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Vidéo 04:43

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Nous savons qu'une définition de principe de l'objectif d'un projet est de " livrer " à une échéance et pour un coût définis, un résultat conforme à un attendu. Cet objectif a trois dimensions : Résultats / Coûts / Délais (RCD).

Critères RCD et engagement

L'expérience montre que chaque acteur projet a tendance à hiérarchiser de manière implicite ces trois objectifs : par exemple, lorsqu'on est contributeur projet, on a tendance à accorder plus d'importance à la qualité des résultats par rapport à la tenue des échéances et à la consommation des ressources, considérées à priori à l'initiative du management.

La bonne conduite des projets n'étant pas l'affaire exclusive les " pilotes en chef ", il serait souhaitable que chaque acteur projet se considère " comptable " de ses engagements sur les trois critères RCD, à commencer par l'utilisation de son temps de travail personnel, qui est une composante des ressources d'un projet.

Pour la suite, nous faisons l'hypothèse que nous nous considérons engagé(s) sur l'atteinte des objectifs RCD de notre projet. Si cette hypothèse n'était pas vérifiée, cela renvoie à des problématiques multiples (mobilisation des acteurs projet, traitement des alertes ...) développées par d'autres billets de ce blog.

Évaluer le niveau d'atteinte d'un objectif

Si l'on souhaite être en mesure d'évaluer le niveau d'atteinte d'un objectif, on devrait distinguer pour chacune des composantes RCD trois niveaux : Attendu / Acceptable / Inacceptable.

Par exemple, en terme de satisfaction, ces trois niveaux se traduisent par : Très satisfaisant / Satisfaisant / Insatisfaisant. Un client " seulement " satisfait remettra son prestataire en concurrence la prochaine fois.

Autre exemple, dans le domaine du marketing, le Net Promotor Score distingue trois niveaux de recommandation d'une prestation par les clients, sur une échelle de 0 à 10 : 9 et 10 = promoteurs / 7 et 8 = neutres / 6 et moins = détracteurs.

Définir une "zone d'acceptabilité"

La définition d'une " zone d'acceptabilité " est la condition sine qua none de la gestion des risques et aléas d'un projet. Ces marges de manœuvre portent des noms génériques spécifiques pour chacune des trois dimensions RCD : pour les résultats - appelés livrables dans le jargon projet - on parle de " tolérances " ; pour les coûts - plus globalement les ressources - on parle de " provisions " ; pour les délais on parle de " tampon ".

Nous ne développons pas ici la problématique particulière liée à des résultats potentiellement supérieurs aux attentes : un résultat meilleur que l'attendu et/ou livré plus tôt que prévu et/ou produit pour moins cher que prévu.

Planifier un point d'avancement

Partant de ces hypothèses, nous allons nous attacher à réaliser de manière périodique un point d'avancement de notre projet.

Ce point d'avancement ne devrait pas se réduire à un simple état des lieux à date. Il devrait déboucher sur l'établissement d'un véritable pronostic du projet à terminaison, basé sur un constat de situation objectif et d'hypothèses pour la suite.

Ce pronostic devrait intégrer deux considérations distinctes :

un état des lieux ;

une projection à terminaison.

La projection à terminaison a vocation à se baser sur des arbitrages de priorités, à caractère opérationnels (à l'initiative du chef de projet), dans le cadre des objectifs RCD. Une situation à date n'a aucune valeur en soi, de même qu'une projection irréaliste : on peut échouer à quelques mètres de la ligne d'arrivée, de même que l'on peut rêver de réussir une course sans jamais prendre un départ.

A chaque point d'avancement, le pronostic devrait concilier les aspirations et la réalité, en accord entre les parties prenantes. Par définition, si le pronostic sur au moins une des trois dimensions RCD est évalué comme inacceptable, le projet devrait être suspendu dans l'attente d'un arbitrage stratégique, qui aura à choisir entre deux options : modifier la commande RCD permettant un pronostic d'aboutissement acceptable au regard des nouveaux objectifs vs interrompre et clôturer le projet en l'état.

Établir un pronostic à terminaison

Les trois composantes RCD sont liées entre-elles par les deux notions suivantes, qui évaluent à date :

L'efficacité mesure la capacité à livrer ce qui est attendu.

