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su excelencia tienen una percepción sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan atentamente al consumidor.

4.      Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razón más mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compañías permiten y alientan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de su organización.

5.      Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no lo serán. Considérelos como socios de la empresa, y actuarán como tales. Las compañías que sobresalen por su excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.

6.      Movilización alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente cuál es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.

7.      “Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para la organización

.8.      Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de dirección.

9.      Flexibilidad y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso mientras al mismo tiempo se permite al personal mucho más flexibilidad que la acostumbrada.

Eliana CristinaLondoño Patiño