# data[].attributes.body
- Start met een kernteam
- Team betrekken
- Draagvlak creëren
- Eigenaarschap geven
- Planmatig werken en dit plan visualiseren

# data[].attributes.body
Vraag naar een verhaal, een ervaring waar het thema ten volle aanwezig was. Afhankelijk van de geïnterviewde kun je vragen naar de beste ervaring of ‘gewoon’ een goede ervaring. Vraag door zodat er een levendige beschrijving van de ervaring ontstaat. Als het goed is, komt het gevoel van dat moment weer terug. Wat gebeurde er precies? Wie waren erbij? Wat deed jij, en de ander? Wat gebeurde er toen? Wat was het effect? Welk gevoel kreeg je? Eindig met de vraag wat voor de geïnterviewde de kern van dit verhaal is.

# data[].attributes.body
Handleiding
De enquête is afgerond. Er zijn 100 respondenten die de bevraging hebben ingevuld. De resultaten worden hier binnenkort weergegeven.

# data[].attributes.body
Dit is het prototype van de kaart. Zij is nog niet helemaal gefinaliseerd.

# data[].attributes.body
Kwaliteitscirkel van Deming (1950)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Met de Deming cirkel datagedreven verbeteren

De Deming cirkel is een krachtige verbetermethode om de kwaliteit en de prestaties van jouw organisatie te verbeteren. Gecontroleerd, plezierig en datagedreven. Doorloop de cirkel regelmatig en consequent met de juiste data en KPI's en borg de resultaten. Je bent dan al een eind op weg naar een intelligente, lerende organisatie.

Maar hoe maak je steeds de Deming cirkel rond? Plan en Do lukken nog wel, maar dan? En hoe ga je structureel leren van je fouten, continu verbeteren en innoveren in de dagelijkse hectiek? Wij helpen je als datagedreven verbeterspecialist graag bij de invoering ervan.

Zo oud als de weg naar Rome

De kwaliteitscirkel van Deming is inmiddels zo oud als de weg naar Rome. Maar actueler dan ooit. Dr. Deming bracht het magische verbeterwiel met de vier stappen plan do check act in de jaren vijftig van de vorige eeuw tot leven. Sindsdien kan PDCA rekenen op grote bekendheid. Maar de rol van data en statistiek bij deze verbetercirkel is nog steeds sterk onderbelicht. Zonder feiten, KPI's en analyse probeert men rond te cirkelen, maar vastlopers zijn het gevolg. Want meningen voeren de boventoon.

Kwaliteitscirkel van Deming: 4 stappen

De kwaliteitscirkel van Deming bestaat uit vier opeenvolgende stappen: plan do check act. Je maakt een plan, voert dit uit, checkt of het plan goed is uitgevoerd en stelt je ambities of uitvoering bij.

Afbeelding: De Deming-cirkel. Klik op de afbeelding voor uitleg over de vier stappen.

Er is een grote PDCA cirkel en een kleine cirkel. Volgens dr. Deming kun je daarmee jouw organisatie steeds weer op koers houden: de grote cirkel. En kun je continu de kwaliteit van je producten verbeteren en je processen optimaliseren: de kleine cirkel. Met als resultaat:

je bedient 'altijd' de juiste klanten met de juiste producten

dat je een hogere kwaliteit kan leveren tegen dezelfde prijs of een hogere prijs

dat je organisatie meer omzet en een groter marktaandeel realiseert

Deze logica valt eenvoudig te begrijpen, maar gebeurt natuurlijk niet automatisch. Je moet daarvoor het een en ander doen en zeer waarschijnlijk zelfs dingen nalaten.

Benut de enorme kracht van de Deming cirkel

Die grote bekendheid van de Deming cirkel staat in schril contrast met de karige of kille toepassing ervan in organisaties. Nog veel bedrijven benutten de enorme kracht van dit oermodel niet of onvoldoende. Zeker wanneer het gaat om datagedreven beslissingen en continu verbeteren met KPI's. Met vaak nare gevolgen omdat de organisatie niet goed kan leren terwijl je concurrent intussen verder gaat.

