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1 Las habilidades gerenciales son aquellas capacidades que un individuo posee para llevar a cabo tareas de liderazgo en una empresa de manera eficaz.

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1 Las habilidades gerenciales son aquellas capacidades que un individuo posee para llevar a cabo tareas de liderazgo en una empresa de manera eficaz.

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Las habilidades gerenciales son aquellas que permiten que se gestione de manera óptima una empresa u organización. Son muy valoradas en aquellos cargos en los que se necesita llevar a cabo acciones de liderazgo, o coordinación.

Los líderes más destacados y reconocidos las poseen y las utilizan de manera positiva con el objetivo de gestionar de forma óptima un evento, los departamentos de una empresa, o una reunión, por ejemplo.

La toma de decisiones, la comunicación efectiva y fluida, la solución de problemas, la correcta planificación y organización, la capacidad de dar voz al resto del equipo, son solo algunas de las capacidades que conforman las habilidades gerenciales.

Cuando se opta a un puesto en el que el liderazgo va a ser una constante, son muy tomadas en cuenta por el equipo de recursos humanos.

Son capacidades propias de un emprendedor, el responsable de una empresa, o aquel puesto que requiera coordinar a diferentes trabajadores de una marca.

Los puestos de responsabilidad las han de tener muy desarrolladas por lo que implica su trabajo.

Tipos de habilidades gerenciales

Estas son las habilidades gerenciales más destacadas:

Habilidades técnicas: Este tipo de habilidades engloban a todas las que están relacionadas con aspectos técnicos o la capacidad de utilizar correctamente las herramientas que necesita un usuario para desarrollar su trabajo de forma óptima. Por ejemplo, un informático deberá conocer el manejo del ordenador y los programas pertinentes de gestión a la perfección para desarrollar con eficacia su labor. El responsable de un departamento informático tendrá que conocer ampliamente todas las técnicas que se llevan a cabo para informar y coordinar al resto del equipo.

Habilidades humanas: Son esenciales en cualquier tipo de gerencia, o en un líder responsable de una organización. Saber gestionar la buena comunicación con el resto de trabajadores, desarrollar una coordinación efectiva, empatizar, y entablar conversación con empleados, proveedores, o clientes, es algo fundamental.

Habilidades creativas: Aquellas que permiten desarrollar soluciones a problemas de manera mucho más rápida, desarrollar nuevos proyectos, y poner en marcha ideas que tienen un gran potencial a la hora de llevarse a cabo.

Las habilidades gerenciales forman parte incluso de determinados programas educativos o académicos, ya que se ha comprobado la necesidad de que no solo sirvan para el ámbito laboral, sino que también pueden ser muy importantes a la hora de vivir en armonía con el resto de la sociedad.

Existe una amplia gama de capacidades gerenciales que son muy útiles para desarrollar de forma efectiva una labor concreta, y que además servirán para gestionar la propia vida del individuo de forma eficaz. Por ejemplo, la gestión del estrés, la comunicación interpersonal, el autoconocimiento, la empatía, la creatividad, y la toma de decisiones.

Son pilares esenciales para avanzar y desarrollar un buen ambiente en una organización, además de potenciar el hecho de que se obtengan para todos aquellos que desean ocupar puestos de trabajo de gran responsabilidad y liderazgo.

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Las habilidades gerenciales son aquellas capacidades que un individuo posee para llevar a cabo tareas de liderazgo en una empresa de manera eficaz. Las habilidades gerenciales son aquellas que permiten que se gestione de manera óptima una empresa u organización.

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1.1 Planificación: Es un proceso recomendado que todas las compañías necesitan realizar ya que se podrán crear planes de negocios realistas y establecer los objetivos propuestos de las mismas.

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1.1 Planificación: Es un proceso recomendado que todas las compañías necesitan realizar ya que se podrán crear planes de negocios realistas y establecer los objetivos propuestos de las mismas.

