# data[].attributes.body
Bijvoorbeeld om notities te digitaliseren

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
CamScanner: text and image scanning and recognition, PDF to Word, document format conversion, online editor

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
I scan and send a lot of docs to my clients,That is why I have been using CamScanner heavily. It can detect the document edges and crop off the background. That is amazing. You have to try it!

# data[].attributes.attachment_link.title
CamScanner: text and image scanning and recognition, PDF to Word, document format conversion, online editor

# data[].attributes.attachment_link.description
CamScanner provides the most intelligent document management solution; pdf converter, pdf editor, pdf to word, pdf to excel, pdf to ppt, pdf to image, pdf to document, document editing, document image scanning.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Geplaatst op 17 november 2016

Wat kan een docent in de klas doen om leerbevorderende feedback te geven?

Dit artikel is geschreven samen met Frans Faber

Hattie en Timperley¹ gaven in 2007 aan, dat specifieke feedback kan gaan over:

In hun artikel geven ze ook aan, dat feedback op de inhoud enigszins effectief is om leren te bevorderen, dat feedback op het leerproces al meer effect heeft, feedback op zelfregulatie het meest, en dat feedback op de persoon zelf juist negatief werkt op leren.

In bovenstaande is dat laatste al genuanceerd, feedback op de persoon zelf werkt lang niet altijd negatief op leren. Bovendien kun je aan dit lijstje toevoegen dat het ook van belang kan zijn voor het welbevinden en de motivatie van leerlingen om feedback te geven op de emotie die leerlingen ervaren.

Dimensies van feedback

In de praktijk kun je het lijstje van Hattie en Timperley vertalen naar de volgende dimensies van feedback ²:

De inhoud van dat wat er geleerd wordt. Dit is de feedback die het meeste voorkomt. Voorbeelden van deze soort feedback zijn vakspecifiek en zijn ook vaak op het niveau van goed of fout, waarmee je in de niet-specifieke feedback terecht komt.

Als de leerling gevraagd wordt om te redeneren, te vergelijken of te evalueren, dan is er een diepere vorm van inhoudelijke feedback mogelijk. Een voorbeeld van dergelijke feedback is:

' Bij je antwoord heb je echt goed geanalyseerd wat de verbanden zijn tussen de opwarming van de aarde en de CO2 uitstoot.'

2. De leerstrategieën die een leerling hanteert: dit is een operationalisering van wat Hattie en Timperley benoemen als feedback op het leerproces en de zelfregulatie.

In haar boek 'Effectiever leren met leerstrategieën' ³ beschrijft Pieternel Dijkstra leerstrategieën als volgt:

'Leerstrategieën zijn concrete manieren van leren die leerlingen bewust in kunnen zetten om het leren zo soepel mogelijk te laten verlopen - ze leren daardoor 'hoe' ze moeten en kunnen leren. Deze strategieën helpen leerlingen zelfstandig te leren, nu en in de toekomst, en het beste uit zichzelf te halen.'

Dijkstra onderscheidt leerstrategieën van studievaardigheden.

Voorbeelden van studievaardigheden zijn: een kaart lezen, of iets opzoeken op internet.

Voorbeelden van leerstrategieën zijn: het maken van een planning voor een opdracht, terugkijken op fouten, of het verbinden van voorbeelden aan de leerstof.

Studievaardigheden en leerstrategieën zijn natuurlijk allebei belangrijk. De belangrijkste leerstrategieën die Dijkstra noemt zijn:

a. Overzien: dit betekent dat leerlingen weten welke leerstrategieën ze tot hun beschikking hebben en wanneer ze die kunnen gebruiken.
b. Plannen en voorspellen: Het plannen van het leerwerk en daarmee vooral te kijken naar wat er gedaan moet worden, in hoeveel tijd en wat prioriteit heeft
c. Herhalen: letterlijk herhalen van de leerstof, hardop of voor jezelf
d. Het nut zien: het verkrijgen van inzicht in het nut van de leertaak en dat gebruiken om jezelf te motiveren.

Bijvoorbeeld: (na de vraag van de docent hoe de leerling de toets heeft voorbereid)

'als ik het zo hoor heb je goed je werk gepland, steeds een beetje, en vooral ook goed herhaald. Daarom heb je nu een veel beter cijfer voor je toets dan de vorige keer!'

Deze feedback heeft verschillende van de beschreven elementen in zich: het is doelgerelateerd (nl. bedoeld om het gebruik van leerstrategieën bewust te maken en te bevorderen), daarmee is het specifieke feedback geworden.

Bovendien is het progressie feedback: het geeft aan op welke manier de leerling zich verbeterd heeft.