La productivité mesure la capacité à un usage maîtrisé des ressources respectant les allocations.

Ces deux notions sont intégrées dans la notion globale de performance (ou efficience).

En excluant les situations inacceptables, le tableau suivant présente les huit scénarios possibles pour le pronostic à terminaison (Attendu = Vert et Acceptable = Orange), donnant lieu à quatre niveaux de " dérapage " : A, B, C et D.

Chaque réunion d'avancement est l'occasion d'estimer et de valider un pronostic à terminaison. En se positionnant clairement sur l'un des cas précédents, chacun a conscience de la situation effective de son projet et des implications pour la suite. Les risques d'être pris de court par défaut d'anticipation sont ainsi limités.

Nous pouvons observer que tout ce qui a été abordé ici pour un projet global et des objectifs à terminaison peut être transposé à tous les niveaux d'activité dans un projet, des responsables de lots aux contributeurs ponctuels, ainsi qu'aux objectifs intermédiaires.

Quelques points de vue et perspectives

Un objectif a vocation à être atteint.

Atteindre un objectif donne confiance en soi.

Rencontrer des difficultés pour atteindre un objectif donne l'occasion d'apprendre et de progresser.

Un objectif doit être assez important à nos yeux pour ne pas le perdre de vue lorsqu'on a la tête dans le guidon.

Pour aller plus loin

Découvrez notre formation "Manager et animer une équipe projet".

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Point d'avancement projet : maîtriser les dérapages

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Nous savons qu'une définition de principe de l'objectif d'un projet est de " livrer " à une échéance et pour un coût définis, un résultat conforme à un attendu. Cet objectif a trois dimensions : Résultats / Coûts / Délais (RCD).

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BLOG : Les 5 méthodes de mesure de l'avancement physique

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BLOG : Les 5 méthodes de mesure de l'avancement physique

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5 méthodes pour calculer l’avancement physique dans vos projets | Le blog du Chef de projet

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Lors des réunions d’avancement ou des « bilats » (entretiens bilatéraux), les 2 objectifs du chef de projet vis-à-vis des équipiers sont de : Savoir où ils en sont de la réalisation de leurs tâches, en termes de qualité, de coûts et de délais ; Savoir s’ils vont pouvoir terminer ce qui est attendu d…

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Groupe Quatro

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Thermomix

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Pure soupe

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Construction d'une maison de 700m2 à Orly ville 

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Construction d'une maison de 700m2 à Orly ville 

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Méthode paramétrique : Maison ancienne Orly 300m2 = 1 463 000 €
Si produit en croix notre maison 700M2 coûte 3 413 000m2

Méthode analogique: Si on prend un calcul détaillé :
-1465 € m2 + 20% de + car produits nobles.
- 700 € m2 du terrain + 1/10 du COS
= 1 230 600 + 2 450 000
= 3 680 600
Estimation 5 %

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La méthode Delphi (Wideband Delphi) consiste à organiser la consultation d'experts, soumis à des vagues successives de questionnement sur un sujet précis pour mettre en évidence les convergences et les consensus.
C'est une technique de facilitation majeure, qui part du principe que l'intelligence du Groupe est supérieure à la somme des intelligences individuelles. Et vous verrez, cela se vérifie très vite !

Cette méthode, très efficace et à la précision redoutable, est notamment très utilisée dans les projets de développement informatique pour estimer des charges, des durées, en complément ou à la place de techniques plus " complexes " (et moins collaboratives) telle que la technique des points de cas d'utilisation.
L'une de ses formes dérivées est le très populaire Planning Poker, utilisé pour l'estimation des User Stories dans le cadre des méthodes Agiles, XP, SCRUM notamment.

La méthode Delphi s'exécute généralement sur 1 ou 2 tours...
Démarche à suivre

Étape 1 : Le modérateur prépare une courte présentation du projet ou demande à un client, un analyste, un chef de produit de présenter sa problématique

Étape 2 : Le modérateur demande les estimations individuelles à 3 experts

Étape 3 : Chaque expert fait son estimation dans son coin, comme il le souhaite

Étape 4 : Le modérateur collecte les résultats (anonymes) et calcule la moyenne

Étape 5 : Le modérateur informe les experts de cette moyenne (on peut l'écrire sur un tableau blanc par exemple) : chacun peut alors évaluer sa propre estimation par rapport à cette moyenne. On échange sur les résultats, on argumente ... Fin du 1er tour

Étape 6 : Le modérateur demande à nouveau les estimations individuelles aux experts qui livrent encore leur estimation

Étape 7 : Le modérateur collecte à nouveau les résultats et calcule la moyenne

Étape 8 : Le modérateur informe les experts de cette moyenne. Il y a de nouveau discussion ... Fin du 2ème tour ...