Boek sterkere financiële resultaten met PDCA

Inmiddels maakten wij al veel bedrijven PDCA-proof. Zij hebben nu veel slankere en meer flexibele processen en realiseren sterke financiële resultaten. De kracht van de Deming cirkel komt ook naar voren in onze PDCA-studie. Regelmatig en zorgvuldig PDCA-en leidt tot een prestatiedoorbraak. Lees meer in ons onderzoeksrapport 'De kracht van continu verbeteren'.

Echte PDCA-bedrijven zijn toppers

Uit de studie blijkt ook dat slechts enkele organisaties de vier stappen helemaal doorlopen. Zij passen de Deming cirkel integraal en consequent toe. Die organisaties behoren tot de top van hun sector gemeten naar winstgevendheid, klanttevredenheid en innovatie. Zij hanteren een integrale aanpak waarbij gedrag, KPI's (uitleg: wat is een KPI?), lean processen, data en systemen naadloos op elkaar aansluiten. Omdat ze echt begrijpen wat ze doen. Je gaat dat ook ervaren in onze 3-daagse PDCA-opleiding.

Please don't change anything?

Een gesloten, niet-prestatiegedreven cultuur kan invoering bemoeilijken. Gekscherend wordt er weleens gesproken over PDCA als een afkorting voor Please Don't Change Anything. Maar met wat goede wil en de juiste tools is PDCA relatief eenvoudig in te voeren. Blijf doen wat je deed, en je krijgt wat je kreeg. Tijd om het roer om te gooien en integraal te gaan PDCA-en. Dan komen ook andere aspecten om de hoek kijken zoals kwaliteitsmanagement, lean en vernieuwing.

Welke stappen moet je zetten voor PDCA-verbeteringen?

In de opleiding PDCA & continu verbeteren lichten we de volgende cruciale stappen voor PDCA-verbeteringen met praktijkvoorbeelden en ervaringen toe:

stel SMART doelen, onvervalste KPI's, normen en targets vast (plan).

modelleer je processen inclusief overdrachtsmomenten (do).

gebruik data consequent voor analyse, actie, verbetering en innovatie (do).

leer elkaar aanspreken op positieve en negatieve prestaties, geef feedback (check).

evalueer je normen en targets en stel ze waar nodig bij (actualiseren plannen).

Verbind de 4 stappen met elkaar

Veel organisaties houden slechts rekening met een of twee van de vier stappen. De eerste stappen plan en do lukken vaak wel, maar dan? En als de verbeterplannen zijn uitgevoerd, is het nog maar de vraag of ze leiden tot het gewenste effect. Klinkt dit herkenbaar? Download dan ons gratis artikel: '4 factoren die elke manager moet kennen'.

Complete PDCA fungeert als turbomotor

Dat bedrijven een of twee stappen goed invullen, is natuurlijk op zichzelf niet slecht. Maar om echt een prestatiedoorbraak te kunnen realiseren moet je de vier stappen met elkaar verbinden. Door betrouwbare data en KPI's, en dit alles ingebed in een analytische bedrijfscultuur. De Deming cirkel functioneert dan als een turbomotor. Hoe dat in zijn werk gaat? Dat leer je in de interactieve masterclass PDCA of lees je in ons Deming cirkel boek.

Profiteer van het krachtige verbeterplatform

Doorloop met elkaar steeds maar weer de grote en kleine cirkels. Leer ervan en borg de resultaten. En vergeet de IMWR-cirkel niet: je moet ook inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren. Zo creëer je een krachtig verbeterplatform.

Je krijgt een krachtig wapen in handen wanneer iedereen in jouw organisatie volgens het PDCA-principe van Deming werkt. De wil is er dan om elke dag een beetje beter te presteren. Onder andere het kunnen geven en ontvangen van feedback en datagedreven werken is daarbij cruciaal.

Toepassingen van de kwaliteitscirkel van Deming

Ben je ook nieuwsgierig hoe jij de kwaliteitscirkel van Deming op verschillende manieren kunt toepassen in jouw organisatie? Open dan één of meer van de volgende items:

Overtuig jezelf van de kracht van kwaliteit. Maak vandaag nog een begin met continue kwaliteitsverbetering, realiseer betere marges en maak je klanten meer tevreden.

Ga direct aan de slag met de datagedreven Deming cirkel?

