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Información Básica antes de elaborar el Plan de Comunicación Interna

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Información Básica antes de elaborar el Plan de Comunicación Interna

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Esta plantilla sirve para esquematizar cómo vas a gestionar el plan anual de comunicación interna, considerarndo todos los pasos que debes dar para armar un plan con impacto y resultados

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Proyectos que aborda
Conclusión
Aprendizaje

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Plantilla

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Ejemplo

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Ejemplo desafío 3 El plan de trabajo y plan CI resumido de Crisitina.pptx

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Plantilla

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Etapas del Método RACE utilizado para planificar acciones de marketing

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Etapas del Método RACE utilizado para planificar acciones de marketing

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Blanco -Reach (alcanzar): es la primera fase de todas cuyo objetivo es investigar y conocer a las audiencias.

Azul Act (actuar):  Con la información obtenida debes crear un plan con una estrategia para actuar y  conseguir que tu cliente interno participe, entienda el proyecto y se motive.

ROJO Convert (convertir): Ahora debes pasar a la acción para convertir a tu cliente interno en fan de la marca.

Blanco Evaluar el engage ( balance fidelizar): Esta es la última fase que consiste en evaluar y hacer un  balance global para medir el impacto de todos tus proyectos

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Ejemplo

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Paso 1

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Focus Group con encuestas

Encuestas de clima laboral

Auditoría de Comunicación Interna

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Paso 2

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Plan de Comunicación Interna

Objetivos- métricas

Política de comunicación

Audiencias internas

Proyectos

Canales y plataformas colaborativas

Cronograma de trabajo

Evaluación

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Paso 3

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Programa onboarding

Campañas de sensibilización

Proyecto de reuniones periódicas

Proyecto de mensajes claves

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Paso 4

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Voluntariado interno

Team building

Celebraciones del aniversario de la empresa, navidad, etc

Programas Employee Experience

Eventos internos: (Outdoor, reuniones anuales con la dirección y todas las áreas)

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Paso 5

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Programa de reconocimiento

Programa de motivación

Premios y nominaciones: (Al colaborador más eficiente, más puntual, más sociable..., Al equipo más innovador, más colaborador...)

Vídeos breves del CEO o Manager para felicitar a equipos y colaboradores, y transmitir mensajes de reconocimiento

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Paso 6

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Proyectos de creatividad e innovación

Calendarios de contenido con escritura creativa

Crear un storytelling sobre la misión de los equipos

Campañas y concursos de ideas

Buzón de sugerencias

Conociendo buenas prácticas y tendencias CI

Organizando equipos multidisciplinarios y multiculturales con diferentes fines

Apertura de foros, blogs de creatividad, wikis y uso de herramientas colaborativas

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Paso 7

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Plan de crisis

Comité de crisis

Manual de crisis

Web de crisis

Formación del portavoz

Simulacros

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Paso 8

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Juan Bru, Senior Human Resources manager de Huawei

Huawei es una compañía global proveedora de soluciones de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC). Sus productos y soluciones se comercializan en más de 180 países, dando servicio a...

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Nuestro objetivo es lograr mejorar los niveles de eficacia

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Huawei es una compañía global proveedora de soluciones de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC). Sus productos y soluciones se comercializan en más de 180 países, dando servicio a más de un tercio de la población mundial.

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Auditoría global

Auditorías culturales

Auditoría de CI

Auditoría de Liderazgo

Auditoría de Identidad

Auditoría de mensajes y canales

Auditoría de proyectos

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¿Cómo es la cultura corporativa de la empresa?

Tenemos una cultura corporativa muy marcada. Son más de 100 años de compañía y es evidente que, aunque siempre hay subculturas por las diferentes marcas o negocios que gestionamos, nuestra cultura común se basa en cinco pilares básicos: transparencia, apertura, confianza, responsabilidad y reconocimiento. Todas nuestras acciones tienen mucho de estos valores y los adaptamos a la particularidad cultural ibérica.

¿Cuáles son las características de la gestión de personas en un sector como el suyo?

Personalmente, pienso que nuestro rol ha evolucionado desde una función más operativa, que es como se nos ha visto históricamente, a una función que aporta gran valor añadido, con notable presencia en el negocio, y cuya visión holística permite que hayamos podido ir consiguiendo políticas muy centradas en todas las casuísticas de las personas que componen las distintas marcas, con independencia del segmento en el que estén enfocadas. Hemos evolucionado a una gestión todoterreno, somos un SUV en toda regla al servicio de nuestros compañeros, buscando el mayor compromiso por su parte.

En España buena parte de su plantilla está orientada al consumidor final. ¿Cómo han ido cambiando estos perfiles en los últimos años?

Evidentemente, la red de concesionarios ha hecho una clara apuesta por la formación para conseguir un nivel de profesionalidad altísimo, y la calidad en la atención y en el servicio juega un papel fundamental. No solo se trata de vender un producto, sino de cómo lo vendemos, de cómo lo ofrecemos. Nos dedicamos al segmento premium, por lo que la experiencia por parte del consumidor ha de estar sustentada en el buen hacer de profesionales entrenados para ofrecer la mejor experiencia de compra.

Si hablamos de las marcas, ni que decir tiene que no somos ajenos al proceso de transformación digital e incertidumbres que nos plantean el devenir de los acontecimientos y las tendencias de consumo. Cada vez es más fácil ver perfiles exóticos que nada tienen que ver con la industria automotriz. Esto nos va ayudando a regenerar los sistemas, las maneras de trabajar, de percibir a los clientes, de interactuar con nuestros socios, los concesionarios, etc. Vamos a ir encontrando un equilibrio entre las nuevas tendencias, y la robustez de una industria que permanece como clave dentro de la economía. Nos preparamos para afrontar los próximos 100 años con ilusión y con la sensatez suficiente como para entender los hábitos de consumo, teniendo entre nosotros personas con visión de futuro, compromiso con la sostenibilidad del negocio en sí mismo, y con las capacidades técnicas y de liderazgo que creemos que se demandarán. Muy complicado, pero muy ilusionante.

Los comerciales son un perfil profesional que ha tenido que transformarse rápidamente a consecuencia de la digitalización y el cambio en el cliente. ¿Cómo conciben a esta figura en BMW?

Es clave, y por eso invertimos en su continua formación. Ponemos a su servicio un vasto número de herramientas para facilitar su labor diaria, e invertimos no solo en su tecnificación como comerciales puros,

Afrontamos los próximos 100 años teniendo entre nosotros a personas con visión de futuro y compromiso con la sostenibilidad del negocio en sí mismo

sino que les aportamos empleabilidad futura internamente ofreciéndoles opciones de variar su cometido si así es posible y lo solicitan. Queremos perfiles polivalentes, no encorsetados en una única función.

El sector automovilístico está evolucionando cada día y buscan nuevos perfiles. ¿Qué tipo de candidatos? ¿Y dónde?

Buscamos un amplio y variado grupo de perfiles. Hay muchas unidades, y funcionamos en distintos negocios. Es cierto que la tecnología juega un papel cada vez mayor, y por eso los perfiles con ese bagaje se valoran mucho; pero somos un Grupo en el que podemos ayudar a una persona a aprender. En el Grupo BMW buscamos más que perfiles particulares, queremos buena gente, que se comprometa con sus colegas y con su labor, siempre con el ánimo de mejorar, de avanzar y disfrutar mientras lo hacen.

¿Cómo trabajan su employer branding para resultar atractivos a las nuevas generaciones?

Se trata de una espiral. Así como nuestros productos finales están llenos de calidad, y con tecnología avanzada, estos no se pueden entender sin profesionales sobresalientes, con alto compromiso y dedicación, que empujan para conseguir la excelencia. Por lo que el producto final atrae, pero lo hace también gracias a los trabajadores que pulen y desarrollan los mismos. Esto, aderezado con un sentimiento de pertenencia muy próximo incluso a la familiaridad, dota a nuestras marcas, a nuestras compañías, de un atractivo que cuidamos desde todos los ángulos, no solo desde RRHH.Todas las funciones de la casa tienen algo que ver, todos los empleados somos embajadores de donde trabajamos, y nosotros, en particular, nos ocupamos de cuidarles, motivarles junto con sus responsables y conseguir su compromiso con la pasión por lo que hacen y por sus compañeros para conseguir la excelencia.

Cada uno de nosotros deberíamos ser exponentes de calidad y excelencia; de hecho, una de nuestras marcas, Rolls-Royce Motor Cars, tuvo como fundador a Henry Royce, quien decía: "Busca la perfección en todo lo que hagas.Toma lo mejor que existe, y hazlo mejor. Cuando no exista, diséñalo". Esto podría ser aplicado a cada uno de mis compañeros con total vigencia, cualquier día del año. Realmente, es apasionante trabajar en un ambiente así.

¿Qué experiencia de empleado pueden ofrecer?

Cuidamos de nuestros empleados con devoción. El Grupo, incluso en los momentos complicados, nos demuestra su compromiso por las personas y los lugares donde trabajamos. Cuidamos desde el primer día a través de políticas de integración que facilitan la inmersión en nuestra cultura corporativa, en el conocimiento de los distintos negocios, y de las personas que lo componen. Hacemos un seguimiento importante gracias a la cercanía de todos los managers, ofrecemos desarrollo y opciones de variar de posición para hallar el lugar donde más podamos aportar. Incluso en los momentos de finalización de carreras, el Grupo BMW cuida y mima a "nuestras leyendas", rindiéndoles homenaje para que quienes se incorporan sepan por qué hay un gran respeto a esas figuras que tanto han aportado. Velamos no solo por nuestro entorno laboral puramente, sino que trabajamos por fomentar y facilitar la vida personal de nuestros asociados siguiendo modelos de conciliación que nos ayudan a procurar una estabilidad fuera del entorno de trabajo.

Una de las características de BMW es su apuesta por la movilidad. ¿Geográfica y transversal? Totalmente. Nuestros perfiles son muy robustos porque suelen tener una movilidad interna, funcio

nalmente hablando, que busca conseguir una visión holística de todo el Grupo BMW. Aunque, por supuesto, tenemos posiciones ocupadas por expertos muy reconocidos, lo normal es procurar movimientos cada tres o cuatro años para conseguir así una cantera interna. Pero también geográficamente, Italia, China, México, Portugal, Alemania, Reino Unido o EEUU son algunos de los destinos donde colegas del Grupo siguen aumentando sus experiencias, que a buen seguro nos servirán como sustrato para conseguir diversidad a la hora de afrontar desarrollos, problemas, soluciones, etc.

Cuentan con un centro de formación propio en Madrid. ¿Cómo surgió esta iniciativa? ¿Qué tipo de aprendizaje ofrecen a sus profesionales?

Llevábamos mucho tiempo intentando conseguir nuestro propio centro de formación, y lo hemos po- dido conseguir gracias a apuesta de Grupo BMW por el mercado español. Es una clarísima señal de lo que significa España para el Grupo. No obstante, hay que agradecer, y mucho, a cuantos han estado inmersos en las negociaciones con nuestra matriz para que se haya podido materializar de un tiempo a esta parte. Supone, además, un espacio para participar no solo de los conocimientos técnicos que se puedan adquirir, sino para compartir vivencias entre todas las personas que allí van a aprovechar y sacar el jugo de quienes les pueden completar y ayudar en su objetivo.

¿Qué política de gestión de la diversidad tienen?

Con más de 100 años, y con una implantación importante en todos los continentes, no puede haber sino una natural diversidad dentro de nuestra compañía. Creemos que la misma enriquece y favorece la mejora continua, y la apertura de miras, siendo esto último uno de nuestros valores fundamentales. Pero no nos basamos en una diversidad de procedencia u origen, abarcamos múltiples lados de la palabra en su amplitud, género, origen, etc. De manera natural, y gracias a los impulsos legislativos, vamos incrementando el número de mujeres en nuestra organización, procuramos que se note y palpe en todos los rangos jerárquicos. Una prueba muy clara, es la División de RRHH del Grupo, que es de momento la única que cuenta con una mujer al frente, Ilka Horstmeier, y, como su predecesora, continuará impulsando las políticas de diversidad en nuestro Grupo.

El suyo es un sector que se presume muy masculino. ¿Es aún así?

Esos clichés hay que ir acabando con ellos, y más en nuestra industria. En BMW en España y Portugal hemos cuadruplicado el número de mujeres en puestos de dirección con respecto a hace dos años, por ejemplo. El equipo de RRHH está mayoritariamente compuesto por mujeres, y la plantilla en general se va balanceando hacia ratios cercanas al 50 %. Quiero remarcar que si bien no hay un ánimo preconcebido para mejor la presencia femenina, esta brota y se cultiva cantera interna, y está apareciendo de manera natural dotando al Grupo de una visión necesaria tanto internamente, entre nuestros empleados, como externamente, con nuestros clientes.

¿Qué destacaría de los proyectos que ha puesto en marcha RRHH en los últimos tiempos?

Seguimos con pasión las últimas tendencias en RRHH. El proyecto de People Analytics, con derivadas en inteligencia artificial futura, y el salto cualitativo en lo digital de todos nuestros procesos más repetitivos, son lo que nos van a definir y diferenciar en el futuro. Nos preparamos y auto exigimos, con pasión por las personas.

Usted comenzó en BMW como becario. ¿Cómo valora estos años de su carrera?

Si bien es cierto trabajé anteriormente en otras compañías, mi gratitud a todos mis compañeros y maestros en mi carrera dentro del Grupo BMW es infinita. Conozco y he tenido la opción de aprender desde lo más básico de la organización, he aprendido una barbaridad, he crecido con gente a la que admiro, de la que aprendo, y de la que me jacto tener o haber tenido como colegas. He visto casi todos los ángulos del Grupo, y ser de alguna manera una prueba viviente de que el Grupo BMW apuesta por su gente, me enorgullece enormemente, es señal de que se predica con el ejemplo. En definitiva, somos de palabras, pero, sobre todo, de hechos. Muy auténticos.

Hacemos esta entrevista durante la pandemia. ¿Cómo se está afrontando en su compañía?

El compromiso que el Grupo BMW ha demostrado con sus empleados es muy de reseñar. Se han tomando una serie de decisiones que remarcan la intención máxima de cuidar a lo que el propio Grupo considera su activo más fundamental, que somos los que lo componemos. El liderazgo que hemos sentido, además, a nivel regional en la Península Ibérica ha sido clave, siendo capaces de aparcar diferencias y buscar soluciones válidas no solo para empleados, sino para concesionarios y clientes, de una manera mancomunada desde todos los negocios del Grupo. Además, hemos ido prestos a ayudar a las autoridades donando material sanitario, y vehículos que humildemente creemos aportan un granito de arena más que sumar al de muchos héroes y heroínas anónimos que día a día están luchando para atendernos.

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En RRHH somos un SUV al servicio de nuestros compañeros

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El equipo de RRHH de BMW es dinámico, ágil, flexible, diverso, transparente, comprometido, abierto y auténtico, según nos cuenta Joaquín Bau. Gestionan ocho compañías en dos países diferentes, con cuatro actividades muy distintas entre sí, aunque con el foco puesto en su actividad primordial: dotar de productos y servicios de movilidad premium a todos sus clientes.

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¿En qué elementos pivota la gestión de personas de la compañía?

El área de Gestión de personas está formada por profesionales expertos en la función, con mucho conocimiento sobre desarrollo de personas, selección o retribución, pero una cualidad fundamental es que son equipos muy cercanos al negocio, porque tenemos que hablar el mismo idioma que el banco. Últimamente, hemos incorporado al área a expertos en datos, porque ahora todas las decisiones que tomamos están basadas en la analítica de datos. Es un cambio respecto al pasado que nos está ayudando a tener una toma de decisiones mucho más fundamentada en datos reales.

Otra característica de nuestra forma de trabajar es la cercanía entre el área de Comunicación y la de gestión de personas. Incluimos la comunicación en todo lo que hacemos. En mi trayectoria profesional, he aprendido que tan importante es hacer como comunicar. Tener al equipo unido hace que cuando lanzamos una iniciativa nos preocupemos por cómo la contamos y la hacemos llegar dentro y, a veces, también fuera.

¿En qué tiene puesto ahora mismo el foco el área que usted capitanea?

Nuestros empleados tienen una media de edad de 44 años, así que, por un lado, estamos dando oportunidades a aquellos que llevan años trabajando en el banco a través de vacantes internas. Es decir, fomentamos que la persona cambie de función, algo que tiene una doble ventaja: por un lado, es bueno para la persona porque potencia su desarrollo y, por el otro, es bueno para el banco porque el profesional tiene una mirada global de la entidad. En consecuencia, al talento de más experiencia le damos muchas oportunidades con acciones de formación.

También contamos con un programa para atraer talento joven y este año hemos incorporado a 200 jóvenes que nos están ayudando a entender cómo son los clientes de estas generaciones. Estamos diversificando la plantilla con esta doble vía: con talentos sénior, ofreciéndoles oportunidades de desarrollo, formación y rotación, y con las incorporaciones de talento joven. Es algo positivo que se refleja en la encuesta de clima.

¿Qué es lo que más valoran los empleados en esas encuestas de clima? ¿Qué elementos de la cultura del banco cree que más lo favorecen?