Het interessante is, dat sommige van deze leerstrategieën (overzicht hebben, kunnen plannen, jezelf motiveren) ook persoonlijke kwaliteiten van leerlingen kunnen zijn, waarmee de feedback op deze gebieden nog waardevoller wordt.

3. De emotie die een leerling ervaart:
In een eerder artikel is beschreven hoe verweven leren en emotie zijn, en dat feedback eigenlijk altijd wel emotie oproept bij de ontvanger. Een manier om je ook te richten op de emotie die leerlingen ervaren is met behulp van AB²C ⁴ :

A: Aandacht voor de leerlingen:

zijn werk of zijn gedrag;

kijken en luisteren;

zien wat er met een leerling gebeurt;

naar aanleiding van een situatie in de klas;

een opdracht of van feedback die gegeven is.

B²: Bevragen of benoemen, oftewel:

kiezen voor het stellen van een vraag en daarna feedback geven;

direct feedback geven en dan eventueel daarna een vraag stellen.

C: Checken:

hoe reageert de leerling;

komt de feedback binnen;

hoe komt de feedback binnen.

Meestal kan dat gewoon door te kijken. En soms kun je ervoor kiezen om op wat je observeert weer feedback te geven of er vragen over te stellen.

Een voorbeeld van feedback die gaat over de emotie die de leerling ervaart, is:

'ik zie dat je baalt en eigenlijk geen zin meer hebt, en toch ga je aan de slag, goed gedaan!'

4. De persoonlijke kwaliteiten⁵ van een leerling, liefst gekoppeld aan concreet gedrag.

Een voorbeeld van dergelijke feedback is:

'ik heb echt gezien dat je elke keer echt goed je huiswerk hebt gemaakt, wat ben jij een doorzetter!'
Uit onderzoek blijkt dat de meeste feedback in het onderwijs niet specifiek is of gericht is op de inhoud . Deze beide vormen van feedback zijn het minst effectief . De uitdaging is dan ook om ook op de andere gebieden feedback te gaan geven en handvatten te vinden om dat te gaan doen.

Prikkelende poster - te downloaden of te bestellen bij Onderwijs Maak Je Samen.

Mogelijkheden creëren om feedback te geven

Feedback vindt plaats in een communicatieproces; en in dat communicatieproces kan de docent een aantal factoren beïnvloeden die het makkelijker maken om ook daadwerkelijk specifieke feedback te geven.

Doel bepalen en communiceren

De eerste van die factoren is bewust bezig zijn met het doel van de les of lessen. En hoe concreter het doel, hoe makkelijker het is om feedback te geven.

Bijvoorbeeld: een wiskundedocent heeft als doel dat de leerlingen in de les voor het grootste gedeelte zelfstandig het boek doorwerken en dat aan het eind van de les iedere leerling gekomen is tot opgave x. Bovendien is zijn doel dat leerlingen de goede formules toepassen bij de opgaven. In de les vertelt hij die twee doelen aan de leerlingen.

De feedback is dan voorspelbaar: de docent kan feedback geven op het tempo van werken: 'het is hartstikke goed, jij bent al op de helft!' en natuurlijk op het gebruik van de formules: 'hier heb je formule x gebruikt, dat is niet de goede.' Gevolgd door een vraag: 'hoe bepaal je wat de goede formule is?'

Op het antwoord van de leerling op die vraag kan dan weer een vraag komen, of feedback op de manier waarop de leerling denkt te bepalen welke formule de juiste is.

Werkvorm

Niet elke situatie leent zich voor het geven van feedback. Een klassikale instructie bijvoorbeeld geeft bijna geen mogelijkheden om feedback te geven. Een onderwijs-leergesprek, waarin de docent vragen stelt en de leerlingen antwoorden, weer wel. Dan kan de docent antwoord geven op de redenaties van de leerlingen.

En de situatie waarin leerlingen zelfstandig of in groepjes werken leent zich heel goed voor het geven van feedback als de docent rondloopt en het werk van de leerlingen bekijkt. Het is van belang om in de les regelmatig situaties te creëren om feedback te geven.

Tijd

Veel docenten denken dat goede feedback geven veel tijd kost. Dat is echter niet het geval. Feedback geven, zoals beschreven in de voorbeelden hierboven kost niet meer tijd dan het geven van aanwijzingen en het stellen van vragen. Het kost- zeker in het begin- wel inspanning. Leerbevorderende feedback bedenken is echt lastig, daarom is een goede voorbereiding zo belangrijk.

Vragen stellen

Een hele belangrijke manier om mogelijkheden te creëren om feedback te geven is door het stellen van vragen. Uit onderzoek blijkt, dat leraren 300 tot 400 vragen per dag stellen. Maar de meeste daarvan blijken te gaan over procedures en feiten en zetten de leerling niet aan het denken. Er zijn vragen die bijna rechtstreeks leiden tot goedzo-feedback, en er zijn vragen die juist veel meer kunnen leiden tot specifieke feedback. Bijvoorbeeld:

Docent: Wat is de hoofdstad van Griekenland?
Leerling: Athene
Docent: Goed zo.