Liever direct aan de slag met een van onze praktijkgerichte verbeterconsultants? Maak dan nu een afspraak om kennis te maken met onze datagedreven Deming-aanpak.
neem contact met ons op

# data[].attributes.attachment_link.title
Deming cirkel | Kwaliteitscirkel van Deming | Betere organisatie

# data[].attributes.attachment_link.description
De Deming cirkel is een krachtige verbetermethode om de kwaliteit en de prestaties van jouw organisatie te verbeteren. Gecontroleerd, plezierig en datagedreven. Doorloop de cirkel regelmatig en consequent met de juiste data en KPI's en borg de resultaten. Je bent dan al een eind op weg naar een intelligente, lerende organisatie.

# data[].attributes.body
Coherence-raamwerk van Fullan & Quinn (2019)

# data[].attributes.body
Wat werkt volgens Marzano (2009)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
In het onderwijs is de laatste jaren steeds meer aandacht voor opbrengstgericht werken. Hierbij volgen en verbeteren leraren de vorderingen van leerlingen systematisch. Scholen werken voortdurend aan het steeds verder verbeteren van hun onderwijs; ze zijn dat zelfs wettelijk verplicht. In de maatregelen van het actieplan 'Basis voor presteren' ligt de nadruk op taal en rekenen. Een goede beheersing van de basisvaardigheden is een noodzakelijke basisvoorwaarde voor alles wat een kind leert op de basisschool en in het vervolg van zijn schoolloopbaan. Maar is kennis op het gebied van taal en rekenen het meest belangrijke om tot goede leerresultaten te komen?

De systematiek van de Amerikaanse onderwijswetenschapper Robert Marzano biedt een arsenaal aan theorieën, inhoud en werkvormen om direct aan de slag te gaan met het (verder) verhogen van de kwaliteit van het onderwijs op iedere school. Het geeft concreet antwoord op de volgende vragen:

Wat maakt een school een goede school?

Wat maakt een leraar een goede leraar?

Wat maakt een les een goede les?

De kwaliteit van vakmanschap van leraren staat hierbij centraal. Uit vele onderzoeken is immers gebleken dat vakmanschap van leraren twee keer meer invloed heeft op de leerresultaten van leerlingen dan het effect van een school. Waar ligt dan de sleutel voor succes?

De meta-analyse van Robert Marzano

De Amerikaanse onderwijsonderzoeker Robert J. Marzano voerde een meta-analyse uit op onderwijsresearch gedurende 35 jaar. Daarbij maakte hij gebruik van zowel Canadees en Amerikaans als Europees onderzoek. Ook Nederlands onderzoek is volop meegenomen in de vele publicaties. Marzano concentreerde zich uitsluitend op die onderwijsveranderingen die daadwerkelijk invloed blijken te hebben op de leerprestaties van leerlingen. Door de theorie te vertalen naar de praktijk ,en hier ook daadwerkelijk concreet mee aan de slag te gaan, zijn ook wij bij Onderwijs Maak Je Samen de afgelopen jaren tot verbluffende resultaten gekomen. Omdat wij weten wat vanuit de wetenschap een positieve invloed heeft op ontwikkeling en prestaties van leerlingen en deze theorie weten te vertalen naar de dagelijkse praktijk zijn onze trajecten in het veld zeer succesvol te noemen. Directeuren en leraren weten weer Wat Werkt!

Wat Werkt Op School!

Marzano gaat uit van elf factoren die de leerprestaties van leerlingen positief beïnvloeden.

Schoolniveau:

Haalbaar en gedegen programma

Stimulerende doelen & effectieve feedback

Betrokkenheid van ouders en gemeenschap

Veilige, ordelijke omgeving

Collegialiteit en professionaliteit

Leraarniveau:

Didactische aanpak

Klassenmanagement - pedagogisch handelen

Sturen & herontwerpen programma

Leerlingniveau:
Factoren op schoolniveau

1 . Een haalbaar en gedegen programma betreft de mate waarin een school omgaat met het linken van basisstof aan de les- en leerdoelen van de methode. Welke leerstof is nu echt van groot belang en hoe registreert een leraar deze? Hoe kan voldoende lestijd gecreëerd worden zodat de lesinhoud op een adequate manier onderwezen kan worden?

2. Stimulerende doelen & effectieve feedback beschrijft hoe en wanneer een leraar of zorgcoördinator feedback geeft aan of over leerlingen over gestelde doelen, kennis of vaardigheden. De gegevens worden vervolgens door de school gebruikt om zowel specifieke prestatiedoelen voor de school te bepalen, als specifieke leerdoelen voor de individuele leerlingen.