Lo que más valora el empleado es la relación con su jefe y la reputación de la entidad, algo que le hace sentirse comprometido con los objetivos de Bankinter. Como en el banco trabajamos mucho la comunicación, el empleado conoce los retos y qué tiene que hacer para contribuir a alcanzarlos. Son aspectos muy positivos que hablan de lo más valorado en el banco y esto tiene mucho que ver con la cultura, que se caracteriza por su cercanía y transparencia, lo que genera un clima de mucha colaboración. Es clave que las personas se den cuenta de la importancia de la colaboración. No buscamos líderes que sean geniales y que trabajen su ego, sino personas cercanas capaces de trabajar en equipo, y eso lo provocamos con el ejemplo. No hay mejor manera de liderar que con el ejemplo.

En mi trayectoria profesional he aprendido que tan importante es hacer como comunicar

¿Ese ejemplo también se cimenta en la diversidad?

La diversidad la entendemos en un sentido amplio, no solo de género. Tenemos paridad en el banco, en el equipo de dirección y en el consejo de administración desde hace muchos años. De hecho, nuestra consejera delegada es una mujer, una de las líderes del IBEX-35 más valoradas y un ejemplo dentro del banco. El estilo de liderazgo de nuestra consejera delegada marca una impronta.

También fomentamos que en el equipo haya talento sénior y júnior, diversas nacionalidades, formas de ser distintas... Pensamos que, cuanto más rica y variada sea la plantilla, mejor vamos a poder entender a los clientes, también muy diversos. Presumimos de tener equipos con maneras de ser, titulaciones y nacionalidades diversas, y eso aporta una gran riqueza. Ahora mismo, contamos con más de 35 nacionalidades dentro de la plantilla.

¿Qué tipo de profesionales buscan cuando se dirigen al mercado de trabajo?

Por un lado, cuando vamos a buscar jóvenes, ahora mismo tenemos una mayor necesidad de perfiles STEM expertos en datos, pero también buscamos habilidades diferentes. En los CV no miramos solo la titulación, sino si el joven se ha formado fuera, ha hecho voluntariado, ha sido monitor o si ha tenido varias experiencias laborales. No solo nos importa la titulación, también las habilidades. Cada vez más, los perfiles que demandamos son aquellos que tienen capacidades técnicas, pero también habilidades que les permitan solucionar problemas y ser creativos y eso se desarrolla no solo en la universidad, sino a través de vivencias y experiencias. Buscamos que tengan algo más allá de la carrera, el máster y el idioma.

También buscamos profesionales con experiencia que nos puedan aportar otras maneras de hacer las cosas.

Aun así, a los jóvenes de hoy en día les cuesta sentirse atraídos por el sector financiero...

A priori, no es su primera opción, pero en Bankinter estamos siendo capaces de atraerles porque también nos lo estamos trabajando. Los jóvenes han cambiado: ya no tienen la preferencia de un trabajo para toda la vida, buscan trabajar en proyectos. Pero si profundizas, cuando vamos a las universidades a explicar nuestra propuesta de formación de 18 meses, empiezan a pensar que trabajar aquí puede ser atractivo. Luego están las entrevistas y la bienvenida, en las que les cuidamos mucho para que vean que Bankinter es una entidad interesante y acaben quedándose con nosotros.

¿Qué habilidades buscan en sus profesionales?

El talento es una suma de características. Lo que estamos buscando, además de personas que sepan colaborar, es que tengan un desempeño exigente y sostenido en el tiempo. Por ejemplo, celebramos cuando los empleados cumplen 25 años con nosotros y en los últimos años son más de 500 los que han participado en esas celebraciones. Eso nos parece muy positivo: profesionales que llevan toda la vida trabajando con nosotros, que han aprendido nuevas formas de trabajar, han vivido momentos muy distintos y tienen esa experiencia que valoramos mucho. Valoramos mucho la juventud, pero también apreciamos la experiencia, con seniority y madurez. Nos gustan aquellas personas que saben trabajar en equipo, cercanas y que prediquen con el ejemplo. También hablaría de valentía. En Bankinter nos gusta mucho provocar la innovación y que las personas se atrevan a promover cosas diferentes. Nos gusta el profesional que viene a provocar cambios: un banco innovador y digital necesita de personas disruptivas.

¿Qué habilidades promueven internamente? ¿En cuáles hacen hincapié?

Hay tres habilidades que potenciamos continuamente. Una es el liderazgo, porque queremos ser un banco de buenos líderes y, de hecho, es una de las cualidades que más valora el empleado, la relación con su jefe. Para ello, formamos continuamente en liderazgo: a la persona que acaba de asumir la función de gestión de personas, pero también a los lideres que llevan ya tiempo, a quienes ayudamos a mejorar su liderazgo promoviendo, por ejemplo, el feedback. Ahora mismo, tenemos ocho programas de liderazgo para estar continuamente mejorando la capacidad de los líderes en el banco.

Otra es la innovación. De hecho, uno de los valores que definen el ADN de Bankinter es la cultura de la innovación. Y por último, la comunicación, porque, como ya he dicho, pensamos que es tan importante hacer como comunicar y las personas que trabajan en el banco tienen que ser capaces de ser buenos comunicadores.

Un banco innovador y digital necesita de personas que estén constantemente provocando el cambio

¿Qué papel juegan asimismo la movilidad y la formación, en ese contexto?

Contamos con el Programa Movilidad Bankinter. Cada año, un 22 % de los empleados del banco cambian de área, función o responsabilidad, y esto tiene muchos aspectos positivos. Es bueno para la persona porque se desarrolla; para el banco, porque tiene perfiles polivalentes y hacemos que ese empleado, cuando cumple 25 años aquí, vea que se le han pasado rapidísimo y que ha aprendido cosas. También conseguimos que esté ilusionado y que, a pesar de la antigüedad, siga pensando que tiene mucho que aprender y que está en un banco donde hay una cultura de aprendizaje continuo. Hay personas que se van por una mejor oferta o por cambiar de proyecto, pero todos valoran el hecho de que pasar por Bankinter ha sido una experiencia que les ha ayudado a crecer y desarrollarse. Creo que es el máximo objetivo.

En ese sentido, destacaría la Universidad Corporativa, una área del banco que cuidamos porque, como buscamos que las personas de Bankinter estén mucho tiempo con nosotros, es necesario tener una universidad que esté generando continuamente oportunidades de desarrollo. La media de horas de formación que hace un empleado de Bankinter son 60 al año y la calidad de esta formación tiene un NPS del 65 %.

¿Cómo han integrado la progresiva digitalización del entorno financiero en esa cultura de la innovación?

En Bankinter, contamos con el programa "Be Digital", que tiene como objetivo acelerar la cultura digital y estamos trabajando tanto con la red como con servicios centrales para ayudarles a tener herramientas que les permitan que su trabajo diario sea más eficiente. Se trata de formación en herramientas de Microsoft, en redes sociales, en comunicación, en habilidades técnicas y más soft para que el acercamiento del empleado sea más digital.

¿Cómo incide, asimismo, el Data Analytics en los planes de promoción interna?

Ante la falta de profesionales STEM, gracias a analizar nuestra plantilla, hemos detectado que tenemos profesionales que, sin tener exactamente ese perfil, tienen habilidades para desarrollar los conocimientos y les estamos dando formación. Luego, gracias también a la analítica de datos, estamos consiguiendo hacer planes de sucesión basados en la meritocracia. El 45 % de vacantes las cubrimos publicando ofertas internas y hacemos un proceso de selección con el mismo rigor que si fuera externo para elegir al mejor. La misión del área de Personas es crear las condiciones para que Bankinter sea un buen lugar para trabajar y contar así con un talento comprometido con los objetivos del banco.

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En Bankinter apostamos por la meritocracia

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La búsqueda de la excelencia, el impulso de la meritocracia y la apuesta por la igualdad de oportunidades son algunas de las características que definen la política de gestión de Personas en Bankinter. Se trata de unos valores que permiten que la entidad financiera pueda presumir, a día de hoy, de tener una plantilla paritaria a todos los niveles.

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Remedios Orrantia, directora de RRHH de Vodafone España

Vodafone España continúa apostando por los valores que ya introdujo hace 10 años, pero adaptándolos a los retos tecnológicos, generacionales y empresariales que plantea el nuevo escenario del sector de...

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Innovación y orientación al cliente, el ADN de Vodafone España

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Vodafone España continúa apostando por los valores que ya introdujo hace 10 años, pero adaptándolos a los retos tecnológicos, generacionales y empresariales que plantea el nuevo escenario del sector de las telecomunicaciones. Así lo reconoce Remedios Orrantia, que ha vuelto a la compañía como responsable de Recursos Humanos después de una década en la que ha desarrollado su trayectoria profesional en otras organizaciones.

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Las compañías que apuestan por la igualdad de oportunidades son más rentables

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La historia de Pfizer en España se remonta a 1952, cuando comenzó sus operaciones en nuestro país. Dos años después abría su primera oficina en Madrid, y su primera planta de fabricación, en 1961. El objetivo diario de los más de 1.100 profesionales en plantilla en España es mejorar constantemente p…

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Lo cierto es que no conocía el sector de la elevación, provengo de otro tipo de sectores, ya que mi filosofía es cambiar de sector para no hacer siempre lo mismo y conocer nuevos territorios. Concretamente en TK Elevator, entré hace 7 años para un puesto de marketing en España y Portugal, y luego se amplió también a comunicación.

Me pareció un reto hacer crecer una marca con un producto que nadie desea a priori, es un producto muy impersonal. Disfruto mucho haciendo que el sector y sus productos puedan brillar, ya que, aunque no son aspiracionales, son elementos esenciales para vivir una vida más cómoda y accesible para todos.

Si te hubieran preguntado hace 10 años dónde te querías estar, ¿qué hubieras dicho?

Nunca hubiera dicho que iba a estar en el sector de la elevación. Yo provengo de agencias de publicidad, monté mi propia empresa con tan solo 21 años. En mi empresa hacíamos marketing y comunicación, era una pequeña pyme y disfruté mucho esta etapa porque pude aprender muchísimo. Sin embargo, con el tiempo, quise buscar un trabajo por cuenta ajena y fue así como empecé a trabajar en Coca Cola.

Durante esos casi 10 años, tuve la oportunidad de trabajar en puestos muy distintos, desde marketing, publicidad, trade marketing, canales de distribución... Posteriormente, salí de Coca-Cola para entrar a trabajar en una empresa farmacéutica, Bausch&Lomb. Formaba parte del Comité de Dirección, tenía responsabilidades en EMEA y como mujer, reconozco que es difícil llegar al Comité de Dirección. A las mujeres nos cuesta más, pero lo conseguí. Bausch&Lomb fue comprada por un capital de riesgo y fue entonces cuando entré en TK Elevator.
El cambio de empresa propia a cuenta ajena, ¿por qué estuvo motivado principalmente?
Monté mi empresa con 21 años, pero aprendía muy despacio y quería destacar, acelerar para triunfar. Y gracias a ese espíritu pude entrar luego en Coca Cola, por tener el bagaje de haber creado una start up en 1995, y por ese perfil emprendedor es por lo que me contrataron. Yo creo que los sectores al final no influyen tanto como el espíritu de cada persona.

¿Qué le dirías a una mujer que acaba de entrar en una compañía que quiere crecer? ¿Qué pautas crees que debe seguir, qué habilidades debe tener para liderar?

Yo creo que tienen que ser ellas mismas, no tienen que "parecer un hombre", que no se limiten por su aspecto o condición, que demuestren su valía por el trabajo. El tiempo les dará la razón. Una persona que vale sea hombre o mujer, triunfará. Pero sí es cierto que hay que luchar con coraje y esto no es algo sencillo.

¿Qué límites te has encontrado?

En TK Elevator la verdad es que no he encontrado límites por ser mujer, TK Elevator apuesta por el talento sin género. Recientemente hemos firmado un acuerdo con EJE&CON, que lucha por esa diversidad. También tenemos muchos planes de formación y desarrollo interno que apoyan a la mujer, por eso creo que estoy en el sitio correcto para triunfar como mujer.

¿Qué crees que falta por hacer para conseguir la igualdad en TK Elevator?

En mi equipo actualmente somos todas mujeres, y no es porque yo apueste solo por mujeres, sino que por valía o perfil encajaban mejores perfiles femeninos. Las mujeres brindan perspectivas muy diversas y creo que eso es muy bueno, es bueno que sea diversificado. Y en TK Elevator con varios programas demuestra su compromiso con la igualdad de género, demuestra que hace un esfuerzo por cuidar esa materia hacia los empleados y les brinda las mismas oportunidades a todos. Creo que la sociedad está en esa línea porque hay muchas empresas y asociaciones trabajando en este sentido. Si no celebrásemos el día de la mujer o si no hablásemos del talento sin género recurrentemente... entonces quizás las mujeres estarían relegadas a un segundo plano.
¿Crees que lo que hemos vivido con la pandemia ha acelerado ciertos cambios en el sentido de la conciliación?
Ha acelerado la digitalización sin duda, la gente ha tenido que digitalizarse sí o sí. Hemos demostrado que se puede seguir trabajando desde cualquier sitio si estás preparado, si tienes las estructuras que necesitas y eso ayuda para apostar por la conciliación. En términos de igualdad creo que la pandemia no ha ayudado de ninguna forma en especial.

¿Crees que se ve a las mujeres jefas distintas de los hombres jefes? ¿Hay prejuicios?

Yo creo que puede haber prejuicios, pero eso lo demuestra la persona. La persona es la que determina sus habilidades y capacidad a la hora de gestionar equipos, existen esos prejuicios, pero fácilmente se desmontan.

Dentro de tu trayectoria, ¿has formado parte de programas de mentoring? ¿Te llama la atención a apoyar a otras personas?

Precisamente ahora estoy en un programa para mujeres ejecutivas gracias a TK Elevator. Es un programa para ayudar a las mujeres para alcanzar puestos directivos. En ese programa tengo un mentor que me está dando sesiones de mentoring y me está ayudando muchísimo. Me hubiera gustado descubrirlo en pasos previos de mi carrera porque me resulta de muchísima utilidad y si tengo la ocasión, por supuesto que estaría encantada de ayudar a otras mujeres y ofrecerles la posibilidad de hacer mentoring, es muy enriquecedor y el hecho de que te ayuden desde fuera es muy positivo.
¿Qué papel han tenido tus hijas en tu desarrollo profesional? ¿Han ralentizado tu progreso? ¿te han acompañado las empresas en este proceso?
Hay diferentes etapas en una carrera profesional: cuando los hijos son pequeños requieren más atención y quizás no es compatible con posiciones de mucho viaje o de trabajo en horarios extremos. En mi caso, siempre he tenido el apoyo de mi marido, somos un equipo, y eso ha servido para evitar que se frene nuestro desarrollo profesional: él en mis épocas complicadas ha estado más en casa y actualmente él viaja más y soy yo la que pasa más tiempo con nuestras hijas. Muchas veces no es compatible tener un puesto de trabajo con muchísimo viaje con una familia numerosa, algunas de las dos partes te pierdes.

¿Sientes que te has perdido algo?

Sí, en el pasado renuncié a trabajar en una empresa porque los horarios y necesidades de viajes no eran compatibles con tener una familia.
En tu opinión, ¿cuáles son las cualidades que debe tener un buen líder?
Pues capacidad de empatía, resiliencia y escuchar a su equipo, rodearse del mejor talento, la gente buena te hace brillar y tienes que apoyarte en ella. Entender lo que busca y lo que necesita tu equipo, lo que demanda, porque si das lo que necesitan y lo que les realiza se consiguen mejores resultados. Para liderar un buen equipo tienes que conocerlo, saber sus inquietudes, sus gustos e intentar luchar por lo que quieren y justamente ayudarle a que se sientan realizados. Si te paras a escuchar, mejora el ambiente y el espíritu de equipo.

No hay que tener miedo a contratar a personas brillantes, incluso mejor que los propios líderes, y creo que esto puede enriquecer enormemente al equipo.

¿Encuentras difícil liderar un equipo presente en varios países?

No me ha resultado difícil porque es algo que ha sido habitual a lo largo de mi carrera laboral, siempre he tenido jefes y compañeros fuera de España y no me ha resultado ningún impedimento para desarrollar mi papel de liderazgo. Además, tengo facilidad para los idiomas, y eso ayuda mucho.

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TK Elevator apuesta por el talento sin género

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TK Elevator, líder en el sector de la elevación y la movilidad sostenible de las ciudades, apuesta por el liderazgo femenino. Cuenta con varios programas que demuestran el compromiso de la empresa con la igualdad de género, brindando las mismas oportunidades a hombres y mujeres.

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Aunque nadie esperaba una situación como esta, estábamos preparados para afrontarla

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La cerveza es una de las bebidas que los españoles no olvidamos ni en cuarentena. Y para poder mantener la producción y distribución de sus productos, Mahou San Miguel tomó medidas incluso antes de la declaración del Estado de Alarma para poder proteger a sus profesionales al mismo tiempo que s…

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¿Cómo es el área de RRHH de Meliá?