In dit voorbeeld specifieke feedback geven is heel lastig, want waar zou die feedback over moeten gaan?

Ander voorbeeld: (op voorwaarde dat het antwoord niet letterlijk in het boek staat)

Docent: Hoe is Athene de hoofdstad van Griekenland geworden?
Leerling: geeft redenatie
Docent: wat er goed is in je antwoord is xxxxx. Je hebt twee kennisbronnen aan elkaar verbonden, goed aangepakt!
Oké, jongens, wie vult het antwoord aan?

In dit voorbeeld geeft de docent niet alleen feedback op de inhoud van het antwoord, maar ook op de aanpak die de leerling gevolgd heeft. Dat het antwoord blijkbaar nog niet helemaal compleet is, geeft aanleiding tot verdere vragen.

In het eerste voorbeeld is sprake van een feitenvraag. Dit blijken wel de vragen te zijn die het meeste gebruikt worden in het onderwijs ⁸. De andere vragen, die een beroep doen op het denken en het redeneren van de leerlingen komen minder vaak voor. Een veel gebruikte manier om vragen te categoriseren is aan de hand van de taxonomie van Bloom ⁹.

Bloom onderscheidt vragen van hogere en lagere orde. Vragen van lagere orde gaan meestal over feiten die onthouden zijn. Vragen van hogere orde nodigen de leerling uit om verder na te denken en een meer uitgebreid antwoord te geven. Meestal zegt men, dat in de taxonomie van Bloom de vragen vanaf het niveau toepassing de hogere orde vragen zijn.

Vragen over kennis en begrip zijn vragen van lagere orde. Ook is er enige discussie of vragen van hogere orde wel altijd leiden tot meer denkactiviteit bij de leerling. En vergelijkbaar, hoeven vragen van lagere orde niet altijd te leiden tot weinig denkactiviteit. Echter in het algemeen kun je toch wel stellen, dat vragen van hogere orde het denken meer stimuleren.

Je mond houden: De wachttijd na het stellen van een vraag is van groot belang. De meeste vragen van leraren worden binnen een seconde beantwoord. Dat zegt niet zoveel over de kwaliteit van de leerlingen, maar meer over de kwaliteit van de vraag.

Als je de wachttijd voor categorie 1 vragen verhoogt naar 3 seconden, en die voor categorie 2 en 3 vragen naar 10 seconden biedt dit al een enorme winst in aantal en kwaliteit van de antwoorden.

Misschien is wel de grootste opgave voor docenten te leren verduren dat leerlingen worstelen, dat ze het antwoord niet weten en na moeten denken. En juist dan wordt er geleerd!

Samenvattend:

Leerbevorderende feedback geven kan met behulp van het volgende:

Bereid je voor:

Weet wat je doel is (cognitief, sociaal, affectief)

Kies je werkvorm

Besef dat het feedback geven op zich geen tijd kost, maar wel aandacht gericht op de leerling

Bedenk zowel hogere als lagere orde vragen

Bij het geven van feedback:

Maak de feedback zoveel mogelijk specifiek en gerelateerd aan een doel

Geef zowel discrepantie als progressiefeedback

Geef positieve en negatieve feedback in een verhouding van minimaal 3: 1 (positief : negatief)

Leid je feedback in door het stellen van vragen, en neem de stilte na de vraag in acht

Dimensies van feedback:

Referenties

Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77, 81-112.

Kratwohl, D.R. (2002). A revision of Bloom's taxonomy: An overview. Theory into Practice, 41, 212-218.

Lagerwerf, B., & Korthagen, F. (2006). Een leraar van klasse. Soest: Nelissen.

Voerman, L. (2014). Interventie analyse Didactisch Coachen. Interne rapportage Openbaar Onderwijs Zwolle en Regio.

Voerman, L., & Faber, F. (2010). "Goed zo!" is onvoldoende. ["Well done!" is not enough.] Van 12 tot 18(6), 48-49.

Voerman, L. en Faber, F. (in druk; t.z.t. link naar artikel wij-leren.nl toevoegen). Didactisch Coachen.

Voerman, L., Meijer, P.C., Korthagen, F.A.J., & Simons, P.R.J. (2012). Types and frequencies of feedback interventions in classroom interaction in secondary education. Teaching and Teacher Education, 28, 1107-1115.