Comme je le disais précédemment, les consensus s'obtiennent généralement à ce stade... Mais si rien ne se décide, on peut :

soit faire un 3ème tour ...

soit appliquer la formule suivante:

Estimation finale = (Estimation Optimiste + 4 Estimation Intermédiaire + Estimation Pessimiste) / 6 ± (Pessimiste - Optimiste) /6

Au fond, la seule contrainte, c'est de s'entourer des bonnes personnes !

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Méthode Delphi : simple et efficace - Blog Agile depuis 2007

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La méthode Delphi (Wideband Delphi) consiste à organiser la consultation d'experts, soumis à des vagues successives de questionnement sur un sujet précis pour mettre en évidence les convergences et les consensus. C'est une technique de facilitation majeure, qui part du principe que l'intelligence du Groupe est supérieure à la somme des intelligences individuelles.

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pour un rendement à 20% il faut entre deux à trois ans de ROI

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RENDEMENT CONSTANT

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Chaque membre de l'équipe réalise un lapin en origami
Livrable : trous les lapins alignés sur la table de l'animateur. Chaque lapin fait un clin d'oeil.

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Pure soupe

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Copie de Point d'avancement du projet S12

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Comment j'y répond...

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- Rendre plus lisible la charge de travail
- Communiquer plus efficacement sur l'avancement du projet

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AUTONOMIE
=> Oser + et accepteur Qué

PRIX DE LA DÉCISION
=> Identifiant les Problèmes - COPIL / Client

ANTICIPATION
=> une planification Construire et budget de l'on?

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- Ne pas oublier la clôture du projet
- Prévoir des solution de replis (anticipation avec outils de suivi du projet)

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Problématique : avoir les ressources humaines au moment voulu (les équipiers sont recrutés au sein d'autres services)

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Problématique : avoir les ressources humaines au moment voulu (les équipiers sont recrutés au sein d'autres services)

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Ce que je décide
- Définir un délai pour relancer les N+1
- Montrer les impacts à mon N+1 puis au commanditaire

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conserver la motivation des équipiers externes à l"OPPBTP :
- Améliorer la communiquation

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concerver

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Mobiliser les partenaires extérieurs sur nos projets

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Mobiliser les partenaires extérieurs sur nos projets

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Expliquer aux partenaires extérieurs les conséquences sur le projet et l'illustrer à travers la mise en oeuvre d'un indicateur de suivi montrant l'impact de cette non mobilisation => vérifier le taux d'adhésion

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Ce que je décide :
- Mise en place d'un CdC claire permettant d'écrire la note de cadrage
- Mise en place d'un planning de suivi des différents projets afin de relancer les différents chefs de projets.

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Disponibilité des ressources humaines projet
1- Transparence (ne plus tricher / amoindrir la charge de travail prévisible) au niveau de la charge de travail avec l'équipier volontaire: définition commune en entretien d'engagement et formalisation, communication auprès de son hiérarchique.
2- Communication visuelle lors de COPIL/ Réunion d'avancement du projet en insistant sur la participation des collaborateurs à l'atteinte des résultats

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intégrer les équipiers dans la gestion de projet
communiquer la note de cadrage
faire une réunion de lancement
rediger des lettres de mission pour chaque équipier
faire un planning plus précis

mes engagements
lister les taches
attribuer les taches /temps
suivre les dépenses de temps des équipiers et l'avancement des taches

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Comment mobiliser les équipiers externes à l'OPPBTP:
Meilleure communication - planification

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Dissocier la partie chef de projet de la partie production

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Dissocier la partie chef de projet de la partie production

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Dissocier le décomptage des temps & changer de casquette.
Cumuler les temps.

Faire adhérer les partenaires
Travailler sur la communication de l'objectif, de l'horizon...

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