Es una área que tiene como principal misión generar una propuesta de valor integral a nuestras personas, poniendo al empleado en el centro de nuestra gestión. Con la premisa anterior, y, teniendo en cuenta que nuestra compañía está presente en más de 44 países, contamos con cerca de 330 hoteles y una plantilla media de 43.000 empleados; la dirección de Recursos Humanos se distribuye en una área global, donde nos encargamos de definir y desarrollar proyectos y herramientas de alcance global vinculados a mejorar la experiencia de nuestras personas a la vez que potenciar la transformacional cultural en la que la compañía está inmersa; y varias áreas regionales, centros de operaciones y las propias unidades de negocio, es decir, nuestros hoteles, donde los equipos de RRHH son los encargados de adaptar la estrategia global a sus necesidades locales, alineando los diferentes proyectos y herramientas a sus respectivas realidades, con el objetivo de asegurar tanto la experiencia del empleado a nivel regional, como la adecuada gestión de las capacidades y necesidades organizativas.

Tras años preparándonos para un mundo VUCA, ¿estaban preparados para afrontar esta crisis?

Sinceramente, no creo que a nadie le haya pillado preparado esta crisis, si bien, la digitalización, la agilidad en las formas de hacer, un equipo humano comprometido y unos sólidos valores de compañía son factores que, a nosotros, nos han permitido actuar rápido en la definición de nuestra hoja de ruta de cara a priorizar la continuidad del negocio y nuestra competitividad en el mercado, garantizando en todo momento la seguridad y bienestar de nuestros clientes y stakeholders, así como el bienestar, tanto físico como emocional, de nuestras personas.

Ustedes ya tenían en marcha un plan de transformación digital de la compañía. ¿En qué consiste? ¿Cómo les ha ayudado?

Sí, llevamos varios años trabajando la transformación digital de nuestra compañía, con una apuesta muy clara por la venta de habitaciones y experiencias a través de nuestro propio canal directo, melia. com, y por la digitalización de todos los procesos transaccionales.

A la vez, estamos invirtiendo fuertemente en programas de formación y acompañamiento que potencien en nuestros colaboradores sus habilidades digitales, con un foco especial a nuestro colectivo de ventas, quienes, hasta el momento, han participado en Change Makers, un programa de transformación que les ha acompañado durante cerca de dos años, con el objetivo de potenciar, a través de diferentes recursos y herramientas que hemos puesto a su disposición, competencias tan claves hoy en día en sus perfiles como la innovación, la gestión del cambio, el social selling y el knowledge sharing.

¿Qué cambios esperan que se produzcan en los entornos de trabajo tras estas crisis? Y ¿cómo preparar a los empleados para ello?

En nuestro caso, las dimensiones y espacios de nuestros hoteles van a experimentar una gran transformación acorde a la nueva demanda de distanciamiento social y espacio personal, por lo que las soluciones digitales van a estar más presentes que nunca, digitalizando la mayoría de nuestros procesos clave en miras a ofrecer la mejor experiencia de servicio a nuestros clientes, garantizando su seguridad. Y nuestros empleados van a ser el motor de todo ello, por lo que formación en habilidades digitales y el acompañamiento en esa transformación está en los primeros puestos de nuestra hoja de ruta.

Esta crisis traerá un liderazgo más empático, donde el bienestar, no solo físico sino también emocional de nuestros equipos, será una prioridad estratégica

¿Y en los modelos de trabajo?

Tenemos claro que esta crisis, por muy devastadora que sea, va a ayudar a generar determinados cambios, que considero que serán beneficiosos, de manera mucho más rápida. Tener muy claro cuáles son nuestro foco y prioridades y transmitirlos a nuestros equipos, así como invertir cualquier minuto disponible en dar respuesta a ello, va a ser uno de los aspectos clave.

Va a fomentar también una mayor flexibilidad en nuestras formas de hacer, potenciará aún más la colaboración y la transversalidad en los diferentes proyectos a emprender, así como un liderazgo más empático, donde el bienestar, no solo físico sino también emocional de nuestros equipos, será una prioridad estratégica.

¿Cómo es la experiencia de empleado en Meliá?

En Meliá, trabajamos la experiencia de empleado con un modelo transversal que pone a nuestras personas en el centro, y cuya clave está en intentar ver el mundo empresarial a través de los ojos de nuestras personas, en lugar de los nuestros.

Nuestro modelo de experiencia de empleado tiene en cuenta cuatro etapas clave en su viaje con nosotros: Attract, la etapa en la que debemos enamorarles para que elijan a Meliá como empresa donde desarrollar su carrera; Onboard, una etapa tan crítica para todos como es la incorporación a una compañía, donde ponemos a su disposición varios programas para que sientan que han tomado la mejor de las decisiones; Perform, etapa en la que ofrecemos un entorno de herramientas, espacios y programas que favorezcan su desempeño eficaz y eficiente, hasta llegar a la etapa Growth, en la que, gracias a los diferentes programas de desarrollo y carrera, confiamos en que puedan ver cumplidos sus sueños de crecimiento y desarrollo profesional. Y sin olvidarnos de la etapa Exit, en la que pueden decidir abandonar nuestra compañía, de la que, sin duda, nos esforzamos para que conserven un buen recuerdo.

Han tenido que presentar un ERTE para garantizar el futuro de la compañía, ¿cómo se ha vivido desde RRHH?

Lo hemos vivido con mucha responsabilidad y una clara orientación a nuestras personas, a escuchar sus preocupaciones y necesidades, a comunicar de manera constante, y asegurar que nuestros líderes tengan las herramientas adecuadas para poder gestionar esta situación, estando lo más cerca posible de sus equipos.

¿Cómo mantener el engagement en esta situación? ¿Cómo recuperarlo o aumentarlo cuando el ERTE finalice?

Ninguna organización puede crear engagement de un día para otro, es fruto de muchas decisiones y acciones a lo largo del tiempo, si bien la escucha activa, la comunicación constante y la claridad y sinceridad a la hora de explicar las decisiones tomadas, sus por qué y para qué, van a ser claves para el mantenimiento del engagement de nuestros empleados.

¿Cuáles son las claves del compromiso en su compañía?

Creo que una de las principales claves está en la apuesta interna que hacemos por las personas, al fuerte impulso que damos al desarrollo de nuestra gente (casi todas nuestras vacantes directivas son cubiertas internamente), y a unos sólidos valores

de compañía, que nuestro presidente impregnó desde su nacimiento, y que, hoy en día, siguen más vivos que nunca, como son la proximidad, la innovación y una fuerte orientación a ser excelentes en todo lo que hacemos.

¿Qué influencia está teniendo esta situación en su modelo de liderazgo? ¿Variará el modo en el que los managers trabajan con sus equipos?

Nuestros líderes deben ser un ejemplo a seguir, dar directrices claras y marcar objetivos concretos, pero, a la vez, estar más cerca que nunca de su gente, potenciar su escucha, dar respuesta a su inquietudes y preocupaciones, etc. La situación actual es un momento de la verdad con su gente, van a estar más atentos que nunca a lo que dicen y cómo lo dicen y, por supuesto, en lo que hacen, y en ello no se puede fallar.

¿Qué iniciativas han puesto en marcha en estas semanas para ayudar a sus empleados en estos momentos?

Hemos puesto en marcha múltiples iniciativas, entre las que destaco: grupos de colaboración donde nuestras personas de todo el mundo pueden compartir sus prácticas en materia de teletrabajo, bienestar y liderazgo en entornos virtuales, recibiendo apoyo y recomendaciones; programas de coaching grupal para nuestros directivos enfocados a ganar en resiliencia; programas de apoyo emocional y bienestar a toda nuestra plantilla; así como toda una serie de programas de formación y acompañamiento a la digitalización en los perfiles que más lo necesitan.

Han hecho una apuesta clara por el aprendizaje, con la apertura de sus canales de formación a todos sus empleados. ¿En qué se pueden formar en esta plataforma? ¿Qué respuesta están obteniendo?

Nuestros colaboradores pueden encontrar en eMELIA, nuestra plataforma online de formación, una gran variedad de recursos formativos, relativos, tanto a ofrecer mayor conocimiento de la compañía (nuestras marcas, cultura de servicio, código ético, etc.) como a mejorar los idiomas con una escuela específica de idiomas que está teniendo muy buena acogida, como a profesionalizar sus conocimientos con itinerarios formativos por rol. Contamos también con una sección relativa a las habilidades 4.0, que, a día de hoy, dispone de más de 19.000 recursos formativos.

La mayor parte de nuestro contenido está en abierto para que sea el empleado el que pueda diseñar su propio itinerario formativo, siendo el protagonista de su propio desarrollo.

La comunicación interna está cobrando aún más fuerza como fórmula para mantener unidos a los equipos. ¿Cómo debe gestionarse este instrumento para extraer el máximo partido?

La comunicación es un pilar fundamental en la experiencia de cualquier empleado por lo que la misma debe ser gestionada desde la escucha y dando respuesta a las necesidades e inquietudes de nuestras personas, sin olvidar la cercanía en los mensajes y poniendo corazón.

¿Qué han aprendido de esta experiencia?

Nos ha reafirmado la importancia de apoyar a nuestras personas, de invertir en su formación y desarrollo, de asegurar su compromiso, puesto que ellas y nadie más son las que nos han llevado a ser lo que somos y las que nos permitirán salir de esta situación, de la que sin duda, saldremos más reforzados que nunca.

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Queremos ver el mundo empresarial a través de los ojos de nuestras personas

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El área de RRHH de Meliá Hotels tiene como misión crear una propuesta de valor integral para las personas que componen la compañía, más de 43.000 en 44 países, y durante esta pandemia han profundizado en ella.

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Raquel Fernández, dir.ª Desarrollo, Selección y Gestión de Talento de Telefónica

Telefónica está inmersa en un ambicioso proyecto de transformación de la compañía con el objetivo de convertirse en una Onlife Telco. Para ello, tienen claro que es necesario apostar por...

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Ponemos el foco en el empowerment, la colaboración y la simplificación

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Telefónica está inmersa en un ambicioso proyecto de transformación de la compañía con el objetivo de convertirse en una Onlife Telco. Para ello, tienen claro que es necesario apostar por las personas, tanto las que ya tienen en la organización como los nuevos perfiles que necesitan para fomentar nuevas formas de trabajar.

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Rebeca Filgueira, directora de Recursos Humanos para Europa de Grupo Calvo

Grupo Calvo es una empresa familiar con más de cien años de historia y con
presencia en más de 70 países de todo el mundo. Su organización abarca todo...

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El éxito de Grupo Calvo radica en la colaboración entre sus empleados

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Grupo Calvo es una empresa familiar con más de cien años de historia y con presencia en más de 70 países de todo el mundo.

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Apostamos por el feedback como herramienta de motivación y engagement

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H&M es una de las empresas de moda más grandes del mundo, con presencia en 67 mercados y con más de 161.000 empleados, alrededor de 7.000 de ellos en España y Portugal.

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Tomàs Lahoz Malpartida, T&D, Internal Communication and CSR Manager de NH Hotel Group

En este 2018 se cumplen cinco años desde que NH Hoteles se convirtió en NH Hotel
Group y decidió dar un vuelco a su cultura corporativa para adaptarse mejor...

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En NH Group, el límite se lo pone uno mismo

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En este 2018 se cumplen cinco años desde que NH Hoteles se convirtió en NH Hotel Group y decidió dar un vuelco a su cultura corporativa para adaptarse mejor a las necesidades de sus clientes y también de sus empleados.

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Andrea Jaramillo Guzmán, Talent & Career Development manager de Renault

La política de RRHH debe acompañar en todo momento a la estrategia del negocio. Y por ello, con la aprobación del III Plan Industrial de Renault 2017-2020, en los próximos...

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La estrategia de RRHH se centra en el talento, las competencias, la cultura y el liderazgo

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La política de RRHH debe acompañar en todo momento a la estrategia del negocio. Y por ello, con la aprobación del III Plan Industrial de Renault 2017-2020, en los próximos años la estrategia de la gestión de personas de la compañía automovilística se centrará en el talento, el desarrollo de las competencias, la cultura y el liderazgo, como pilares fundamentales.

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Cristina del Rey Llorente, directora de RRHH y Administración de Ford España

Que la directora de RRHH provenga del departamento de Marketing o que el director Financiero haya dirigido antes el área de Ventas es algo normal en Ford. La compañía, con...

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Apostamos por la movilidad como instrumento de desarrollo

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Que la directora de RRHH provenga del departamento de Marketing o que el director Financiero haya dirigido antes el área de Ventas es algo normal en Ford. La compañía, con una fuerte cultura americana, apuesta por la movilidad funcional como algo normal que potencia el desarrollo profesional de su plantilla.

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En Coca-Cola somos apasionados de la ilusión y el optimismo

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Hablar con Blanca Gómez es hacerlo con una persona que cree en los beneficios de trabajar en equipo. Tanto es así que realizó la entrevista con sus colaboradores del área de Recursos Humanos de Coca-Cola.

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La transformación es un eje definitorio en el Grupo El Corte Inglés en los últimos años, que se ha intensificado aún más con la pandemia. ¿Cómo describiría los principales movimientos?

Nuestra plantilla está integrada actualmente por 82.500 personas, de las cuales unas 60.000 trabajan en el retail. Estas cifras son el resultado de distintas operaciones empresariales, ya sea vendiendo, desagregando o sumando filiales. Es decir, estamos en continuo movimiento de estructuras y plantillas que, en gran parte, se ha realizado en plena pandemia. No paramos.

El Covid ha marcado especialmente a sectores como el retail, que ya se estaban en transformación. ¿Cómo han gestionado el impacto en el empleado?

La pandemia nos ha traído una reducción de las ventas y una adecuación del modelo comercial donde el peso del canal online es cada vez mayor. En ese contexto, hicimos algo tremendamente novedoso: firmamos un ERE con acuerdo de salida voluntaria para 3.292 personas, con unas condiciones tan favorables que quisieron acogerse 800 personas más de las necesarias. Gracias a ello, pudimos diseñar el ajuste preservando el empleo de aquellos que llevan más de 15 años con nosotros, transmiten los valores culturales de la empresa y están más vinculados al negocio.

Además, desde el comienzo del confinamiento, realizamos una gestión muy dirigida al empleado. Al tener que cerrarlo todo, excepto los servicios esenciales, firmamos distintos ERTE, en el primero de los cuales garantizamos el 100 % de la retribución. Paulatinamente, de forma continuada, y gracias al excepcional incremento de la demanda online y de los supermercados, pudimos ir sacando a un mayor número de personas del ERTE, cambiando su función y reforzando las plantillas de estos dos ámbitos. En realidad, el ERTE solo afectó a una media de unas 20.000 personas, de una plantilla de 60.000. Y debo decir que todos nuestros empleados reaccionaron con un sobresaliente orgullo de pertenencia y de identificación con los valores de la empresa.

¿Cómo acompañaron a sus empleados en esos primeros momentos?

Siempre mantuvimos contacto con todas las personas, las que trabajaban y las que estaban en ERTE. Y lo hicimos a través de nuestro modelo de organización, dibujado en cascada, como un racimo de uvas invertido, con diferentes niveles, pero siempre con un manager cerca de cada empleado. Además de nuestro sistema tradicional de comunicación interna en la operativa diaria, con un briefing antes de comenzar la jornada, implementamos un sistema 'ad hoc' para la coyuntura, que denominamos AEO -atiende, escucha, orienta-, que nos permitió atender las necesidades de todos nuestros empleados. A través de una centralita telefónica, atendimos las consultas personales, legales, médicas o emocionales de los trabajadores, incluso de forma anónima si así lo deseaban. Este servicio de ayuda tuvo una gran acogida y consiguió incrementar, aún más si cabe, el compromiso de los empleados.

Fue un momento de la verdad, en el que la gente se creció, se mostraron habilidades que no conocíamos y nos ayudó a identificar talento oculto en todos los niveles de la compañía; y, excepcionalmente, también al revés, reveló a algunas personas que no fueron capaces de afrontar ese momento difícil. La gran mayoría demostraron su enorme espíritu de sacrificio y orientación al cliente.

Sin duda, esa reacción tan positiva no se improvisa. ¿Es fruto de muchos años de trabajo consistente con sus empleados?

Creo que una de las claves consiste en ser coherentes. En el mercado, a menudo se registra una alta rotación debido a que se genera un gap entre lo que dices que eres y lo que eres realmente como empleador. Eso provoca decepción y abandono. Pero si tú transmites tus valores, tu cultura, y los pones en práctica cada día, como el compañerismo, la honestidad o la confianza... eso es lo que hace que la gente se sienta a gusto y se quede. En El Corte Inglés, generamos un empleo estable. Nuestra plantilla tiene una edad media de 46 años y una antigüedad media de 16 años.

Nuestro modelo de empresa, el trato con el cliente y la relación con los compañeros son nuestros polos de atracción del talento. Muchos se incorporan como 'sabaderos', trabajando los sábados en El Corte Inglés mientras cursan sus estudios universitarios y se quedan por las posibilidades de carrera que ofrece el Grupo. Nos genera mucha cantera de talento. Yo mismo soy un ejemplo, aún recuerdo mis primeros días durante la Navidad de 1982.

¡Lo que demuestra la eficacia de un buen proceso de selección!