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¿Qué es la Planificación Estratégica, Táctica y Operativa, sus Diferencias y Similitudes?

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1.2 Organización: se definen los recursos y actividades para cumplir las metas trazadas

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1.2 Organización: se definen los recursos y actividades para cumplir las metas trazadas

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1.3 Dirección: Proceso que comprende seis etapas. 1.Integración 2.Capacitación 3.Motivación 4.Comunicación 5. Liderazgo 6.supervisión

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1.3 Dirección: Proceso que comprende seis etapas. 1.Integración 2.Capacitación 3.Motivación 4.Comunicación 5. Liderazgo 6.supervisión

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https://blog.conducetuempresa.com/2018/08/proceso-de-direccion-administrativa.html

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CONDUCE TU EMPRESA | Emprendimiento, Negocios e Inversion

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La dirección es clave dentro de la administración ya que de ella depende la ejecución de los planes. En esta etapa se logran las metas y objetivos establecidos en la etapa de planeación, este logro se origina debido al liderazgo y la autoridad del administrador, ejercida en base a sus decisiones, delegación de autoridad, y seguimiento del cumplimiento adecuado de todas las órdenes emitidas.

El proceso de dirección consiste en realizar actividades mediante la aplicación de energía física, intelectual e interpersonal para ofrecer productos, servicios e ideas. No todo puede preverse o planearse. Sin embargo, en la mayoría de los casos hay un plan, explícito o implícito, que sustenta la ejecución de cualquier actividad. La naturaleza de las actividades varía mucho de un caso a otro.

El proceso de dirección no es distinto de los demás procesos de administración. El trabajo de cualquier naturaleza siempre es un proceso de ejecución; ejemplos de ello son el liderazgo, la planeación, la organización y el control.

Los objetivos de la dirección son:

Influencia sobre las personas para lograr los objetivos planificados

Persuadir para cumplir el objetivo con los recursos y tiempos determinados

Tomar de decisiones acertadas para el logro de objetivos

La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y motivación adecuadas.

Para dirigir a los subordinados, el administrador debe comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La dirección es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos.

La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.

La dirección se basa en principios que deben seguirse para obtener un mejor desempeño:

Coordinación de Intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados

Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional

Motivación

Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados

Comunicación

Supervisión

Alcanzar las metas de la organización

Supervisión Directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

Vía Jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

Definir el problema

Evaluar las alternativas

Tomar una decisión

Resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Los elementos de la dirección son:

El proceso de dirección comprende seis etapas:

Ante algún tipo de imprevisto, situación retadora o evaluación de la organización, se impone la necesidad de una toma eficiente de decisiones, lo cual pasa a su vez por determinadas sub-etapas:

Esta etapa implica la disposición de los elementos y recursos necesarios para ejecutar la decisión previamente tomada, a través también de diversas estrategias, como son: Reclutamiento. Agrandamiento o reemplazo del capital humano con el personal necesario para llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.

Brindar al personal las herramientas teóricas, conceptuales o prácticas para poder llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.

El espíritu empresarial y la moral de equipo son también fundamentales para conseguir los objetivos y materializar el plan decidido, así que la dirección deberá llevar a cabo una revisión de las dinámicas motivacionales de la organización, emplear nuevas y reforzar las existentes.

Muy emparentada con la motivación, la comunicación tanto a lo interno como a lo externo debe ir siempre en concordancia con las decisiones iniciales que se tomaron, de modo que cada segmento de la organización tenga claro lo que se espera de ella y que cada cliente sepa qué cambios esperar de la organización.

No sólo se debe tomar decisiones y velar por que se implementen correctamente, sino que se debe mantener abierto un canal de retroalimentación y control que permita percibir la eficacia de los cambios introducidos, que identifique complicaciones, que perciba amenazas y oportunidades derivadas del cambio, en fin, que suministre a la dirección la información necesaria para poder volver a tomar decisiones y mantener así el circuito andando.