Noten

¹ Hattie & Timperley, 2007
² Voerman en Faber, in druk
³ Dijkstra, 2015
⁴ Voerman en Faber (2010)
⁵ Zie ook: Lagerwerf & Korthagen, 2006
⁸ Voerman, 2014
⁹ Kratwohl, 2002

Gerelateerd

[extra-breed-algemeen-kolom2]

# data[].attributes.attachment_link.title
Feedback in de praktijk - Hoe kan docent leerbevorderende feedback geven?

# data[].attributes.attachment_link.description
Geplaatst op 17 november 2016 Dit artikel is geschreven samen met Frans Faber Hattie en Timperley1 gaven in 2007 aan, dat specifieke feedback kan gaan over: In hun artikel geven ze ook aan, dat feedback op de inhoud enigszins effectief is om leren te bevorderen, dat feedback op het leerproces al meer effect heeft, feedback op zelfregulatie het meest, en dat feedback op de persoon zelf juist negatief werkt op leren.

# data[].attributes.body
Begeleiden naar een doel, stap voor stap en individueel.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
In dit artikel wordt het management concept: het Situationeel Leiderschap Model (SLM) van Paul Hersey en Ken Blanchard praktisch uitgelegd. Na het lezen begrijp je de basis van deze krachtige leiderschapsstijlen tool.

Wat is situationeel leiderschap?

Leidinggeven is lang niet altijd gemakkelijk en kan op verschillende manieren worden uitgevoerd. Paul Hersey en Ken Blanchard geven aan, dat een aantal factoren bepalend zijn voor de stijl van leidinggeven. Behalve de persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende zijn ook die van zijn medewerkers bepalend. Daarnaast is de situatie bepalend en is de leiderschapsstijl daarvan afhankelijk. In de jaren zeventig werkten Paul Hersey en Ken Blanchard hun situationeel leiderschap theorie verder uit en ontwikkelden zij het concept van situationeel leiderschap.

Het situationeel leiderschap model

Aan de hand van een parabool geven Paul Hersey en Ken Blanchard deze vier leiderschapsstijlen vorm in het Situationeel Leiderschap Model (SLM). Op de horizontale as wordt de mate van taakvolwassenheid aangegeven (zelfstandigheid van de medewerker) in de gradatie veel tot weinig. In tegenovergestelde richting wordt op de horizontale as ook de directive behaviour van weinig tot veel aangegeven. Hiermee wordt de mate van sturing aan de medewerker bedoeld. Op de verticale as geven zij van weinig tot veel supportive behaviour aan; de mate van ondersteuning aan de medewerkers.

Taakvolwassenheid

De mate van zelfstandigheid van de medewerker heeft met een aantal factoren te maken. Allereerst is ervaring een belangrijke graadmeter om erachter te komen of een medewerker zelfstandig zijn werk kan uitvoeren en hier (volledige) verantwoording voor neemt. Daarnaast moet hij voldoende kennis en vaardigheden hebben om zelfstandig zijn taken te kunnen voltooien en genoeg motivatie hebben om zichzelf aan te sturen. Iemand die al jaren op dezelfde plek zit, is wellicht zeer ervaren en kundig, maar kan te kampen hebben met demotivatie omdat doorgroeimogelijkheden ontbreken. In dat geval zal deze medewerker minder hoog scoren op Taakvolwassenheid dan een collega die zeer gemotiveerd is. Begint een medewerker op een nieuwe plek binnen de organisatie, dan zal het even duren voordat hij ook hier taakvolwassen is. Nieuw aangenomen personeel, pas afgestudeerden en stagiaires blijven langer aan de onderkant van taakvolwassen; het duurt immers minimaal een paar maanden tot een jaar voordat het iemand lukt om volledig zelfstandig te werken.

In deze leiderschap theorie geven zij aan dat de effectiviteit van de leiderschapsstijl afhankelijk is van de situatie. Maar wat is bepalend voor die situatie? Behalve de "taakvolwassenheid" (Maturity) van de medewerkers is ook de attitude van die medewerkers bepalend.

Zodoende dat er vier niveaus van leiderschapsstijlen zijn te onderscheiden:

S1. Leiden: veel sturing door de leidinggevende en weinig ondersteuning

S2. Begeleiden: veel sturing door de leidinggevende en veel ondersteuning

S3. Steunen: weinig sturing door de leidinggevende en veel ondersteuning

S4. Delegeren: weinig sturing door de leidinggevende en weinig ondersteuning

Leiderschapsstijlen

Afhankelijk van de taakvolwassenheid van zijn medewerkers zal een leidinggevende volgens Paul Hersey en Ken Blanchard zijn stijl moeten aanpassen. Naarmate de taakvolwassenheid toeneemt, neemt ook de zelfstandigheid van de medewerker toe. Daarnaast kunnen de sturing door de leidinggevende af- of juist toenemen, evenals de ondersteuning die de leidinggevende aan zijn medewerker geeft. Zodoende ontstaan er binnen het situationeel leiderschap model vier leiderschapsstijlen:

S1: Leiden

Op dit niveau heeft de leidinggevende te maken met medewerkers die nog veel aangestuurd dienen te worden. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Zo zijn nieuwe en/of onervaren medewerkers nog niet capabel genoeg om zelfstandig taken uit te voeren. Soms is het bedreigend, wanneer een medewerker een taak niet goed beheerst. Daardoor kan hij de werkzaamheden uitstellen of met tegenzin uitvoeren. Goede instructie en begeleiding in het gehele werkproces, past in deze situatie het beste bij deze leiderschapsstijl. Men spreekt ook wel van taakgericht leiderschap met weinig tot geen aandacht voor de menselijke relaties en ondersteuning.

De medewerker zal door de leidinggevende veel gestuurd worden in de taken die hij moet volbrengen. Niet alleen het einddoel wordt duidelijk, maar ook de tussenstapjes die gemaakt gaan worden. Daarom heeft hij specifieke aanwijzingen nodig in de vorm van samengestelde taken. Het is uiteindelijk de leidinggevende die de beslissingen neemt. Het helpt om de medewerker te complimenteren daar waar hij vorderingen maakt en hem niet te overladen met teveel informatie in één keer. Een leidinggevende doet er goed aan om de medewerker in eigen woorden te laten herhalen wat de bedoeling is. Zo wordt duidelijk of de instructie goed is overgekomen.

S2: Begeleiden

Op dit niveau willen medewerkers wel, maar kunnen ze nog niet zelfstandig aan de slag. Het gaat om medewerkers die nog niet volledig taakvolwassen zijn, maar door omstandigheden tijdelijk blokkeren door bijvoorbeeld verandering, vernieuwing of reorganisatie. De medewerker wil vol enthousiasme aan de slag, maar door te weinig bekwaamheid en kennis kan hij niet zelfstandig uit de voeten. Dat kan de medewerker onzeker maken. Overtuiging en motivatie kunnen hen helpen om alles weer op de rit te krijgen. Door toelichting op zijn besluitvorming te geven en door de medewerker aan te horen en hem volop aandacht te geven, stuurt de leidinggevende hem. Deze stijl is te vergelijken met de consultatieve leiderschapsstijl.

Deze leiderschapsstijl heet niet voor niets ook wel 'selling'; de leidinggevende moet als het ware de taken 'verkopen' aan de medewerker en hem overtuigen van het feit dat hij het kan. Specifieke aanwijzingen zijn hierbij van groot belang, evenals communicatie op gelijkwaardig niveau. De leidinggevende neemt de beslissingen, maar het is goed dat de medewerker vragen stelt en zich afvraagt wat het doel van de taakstelling is. Daar waar de medewerker zichzelf verbetert, moet hij gecomplimenteerd worden zodat hij vertrouwen in zijn eigen vaardigheden krijgt.

S3: Steunen

Op dit niveau is er sprake van dat medewerkers wel kunnen maar (tijdelijk) niet willen. Zij zijn vaardige krachten, maar door teveel aan taken kunnen zij het idee krijgen dat zij worden overspoeld met werk. Dat kan hen onzeker en terughoudend maken. Om deze onzekerheid weg te nemen, is het belangrijk dat de leidinggevende veel met de medewerkers overlegt en hen steunt in het werk. Door medewerkers te laten participeren aan het besluitvormingsproces, groeit de acceptatie en kan de medewerker uiteindelijk weer zelfstandig uit de voeten. Daarnaast kan er sprake zijn van een fout, die de medewerker zichzelf erg kwalijk neemt. Hierdoor stagneert hij en neemt zijn zelfvertrouwen af. Daarom is steun vanuit de leidinggevende belangrijk.

De medewerker heeft behoefte aan stimulans en moet weer zelfvertrouwen krijgen om zelfstandig beslissingen te nemen. De leidinggevende doet er goed aan de medewerker het vertrouwen te geven en te refereren aan andere taken en projecten die in het verleden goed door hem zijn volbracht. Juist deze medewerker heeft er behoefte aan om even op een rustig moment gezamenlijk te brainstormen of te sparren over een vraagstuk of probleemstelling. Daardoor neemt zijn zelfvertrouwen toe en vindt hij een luisterend oor bij zijn leidinggevende. De medewerker mag best wat risico's nemen en vertrouwen op zijn eigen kunnen.