Para asegurarnos de que los valores individuales de cada uno de nuestros empleados encajan con la cultura de la empresa, hay que partir de una buena labor de selección. Las personas con espíritu de sacrificio y afán de superación, que quieren crecer en un lugar donde se las respeta y aprovechando las oportunidades que se les ofrecen, pueden llegar a ser lo que deseen. La mayoría de los directivos y managers, alrededor del 80 %, han comenzado en tareas sencillas, como vendedores de tienda, y han ido creciendo, pasando por diferentes posiciones, conociendo el negocio en todas sus facetas.

¿Cómo ha modificado ese escenario la transformación digital?

En la gestión de personas no lo ha modificado en lo sustancial. Aunque nuestra apuesta decidida por la omnicanalidad requiere la incorporación de perfiles mucho más tecnológicos que antes, tratamos de que sean personas que vayan a encajar con nosotros y nuestros valores. También trabajamos con un modelo de outsourcing en los procesos que no son core. Y en determinadas áreas, como el ámbito web, en el que hay puestos con cierta rotación, sabemos que su aportación será temporal, cumplirán una función con nosotros y pasarán al siguiente trabajo. En esos casos, somos más flexibles, valorando lo que pueden aportarnos durante el tiempo de permanencia en la organización.

El 80% de los directivos ha crecido en el Grupo pasando por diversas posiciones

En el último año, hemos pasado de un 7 a un 12 % de venta anual en online, y queremos llegar al 30 % para el 2024. Como decía, hemos apostado por la onmicanalidad. Todos los vendedores van a trabajar con tablet para tener a su disposición lo que llamamos un "catálogo extendido" y ofrecer al cliente lo que necesita, aunque no esté disponible en el centro al que ha acudido. Eso implica que nuestros profesionales deben tener una habilidad digital alta y, además, hemos implicado la compensación. Cuando un cliente viene a recoger un pedido que ha hecho en la web, el vendedor que le atiende también cobra una comisión por ello, lo que logra que vean la web como un complemento de su trabajo, no como una competencia. El objetivo es hacer ver a todos que lo importante es vender, que el cliente se vaya satisfecho, sea por el canal que sea. Este modelo tiene gran aceptación y gran implicación.

¿Cómo trabajan esa capacitación y otras?

Disponemos de un centro de FP, donde en un año normal se dan 1.600.000 horas de formación, y de una Universidad Corporativa, asociada a la UNED, donde muchísimos directivos han conseguido su titulación universitaria. Acabamos de cerrar la matrícula de este curso, con más de mil alumnos inscritos. Todos los empleados pueden apuntarse, y la empresa les paga la matrícula y los libros con la condición de aprobar; en caso contrario, el siguiente curso ellos deben hacerse cargo de los gastos. También tenemos acuerdos con instituciones de prestigio, como el IESE, en donde nuestros directivos pueden acceder a planes de formación de posgrado. La formación es una constante en el Grupo a todos los niveles, creemos que genera autoestima y orgullo de pertenencia, al tiempo que es un reconocimiento al talento.

¿Con qué modelo organizativo de RRHH contribuyen a la gestión de personas?

Tenemos diez regiones comerciales, cada una con su director de RRHH, al que reportan los directores de RRHH de cada centro, unos cien, que gestionan equipos que van de los 300 hasta los 2.000 empleados. Todos, muy cercanos al día a día, y aterrizando las políticas del grupo. Además, disponemos de un equipo enorme de técnicos de gestión de personas, especialistas en las diversas áreas del departamento, ya sea formación, RRLL, selección, PRL... tanto a nivel corporativo como a nivel regional. También englobamos una área de Servicios Sanitarios, con más de 400 profesionales que, por cierto, nos ha permitido vacunar a la plantilla contra la Covid y en Madrid a la población en general. Ha sido una experiencia maravillosa.

Estamos reorganizándonos para ser más eficientes y productivos, cambiando la estructura y flexibilizándonos, con la atención al público en el centro.

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Nuestros profesionales se crecieron, aumentando aún más su vocación de servicio, durante la pandemia

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Entrevistamos en exclusiva a Manuel Pinardo, director de RRHH del Grupo El Corte Inglés, uno de los mayores empleadores de nuestro país. El encuentro discurre agradable durante más de dos horas en las que describe, orgulloso, cómo sus empleados se crecieron ante la adversidad de la pandemia para volcarse de forma casi épica en la prestación de servicios esenciales.

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El área de People de Desigual ha pasado en pocos años por diferentes directores que han dejado su sello en el propio departamento. ¿Cómo se han vivido estos cambios?

He convivido con tres directores de People diferentes, cada uno con un estilo de liderazgo propio, y formas de hacer; pero creo que siempre hay algo que va más allá de la persona y es uno de los lemas de la compañía que lo impregna todo, fun & profit. Hemos tenido cambios de enfoque, de estilos, de en qué aspectos hacer más o menos hincapié, pero se ha mantenido ese fun & profit, esa manera de hacer las cosas Desigual, ese ADN de compañía centrada en las personas, y ha sido un hilo conductor en todos los liderazgos de People.

¿Cuál es su visión del departamento?

Asumí el cargo con mucha humildad e ilusión, pero también con mucho vértigo. Ha sido la primera vez que en el área de People la persona que ha asumido el cargo ha venido de promoción interna, lo que tiene su parte buena y su parte menos buena.

Me facilita las cosas el conocimiento que ya tenía de la compañía por los años que llevo en ella, pero estamos en un momento complejo a nivel económico en todo el mundo. He tenido la suerte de entrar en esta posición al final de este momento complicado, pero sigue sin ser fácil. Me toca lidiar con un balance delicado, con una compañía que aún está remando junta para salir de la situación a la que nos abocó la pandemia, lo que añade complejidad.

La medida afecta a las 500 personas de oficinas centrales, pero forma parte de un plan más amplio que pasa por implementar mejoras para el resto de los colectivos

Pero tenemos la suerte de contar con una cultura diferencial en la que la innovación, la colaboración, y la creatividad son claramente un mantra para nosotros. Hacer que esto sea una realidad en un entorno de negocio complicado es un reto apasionante y que acepto con muchísima ilusión a la par que respeto.

¿Cómo es esa cultura corporativa de la que nos habla?

Se basa en cinco pilares que contienen iniciativas de diferente índole: flexibilidad y conciliación, diversidad, fun, rsc/sostenibilidad, y wellbeing. En ella está el proyecto que acabamos de lanzar ahora, el programa de trabajo de cuatro días.

¿Cómo se gesta este programa?

Llevábamos mucho tiempo dándole vueltas en el comité de dirección, y la idea surgió del propio Thomas Meyer. Siempre está dándole vueltas a todo para ver cómo podemos ir por delante en todos los aspectos, y uno de ellos era el de los modelos híbridos de trabajo. Nos la planteó un día en el comité de dirección y nos quedamos todos sorprendidos ante la propuesta. Pero sirvió para poner sobre la mesa una medida que nos ponía a la vanguardia por su innovación y disrupción; implica nuevas formas de trabajar y puede ayudar mucho a la conciliación y flexibilidad.

Tengo la suerte de que Thomas me pone el trabajo muy fácil, ya que está muy convencido de que uno de los objetivos de compañía es que nuestra gente pueda crecer personal y profesionalmente aquí.

A partir de ahí, comenzó un proceso de trabajo para ver cómo organizar a los equipos y analizar todas las derivaciones de la decisión. Y una vez que vimos que los resultados económicos de compañía se pueden acercar ya a números positivos este año, es cuando decidimos dar el paso y lo lanzamos en el mes de septiembre.

¿En qué consiste exactamente? ¿Cuál es la propuesta que hicieron a la plantilla?

La propuesta que hemos lanzado es una jornada laboral de cuatro días, de lunes a jueves, con el mismo horario, es decir, que pasaremos de una jornada semanal de 39,5 horas a una de 34. Y en esos cuatro días, uno podrá ser de teletrabajo, pudiéndose escoger cuál quieren, aunque con la limitación de máximo un lunes y un jueves al mes -por un tema de organización interna, ya que son días de reuniones de los diferentes equipos-.

Veo este programa como una clara inversión en el talento interno, en su compromiso y en la atracción de nuevos profesionales

Supone un 13 % de las horas de trabajo y nosotros propusimos asumir el esfuerzo económico al 50 %. La compañía, un 6,5 %; y el empleado, el resto. Esto es lo que se votó a primeros de octubre y salió aprobado por una amplísima mayoría de los empleados.
Hicimos un periodo de prueba, sin ajuste salarial, durante unas semanas desde que se lanzó el programa, el 8 de septiembre, hasta la votación, el 7 de octubre. El feedback fue muy positivo, aunque inicialmente fue un pequeño shock. Además, cada uno tuvo que hacer su propio análisis para ver qué le suponía a nivel salarial y si le interesaba o no y tomar la decisión sobre su voto en consecuencia. La idea era ponerlo en marcha si dos tercios de la plantilla lo veían como algo positivo y así fue.

¿Quiénes pueden acogerse a este nuevo programa?

En principio, las 500 personas de oficinas centrales. Pero la iniciativa forma parte de un plan más amplio que también pasa por implementar mejoras para el resto de los colectivos que no puedan acogerse a esta jornada -debido a las especificidades de sus puestos, como son los trabajadores de tiendas, equipos comerciales y de operaciones-, y por fortalecer el servicio a tiendas y centros logísticos.

Menos horas, pero los mismos objetivos. ¿Debe aumentar la productividad?

Creo que nos tenemos que organizar de manera diferente, hacer las cosas de forma distinta, y nos requerirá un periodo de adaptación. Pero también hace años trabajábamos los viernes por la tarde y pasamos a tenerlos libres, y no pasó nada. Sí, hubo reticencias iniciales por ver si se podría hacer y cumplir objetivos, pero se consiguió perfectamente. Y esto será igual.
Desde el comité de dirección, también estamos muy convencidos de que tenemos que dar ejemplo, y sabemos que nos va a llevar a renunciar a cosas. Creo que hay que trabajar mejor, y no más, que es distinto, algo que es fácil de decir y complicado de hacer. Estamos convencidos de que hay que revisar aspectos como las dinámicas de reuniones, de cómo nos relacionamos con nuestros propios equipos, lo que también va a marcar este cambio.

Lo han lanzado en un momento en que muchas empresas que abrazaron el teletrabajo y la flexibilidad en pandemia están volviendo a las rutinas anteriores. ¿Van a contracorriente?

Como marca, siempre nos ha caracterizado la controversia y el debate, desde los spots publicitarios que hacíamos hace años hasta esto que hacemos ahora.

Creo que, como compañía, nos podemos sentir muy orgullosos por haber abierto este debate; no sabíamos cómo iba a salir en las votaciones, pero creíamos que era el camino que teníamos que seguir. Creo que la palabra más importante, la clave, es la confianza. Nosotros hemos sido los primeros sorprendidos con el teletrabajo que nos trajo la pandemia, pensábamos que en una empresa de moda eso iba a ser imposible y hemos visto que sí se puede. Y estamos súper agradecidos por cómo han trabajado todos los empleados, que son quienes nos han enseñado que es posible. Y con este nuevo modelo laboral pasará lo mismo, demostraremos que sí se puede con confianza, asumiendo que hay que hacer cambios, reformular las prioridades, establecer en qué proyectos debemos enfocarnos y cuáles aparcar por ahora.

Yo lo veo como una clara inversión en talento, en su compromiso y en la atracción de nuevo talento.

¿Han recibido muchas candidaturas desde que lanzaron el programa?

Sí, ha sido una locura en LinkedIn desde el día que lo comunicamos, tanto a las personas del equipo de People como al resto de empleados. E incluso nos ha pasado que un par de personas que nos habían dado la baja voluntaria han cambiado de idea y se quedan con nosotros.

¿Necesitarán más gente?

Puede ser, aún es muy nuevo y estamos reorganizándonos. Pero es posible que sea una de las consecuencias.

De todas formas, somos absolutos defensores de la promoción interna, tenemos mucho talento dentro de la compañía, incluso gente de tiendas que ha dado el salto a oficinas.

Partimos de que el talento interno tiene prioridad, aunque sí que acudimos al mercado a fichar para roles muy específicos que no tenemos dentro y para los que formar a alguien nos llevaría demasiado tiempo.

Estamos aún inmersos en una pandemia, que parece que está remitiendo. ¿Qué han aprendido en estos meses tan complicados?

Creo que de la pandemia hemos sacado muchos aprendizajes y el más importante es tener muy claro qué es lo importante, lo relevante, y aprender a priorizar las cosas, a trabajar de una manera distinta. Hay aprendizajes que han llegado para quedarse, como los modelos híbridos de teletrabajo, o el impulso de la digitalización en los negocios, que era algo ya previsto, pero que se ha acelerado mucho. Y también destacaría cómo han respondido las personas dando lo mejor de sí mismas.

Nosotros somos una compañía con una cultura muy de tocar, de estar juntos, de hacer fiestas... y la pandemia nos cambió mucho la vida en este sentido. Pero la gente respondió increíblemente bien.

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La jornada de cuatro días semanales nos ayudará a trabajar mejor

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Coral Alcaraz lleva ya más de seis años en Desigual, y en mayor de este 2021 asumió el cargo de directora de People, según explica, con ilusión y respeto.

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Inmaculada, en un camino tan complicado como la transformación empresarial, ¿cuáles han sido los factores clave para impulsarla y ahora consolidarla?

El principal es el convencimiento de la cúpula directiva de la necesidad de transformarse. La primera decisión que tomamos, que fue muy relevante, fue asumir la agilidad como método de trabajo de los equipos: la toma de decisiones reside en los equipos que aprenden a trabajar con autonomía y con foco en el impacto en la cuenta de resultados.

La transformación cultural ha partido de una evolución de los valores corporativos donde se han fortalecido los de compromiso y de cercanía, y se ha evolucionado hacia la Agilidad para ser una compañía más actual, más digital, más dinámica y eficiente. También vimos una grandísima oportunidad para sincronizar marca y cultura, creando marca de dentro hacia fuera. De ahí creamos el lema En Pelayo es posible, porque vimos que juntos y con esa mentalidad de apostar por las personas, podríamos conseguir lo que nos propusiéramos. El verdadero reto está siendo generar la atmósfera para hacer que las cosas sucedan.

María José, ¿y la cultura es esa atmósfera que permite que las cosas sucedan?

Por supuesto. Un cambio cultural tan profundo como el que pretendemos implica impulsar numerosas iniciativas, que deben llevarse a cabo de forma sostenida en el tiempo para que puedan consolidarse. Se trata de promover aquellos comportamientos que se identifican con la nueva cultura y que deben representar nuestros valores: agilidad, cercanía y compromiso. La clave está en lograr que cada persona de la organización represente esa forma de comportarse, con independencia del rol que ocupe. Y para ello hay que medir para poder saber dónde estamos y qué gap tenemos, hay que lanzar numerosas iniciativas tendentes a promover la igualdad, con mucha labor de comunicación, formación y sensibilización.
El desarrollo del talento femenino y la diversidad son parte de este proceso de transformación. María José, ¿cómo se está gestionando en Pelayo? ¿Qué iniciativas estáis poniendo en marcha para fomentar la igualdad de género y la diversidad?
Concebimos la diversidad y la igualdad de género como elementos clave de nuestra estrategia desde hace mucho tiempo y eso nos ha ayudado a conseguir grandes avances de los que nos sentimos muy orgullosos. Contamos con un Consejo de Administración y un Comité de Dirección paritarios y una presencia en el equipo de Dirección de más del 40% de mujeres, pero somos inconformistas y queremos evolucionar más. Por eso, además de los Planes de Igualdad, que son un instrumento fundamental en la promoción de la igualdad y de las políticas internas (selección, promoción, formación, retribución, etc.) que deben contemplar la igualdad como un elemento clave, contamos con numerosas iniciativas entre las que destacaría dos fundamentales:

El Grupo Genero Acción, integrado por 10 personas muy diversas de nuestra organización, que representan zonas geográficas distintas, unidades de negocio variadas, edades diferentes y proceden de perfiles muy variados (desde técnicos hasta personas de Dirección). Es un Grupo autogestionado del que emanan numerosas iniciativas que buscan fomentar la igualdad de género y la diversidad, que implementan y difunden.

La formación y la sensibilización a través de distintas líneas de trabajo como la participación en programas formativos para mujeres directivas, la puesta a disposición de píldoras formativas de sensibilización para cualquier persona de nuestra organización, o la inclusión en nuestro programa de Liderazgo ACERCO de una dimensión específica: el Liderazgo Diverso.

Inmaculada, en tu caso que has ocupado posiciones relevantes en etapas profesionales anteriores y que ahora en Pelayo formas parte del Comité de Dirección y del Consejo de Administración de una de las sociedades del Grupo ¿cómo ha sido el camino hasta llegar a estar en estos centros de decisión?

El camino siempre es un camino de tener un propósito claro y ser perseverante. Mi camino profesional siempre ha sido muy estimulante y de un alto aprendizaje, donde por supuesto, lo más importante ha sido y será las personas con las que tengo la oportunidad de trabajar. De todas las situaciones se aprende muchísimo y ese aprendizaje es el que pongo en valor ahora mismo, ofreciéndolo a Pelayo para contribuir al éxito de la compañía.