Existen diversos estilos de dirección:

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

Los líderes transformacionales inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo, este líder busca nuevas iniciativas y agregar valor.

El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo.

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, esto podría ocasionar un colapso el día que el líder abandone la empresa.

Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo, sino que ayuda a desarrollar habilidades.

Esta expresión francesa significa "déjalo

ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente.

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural.

Los líderes altamente orientados a la tarea, se centran solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos.

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos.

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¿qué es dirección administrativa? | elementos

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¿Qué es Dirección Administrativa? | Elementos, Proceso y Estilos

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La dirección es clave dentro de la administración ya que de ella depende la ejecución de los planes. En esta etapa se logran las metas y objetivos establecidos en la etapa de planeación, este logro se origina debido al liderazgo y la autoridad del administrador, ejercida en base a sus decisiones, delegación de autoridad, y seguimiento del cumplimiento adecuado de todas las órdenes emitidas.

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1.4 Control: es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias. Existen tres tipo de control 1.Control Preventivo                                          2.Control Concurrente                                      3.Control Posterior  

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1.4 Control: es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias. Existen tres tipo de control 1.Control Preventivo                                          2.Control Concurrente                                      3.Control Posterior  

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https://www.uic.mx/noticias/la-importancia-del-control-en-la-administracion/

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La importancia del control en la administración | Universidad Intercontinental

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Escrito por: Mtra. Mónica Hernández Álvarez Docente Tiempo Completo Administración y Dirección Estratégica y Contaduría y Finanzas julio 7, 2020 El control en el proceso administrativo es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias.

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2 Áreas de gestión: Son los departamentos que ayudan a que la empresa alcance las metas, objetivos que se propone. tenemos cuatro básicas 1. Mercadeo                                                  2.Producción                                                     3.Finanzas                                                            4.Talento Humano               

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2 Áreas de gestión: Son los departamentos que ayudan a que la empresa alcance las metas, objetivos que se propone. tenemos cuatro básicas 1. Mercadeo                                                  2.Producción                                                     3.Finanzas                                                            4.Talento Humano               

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¿Cómo tomar una buena decisión empresarial? | Proceso de Toma de Decisiones

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3.2 Decisiones Programas: Por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto cotidianas.                                                   Decisiones no programas: Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.

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3.2 Decisiones Programas: Por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto cotidianas.                                                   Decisiones no programas: Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.

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La toma de decisiones es el proceso en el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son más gravitantes.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades y tareas rutinarias.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto o tarea. Debemos empezar por hacer una selección de alternativas de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de una organización.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Inicialmente la toma de decisiones es un PROCESO, que abarca desde la definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción, que te permitirá resolver un problema o aprovechar una oportunidad.

También podemos decir que el PROCESO DECISORIO es el camino mental que el Administrador utiliza para llegar a una decisión.

El proceso decisorio se desarrolla en 6 etapas:

- Identificación y diagnóstico del problema o situación.

- Obtener información.

- Generación de soluciones alternativas.

- Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa.

- Transformar la Solución en Acción.

- Evaluar los Resultados.

Identificación y diagnóstico del problema o situación:

¿Cuál es la esencia del problema o de la oportunidad?

¿Cuáles son los sub-problemas o aspectos de la oportunidad?

Definir claramente el problema y ver la situación global.

Generación de soluciones alternativas:

Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa:

Transformar la solución en acción:

Dependiendo de la presión y urgencia se puede contraer algunos pasos o en su caso ampliar o extender alguno de ellos.

Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones. Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto cotidianas. Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.

Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante. Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un "jefe superior".

Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que sean eficaces:

- Dominio de algún método para tomar decisiones,

- Experiencia, determinación suficiente y

- Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.

Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización.

En la práctica se establece, como regla general, que:

Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.

Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima la información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión.

La característica principal de la información es que debe ayudar a resolver el problema al que tiene que enfrentar la persona que toma la decisión.