S4: Delegeren

Op dit niveau kunnen en willen medewerkers prima zelfstandig hun werkzaamheden uitvoeren. Zij zijn zeer taakvolwassen, waardoor zij minder sturing en ondersteuning nodig hebben. Medewerkers houden uit eigen initiatief de leidinggevende op de hoogte van hun vorderingen, maar geven ook bijtijds aan wanneer zich problemen voordoen of het werk stagneert. Vooral uit hun zelfstandigheid putten zij hun motivatie, waardoor een leidinggevende niet continu met hen in overleg hoeft.

Delegeren lijkt gemakkelijk, maar in praktijk is dat lang niet altijd zo. De leidinggevende doet er goed aan om met de medewerker te bespreken wat het einddoel is, wanneer de opdracht voltooid moet zijn (deadline) en hoe hij het denkt te gaan uitvoeren. Tussentijds kunnen er evaluatiemomenten worden ingepland om de voortgang te monitoren en te kijken of alles naar wens verloopt. De leidinggevende moet zichzelf realiseren dat bij delegeren toezicht op gepaste afstand hoort; de medewerker is verantwoordelijk voor de beslissingen. Daar waar het goed gaat, zijn complimenten op z'n plek. Vertrouwen geven en loslaten zijn dé basistechnieken die bij delegeren horen.

Aanpassing gedrag

Door situationeel leiderschap wordt leiderschapsgedrag direct aangepast aan het gedrag van de medewerker. De belangrijkste factoren vanuit situationeel leiderschap in dit gedrag zijn volgens Paul Hersey en Ken Blanchard zijn geschiktheid en zelfstandigheid. Aan de hand van deze twee factoren, koppelen zij direct vier leiderschapsstijlen. Daarbij opgemerkt, dat een leidinggevende zichzelf heel flexibel moet opstellen, ten opzichte van zijn medewerkers. Daarnaast zullen medewerkers zich altijd ontwikkelen in de (positieve) richting van delegeren (S4).

Wisselwerking

Andersom heeft de leidinggevende met zijn leiderschapsstijl direct invloed op de geschiktheid van de medewerker. De medewerker krijgt steeds meer verantwoordelijkheid naar gelang hij geschikt is voor een bepaalde taak. Daardoor neemt zijn zekerheid toe, wat weer een positieve invloed heeft op zijn kwaliteiten. Ondanks deze wisselwerking is het belangrijk dat de leidinggevende zich wel bewust is van de aanpassing van zijn leiderschapsstijl in verschillende situaties. In een noodsituatie doet hij er goed aan om S1 toe te passen, terwijl S4 meer op z´n plaats is bij een zelfstandig opererende projectgroep. Naast verschillende situaties, doet de leidinggevende er goed aan om zijn leiderschapsstijlen aan te passen aan de geschiktheid van zijn medewerkers.

Vergelijking met transformationeel leiderschap

De vergelijking met transformationeel leiderschap is gauw gemaakt, al gaat het hier echt om twee verschillende leiderschapsmethoden. Daar waar transformationeel leiderschap zich vooral richt op een andere manier van leidinggeven bij een veranderende organisatie zoals bij fusie, inkrimping of reorganisatie, wordt er bij situationeel leiderschap gekeken naar de situatie, de zelfstandigheid van de medewerkers en de complexiteit van het werk.
Transformationeel leiderschap begeleidt medewerkers tijdens de (ingrijpende) verandering binnen de organisatie, waardoor zij vertrouwen krijgen en gestimuleerd worden zich in de verandering aan te passen en mee te denken. Met transformationeel leiderschap is de leidinggevende in staat om veel gesprekken met zijn medewerkers te voeren, hen in openheid te informeren en de discussie met hen aan te gaan, waardoor onderling het vertrouwen zal toenemen. In die zin lijkt het op situationeel leiderschap, waarbij de ondersteuning van de leidinggevende (relatiegerichtheid) in combinatie met de sturing door de leidinggevende (taakgerichtheid) een belangrijke positie innemen. Situationeel leiderschap kan echter altijd worden toegepast, terwijl transformationeel leiderschap voornamelijk om de hoek komt kijken, bij een veranderende organisatie.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Hoe pas jij situationeel leiderschap toe? Herken je de bovenstaande praktische uitleg over situationeel leiderschap of heb je aanvullingen? Wat zijn volgens jou andere succes factoren die kunnen bijdragen aan goed situationeel leiderschap?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Als je het artikel handig of praktisch vond voor jouw eigen kennis, deel dit vooral met jouw netwerk aan vrienden en zakenrelaties. Je kunt ons ook vinden op Facebook, LinkedIn en Twitter.
Meer informatie

1. Hersey, P. (1985). The situational leader. Warner Books.

2. Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Prentice Hall.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2012). Situationeel Leiderschap Model (SLM). Retrieved [insert date] from ToolsHero: https://www.toolshero.nl/leiderschap/situationeel-leiderschap/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href="https://www.toolshero.nl/leiderschap/situationeel-leiderschap/">ToolsHero: Situationeel Leiderschap Model (SLM)</a>

Interessant artikel? Geef je waardering of deel het artikel via social media!