Respecto a mi camino como mujer, he aprendido muchísimo, sobre todo a encontrar mi verdadera esencia para liderar, transformar y seguir contribuyendo. Tengo un alto compromiso con las mujeres, la igualdad y el trabajo que hay que hacer para acortar las brechas que son generadas en su mayoría por sesgos e inercias propias de una cultura pasada. El compromiso de todo Pelayo es enorme ante el reto de la igualdad.

Inmaculada ¿cuáles consideras que son las principales barreras para el desarrollo del liderazgo femenino? Y ¿qué pueden aportar las mujeres como valor diferencial en puestos de gestión o dirección?

Las principales barreras son las culturales, como decía antes. Las mujeres que estamos en posiciones ejecutivas tenemos que trabajar para cambiar la inercia y acortar las brechas con determinación y con políticas activas que faciliten aspectos claves como la corresponsabilidad. Hay un aspecto importante también a tener en cuenta: hombres y mujeres somos diferentes en muchas cosas: a las mujeres nos cuesta más reivindicarnos, nos cuesta más postularnos, pedir una subida de sueldo, aplicar a un puesto, etc. Tenemos más acentuado el famoso "síndrome del impostor". Además, tendemos a preocuparnos más por todos los temas logístico-familiares, y lo que se denomina "la carga mental" que nos lleva a perder foco, y a veces productividad en el puesto, y a elevar nuestros niveles de estrés. Por eso necesitamos la corresponsabilidad, políticas que flexibilicen la jornada y proyectos que ayuden a allanar el camino a las mujeres.

En este sentido es donde podemos ayudar mucho, impulsando desde nuestras posiciones políticas activas que ayuden a flexibilizar la jornada y la presencialidad, medir el desempeño en función de la aportación de valor y ayudar a las mujeres a que se sientan respaldadas para seguir avanzando.
¿Cómo afrontáis el reto de liderar equipos, hacerlos crecer, evolucionar y asumir nuevos retos?
Para Inmaculada, el liderazgo ha cambiado sustancialmente: "En la era del talento, los lideres tenemos que gestionar desde la autenticidad, generando relaciones de confianza y poniéndonos al servicio de los equipos. Es la era de delegar, ser ejemplar, dar confianza y no tener miedo. Hacer crecer a cada persona del equipo y darles oportunidades, ofrecerles nuevos retos, confiar al máximo".

"Estoy de acuerdo con todo ello", dice María José: "Ser ejemplar, estar al servicio de los equipos, darles autonomía, confiar en ellos, dejar hacer, permitir el error como fuente de aprendizaje y mejora continua, generar espacios que permitan dar y recibir feedback de forma frecuente y fluida".

¿Qué les decís a las mujeres de vuestros equipos que quieran asumir mayores responsabilidades? Y ¿qué les dirías a aquellas mujeres en general que puedan acceder a nuevos retos a nivel profesional?

El mensaje de Inmaculada a las mujeres es " que sean auténticas, que hagan una reflexión de autovaloración de su trabajo y su día a día. Les diría que analicen todo lo que hacen y que se den un premio diario, animándolas a que luchen por su carrera profesional, por la formación, por el desarrollo y que sean tenidas en cuenta en los planes de sucesión".

Por su parte, María José les diría, además, " que se atrevan, que confíen en ellas mismas, que estén siempre al día y preparadas, que demuestren con su trabajo y su profesionalidad que son buenas candidatas para asumir mayores responsabilidades, que eleven su mirada, que sean visibles y, sobre todo, que disfruten del camino".

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Concebimos la diversidad y la igualdad de género como claves de nuestra estrategia

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Hablamos con dos directivas de Pelayo, Inmaculada César, directora de Innovación y Medios y María José Esteban, directora de Personas y Cultura, que nos cuentan cómo están llevando a cabo el importante proceso de transformación cultural que prepara a la compañía para dar el siguiente paso: el crecimiento sostenible.

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Celia Cisneros, directora de Atracción, Aprendizaje y Desarrollo de Leroy Merlin

Este año, Leroy Merlin ha inaugurado su nuevo Campus. Un espacio de más de 1.000 m2 que responde a la firme apuesta de la compañía por el aprendizaje y el...

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Con la inauguración de nuestro Campus, estamos volviendo a rescatar la formación presencial

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Este año, Leroy Merlin ha inaugurado su nuevo Campus. Un espacio de más de 1.000 m2 que responde a la firme apuesta de la compañía por el aprendizaje y el desarrollo del talento. Campus Leroy Merlin es un nuevo entorno físico que llega para reforzar el liderazgo y la diferenciación en el desarrollo de ecosistemas de alto rendimiento.

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Elena Sanz Isla, directora general de Recursos Humanos de MAPFRE

Para MAPFRE las personas están en el centro de la estrategia, tal y como nos explica su directora de RRHH. Estamos en un mundo cada vez más digital, conectado y...

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Somos una plantilla diversa, con talento y comprometida

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Para MAPFRE las personas están en el centro de la estrategia, tal y como nos explica su directora de RRHH. Estamos en un mundo cada vez más digital, conectado y cambiante, y ante una sociedad que demanda nuevos servicios y actuaciones éticas y comprometidas y, por eso, MAPFRE es una empresa comprometida y en todo lo que hace intenta crear oportunidades para sus stakeholders.

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Carmen Polo, directora de Personas y Organización de AXA Seguros

La función de la Dirección de Personas y Organización de AXA Seguros, liderada por Carmen Polo, tiene como objetivo conseguir los objetivos de crecimiento del negocio y acompañar a la...

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En RRHH trabajamos con las capabilities y las competencias, pero también con las emociones

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La función de la Dirección de Personas y Organización de AXA Seguros, liderada por Carmen Polo, tiene como objetivo conseguir los objetivos de crecimiento del negocio y acompañar a la transformación cultural de la compañía.

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Estamos convencidos de que no es posible desarrollar un crecimiento sostenible sin nuestros empleado

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Uno de los principales objetivos de IKEA es contar con un equipo humano que sea reflejo de la sociedad en cuanto a diversidad y género. Ikea cuenta entre sus empleados con 50 nacionalidades y algo más del 3% de su plantilla tiene algún tipo de discapacidad.

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El talento es conocimiento transformado en acción que alcanza resultados

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El Grupo Nueva Pescanova es una multinacional española especializada en la captura, cultivo, elaboración y comercialización de productos del mar. Con más de 10.000 empleados en cuatro continentes, es una de las pocas multinacionales de productos del mar presente en toda la cadena de valor y uno de l…

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Find and sign in to your Slack workspace.

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Asumió el cargo de directora de RRHH de Nestlé España en septiembre tras una aventura de cinco años en la sede central en Suiza. ¿Cómo ha sido la vuelta? ¿Qué departamento se ha encontrado?

Sí, recién llegada de una posición en Suiza durante cinco años, que ha sido una aventura fantástica profesionalmente, me hice cargo del departamento. Yo ya había trabajado con este equipo un tiempo antes de irme a Suiza y al volver me encontré con un departamento al que Bárbara Arimont, mi predecesora, había transformado, sobre todo por la forma de trabajar. Es un equipo muy autónomo, abierto al cambio y enfocado al servicio interno, al empleado. Es un equipo extremadamente generoso, que me ayudó a ponerme al día de todos los cambios realizados durante mi ausencia, dedicaron su tiempo para ayudarme y eso demuestra la grandeza de estas personas. Tengo un equipo maravilloso.

¿Y con qué expectativas llegó usted al cargo?

Mi idea era escuchar y aprender. Y a partir de ahí poder definir con el equipo la visión estratégica de cara al futuro.

Llevan ya unos años inmersos en una transformación cultural. ¿En qué momento están?

Hemos avanzado mucho, pero, al final, una transformación de este tipo requiere tiempo, así que aún estamos trabajando en ello. Nos estamos centrando en que los equipos tengan mayor autonomía -el empoderamiento del que tanto se habla-, que actúen y trabajen de forma más ágil y, sobre todo, en tener en cuenta que en aquello que no se mide no puedes avanzar, por lo que queremos establecer objetivos muy concretos para medir su desempeño. Este es un trabajo continuo para que esas formas de trabajar estén ancladas y formen parte del día a día de los empleados.

Para conseguir esa transformación necesitan también nuevos perfiles en la organización. ¿Siguen reclutando? ¿Qué tipo de profesionales?

Sí, Nestlé es conocida por ser una compañía que genera empleo y eso nos llena de orgullo. Si tuviese que definir las competencias de los profesionales que buscamos serían la curiosidad, ganas de aprender, personas que estén dispuestas a ampliar su zona de confort, flexibles, gente que aporte diferentes puntos de vista, que rete nuestro modelo para poder ir más allá, y que vea en el error una oportunidad de aprender. Queremos personas que actúen y reaccionen de manera ágil, estamos en una empresa de gran consumo y no podemos bajar el ritmo. Con foco en el cliente, que no podemos perder nunca. Y que valoren trabajar en equipo en un ambiente de transparencia, de confianza. Todo esto es lo que queremos en las personas que trabajan en Nestlé, tanto en las que buscamos en el mercado como en las que ya están y ayudamos a desarrollarse.

Hemos innovado en la forma de atraer al talento en los procesos de selección con metodologías como escape rooms o los e-sports

¿Y dónde encuentran estos perfiles?

Estamos en un momento en el que son las empresas las que deben ir detrás de los candidatos, y no al revés. Nestlé tiene una fuerte política de desarrollo interno, por lo que, cuando vamos al mercado, solemos buscar profesionales junior, con poca experiencia, para que puedan crecer con nosotros. Son perfiles por los que hay mucha competencia, las habilidades que queremos que tengan suelen ser las mismas que quieren casi todas las empresas, pero, por suerte, tenemos un excelente programa para jóvenes graduados y somos atractivos para ellos. Además, nosotros hemos innovado en la forma de atraer talento. En los procesos de selección usamos metodologías muy dirigidas a ese target, como escape rooms o los e-sports. Son nuevos procesos de selección que han resultado muy interesantes. En los e-sports, los participantes debían superar diferentes pruebas de videojuegos, y los ganadores se unían por equipos para superar las pruebas finales, trabajando de forma colaborativa. La mejor forma de ver cómo trabaja una persona es observándola en su día a día, ya que a veces en una entrevista tendemos a ofrecer nuestra mejor versión. Pero en esta dinámica de videojuegos, ves su comportamiento real, cómo reaccionan ante el estrés, la frustración, la tensión, la incertidumbre... y puedes trasladar estos comportamientos al entorno laboral. Y el escape room es algo similar, con retos para los equipos en estas habitaciones para ver cómo solucionan problemas, cómo interactúan entre ellos, buscan alternativas, y eso es lo que hacemos laboralmente en el día a día.

¿Qué implica para su equipo de Selección la aplicación de estos nuevos procesos?

El equipo de Selección es muy especial, muy innovador, está formado por gente joven que ha experimentado estas dinámicas y sabe lo que pueden aportar. Es un equipo que siempre está proponiendo nuevas ideas.

Aplican las nuevas tecnologías en muchos de sus procesos, apostando por la innovación; pero sus claves como buen empleador no han cambiado, ¿verdad?

No, las bases no han cambiado al margen de que nuestros procesos hayan evolucionado. Diría que el "corazón" de Nestlé está igual. Una de las muchas cosas buenas de la compañía es que a largo plazo ha sabido atraer muy bien el talento de alto desempeño que crece en la organización. Ha tenido esta capacidad de atraer personas que encajamos y respetamos los valores de Nestlé. Y, sobre todo, algo que para mí es muy importante, el propósito de empresa. Te tienes que reconocer en ese propósito, y el de Nestlé es desarrollar todo el poder de la alimentación para mejorar la calidad de vida, de hoy y de las futuras generaciones. Compartir este propósito junto con unos valores muy fuertes con los que te sientes identificado es el éxito de Nestlé. Y eso no ha cambiado a lo largo de los años.

¿Qué papel tiene su modelo de liderazgo en la transformación de la organización?

Creo que el modelo de liderazgo se tiene que ir adaptando constantemente, porque lo que necesitabas hace unos años es diferente a lo que necesitas ahora. La pandemia ha resaltado y puesto foco en algunas necesidades que podíamos tener. Por ejemplo, la forma en la que lideras a tu equipo de manera virtual es muy diferente a cómo lo haces si los tienes a tu lado cada día. Y eso ha potenciado la confianza hacia el equipo y también nos ha hecho buscar nuevas fórmulas para mantener el vínculo a distancia. Los líderes tuvimos que entender que había que ser más flexibles y poner en marcha nuevas formas de trabajar que hasta ese momento no habían sido necesarias, porque, aunque sí que teníamos teletrabajo, no tenía la dimensión que tiene ahora. Antes era una opción a nuestro alcance, ahora es la forma de trabajar habitual dentro de la política que hemos establecido, que permite hasta el 50 % a la semana siempre con el acuerdo del manager.

Nuestra marca empleadora es muy potente y atrae candidatos allí donde estamos, tanto en puestos de oficina como de planta de producción

Últimamente, vemos cómo algunas empresas están apostando por nuevos modos de organización de la jornada. ¿Cómo se ven desde Nestlé?

Tengo mucha curiosidad por ver cómo funcionan algunos de los nuevos modelos que se están poniendo en marcha en otras organizaciones. Creo que el modelo híbrido funciona bien en culturas fuertes y bien enraizadas, en caso contrario es mucho más difícil que la productividad y la eficiencia se mantengan. Además, creo que el contacto presencial es importante, ayuda a estrechar lazos y comprender mejor al otro.

También se están oyendo demandas de profesionales que quieren trabajar totalmente en remoto, sin una presencia física en la oficina más que muy de vez en cuando...

Sí, es una demanda que se escucha en algunos colectivos. En los casos en los que se apuesta por el "remoto total", creo que haría falta una gestión del talento más dinámica que implicaría que cada persona no estuviese adscrita a una área o departamento, sino que, dependiendo de las necesidades, iría de un equipo a otro, de un proyecto a otro, para aprovechar todas sus capacidades. Una movilidad total en la organización, trabajando con diferentes managers, compañeros y proyectos. Eso ayudaría a que se pusieran en valor sus habilidades y conocimientos a pesar de que no estuviera en la oficina de forma habitual.

Esa buena marca empleadora de la que hablábamos, ¿funciona también a la hora de reclutar empleados para sus plantas de fabricación?

Nuestra marca empleadora es muy potente y atrae candidatos allí donde estemos. Y eso se aplica tanto a puestos de oficina como a los de planta. Además, invertimos constantemente en nuestras factorías, tanto en el área de fabricación como en tecnología.
Y también los puestos de trabajo evolucionan y así sucede en nuestros centros productivos. Nuestros operarios actualmente intervienen menos en la línea de producción, pero deben conocer bien cómo funciona la máquina de manera integral y necesitan un conocimiento especializado para poder resolver incidencias

¿Es un tipo de puesto que atrae gente joven?

Si, desde luego, y además trabajamos y colaboramos con los centros educativos de la región ofreciendo opciones de prácticas profesionales. Además, nuestra filosofía es que la persona se desarrolle, aprenda y enriquezca a lo largo de su carrera profesional. En las fábricas se encuentran las personas que elaboran nuestro producto, son nuestra esencia y es donde está el corazón de Nestlé.

¿Qué proyectos destacaría de los que tienen en marcha?

Destacaría uno en concreto, que tiene vocación de permanecer en la organización, y es el de la transformación cultural. Es una iniciativa que requiere tiempo, pero donde ya vemos la evolución y cómo van cambiando las formas de trabajar. Es un proyecto ilusionante y en donde toda la compañía está participando.

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Buscamos profesionales con ganas de aprender, flexibles, que nos reten a ir más allá

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Tras un par de años inmersos en un proceso de transformación cultural, Nestlé ya puede ver los frutos de ese esfuerzo con equipos más empoderados, ágiles y autónomos.

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Página con Ejemplos de Entrevistas a Empresas

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Página con Ejemplos de Entrevistas a Empresas

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Proyectos que trabaja:

Conclusión
Aprendizaje

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Es uno de los 25 bancos más sostenibles del mundo. Con una cultura corporativa definida y creación de empleo sostenible, analizaremos a continuación, los puntos de éxito de esta empresa.

1. Integración: se fomenta la comunicación y la gestión de personas como base de la empresa.

2.Comunidad de empleados: de media 44 años, dan mucha oportunidad al talento joven (200 empleados jóvenes de nuestra generación)

3.Valores: retos y objetivos comunes desde el máximo puesto hasta el más bajo. Comunicación y Colaboración. Trabajo cercano en equipo y hacia clientes.

4.Innovación y Digitalización: el 22% de su plantilla cambian de área cada año, función o responsabilidad para conseguir esa ilusión y capacidad de aprendizaje continuo. Por otro lado, desarrollan "Be Digital" que acelera la cultura digital (herramientas de Microsoft, socia media y comunicación) para acercar al empleado al mundo digital y ofrecer un valor más tecnológico.

5. Data Analytics: mediante la analíticas de datos como herramienta de búsqueda de empleados, el 45% de estos han sido atraídos por ofertas internas al mismo nivel de calidad que externas para obtener los mejores empleados y ofertar el talento comprometido con los objetivos del banco.

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Grupo Calvo es una empresa familiar con más de cien años de historia y con presencia en más de 70 países de todo el mundo.