3. Betrokkenheid van ouders en gemeenschap refereert aan structuren die gebruikt worden om ouders en leden uit de schoolomgeving te betrekken bij zowel het nemen van belangrijke beleidsbeslissingen, als bij de dagelijkse gang van zaken op de school.

4. Een veilige, ordelijke omgeving betreft de schoolregels en -procedures die structuren en een gevoel van veiligheid creëren voor zowel leerlingen als leraren.

5. Collegialiteit en professionaliteit houdt in dat leraren zich professioneel blijven ontwikkelen; zowel op teamniveau als individueel. Leraren werken professioneel samen, houden werk en privé gescheiden en worden betrokken bij belangrijke beleidsbeslissingen.

Factoren op leraarniveau

6. Didactische aanpak neemt negen belangrijke didactische strategieën als uitgangspunt voor een goede instructieles. Een goede instructieles is efficiënt en biedt voldoende mogelijkheden tot differentiatie. Een efficiënte leraar beschikt niet alleen over een uitgebreid repertoire aan didactische strategieën, maar kan ook moeiteloos bepalen welke strategieën het best gebruikt kunnen worden in combinatie met bepaalde leerlingen of bepaalde lesonderwerpen.

7. Klassenmanagement en pedagogisch handelen bestaat uit twee aspecten:

a. Klassenmanagement = structuur: routines en regels in de klas, omgaan met ongewenst gedrag,

b. Pedagogisch handelen = cultuur: de relatie leraar- leerling en de mentale instelling van de leraar; de relatie met zichzelf.

8. Sturen en herontwerpen van het programma slaat op de noodzaak dat de leraren kunnen differentiëren; zowel op tempo als op niveau van de lesinhoud en het werkelijke niveau van de leerlingen. Leraren weten wat de essenties van leersof zijn, hanteren de technieken uit didactische aanpak en bieden leerstof meervoudig aan. Deze leraarfactor maakt het verschil!

Kort samengevat; een goede leraar:

1. kan goed uitleggen = didactische aanpak

2. werkt vanuit een goede organisatie in zijn klas = klassenmanagement

3. heeft een goede relatie met de leerlingen en met zichzelf = pedagogisch handelen

4. differentieert = sturen en herontwerpen van het programma

Factoren op leerlingniveau

9. Sfeer thuis doelt op de acties die gezinnen kunnen ondernemen om het schoolsucces van hun kinderen te ondersteunen. De school kan dat bijvoorbeeld beïnvloeden door gesprekken thuis over wat er op school gebeurt te stimuleren. Hiervoor zijn succesvolle programma's bekend.

10. Geleerde intelligentie en achtergrondkennis leert je meer en beter gebruik te maken van de ervaringen en achtergronden waar leerlingen over beschikken. Een leerling uit de binnenstad heeft vaak andere interesses dan een leerling van het platteland. Ook speelt het stimuleren van de woordenschat een grote rol in deze factor.

11. Motivatie van de leerlingen is de mate waarin leerlingen geïnteresseerd zijn in de onderwerpen die op school gepresenteerd worden, en de mate waarin ze het gevoel hebben dat ze in staat zijn die informatie aan te leren. De algemene motivatie van de leerlingen kan verhoogd worden als op school systematisch aan bepaalde zaken wordt gewerkt.

Geen woorden maar daden: Hoe kan ik met deze theorie snel aan de slag?

OMJS biedt een zeer breed en gevarieerd Wat Werkt!- onderwijsaanbod. Onze adviseurs hebben de afgelopen jaren veel ervaring opgebouwd in het verder uitwerken, vertalen en toepassen van het Wat Werkt! gedachtegoed in het Nederlandse onderwijsveld. De inhoud van de systematiek en de werkwijze wordt door leraren en schoolleiders direct herkend en toegepast, de trajecten zijn op maat waardoor het eigenaarschap van teams en directies hoog is, de leeropbrengsten stijgen op korte termijn. "Het komt er niet bij, maar het legt een goede focus op datgene dat ik al dagelijks doe in de praktijk." Onze belangrijkste trajecten op een rij:

Extreme Makeover: (zeer) zwakke scholen worden op korte termijn ondersteund naar het noodzakelijke 'basisarrangement'. Onze adviseurs hebben hier een brede ervaring opgebouwd die al vele malen succesvol is gebleken. Na een korte analyse wordt een integraal meerjarenplan van aanpak opgesteld en gaan directie en team direct aan de slag. De systematiek van Wat Werkt! is uitgangspunt.