You need to enable JavaScript to vote

Patty Mulder is een management expert op het gebied van competentie ontwikkeling, time management, persoonlijke effectiviteit en zakelijke communicatie. Naast content schrijven, is ze een business coach en verzorgt ze bedrijfstrainingen.

# data[].attributes.attachment_link.title
Situationeel leiderschap, een krachtige leiderschapsstijlen tool | ToolsHero

# data[].attributes.attachment_link.description
Wat is het situationeel leiderschap model? Dit model bevat vier leiderschapsstijlen die situationeel kunnen worden toegepast. Op de horizontale as wordt de zelfstandigheid van de medewerker weergeven en op de horizontale het sturende gedrag. Lees verder en leer hoe je dit model gemakkelijk kunt toepassen.

# data[].attributes.body
Groen = waar
Rood = niet waar

# data[].attributes.body
De kaartjes gebruiken als kleurcodes die horen bij verpakkingen (bijvoorbeeld in de voeding of electro)

# data[].attributes.body
Je schrijft een voorbeeldvraag op de voorkant van het kaartje en het antwoord op de achterkant. Zo kunnen ze zichzelf testen.

# data[].attributes.body
De kaartjes gebruiken voor een taakverdeling binnen de groep.

# data[].attributes.body
De cursisten gebruiken de gekleurde kaartjes om feedback te geven aan elkaar.

# data[].attributes.body
Iedereen met dezelfde kleur zit samen in een groep of een groep moet verstaan uit verschillende kleuren.

# data[].attributes.body
Collage/patchwork maken

# data[].attributes.body
Cursist ontvangt enkele postits en mag hier eerst in stilte over nadenken
Na enkele minuten mogen ze hun post-its op het bord plaatsen.

Op deze manier moet de cursist niet bang zijn dat de anderen hun ideeën zal bekritiseren

# data[].attributes.body
Elke cursist schrijft ideeën op op de post-its. Deze kan je dan structureren in een Mindmap.

# data[].attributes.body
Een memoryspel maken met de kaartjes

# data[].attributes.body
De kaartjes drukken het gemoed uit van de cursisten

# data[].attributes.body
Jetons gebruiken voor een groepswerk

# data[].attributes.body
Jetons gebruiken als zelfbeoordeling: "hoeveel jetons zou je zelf geven voor het gepresteerde werk?"

# data[].attributes.body
Activerende werkvorm: visualiseren adhv knipsels (bijv. Inrichting kinderopvang)

# data[].attributes.body
Zeker niet: nonchalant/slordig/niet punctueel

# data[].attributes.body
We gaan er voor!

# data[].attributes.headline
Wat is de basis om te overleven als ondernemer

# data[].attributes.subject
Wat is de basis om te overleven als ondernemer

# data[].attributes.body
Elke groep krijgt een post-it
Ze noteren de belangrijke zaken, aandachtspunten ...
Docent verzamelt de post-its en bundelt deze in een album
Cursisten kunnen deze elke les raadplegen en verder aanvullen

# data[].attributes.body
Spel om met de cursisten te spelen. Iedere cursist krijgt een post-it op het hoofd geplakt over een bepaald topic (het kan een voorwerp zijn of een persoon, ...) Iedereen mag om beurt een ja-nee vraag stellen. om zo te raden wat ze zijn. (als je hen bijvoorbeeld hebt geleerd over nieuwe materialen kunnen ze de vraag stellen 'heb je mij nodig om de haag te scheren?'

# data[].attributes.headline
Foto van kapsel - foto voor & na, verschillen aantonen 

# data[].attributes.subject
Foto van kapsel - foto voor & na, verschillen aantonen 

# data[].attributes.body
Kan je aan de spiegel hangen
Cursisten kunnen rondkijken bij de andere cursisten

# data[].attributes.body
je bepaalt zelf wannneer je het bordje boven haalt, les gaat te snel, saai, niet duidelijk met regels

# data[].attributes.body
Offertes, prijzen opzoeken en vergelijken

# data[].attributes.body
Cursisten krijgen elk een roze, oranje en groene post-it.
Wanneer de docent vraagt ben je mee met de opdracht legt de cursist een kleur op de hoek van de tafel
Groen : ik begrijp de leerstof
Oranje: ik heb het bijna begrepen
Roze: ik begrijp er niks van

# data[].attributes.body
Cursisten kunnen doorheen de les hun vragen noteren i.p.v. ze direct te stellen. Naar het einde van De les toe zullen al veel vragen opgelost zijn.