La organización se estructura en dos divisiones: América y Europa. Su cultura corporativa descansa sobre cuatro valores: personas, compromiso, innovación y calidad.

Grupo Calvo ha tenido siempre muy claro que eran las personas, su compromiso con el proyecto y su motivación, el verdadero motor de la organización.

Eso se traduce en un ambiente laboral muy cuidado, con relaciones fluidas y cercanas entre los equipos y la dirección.

Proyectos que aborda:
-Planes de desarrollo adecuados a cada empleado.

-Políticas de conciliación

-Han comenzado  a trabajar en el diseño de una estrategia de comunicación de sus valores como empleador y de la experiencia profesional en Grupo Calvo.

-Han comenzado a trabajar con algunos empleados en el desarrollo del auto liderazgo, a través de la formación, planes de desarrollo individual, reforzando el papel de los managers, con acciones de coaching etc.

- Utilización de  Sucess Factor, un sistema de gestión del desempeño que se adapta a la realidad actual del negocio.

-Canal de televisión Calvo TV, que informa a sus empleados de la actualidad del Grupo a la vez que ofrece contenidos de ocio adaptados al contexto local

-Implantación de un nuevo sistema de gestión en la compañía: Calvo Excellence System, basado en la mejora continua y en metodologías de lean manufacturing.

Conclusiones:

La clave para alcanzar todos sus objetivos se basa en alcanzar el liderazgo eficiente en la gestión de personas.

El éxito de Grupo Calvo radica en la colaboración entre sus empleados.

Aprendizaje: la importancia de que todos los trabajadores contribuyan  a la senda de crecimiento de la empresa, y que esta a su vez vele por el desarrollo de sus empleados y por seguir respetando y priorizando sus valores.

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Pfizer comienza en España en 1952, para realizar operaciones en nuestro país. El objetivo diario de los más de 1.100 profesionales en plantilla en España es mejorar constantemente para cumplir con su propósito, innovaciones que cambian la vida de los pacientes, y una de las claves para conseguirlo es su apuesta por la diversidad e inclusión, ya que están convencidos de que los más diversos los capaces de encontrar soluciones e ideas más innovadoras.

¿Cuál es la relación entre diversidad e innovación?

La innovación sostenible es uno de los pilares en los que nos sustentamos como organización, entendiéndola como la forma de transformar y construir realidades a través de ideas y soluciones que impactan de manera positiva en el entorno. En Pfizer España, apuestan por fomentar equipos con personas de diferentes orígenes, sexos, capacidades y edades.

Encontrar perfiles femeninos en este sector no es difícil. En la actualidad, la industria farmacéutica es uno de los sectores con mayor paridad profesional entre hombres y mujeres. Según datos de Farmaindustria, dos de cada tres puestos de trabajo dedicados a la I+D de la industria farmacéutica los ocupan mujeres. Este dato es el más elevado en todo el tejido productivo de nuestro país.

Conclusiones:
No solo hay que motivar a las niñas a elegir profesiones científicas, sino trabajar para cambiar sus percepciones negativas de estas disciplinas. Asi como acciones externas, se pueden destacar la participación en eventos que promueven la igualdad en la sociedad como La Carrera de la Mujer, jornadas online impulsadas por la Fundación Woman’s Week y DIRCOM por la Semana Internacional de la Mujer, entre otros.

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Telefónica está inmersa en un ambicioso proyecto de transformación de la compañía con el objetivo de convertirse en una Onlife Telco.
Con este reto, desde su área de RRHH han puesto en marcha innovadores proyectos que contribuyan a desarrollar y comprometer a sus profesionales.

En el área de Recursos Humanos de Telefónica España, están organizados en tres áreas: Relaciones Laborales, Organización y Compensación, y Gestión de Talento.

Este nuevo modelo de negocio (Onlife Telco) implica una apuesta por otro tipo de perfiles y habilidades además tienen varios proyectos relacionados con el talento joven y digital. Buscan que todas la generaciones convivan dentro de la empresa, desde perfiles senior a principiantes, englobados en un ecosistema digital.

Conclusión: telefónica lleva a cabo una ambiciosa transformación en la que innovación, potencial tecnológico y el mejor equipo se alinean para alcanzar el éxito.

Aprendizaje: Si toda la empresa no se alinea y trabajan de forma conjunta los objetivos y metas no se cumplirán.

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Para el departamento de comunicación interno de Peugeot es importante la consecución de los siguientes objetivos:
-Apoyar la gestión empresarial
-Potenciar la cohesión de la estructura interna
-Reforzar las relaciones institucionales
-Supervisar las relaciones con la comunidad
-Contribuir al desarrollo sectorial
-Detectar oportunidades
-Garantizar la gestión de situaciones de crisis.
Es importante que esté como premisa para cumplir estos objetivos que exista credibilidad.
Su marketing interno, trata principalmente de involucrar a todos sus empleados y hacerlos participes del proyecto y de la generación de ideas. Se han dado cuenta que promoviendo este tipo de trabajo no sólo generan ideas creativas sino que además les permite reducir costes.

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COCA-COLA RESUMEN:
COCACOLA es una corporación multinacional estadounidense de bebidas con sede en Atlanta, Georgia. The Coca-Cola Company tiene intereses en la fabricación, venta minorista y comercialización de concentrados y jarabes para bebidas no alcohólicas.
La división de Cocacola Iberia que está compuesta tanto por España como Portugal tiene sede en Madrid y su departamento de RRHH está dirigido por Blanca Gómez.
Es una de las más importantes sedes siendo la 3 en Europa por volumen de ventas.
Blanca cree firmemente en que no existe la perfección individual pero si existe la perfección trabajando en equipo. Y es en eso en lo que ha basado la estructura de la empresa y de los trabajadores.
Su objetivo principal es que la compañía tenga la fama de ser el lugar más atractivo donde trabajar, es decir, donde el empleado esté mas a gusto.
Blanca habla también de que en la sede de cocacola en Madrid es importante el desarrollo individual de cada trabajador. Defiende que es posible y que debe hacerse siempre que se pueda, que cuanto más conoces a tus trabajadores mejor funciona tu plantilla.

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RESUMEN.
En el siguiente documento, la directora de RRRHH , Carla Costa, nos explica su metodo gestión:

H&M es una de las empresas textil de moda más grandes del mundo, con presencia en 67 mercados y con más de 161.000 empleados, alrededor de 7.000 de ellos en España y Portugal.

Pero su reconocimiento va más allá de su desempeño comercial, además se destaca de la marca su función como empleadora.

H&M dentro de sus valores pone el foco en hacer crecer a sus profesionales, en fomentar y reconocer su contribución al negocio, y que considera que el feedback es una de las herramientas más valiosas para incrementar el compromiso de sus profesionales. Esto es muy apreciado, tanto interna como externamente. Cuando preguntamos a nuestros empleados cómo perciben a la compañía. La compañía la comprende un background muy variado, personas de perfiles muy diferentes pero que tienen en común los mismos valores.

Proyecto RRHH:

Esta buena gestión del personal es resultado de manejo de dos grandes áreas dentro de la empresa, una de RRHH puro, y otra de Relaciones Laborales.

·        En RRHH tenemos el área de Atracción y Reclutamiento, la parte de onboarding y Training y Desarrollo.

·        En Relaciones Laborales trabajan tres abogados y una persona que nos ayuda en todos los temas relación con los sindicatos y de legislación local.

Para el negocio estas áreas cobran tanta importancia que de las ocho áreas geográficas que tiene en España mantiene en todas una persona que trabaja directamente con RRHH, donde los Business Partners responsables de la implementación de nuestras políticas de RRHH en las tiendas de su región de esta manera la cultura de la empresa está muy presente y a su vez diseñada para cada región. Estos métodos fomentan el trabajo en equipo, un liderazgo fuerte y una cultura de feedback constante.

COMUNICACION CERCANA Y CONTINUA:

La finalidad de estos métodos es el reconocimiento que damos a nuestro equipo. Los líderes gestionan y desarrollan equipos donde el contacto directo con sus miembros es fuente de aprendizaje, de conocimiento y de comunicación.

Proyecto tecnológico:

Para el reclutamiento y desempeño se ha apostado por nuevas plataformas, nuevas formas de hacer entrevistas, nuevos medios para publicar las vacantes, que son parte de nuestro employer branding, ayudándonos a acercarnos a las nuevas generaciones que son nativos digitales.

También en desarrollo interno, con plataformas de elearning que nos facilitan el trabajo a todos y que hace unos años eran impensables.

POLITICA EMPRESA:

Para nosotros el liderazgo es delegar, inspirar, motivar, y dar mucho feedback.  Una política ajena sin tener en cuenta jerarquías. El liderazgo se forma con el ejemplo, en su comportamiento en el día a día. Y esto es lo que hace crecer, lo que motiva a su equipo para que contribuya al negocio, se comunique y se genere una política.

POLITICA FORMACIÓN

Es una formación de valores y cultura, y más adelante también un plan de forma[1]ción a medida de tus necesidades y tu capacidad de crecer.

POLITICA DE DESARROLLO

Tras contratar a la persona se fijan en el potencial de cada persona, contratan pensando en el potencial que puede tener la persona en el futuro de la compañía. Así las posibilidades de desarrollo son infinitas.

CONCLUSIÓN

En H&M se prioriza la calidad sobre la cantidad, el buen trato sobre la jerarquía, la formación sobre emplear a un nuevo candidato y continuo desarrollo dentro de la empresa.

Se trata de una empresa que está orientada a al factor humano y le sitúa en el centro, lo estimula y le hace catalizado de sus procesos.

Están continuamente buscando el desarrollo de nuevos programas que se aceptan con mucho optimismo por parte de los lideres y de los trabajadores. Dada la expansión constante que tienen, vieron la necesidad de tener líderes con gran capacidad de adaptación a los cambios constantes del sector y que sepan comunicarse con los empleados.

El nuevo proyecto pretende puntualizar y poner el foco en lo que los nuevos empleados pueden aportar a la empresa y como pueden desarrollarse dentro de ella y no tanto sobre las facultades que han obtenido de sus estudios.

Buscan generar una relación fuerte con sus empleados y hacer de esa relación un valor que se le otorga a la empresa y fomente el crecimiento tanto interno como externo.

Bajo mi punto de vista,esta gestión es el mejor metodo para cuidar la experiencia del empleado y generar una buena imagen de marca externa. Ademas también fomenta que mas candidatos entusiastas y preparados busquen ser participes de la empresa.

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Melía Hotels es una empresa hotelera que tiene una principal misión generar una propuesta de valor integral a sus personas. Su compañía esta presente en más de 44 países, cuentan con 330 hoteles y una plantilla media de 43.000 empleados. Se encarga de definir y desarrollar proyectos y herramientas de alcance global vinculados a mejorar la experiencia de nuestras personas a la vez que potenciar la transformacional cultural

Proyectos que trabaja:

Meliá Hotels lleva varios años trabajando la transformación digital con una apuesta muy clara por la venta de habitaciones y experiencias a través de su propio canal directo, melia.com, y por la digitalización de todos los procesos transaccionales. Que las soluciones digitales van a estar más presentes que nunca, digitalizando la mayoría de vuestro procesos clave en miras a ofrecer la mejor experiencia de servicio a vuestro clientes, garantizando su seguridad. Y qué vuestro empleados van a ser el motor de todo ello, por lo que formación en habilidades digitales y el acompañamiento en esa transformación está en los primeros puestos de vuestra hoja de ruta.

Conclusión
Van a hacer todo digitalizado los procesos para mejorar la experiencia de vuestra personas como los empleados.

Aprendizaje
Que hoy en día todo va a ser muy digitalizado tanto en vida personal como en las empresas. Como mueven los empleados para ofrecer la mejor experiencia a sus clientes.

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Amazon es una empresa exitosa, pero ha estado rodeada de polémicas. Es una de las compañías más ricas del planeta y a la vez una de las más criticadas por una cultura que, según varios de sus ex empleados, va "más allá de los límites".

La cultura organizacional de Amazon no se parece a ninguna de las empresas del Fortune 500 o de las listas de las mejores empresas para trabajar, y aun con esto, el precio de sus acciones se ha multiplicado más de 491 veces desde 1997 y han generado ganancias que en el 2020 alcanzaron los 21.331 millones de dólares.

Esto no sería posible sin una cultura basada en los clientes, la innovación y la paciencia. Así lo aseguró su fundador Jeff Bezos:

Sin embargo, a pesar de estos rasgos tan sólidos en su cultura, sus ex trabajadores y algunos periódicos internacionales califican la cultura de Amazon como un "lugar de trabajo doloroso" o una "cultura laboral brutal".

Es entonces cuando surgen las preguntas, ¿Cómo lo hicieron?, ¿cómo logró esta compañía convertir la crisis en oportunidad? Aquí te contamos todos los detalles y ahondaremos en las características de la cultura organizacional de Amazon. ¡Comencemos!
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De Startup a gigante tecnológico

Amazon sin duda alguna ha forjado una cultura organizacional innovadora. Ha cambiado la forma en la que compramos, leemos y cómo contratamos servicios. La historia de Amazon y de su creador, Jeff Bezos, es la historia de una pequeña start-up que nació en 1995 en un garaje de Seattle con el firme propósito de vender libros por internet.

26 años después, se ha convertido en la compañía de comercio electrónico más importante del mundo con más de 285 millones de clientes y unas ventas que para el 2022, según cifras de los analistas SunTrust Robinson, alcanzarán más de 28 mil millones de dólares.

Según Bezos, todo empieza con una misión clara, la de Amazon involucra innovar en nombre de los clientes, "nuestra misión, para ser una empresa más centrada en los clientes y cumplir con nuestra cultura, es que donde comience la innovación hay que empezar a trabajar con el cliente y al revés".

La innovación y los clientes serán por mucho tiempo el objetivo al que le apunte este gigante tecnológico. Amazon mantiene su espíritu innovador como si fuera una empresa recién creada y esto la ha llevado al éxito que tiene hoy en día.
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Pero, ¿cómo Amazon guia su cultura organizacional como base del éxito y el logro de sus objetivos? A continuación te lo explicamos.

El ADN de Amazon

Amazon tiene una cultura corporativa muy intensa, descrita incluso como de gran presión por algunos colaboradores. Pese a esto, el gigante tecnológico ha reemplazado a Google como el mejor lugar para trabajar en Estados Unidos, según LinkedIn. Esto es gracias a los siguiente 5 rasgos de su ADN.

1. El centro de todo es el cliente

Amazon se posiciona como una de las empresas más centradas en el cliente del mundo. La declaración de visión de Amazon es "ser la empresa más centrada en el cliente de la Tierra, donde los clientes pueden encontrar y descubrir cualquier cosa que deseen comprar en línea".

Adicionalmente, se esfuerzan continuamente por determinar las tendencias y los cambios en las preferencias del consumidor con el fin de aplicar estas preferencias en sus servicios en línea y relacionados.

2. Innovación

Una de las cosas que distingue a Amazon.com es que sigue siendo una empresa que desafía la analogía fácil. "Esto requiere de mucha innovación, y la innovación requiere mucho caminar al azar", aseguró Jeff Bezos.

Amazon cuenta con 4 principios básicos para encaminar la empresa a la innovación: la cultura, los mecanismos, la arquitectura y la organización.

Cultura: Obsesión por el cliente, contratar constructores, dejarlos construir, apoyarlos con un sistema de creencias

Mecanismos: Comportamientos codificados que facilitan el pensamiento innovador

Arquitectura: Estructura que apoya el crecimiento y el cambio rápidos

Organización: Equipos pequeños y empoderados que poseen lo que crean

3. Paciencia

"No es malo querer obtener resultados lo antes posible. Sin embargo, debemos estar conscientes de que el emprendimiento toma tiempo" Aseguró el CEO de Amazon, Jeff Bezos. Para el gigante tecnológico, una forma de promover la paciencia, por más desafiante que parezca, consiste en establecer expectativas realistas.

Lanzar y hacer crecer una empresa requiere un alto sacrificio. Cuando los resultados tardan en llegar, se corre el riesgo de perder la motivación. Aquí es donde la paciencia juega un papel clave, pues da la motivación para continuar sin olvidar la meta.

4. Constante reinvención

Jeff Bezos, enfatiza en la importancia de evaluar y ajustar constantemente la cultura organizacional de Amazon para que nunca pierda la agilidad y el hambre de experimentación.

En consecuencia, Bezos se opone constantemente a la cultura de toma de decisiones rígidas y que quedan estancadas en el tiempo. Es por esto que Bezos utiliza la "regla de las dos pizzas" para que las reuniones donde el número de participantes se limita a un grupo que puede ser alimentado con dos pizzas, responda con autonomía y propiedad experimentando frecuentemente .

5. Diversidad

Valorar la diversidad entre la fuerza laboral se coloca en el centro de la cultura organizacional de Amazon. La empresa cuenta con GLAmazon, un grupo de afinidad de empleados oficial para empleados gay y lesbianas, así como con los grupos Black Employees Network y Women in Technology.

La cultura de inclusión de Amazon se refuerza dentro de los 14 principios de liderazgo, que recuerdan a los miembros del equipo que busquen perspectivas diversas, aprendan, sean curiosos y ganen confianza.