Groep 8 Op Volle Kracht!: een kort maar intensief traject voor scholen/schoolbesturen die willen voorkomen dat ze een onvoldoende scoren m.b.t. hun eindopbrengsten. Immers drie maal is scheepsrecht; dat weten we allemaal.

Lesgeven Doe Je Samen, didactische aanpak: Op basis van de negen didactische Wat Werkt!- strategieën kiezen teamleden, op basis van de theorie en een nulmeting, de meest belangrijke strategieën op school- en bouwniveau. De input wordt verzameld en omgezet in een observatielijst. Met behulp van deze lijst wordt een ronde klasbezoeken gehouden. Doel hiervan is een foto op teamniveau van de didactische overeenkomsten en verschillen van de verschillende teamleden. Inhoud van de observatie: een instructieles van een half uur. De bevindingen worden individueel nabesproken en schriftelijk vastgelegd. De resultaten, trends en aanbevelingen van de observaties worden beschreven als kwaliteitskaart voor het schoolplan (didactische aanpak) en worden geanalyseerd en besproken met de directie en team. De uitkomsten worden verwerkt in de kwaliteitskaart 'didactische aanpak' en voorzien van doelen en actiepunten. Deze worden meegenomen in de jaarplanner en vormen de basis voor een tweede ronde klasbezoeken.

Lesgeven Doe Je Samen, zes fases van een instructieles: Een goede leraar wordt vaak omschreven als iemand die goed kan uitleggen. Maar aan welke belangrijke voorwaarden voldoet dan zijn uitleg? De Zes Fases van een Instructieles is een didactisch model dat 'research en evidence based' is en waaraan iedere leraar al zijn Wat Werkt!- didactische competenties kan ophangen; met daarbij de nodige ruimte voor organisatie, differentiatie en reflectie. Goed te gebruiken als kijkwijzer, als link richting zelfstandig werken en Structureel Coöperatief Leren (samenwerkend leren).

Lesgeven Doe Je Samen, haalbaar en gedegen programma: Tijdens een tweetal studiebijeenkomsten worden afspraken gemaakt omtrent de afstemming, de registratie en de controle van de basisstof. Dit kan aan de hand van een door de school gekozen vak, bijvoorbeeld rekenen, lezen of taal. Op onderstaande vragen worden door de teamleden (in bouwen) antwoorden gezocht:

Houd jij je altijd aan de methode?

Waarom wijk je wel eens af?

Hoe registreer/ communiceer je dit?

Hebben de afwijkingen invloed op de gestelde leerdoelen?

Hoe brengen we het aantal 'storingen en ruis' rondom de (instructie)lessen terug?

Aan de hand van de uitkomsten van de verschillende bouwen/ groepen kunnen op teamniveau afspraken worden gemaakt over de doorgaande leerlijnen en leren/durven teamleden te schrappen in de kwantiteit van leerstof zonder daarmee de methodische doelen los te laten. Ook de hoeveelheid 'storing en ruis' rondom instructielessen komt weer structureel op de agenda te staan.

Lesgeven Doe Je Samen, klassenmanagement en pedagogisch handelen: Klassenmanagement = structuur: routines en regels in de klas, omgaan met ongewenst gedrag. Naar aanleiding van een nulmeting, checklist en mogelijk een ronde klasbezoeken worden alle routines en regels op school geïnventariseerd en in kaart gebracht. Waar nodig maken teamleden nieuwe afspraken met elkaar. Met het omgaan met ongewenst gedrag leren teamleden welke maatregelen ze kunnen/moeten nemen om ongewenst gedrag te voorkomen of terug te brengen. Kennis van de doelgroep, de verschillende typen leerlingen en bewust(er) omgaan met eigen lichaamstaal is hierbij de kern. Pedagogisch handelen = cultuur: de relatie leraar- leerling en de mentale instelling van de leraar; de relatie met zichzelf. Hoe kun je het beste (verder) investeren in een goede relatie met je leerlingen? Ben je als leraar bewust van je kwaliteiten, je valkuilen, uitdagingen en allergieën.