Siendo la información, clave en el proceso de toma de decisiones, se reduce la incertidumbre y en consecuencia se toma decisiones adecuadas que inciden en las consecuencias que generan estas decisiones.

Las profundas modificaciones que vienen experimentando las tecnologías de la información, así como el cambio de los directivos en cuanto al papel que tiene la información junto a la necesidad de una información cada vez más completa, afectan a la empresa en distintas características.

En 1er lugar en la organización desaparecen los niveles intermedios en la estructura organizativa de la empresa haciendo que en la actualidad se constituyan organizaciones planas.

En 2º lugar sobre el diseño de puestos de trabajo: la introducción de nuevas tecnologías de la información está consiguiendo que se eliminen los puestos de trabajo más rutinarios, tanto en la administración como en el departamento de producción, sustituyendo estos trabajos rutinarios por máquinas y robots.

El 3er aspecto en que influye es en la estructura y composición del sector en el que se mueve la empresa, permitiendo estas nuevas tecnologías de la información (NTI) que exista una comunicación en tiempo real entre proveedor y empresa y entre cliente-empresa, lo que hace que se puedan desintegrar empresas que en una etapa anterior se habían integrado verticalmente porque van a obtener las ventajas de la pequeña empresa en el sentido de mayor flexibilidad, de mayor rapidez en adaptación al entorno y también las ventajas de una gran empresa porque pueden obtener economías de escala.

Se denomina heurística a la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurística es un rasgo característico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente.

Como disciplina científica, la heurística es aplicable a cualquier ciencia e incluye la elaboración de medios auxiliares, principios, reglas, estrategias y programas que faciliten la búsqueda de vías de solución a problemas; o sea, para resolver tareas de cualquier tipo para las que no se cuente con un procedimiento algorítmico de solución. Según Horst Müler: Los Procedimientos Heurísticos son formas de trabajo y de pensamiento que apoyan la realización consciente de actividades mentales exigentes. Los Procedimientos Heurísticos como Método científico pueden dividirse en principios, reglas y estrategias.

* Principios Heurísticos: constituyen sugerencias para encontrar (directamente) la idea de solución; posibilita determinar, por tanto, a la vez, los medios y la vía de solución. Dentro de estos principios se destacan la analogía y la reducción.

* Reglas Heurísticas: actúan como impulsos generales dentro del proceso de búsqueda y ayudan a encontrar, especialmente, los medios para resolver los problemas. Las Reglas Heurísticas que más se emplean son:

o Separar lo dado de lo buscado.

o Confeccionar figuras de análisis: esquemas, tablas, mapas, etc.

o Representar magnitudes dadas y buscadas con variables.

o Determinar si se tienen fórmulas adecuadas.

o Utilizar números (estructuras más simples) en lugar de datos.

o Reformular el problema.

* Estrategias Heurísticas: se comportan como recursos organizativos del proceso de resolución, que contribuyen especialmente a determinar la vía de solución del problema abordado. Existen dos estrategias:

o El trabajo hacia adelante: se parte de lo dado para realizar las reflexiones que han de conducir a la solución del problema.

o El trabajo hacia atrás: se examina primeramente lo que se busca y, apoyándose de los conocimientos que se tienen, se analizan posibles resultados intermedios de lo que se puede deducir lo buscado, hasta llegar a los dados.

El método heurístico es un procedimiento para resolver un problema de optimización mediante una aproximación intuitiva, en la que la naturaleza intrínseca del problema se usa de manera inteligente para obtener una buena solución.

Las condiciones bajo las cuales se toman decisiones pueden clasificarse en:

CERTEZA, es la condición en la que el gerente está informado por completo sobre un problema, conoce las soluciones alternativas y sabe los resultados de cada solución.

Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, también conocemos nuestro objetivo y con la información exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.