14 Rasgos del ADN del liderazgo en Amazon

En Amazon cada colaborador es un líder que apoya la cultura basada en el cliente para lograr los objetivos, "contrata constructores, dejarlos construir y apóyalos con un sistema de creencias", dice Jeff Bezos.

Para conseguir el liderazgo de todos en la compañía, Amazon emplea los siguientes 14 principios:

1. El cliente es la prioridad: Se debe trabajar para ganar y mantener la confianza del cliente, es su única y fundamental preocupación.

2. Responsabilidad: Los líderes son dueños de lo que hacen, toman responsabilidad y se hacen cargo de sus decisiones.

3. Inventar y simplificar: Los líderes deben fomentar la innovación y la invención. Así mismo, deben aceptar que muchas de sus innovaciones pueden no ser entendidas por el mercado.

4. Razonamiento: Se debe tener un buen juicio e instintos para liderar. Debes luchar contra tus propios sesgos cognitivos.

5. Aprender y sentir curiosidad: Nunca termines de aprender y querer ser mejor cada día. Ten curiosidad sobre las nuevas posibilidades y actúa para explorarlas. No hay cultura de liderazgo sin aprendizaje.

6. Contratar y desarrollar lo mejor: Cada colaborador contratado, así como cada colaborador promovido, deben llenar nuestras expectativas de lo que consideramos bueno.

7. Insistir en los más altos estándares: Exige e impulsa productos, servicios y procesos de alta calidad, lo defectuoso no se vende.

8. Pensar en grande: Pensar en pequeño es una profecía de fracaso. Los líderes crean y comunican una dirección audaz que inspira resultados.

9. Actuar rápido: Muchas decisiones y acciones son reversibles y no necesitan un estudio exhaustivo. Si queremos ser los primeros, debemos golpear primero y, para ello, hay que tomar riesgos.

10. Eficiencia y Austeridad: Lograr más con menos. Las restricciones generan ingenio, autosuficiencia e invención.

11. Ganar confianza: Los líderes escuchan atentamente, hablan con franqueza y tratan a los demás con respeto. Así se ganarán la confianza de su equipo.

12. Sumergirse profundamente: Los gerentes operan en todos los niveles, permanecen conectados a los detalles, auditan con frecuencia y son escépticos cuando las métricas difieren.
Te recomendamos leer: Cultura organizacional de Google: 8 claves de su éxito
13. Tener carácter: Los CEOs de las empresas están obligados a desafiar respetuosamente las decisiones cuando no están de acuerdo, incluso cuando hacerlo es incómodo o agotador.

14. Entregar resultados: A pesar de los contratiempos, las empresas deben estar a la altura de las circunstancias y nunca se conforman.

¿ Cómo Jeff Bezos mantiene la cultura organizacional de Amazon?

Amazon es una gran empresa, cuenta con más de 500.000 empleados en todo el mundo. Su crecimiento y constante reinvención están directamente relacionados con su cultura organizacional dado que la compañía busca mejorar constantemente su negocio, al mismo tiempo que crea un espacio organizacional para inventar negocios futuros.

Jeff Bezos explicó cómo Amazon diseña intencionalmente una cultura organizacional que deja espacio para la invención y el crecimiento:
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Para esto, Jeff impulsa la filosofía del "Día 1". Esta idea surgió en los primeros días de Amazon y también es conocida como la Carta a los accionistas. Busca recordarle a todos en las empresas que el éxito se basa en actuar como si fuera el día 1 del negocio.

Siguiendo esta filosofía, Bezos sugiere las siguientes prácticas para mejorar el desempeño de las empresas:

Revisiones de la organización y el liderazgo: En un conjunto de reuniones bianuales, el liderazgo se debate y se decide la promoción de alguno de los colaboradores.

Gestión basada en datos: Amazon mide cada paso de una jornada laboral. Se debe aplicar para tomar mejores decisiones.

Número limitado de promociones: Amazon también limita la cantidad de promociones que se aprueban cada año. esto les da la oportunidad de escoger a los líderes adecuados.

La cultura del "darwinismo intencionado"

Jeff Bezos está convencido de que a medida que las empresas se vuelven más complejas, comienzan a perder la obsesión por el cliente, comienzan a administrar sin rumbo y adoptan una toma de decisiones lenta.

Por lo tanto, para ejecutar su modelo de negocio y evitar convertirse en un gigante mediocre, lento e incapaz de reaccionar ante los cambios del mercado, Amazon necesitaba una cultura distinta, una cultura de "darwinismo intencionado".

Esta cultura, se basa en aplicar los 14 rasgos del liderazgo de Amazon y combinarlos con acciones que hagan que un colaborador sobresalga en su cargo. "La vida es demasiado corta para estar rodeado de gente que no es ingeniosa" aseguró Bezos.

Esto produce un ambiente de trabajo en el que los colaboradores deben su éxito al esfuerzo y al talento, que exige excelencia y pensamiento crítico, y en el que el desempeño no depende de la suerte, sino de métricas y mediciones meticulosas.

¿Por qué una cultura orientada al cliente?

Amazon se autodenomina "la empresa más centrada en el cliente de la Tierra", lo que significa "poner al cliente en el centro de todo lo que hacemos", dice Bezos. Esta filosofía central impulsa todo lo que hace la empresa y también da forma a su cultura organizacional.

Amazon experimenta de forma frecuente con sus propias marcas para probar qué es lo que prefieren los clientes. La firma ofrece distintos precios en artículos similares para medir la reacción del cliente, recopilar los datos y leer la retroalimentación de los usuarios en la página.

Empresarios como Jeff Bezos nos han demostrado que centrarse en la experiencia del cliente nunca va a pasar de moda o a perder importancia. En una época en que los clientes tienen mayor acceso a las empresas, son ellos quienes guiarán el camino a seguir del negocio.

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La gran apuesta de la fuerza laboral en Amazon

La capacidad de Amazon para innovar en nombre de los clientes se basa en las perspectivas y el conocimiento de las personas de todos los orígenes.

Por esto, en Amazon se recluta activamente a personas de diversos orígenes para construir un lugar de trabajo inclusivo y de apoyo. Se toman medidas para garantizar que los colaboradores tengan un sentido de pertenencia, valor y oportunidad.

Para ello, la organización realiza constantemente seguimiento de su fuerza laboral, "sabemos que la diversidad nos ayuda a construir mejores equipos que están obsesionados con nuestra base global de clientes". Dentro de los datos de este seguimiento para el 2020 se encontró lo siguiente:

Entre los empleados globales de Amazon, el 44,6% son mujeres y el 55,4% hombres.

El 19,5% de su fuerza laboral se identifica como asiática

El 10,6% como afroamericano

El 9,5% como hispano / latino

El 0,7% como nativo

el 3,2% como de dos o más razas

y el 56,4% como blanco.

El soporte que brinda Amazon es una de las razones por las que LinkedIn los nombró una de las 10 mejores empresas para trabajar en los EE. UU., Reino Unido, Australia, India, Canadá, Alemania, México, Japón y China.

5 Claves que pueden aprender las empresas de Amazon

Cada empresa establece su cultura con base en lo quiere reflejar a sus clientes, sus colaboradores y al público en general. Sin embargo, hay principios de la cultura organizacional de Amazon que sin duda muchas empresas pueden aprender:

1. El cliente debe ser tu prioridad ante todo. Guía tus decisiones y a tu compañía basándote en ellos.

2. Al vender debes tener siempre en mente brindar calidad y logística excelentes.

3. Diversifica tus canales de venta, no te estanques hay miles de opciones.

4. Impulsa la confianza, fortalécela desde y hacia todas las partes de tu organigrama.

5. Sé un líder visionario.

Y una última clave de quien en el 2014 fue nombrado como el mejor CEO del mundo por la revista Harvard Business Review, el CEO de Amazon, Jeff Bezos

¿Cómo Amazon logró convertir la crisis en oportunidad?

Amazon es conocida por tener una cultura organizacional fuerte y es precisamente esto lo que la ha llevado a conseguir grandes resultados.
Amazon prueba con su crecimiento constante el impacto de su cultura innovadora. Valdría la pena tomar como guía algunas de las claves que te compartimos para aportar a la cultura de tu empresa. La cultura corporativa tiene un gran impacto en la motivación, satisfacción y productividad dentro de la organización, entonces, ¿Qué esperas para encaminar tu compañía al éxito?
Tras contratar a cerca de un millón de trabajadores para cubrir las demandas en pandemia y después de lidiar con protestas sobre la seguridad en sus almacenes, la muerte de varios de sus empleados y haber sido acusada de despedir a su personal por criticar a la empresa, la multinacional sigue en marcha.

Para enfrentar estos señalamientos, la empresa recalcó que su cultura se basa en que quien trabaja en Amazon "se divierte trabajando con compañeros brillantes, ayudando a inventar el futuro y disfrutando durante el camino".

Sea cual sea la respuesta, lo cierto es que el enfoque en el cliente, más que cualquier otra cosa, es lo que ha llevado a Amazon al éxito con el que superan los obstáculos. "Obtenemos nuestra energía de inventar en nombre de los clientes", aseguró su CEO, Jeff Bezos.

Este principio de su cultura corporativa, le ha permitido a Amazon alinear a la empresa y llevarla a superar las crisis para lograr con éxito su estrategia de negocio.

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Cultura organizacional de Amazon: ¿Cómo convirtieron la crisis en oportunidad?

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Amazon es una empresa exitosa, pero ha estado rodeada de polémicas. Es una de las compañías más ricas del planeta y a la vez una de las más criticadas por una cultura que, según varios de sus ex empleados, va "más allá de los límites".

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Si hablamos de comercio electrónico hablamos de Amazon. El Marketplace por excelencia no ha dejado de crecer y acoger nuevos vendedores, así como nuevos compradores con más de 300 millones de cuentas activas.

Y es que no es extraño deshacerse en elogios hacia Amazon, pues el 76% de los vendedores son rentables, es más, el 63% genera una buena rentabilidad en su tienda de Amazon durante el primer año.

Si todo indica y afirma que Amazon es el futuro, ¿Cómo puede ayudarte a crecer este Marketplace? Hablemos de Amazon FBA 2023.

¿Qué es Amazon FBA 2023?

Amazon FBA o Fullfilment By Amazon, es un servicio que Amazon ofrece a sus vendedores. Este servicio pretende facilitar la gestión del negocio a los vendedores que deciden vender a través de su plataforma.

En este servicio los vendedores solo deben preocuparse de mandar sus productos a Amazon. ¿El resto? Del resto se encarga Amazon.

Ellos se responsabilizan de recibir el producto, almacenar y enviar tus productos, así como gestionar las devoluciones y dar una atención al cliente.

Como puedes ver, Amazon FBA 2023 es una herramienta que todo vendedor en Amazon debe conocer y avaluar en verso a su situación.

Algunos beneficios de vender en Amazon

Los beneficios de vender en Amazon son muchos y variados. Para empezar, Amazon es un mercado global que llega a una gran cantidad de clientes en todo el mundo.

Además, ofrece mucho apoyo a sus vendedores en términos de brindarles herramientas y recursos para mejorar sus tasas de conversión, lo que a su vez mejora sus ventas.

Amazon es una de las mayores plataformas de compras en línea. Y es que el 75% de los compradores online utilizan el buscador de Amazon para conocer y descubrir nuevas marcas y productos.

Este aspecto es positivo, ya que la posibilidad de que los usuarios realicen una conversión, como la compra dentro de Amazon, se dispara.

Por otro lado, la gran confianza y buena percepción por parte de los usuarios hacia el Marketplace hace que más el 52% de las personas que compran online, decida comprar productos y marcas desconocidas en Amazon.

¿Te parecen razones suficientes como para trasladar tu negocio a Amazon? Bien, ahora valora tu situación real.

¿Cómo determinar si vale la pena vender en Amazon?

La pregunta más importante que debe hacerse es: "¿Tengo un producto que está en demanda?"

Y, por otro lado, "¿Dicha demanda me permitirá vender mi producto en Amazon de manera rentable?"

Esto significa que sus márgenes de ganancia deben ser lo suficientemente altos para que pueda obtener ganancias.

Si no está seguro, lo mejor es consultar con un profesional o una agencia especializada en Amazon.

Podrán realizar un estudio de mercado en relación con el producto o productos que quiera vender y, además, podrán ayudarle a posicionar su producto en las primeras posiciones de la página de búsqueda.

¿Cómo usar Amazon para iniciar un negocio desde casa?

Amazon se ha convertido en uno de los sitios de comercio electrónico más grandes del mundo. Esto se debe a que proporciona muchos beneficios tanto para compradores como para vendedores.

Para los vendedores, Amazon ofrece una plataforma para vender sus productos a millones de clientes y el sistema de Amazon FBA 2023.

Y para los compradores, Amazon ofrece precios competitivos y una manera fácil de encontrar lo que buscan.

Para utilizar Amazon como plataforma para iniciar su propio negocio desde casa, deberá crear una cuenta en el sitio y enumerar sus productos allí. Puede hacerlo utilizando la aplicación Amazon Seller o visitando su portal de autoservicio en su sitio web.

Una vez que haya configurado su cuenta, deberá calcular cuánto inventario necesitará. Debe comenzar con pedidos pequeños al principio hasta que sepa cuánta demanda hay para su producto para no perder dinero en el inventario no vendido. Una vez hecho esto, ¡todo lo que queda es cumplir con los pedidos y enviarlos!

¿Qué son las nuevas reglas de asignación de impuestos de FBA y cómo afectarán mis ganancias?

El gobierno ha introducido recientemente una nueva desgravación fiscal de FBA y afectará la cantidad de impuestos que pagará sobre sus ganancias de Amazon FBA. Estas son las nuevas reglas de asignación de impuestos de FBA y cómo afectarán sus ganancias:

1. La nueva actualización de impuestos de FBA le permite compensar el costo de vender en Amazon con cualquier otra ganancia comercial que obtenga.

2. Solo puede usar esto si hay una cantidad igual de costos relacionados con el negocio a la cantidad obtenida de la venta de productos en Amazon.

Esta compensación se conoce como segregación de costos, que se refiere al proceso de dividir los componentes estructurales de una propiedad con fines de depreciación o amortización.

¿Cómo minimizar su impuesto FBA con la gestión inteligente de inventario?

Con los cambios recientes en las leyes fiscales de Logística de Amazon, cada vez es más importante que los vendedores de Amazon minimicen su obligación fiscal con una gestión de inventario inteligente.

Si acabas de iniciarte en el Marketplace y aún has tenido suficientes ventas ni datos, deberás realizar la gestión del inventario con la información recolectada.

Procura ser previsor y dejar algo de margen, pues si no tienes stock y no puedes cumplir con lo que prometes ni los términos de envío, Amazon podría penalizarte.

Con el tiempo, es recomendable que implementes un sistema informático para gestionar tu stock, donde serás más eficiente y te ahorrará una gran cantidad de tiempo.

Amazon FBA 2023 es una gran alternativa para todos aquellos vendedores que deciden tener presencia en Amazon.
Considera registrarte a Amazon FBA 2023 y empieza a aprovechar todas las facilidades que esta herramienta te aporta para hacer crecer tu negocio y expandirlo hasta donde quieras.

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Amazon FBA 2023 | Epinium #1 Amazon PPC & SEO Tool

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Si hablamos de comercio electrónico hablamos de Amazon. El Marketplace por excelencia no ha dejado de crecer y acoger nuevos vendedores, así como nuevos compradores con más de 300 millones de cuentas activas.

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AMAZON es una empresa originaria de EEUU la cual se dedica principalmente al comercio electrónico.
Fue fundado por Jeff Bezos (CEO de Amazon) en 1994 y fue una de las primeras compañías en ofrecer y vender artículos de forma digital a gran escala. Actualmente, es una de las empresas digitales de venta al por menor más grande a nivel global (puedes encontrar lo que necesites, casi cualquier cosa).
A partir del 19 de junio del 2000, Amazon se ha representado con ese nombre más una gran flecha curvada (haciendo referencia a una sonrisa) que entrelaza las letras "a" y "z" ¿Por qué? Pues su lema es: "De la A a la Z", dejando en claro que todo lo que necesites va a estar ahí.

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Proyectos que aborda:
- Amazon FBA 2023 (el futuro del marketing online).
- Cultura innovadora (transformar la crisis en oportunidad).

Conclusión:
- Amazon destacada por ser un líder en el comercio electrónico gracias a una estrategia basada en: forjar la mejor y más verdadera imagen, extender sus posibilidades de negocio al máximo, buscar la innovación continua y velar por el crecimiento personal de sus trabajadores para brindar el mejor servicio.

Aprendizaje:
- La pasión por la innovación, la obsesión por el cliente, la excelencia operacional y el enfoque/pensamiento a largo plazo; son factores que se deben de mantener alineados para lograr alcanzar los objetivos fijados y llevar a la empresa al siguiente nivel.