# data[].attributes.body
BV. Sfeer creëren in lessen beroepsbekwaamheid masseur

# data[].attributes.body
Timer

# data[].attributes.body
Ondernemen en vooruit willen

# data[].attributes.body
Docent deelt post-its uit aan de cursisten. Telkens als ze een ‘nieuw woord’ horen noteren ze deze.
Voor het eind van de les komen alle woorden aan het bord en licht de docent toe.

# data[].attributes.body
Ingrediënten opzoeken om zo te bepalen welk bier erbij past (opleiding zytholoog)

# data[].attributes.body
Documentatie, films, foto’s

# data[].attributes.body
Voor & na, vergelijken, trends, evenementen

# data[].attributes.body
Waar ben ik geeindigd in de les?
Een bepaalde groep in een bepaald kleur in je agenda of syllabus  + eventuele vragen van de cursisten die nog opgezocht moeten worden

# data[].attributes.headline
In de opleiding striptekenaar maak je een bewegend beeld door te bladeren in een hoopje post-its

# data[].attributes.subject
In de opleiding striptekenaar maak je een bewegend beeld door te bladeren in een hoopje post-its

# data[].attributes.headline
Beoordeling van de lessen: evaluatie van de docent aan de hand van de kleuren

# data[].attributes.subject
Beoordeling van de lessen: evaluatie van de docent aan de hand van de kleuren

# data[].attributes.body
Cursisten plaatsen feedback aan het bord

# data[].attributes.headline
Kleur gebruiken als grondstof puur als vormgeving vb. Bij het ontwerpen van een juweel

# data[].attributes.subject
Kleur gebruiken als grondstof puur als vormgeving vb. Bij het ontwerpen van een juweel

# data[].attributes.body
BV tafelopstelling
Laten tekenen

# data[].attributes.body
Gebruiken om op de bordjes taakverdeling te noteren

# data[].attributes.headline
Evaluatie van de lesdag, interactief & anoniem 

# data[].attributes.subject
Evaluatie van de lesdag, interactief & anoniem 

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Your browser either doesn't support Javascript, or you've turned it off. To use Mentimeter, please make sure to turn Javascript on. How do I enable Javascript?

Gain valuable insights from everyone around you with Word Clouds, Polls, and Quizzes.

Unlocking success with Mentimeter

For work

Maximize the value of your work-related meetings. Gather valuable input, feedback, and insights from your colleagues to make better decisions together!
Read more

For education

Enhance learning outcomes and engage every student in the classroom. Experiment with modern teaching methods using Mentimeter's features!
Read more

Works with your favorite apps

Turn tough crowds into engaged audiences

Build an immediate connection with your audience and make them a part of your presentation.

Create an interactive experience letting everyone vote, ask questions, and interact throughout.

Create truly unique presentations

Use a wide range of interactive slides to pose questions, gather feedback, and connect with your audience.

Build an impressive slide deck in minutes, craft an insightful icebreaker instantly, or find a new and creative way to engage your audience!

Millions of voices have already been heard

"Mentimeter allows everyone to ask questions, to get clarification or a clearer understanding on subjects resulting in a more fulfilling learning experience." Teresa Delfin, California State Polytechnic University Explore more stories

Want to become a better presenter?

Impress with Interactive Presentations

# data[].attributes.attachment_link.description
Interact with your audience using real-time voting. No installations or downloads required and it's free!

# data[].attributes.body
Foto van bord, ipv schriftelijk noteren kan er geluisterd worden

# data[].attributes.attachment_link.description
Join a game of kahoot here. Kahoot! is a free game-based learning platform that makes it fun to learn - any subject, in any language, on any device, for all ages!

# data[].attributes.body
Afspreken + info uitwisselen

# data[].attributes.headline
Social media, pinterest, ideeën ophalen 

# data[].attributes.subject
Social media, pinterest, ideeën ophalen 

# data[].attributes.body
BV 3 groepjes, 2 daarvan zijn goed bezig 1 daarvan minder even tip geven via bord dat een groep niet goed bezig is. Zonder duidelijk te zeggen. BV kijk eens rond niet iedereen is goed bezig

# data[].attributes.body
Met bordjes boodschappen overbrengen
-Gsm weg
-het is hier vuil

# data[].attributes.body
Groepsoefeningen - informatie opzoeken

# data[].attributes.body
DISC profielscreening

# data[].attributes.body
Hoe kan je jetons gebruiken in je les?

# data[].attributes.body
Jetons

# data[].attributes.body
Fysiek gebruik van tijdschrift. Natmaken tijdschrift voor afdruk op kunstnagels (nail art) / maken kledij handtas juwelen van papier van tijdschriften

# data[].attributes.body
Voorbeeld