Por ejemplo, un apretado programa de producción puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. También puede prever con alto grado de certidumbre el número de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

RIESGO, condición donde se puede definir un problema, especificar las probabilidades de ciertos eventos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solución que conduce al resultado deseado. Se tendrá PROBABILIDAD OBJETIVA, basada en hechos y números rigurosos y PROBABILIDAD SUBJETIVA, basado en el juicio personal.

Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.

Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas basadas en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

INCERTIDUMBRE, condición bajo la cual no se tiene la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. (Ej. Crisis económicas, desastres, de personal, etc.)

Normalmente analizamos bien y decidimos mal. ¿Por qué? Porque analizar es más sencillo que decidir. Analizar involucra un proceso ordenado de utilización de herramientas y de técnicas, cosas que son relativamente fáciles de ejecutar. Decidir implica pensar, y normalmente nos enseñan a analizar y no a tomar decisiones.

Muchas veces decidimos mal porque "pensamos mal", porque hay varias maneras de pensar, siempre tomando en cuenta el "principio de iso-finalidad":

1. No hay un pensamiento mejor.

2. No todos los pensamientos son igualmente válidos.

Edward de Bono, autor de numerosos libros sobre el pensamiento lateral en la toma de decisiones, ha estudiado los procesos mentales que utilizamos frente a un problema para llegar a una solución o una decisión. La gran mayoría de la gente sigue un proceso lógico-¬incremental, o según la terminología de Edward de Bono, un pensamiento vertical: Si A es cierto, entonces B es cierto: si E es cieno, entonces C es cierto, etc., hasta que se llega a la conclusión de que Z es cierto. Este razonamiento deductivo, lógico y vertical está constituido por una cadena de proposiciones. Cada proposición intermedia tiene que ser justa para que el eslabón final de la cadena sea probado. Se tarda mucho tiempo en llegar a la solución.

El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar. También se busca probar que Z es cierto partiendo de A. pero sin recorrer toda la cadena de proposiciones intermedias. Hay que plantear el problema de otra manera.

Según John Ralston Saul, la civilización occidental queda presa del pensamiento vertical. Nos interesamos más en demostrar la lógica de nuestras soluciones que en reflexionar sobre sus consecuencias. Estamos "obsesionados por la administración por soluciones, un sistema en el cual la lógica siempre apoya las conclusiones". El autor fustiga con toda la razón las más famosas escuelas de negocios norteamericanas y europeas que "no desarrollan las habilidades para resolver los problemas sino un método para identificar las soluciones que satisfagan al sistema". Se podría decir que los grandes problemas de nuestra época (hambre, contaminación ambiental, desigualdad social. anarquía. etc.) son el resultado de las "soluciones lógicas", que los países han aplicado al "problema" de la industrialización y del "desarrollo".

¿Por qué tomamos decisiones? ¿Para resolver problemas o para satisfacer las expectativas del sistema que le confiere al gerente un papel decisorio?

Michel Crozier y Erhard Friedberg consideran que las decisiones individuales y colectivas no son sino "juegos" que tienden a mantener el equilibrio del sistema en el cual actuamos ("sistema concreto de acción").

"Un sistema concreto de acción no es sino un conjunto de juegos estructurados; ninguna decisión puede ser considerada corno racional en sí: sólo es racional en relación con el sistema concreto de acción, que la produce".

En otras palabras, los llamados actores o gerentes no son sino los portavoces de las decisiones organizacionales. El decisor no tiene tanta libertad de decisión.

En realidad, a mucha gente no le gusta tomar decisiones. Tomamos una decisión cuando se reúnen tres condiciones:

* Estamos insatisfechos con la situación actual.

* Estamos lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situación.

* Creernos que tenemos la capacidad de cambiar la situación.