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Nike se está transformando de una empresa de marketing a una tecnológica: 7 expertos explican cómo estos cambios están creando confusión interna en la compañía

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Nike se está transformando de una empresa de marketing a una tecnológica: 7 expertos explican cómo estos cambios están creando confusión interna en la compañía

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La cultura organizacional de Nike se caracteriza por preocuparse por fomentar un ambiente colaborativo, celebrando el éxito de los equipos, así como también, habilitar un entorno que promueve la capacidad competitiva de los mismos

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En esta era de conectividad perpetua, los clientes esperan que las marcas anticipen sus necesidades, brinden respuestas hiperpersonalizadas y sean hiperreactivas para resolver sus puntos débiles. Así es como Nike lo está logrando con su estrategia de gestión de la experiencia del cliente.

Para destacarse en un mercado altamente competitivo y saturado, las marcas deben hacer mucho más que simplemente vender productos de calidad. Deben construir relaciones duraderas y agregar valor a la vida de los clientes. Tomar iniciativas para comprender el estilo de vida de su audiencia y ofrecerles experiencias relevantes y entretenidas es clave para ganar confianza y formar lazos fuertes.

La iniciativa Nike Plus ayuda a la marca a interactuar con los clientes, incluso cuando no les están comprando. Los clientes pueden realizar un seguimiento de su salud, entrenamientos, acceder a programas personalizados, obtener acceso prioritario a eventos deportivos y mucho más a través de la aplicación. Y con más datos de clientes y conocimientos valiosos a través de Nike Plus, la compañía puede trabajar para mejorar las experiencias de los clientes.

Hiperreactividad en todos los canales

Las compras on line han ganado importancia, pero las tiendas físicas no han perdido su encanto por el momento. Cuando se trata de probar productos o experiencias de compra rápidas, los compradores aún recurren a las tiendas físicas. Si las marcas pueden encontrar una superposición entre las experiencias físicas y digitales y satisfacer las necesidades de los clientes, solo entonces pueden crear experiencias verdaderamente fluidas en todos los canales.

En un intento por unir experiencias de compra personalizadas digitales y físicas y brindar un mejor servicio al cliente, Nike abrió una tienda experimental en Los Angeles. Esta tienda fue diseñada para seleccionar una colección de estilos específicos de la ciudad determinados por los datos de los miembros de Nike Plus para satisfacer sus necesidades. Con el objetivo de proporcionar un mejor servicio al cliente, la tienda permite a los clientes probar productos reservados previamente a través de su aplicación Nike Plus.

La personalización es el santo grial de la experiencia del cliente desde hace tiempo. La mayoría de las empresas tienen problemas para identificar las preferencias únicas de los clientes y entregar "exactamente" lo que quieren. Pero Nike cambió la situación al permitir que los clientes le dijeran a la marca lo que querían.

Nike iD o Nike by You es un servicio en línea donde los clientes pueden personalizar su equipo eligiendo su color, diseño y características preferidos. Al ofrecer a los clientes el diseño de sus zapatillas, Nike tuvo la oportunidad de comprenderles mejor y establecer conexiones directas con ellos.

La estrategia de gestión de la experiencia del cliente está incompleta sin servicio al cliente. El rápido servicio al cliente puede calmar a los clientes enfadados, frenar las un problema o una crisis en las redes sociales. Las resoluciones rápidas también pueden ayudar a promocionar su marca a través del marketing de boca en boca. Dado que las redes sociales se han convertido en el canal preferido para que los clientes compartan sus experiencias, presenta una gran oportunidad para promover su buen trabajo y abordar los problemas de los clientes.

Accede al contenido completo del artículo en Contact Center Hub, medio del Grupo Peldaño, expertos en Comunicación Profesional.

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Nike como ejemplo de gestión de la experiencia del cliente

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En esta era de conectividad perpetua, los clientes esperan que las marcas anticipen sus necesidades, brinden respuestas hiperpersonalizadas y sean hiperreactivas para resolver sus puntos débiles. Así es como Nike lo está logrando con su estrategia de gestión de la experiencia del cliente. Construir

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Nike como ejemplo de gestión de la experiencia del cliente

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Nike como ejemplo de gestión de la experiencia del cliente

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La personalización es el santo grial de la experiencia del cliente desde hace tiempo. La mayoría de las empresas tienen problemas para identificar las preferencias únicas de los clientes y entregar «exactamente» lo que quieren. Pero Nike cambió la situación al permitir que los clientes le dijeran a la marca lo que querían.
Nike iD o Nike by You es un servicio en línea donde los clientes pueden personalizar su equipo eligiendo su color, diseño y características preferidos. Al ofrecer a los clientes el diseño de sus zapatillas, Nike tuvo la oportunidad de comprenderles mejor y establecer conexiones directas con ellos.

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Primark está incorporando prácticas de sostenibilidad en su propia empresa y sus cadenas de suministro. También quieren que todo el mundo entienda en qué consiste un enfoque más sostenible en los productos que venden y en su forma de realizar la actividad empresarial.

Para ayudar a conseguirlo, han puesto en marcha políticas y procedimientos que garanticen que nuestros proveedores cumplan con nuestros elevados estándares. Y quieren que si surge algún problema o inquietud, se nos comunique rápidamente.

Su Código de Conducta

El Código de Conducta es la columna vertebral de su programa de Comercio Ético y Sostenibilidad Medioambiental.
Se trata de un conjunto riguroso de requisitos que constituye una parte fundamental de los términos y condiciones comerciales de Primark.

Las fábricas que elaboran los artículos que vendemos no son nuestras, pero seleccionamos cuidadosamente con quién trabajamos y nuestros proveedores tienen que aceptar los estándares dispuestos en nuestro Código de Conducta. Todas las plantas que fabrican productos para Primark tienen que cumplir con estos estándares y contamos con procesos muy rigurosos para comprobar que así sea.

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Para ello, estamos incorporando prácticas de sostenibilidad en nuestra propia empresa y nuestras cadenas de suministro. También queremos que todo el mundo entienda en qué consiste un enfoque más sostenible en los productos que vendemos y en nuestra forma de realizar la actividad empresarial.

Para ayudarnos a conseguirlo, hemos puesto en marcha políticas y procedimientos que garanticen que nuestros proveedores cumplan con nuestros elevados estándares. Y queremos que si surge algún problema o inquietud, se nos comunique rápidamente.

Nuestro Código de Conducta

El Código de Conducta es la columna vertebral de nuestro programa de Comercio Ético y Sostenibilidad Medioambiental. Se trata de un conjunto riguroso de requisitos que constituye una parte fundamental de los términos y condiciones comerciales de Primark.

Las fábricas que elaboran los artículos que vendemos no son nuestras, pero seleccionamos cuidadosamente con quién trabajamos y nuestros proveedores tienen que aceptar los estándares dispuestos en nuestro Código de Conducta. Todas las plantas que fabrican productos para Primark tienen que cumplir con estos estándares y contamos con procesos muy rigurosos para comprobar que así sea.

Las 13 cláusulas que componen nuestro Código de Conducta abarcan diferentes cuestiones, como nuestra tolerancia cero con el trabajo infantil y el soborno, los derechos de los trabajadores a formar un sindicato y la garantía de una jornada laboral justa. También se incluye nuestra expectativa de que todas las fábricas que abastecen a Primark mantengan prácticas medioambientales adecuadas.

Todas las fábricas tiene que contar con la aprobación de nuestro equipo de Comercio Ético antes de que se realice ningún pedido, y solo se hará si cumplen con los estándares requeridos. Una vez aprobada, un grupo compuesto por más de 130 expertos sobre el terreno se encarga de llevar a cabo 3.000 auditorías sociales cada año y supervisar el cumplimiento continuo en nuestros principales mercados de abastecimiento. Nuestros equipos, junto con un pequeño número de asesores externos cuidadosamente seleccionados, auditan cada fábrica una vez al año como mínimo, a veces más, para comprobar si se cumplen los estándares internacionales. Si se detectan problemas, el equipo se compromete con los proveedores y sus fábricas a apoyarles en la búsqueda de soluciones, la formación y la implementación de proyectos de colaboración para proteger y promover el bienestar de los trabajadores.

Somos miembros de la Iniciativa de Comercio Ético (ETI) de Reino Unido desde 2006 y la lideramos desde 2011. El Código Básico de la Iniciativa de Comercio Ético (ETI), que se basa en los convenios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y es un código de prácticas laborales reconocido internacionalmente, constituye la base del Código de Conducta para Proveedores de Primark.

Nuestro compromiso con el medio ambiente

Convertirnos en una empresa más sostenible es un proceso y no empezamos de cero. Pero sabemos que tenemos que ir mucho más lejos y gran parte de ello consiste en reducir el impacto que nuestra actividad tiene sobre el planeta.

Contamos con un equipo internacional de expertos en sostenibilidad medioambiental que trabaja directamente con nuestros proveedores y sus fábricas, además de colaborar con organizaciones externas.

Nuestra Política medioambiental recoge nuestras intenciones en materia de medioambiente y resume nuestro compromiso con la sostenibilidad. También describe nuestras expectativas de que nuestros productos se fabriquen de forma más sostenible. Esto implica el abastecimiento responsable de materias primas, como el algodón.

Creemos en una comunicación honesta y abierta

Fomentamos una cultura abierta en todos nuestros negocios y estamos a favor de una comunicación eficaz y honesta. Como empresa filial de Associated British Foods Plc (ABF), hemos adoptado su Política sobre denuncia de irregularidades para asesorar a cualquiera que quiera plantear algún problema a Primark. De este modo, garantizamos que pueda expresar sus preocupaciones con confianza y a salvo de posibles represalias o perjuicios. También contamos con un programa de apoyo para ayudar a garantizar que los trabajadores puedan acceder a mecanismos de reclamación eficaces.

Queremos que las personas se sientan seguras en el trabajo

Nuestra máxima prioridad es mantener la seguridad de los trabajadores. Desde 2013, tenemos en marcha un programa de integridad estructural. Esto nos ayuda a identificar los riesgos potenciales en países en los que las normas de construcción no se aplican correctamente. Las inspecciones de construcción de fábricas se llevan a cabo de conformidad con las normas nacionales específicas del país.

Todas las fábricas de nivel 1 y nivel 2 de Bangladés, Pakistán y Birmania están sometidas a inspecciones rigurosas y exhaustivas. Si se identifica algún área que requiera mejoras, trabajamos con un equipo de ingenieros estructurales y civiles de firmas de ingeniería internacionales, como Mott MacDonald y Aecom, para ofrecer a las fábricas apoyo y asesoramiento técnico para solucionar cualquier deficiencia detectada.

A continuación, encontrarás más información sobre las distintas normas que exigimos cumplir en nuestra empresa y a nuestros proveedores.

Identificación de riesgos y plan de acción

Nos esforzamos continuamente por evaluar e identificar todos los posibles riesgos en nuestra empresa. El proceso que utilizamos es el resultado de una profunda evaluación comparativa y de la consulta con diferentes organizaciones de derechos humanos. Está en consonancia con los Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos de las Naciones Unidas y con la Guía de la OCDE de debida diligencia para cadenas de suministro responsables en el sector textil y del calzado.

Nuestro enfoque consta de cuatro pilares fundamentales:
1. EVALUACIÓN DE RIESGO DEL PAÍS:
Llevamos a cabo una investigación utilizando informes externos existentes y fuentes de información fidedignas y disponibles públicamente para elaborar evaluaciones de todos los países que nos abastecen. Esto incluye un análisis político, económico, social y jurídico y la elaboración de mapas de riesgo. Estas evaluaciones examinan tanto el sector textil como el del calzado, además de otros sectores e industrias. Esto nos ayuda a:

1. Crear una imagen completa de los riesgos de cada país de nuestra cadena de suministro, entre ellos, algunos de los riesgos más destacados, como el trabajo forzoso y el trabajo infantil.

2. Comprender las causas profundas de estos riesgos.

3. Identificar a los principales actores e iniciativas que trabajan en estos temas con los que podamos colaborar y de los que podamos aprender.

2. ANÁLISIS DE LOS DATOS INTERNOS DE PRIMARK:
Nuestros equipos locales de Comercio Ético y Sostenibilidad Medioambiental son uno de nuestros recursos más importantes: son nuestros "ojos y oídos" sobre el terreno. Nuestro equipo está formado por más de 130 expertos locales, que trabajan en los principales países de abastecimiento, procedentes de distintas organizaciones, otras empresas, agencias de desarrollo y la sociedad civil.

Se encargan de supervisar las cadenas de suministro para garantizar el cumplimiento de nuestras normas y políticas en el lugar de trabajo y ayudarlas a prevenir y gestionar mejor los riesgos. Pueden relacionarse de forma directa con los trabajadores de nuestras cadenas de suministro, con nuestros socios externos y expertos sobre el terreno.

Además, podemos aprovechar la información y los análisis de más de 34.000 auditorías realizadas a proveedores de Primark desde 2007, almacenados en nuestra base de datos central de auditorías.
3. CONSULTA A LAS PARTES INTERESADAS:
Los actores externos son una fuente fundamental de información y asesoramiento. Nos ayudan a entender los riesgos que hay en nuestras cadenas de suministro, cómo identificarlos y qué grupos pueden ser más vulnerables. Su visión y conocimientos son inestimables.

Estos actores externos también colaboran en el desarrollo de métodos y estrategias para prevenir y resolver problemas. Pueden ser grupos de la sociedad civil, sindicatos, gobiernos, organismos internacionales, organismos intergubernamentales, iniciativas entre múltiples partes interesadas (MSI, por sus siglas en inglés) y expertos jurídicos.

Participamos activamente en varias colaboraciones de la industria. Fuimos uno de los miembros fundadores de la iniciativa ACT sobre salarios dignos en 2015; somos miembros de la Iniciativa de Comercio Ético (ETI) de Reino Unido desde 2006, y fuimos una de las primeras marcas en firmar el Acuerdo sobre Seguridad contra Incendios y de los Edificios en Bangladés, tras la tragedia de Rana Plaza en 2013.

Nos preocupa el medio de vida de las personas que fabrican nuestros productos. Durante los últimos diez años, hemos trabajado muy duro con nuestros proveedores para mejorar las condiciones laborales, el trato a los trabajadores y los salarios en las fábricas que utilizamos.

Cumplimos y respaldamos las leyes para hacer frente a los riesgos de la industria textil y apoyamos las medidas. Participamos en las consultas del gobierno de Reino Unido sobre el desarrollo de la Ley de Esclavitud Moderna de 2015 y aportamos comentarios e información de nuestro programa. Reino Unido va a revisar su estrategia de esclavitud moderna en 2021 y volveremos a proporcionar la información y apoyo pertinentes.

También colaboramos con el Comité de Auditoría Ambiental del Gobierno de Reino Unido, el Departamento de Estrategia Comercial, Energética e Industrial y el Departamento de Asuntos Exteriores para contribuir a sus investigaciones e identificar áreas de trabajo.

En la Unión Europea, hemos participado en las consultas sobre la introducción de una legislación obligatoria en materia de diligencia debida a nivel regional y en los Estados miembros y respaldamos las iniciativas para introducir dicho marco.
4. CONSULTAS A LOS TITULARES DE DERECHOS Y COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES:
Los trabajadores de las cadenas de suministro tienen derechos claramente definidos y, sin embargo, suelen ser excluidos del proceso de diligencia debida o se enfrentan a obstáculos para expresar sus opiniones. Hemos creado asociaciones de confianza con las partes interesadas locales y regionales para que nos ofrezcan una visión continua de las necesidades de los trabajadores. Además, nuestros equipos locales colaboran regularmente con la dirección de las fábricas y los trabajadores. De este modo, obtenemos información importante sobre los problemas a los que se enfrentan y sobre el impacto que tiene nuestro trabajo con ellos.

Por ejemplo, a raíz de la pandemia de la COVID-19, nos asociamos con Microfinance Opportunities, una ONG con sede en Estados Unidos, y SANEM, su socio en Bangladés, para poner en marcha un proyecto de seis meses llamado Soromik er Kotha. El objetivo es recopilar datos que nos ayuden a comprender las opiniones y experiencias de los trabajadores en el lugar de trabajo. El proyecto se expuso en Bangladés como parte del programa Worker Diaries. Creamos una muestra de 400 trabajadoras y trabajadores de varias fábricas de la cadena de suministro de Primark, contratados a través de redes comunitarias y a los que se remuneró por el tiempo dedicado al proyecto. Recogimos sus respuestas a una serie de preguntas planteadas a intervalos definidos para conocer su opinión sobre varios temas, como salud y seguridad en el trabajo, sueldos, bonificaciones y recortes. El objetivo del proyecto es generar datos y conocimientos valiosos que nos permitan comprender y abordar mejor los retos a los que se enfrentan los trabajadores de Bangladés.

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Para ello, estamos incorporando prácticas de sostenibilidad en nuestra propia empresa y nuestras cadenas de suministro. También queremos que todo el mundo entienda en qué consiste un enfoque más sostenible en los productos que vendemos y en nuestra forma de realizar la actividad empresarial.

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Resumen Renault
La política de RRHH debe acompañar en todo momento a la estrategia del negocio. Y por ello, con la aprobación del III Plan Industrial de Renault 2017-2020, en los próximos años la estrategia de la gestión de personas de la compañía se centrará en el talento, el desarrollo de las competencias, la cultura y el liderazgo, como pilares fundamentales. Para lograrlo, el área de Talent & Career Development tiene implantado un detallado sistema de detección del talento y ha rediseñado la oferta formativa para sus profesionales