Todos conocernos empresas que han tardado varios años en quebrarse sin que los gerentes tomaran decisiones para evitarlo. Tal vez no estaban insatisfechos, no ven el problema o pretenden no verlo. Quizás les faltaba motivación: "Ese problema no es mío sino de la junta", "De todos modos, me jubilo dentro de dos años, etc. ¿O será que han abandonado la lucha y piensan que no son capaces de salvar la compañía?

La toma de decisiones en las organizaciones, es parte de las cuatro funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control.

En la Planeación se deberá considerar la selección de la misión y objetivos, así como de las acciones para cumplirlas, esto implicará la siguiente toma de decisiones:

- ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?

- ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

- ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

- ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

En la función Organización el establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización, que implica tomar decisiones en:

- ¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

- ¿Cómo deben diseñarse los puestos?

. ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

. ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

En la Dirección se requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

- ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?

- ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?

- ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?

- ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

En el Control esta la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

- ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

- ¿Cómo deben controlarse estas actividades?

- ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

- ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

El proceso racional de toma de decisiones, es el siguiente:

1.- Determinar la necesidad de una decisión, el proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisión, una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

Consideremos que una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, marca, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios, es decir los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas, es decir desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas, esta evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado, y una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa, ya que una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple.

El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en la evaluación de alternativas. En este paso se tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:

* Orientada a un objetivo. - Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.

* Todas las opciones son conocidas. - El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

* Las preferencias son claras. - Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

La racionalidad estará limitada o circunscrita, cuando debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, o que las metas sean confusas; la tendencia humana es no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias.

En este modelo la creatividad es fundamental y el proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone de 4 fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí:

Exploración inconsciente, en esta primera fase, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

Intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios.

La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica.

Discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.

Formulación Lógica es la última fase del proceso creativo. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

Técnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede desarrollarse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.

Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

Mientras más extremosas sean las ideas, mejor

Alentar la cantidad de ideas producidas

Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

En la lluvia de ideas, se pone énfasis en el pensamiento grupal y mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.

Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.

El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.

Representa el proceso de toma de decisiones en función de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Tener poder es ser capaz de influir y controlar en cualquier etapa de la toma de decisiones.

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.

Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusión de control, es creer que uno puede influir en las situaciones, aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectiva, se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro, cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo, en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión, pero reduce la calidad de ésta.

Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos.

Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potenciales de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que les ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.

El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

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La toma de decisiones es el proceso en el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son más gravitantes.

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3 Decisiones Gerenciales: Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en él se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias.

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3 Decisiones Gerenciales: Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en él se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias.

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4. Implementación:  Mi emprendimiento personal, allí creo prendas sobre medidas y asesoro a mis clientas para las diferentes ocasiones de uso. Como todos los nuevos emprendimiento soy yo sola por el momento, intento tener áreas de gestión como marketing en donde por medio de las redes sociales incentivo a que las personas conozcan mi trabajo y estén  en constante comunicación conmigo. Las finanzas son un área que debo  constantemente estar cambiando y evolucionando ya que dependo de darle un servicio diferente a cada persona y  las alzas de los diferentes insumos, ser mi propia jefe no ha sido tarea fácil, pero ha sido una experiencia que ha ido avanzando igual que mi carrera en Diseño de Modas con mucho esfuerzo y dedicación.  

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4. Implementación:  Mi emprendimiento personal, allí creo prendas sobre medidas y asesoro a mis clientas para las diferentes ocasiones de uso. Como todos los nuevos emprendimiento soy yo sola por el momento, intento tener áreas de gestión como marketing en donde por medio de las redes sociales incentivo a que las personas conozcan mi trabajo y estén  en constante comunicación conmigo. Las finanzas son un área que debo  constantemente estar cambiando y evolucionando ya que dependo de darle un servicio diferente a cada persona y  las alzas de los diferentes insumos, ser mi propia jefe no ha sido tarea fácil, pero ha sido una experiencia que ha ido avanzando igual que mi carrera en Diseño de Modas con mucho esfuerzo y dedicación.  