Lesgeven Doe Je Samen, meerjarenplan: Een school meerjarenplan is het belangrijkste onderdeel van ieder schoolplan. Dit plan bestaat uit zes gebieden: kwaliteitszorg, leerstofaanbod, leertijd, leerlingenzorg, personeel en overige. Doelen en actiestappen zijn sterk gelinkt aan de inhoud van de Wat Werkt!- systematiek en 'evidence based'. Dit meerjarenplan is door een tiental schoolinspecteurs gemeten en positief beoordeeld. Het meerjarenplan is cyclisch, SMART, concreet en scheidt doelen en activiteiten op een heldere manier. Een jaarplanner maken is dan nog een fluitje van een cent.

Leidinggeven Doe Je Samen, Wat Werkt! Leiderschap: Marzano beschrijft 21 essentiële taken van leiderschap. Afhankelijk van de mate van verandering van een organisatie (niveau 1 is een verbetering, niveau 2 is een verandering) komen deze 21 essentiële taken in een andere volgorde te staan. Past het profiel van de directeur dan nog wel bij de nodige leiderschapsstijl van de school? Hoe kunnen de 21 taken verdeeld worden onder meerdere personen? Hoe werk je het beste met een Stuurteam ( = veranderteam)? Vanuit deze gedachten en werkwijzen coachen de adviseurs van OMJS directeuren in het veld, starten wij samen met scholen Stuurteams op en begeleiden we deze en leggen wij links met de diverse bekwaamheidsdossiers (waaronder het mede door ons ontwikkelde CODO).

# data[].attributes.attachment_link.title
Opbrengsten Maak Je Samen: wat werkt? (Marzano) - Onderwijs Maak Je Samen

# data[].attributes.attachment_link.description
Werken aan opbrengsten, met behulp van een krachtige systematiek In het onderwijs is de laatste jaren steeds meer aandacht voor opbrengstgericht werken. Hierbij volgen en verbeteren leraren de vorderingen van leerlingen systematisch. Scholen werken voortdurend aan het steeds verder verbeteren van hun onderwijs; ze zijn dat zelfs wettelijk verplicht.

# data[].attributes.body
Waarderend veranderen (Tjepkema, Verheijen & Kabalt, 2017)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Veel onderzoek naar de effectiviteit van veranderprojecten is er niet, maar de studies die er zijn, laten weinig ruimte voor twijfel: de meeste mislukken. Zeker als het om veranderingen gaat die doorgaans onder de noemer 'cultuurverandering' worden beschreven, daar geldt twintig procent succes zo'n beetje als het hoogste haalbare. Lees verder

# data[].attributes.attachment_link.description
Veel onderzoek naar de effectiviteit van veranderprojecten is er niet, maar de studies die er zijn, laten weinig ruimte voor twijfel: de meeste mislukken. Zeker als het om veranderingen gaat die doorgaans onder de noemer 'cultuurverandering' worden beschreven, daar geldt twintig procent succes zo'n beetje als het hoogste haalbare.

# data[].attributes.headline
Werkvorm: collegiaal leren: "Ik denk dat ik de enige ben die ..."

# data[].attributes.subject
Werkvorm: collegiaal leren: "Ik denk dat ik de enige ben die ..."

# data[].attributes.body
= Tip van Angeline van der Kamp

•Pak een groen en een rood voorwerp of blaadje
•Noteer voor jezelf een:
 competentie/attitude
 gedrag
 guilty-pleasure
 invalshoek, inspiratie
 anders
- Luister en geef groen als het voor jou ook geldt, geef rood als het nieuw is voor jou.
- Stel een vraag aan een van de deelnemers over hun verhaal
- Gaat het deel uitmaken van de kwaliteitskaart?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
De letters SMART vormen een geheugensteun voor het formuleren van leerdoelen. Deze letters staan voor vijf criteria waaraan leerdoelen zouden moeten voldoen en waaraan je leerdoelen kunt toetsen.

Specifiek: het leerdoel is niet vaag maar beschrijft concrete condities en duidelijke resultaten

: het leerdoel is zo geformuleerd dat op basis daarvan gemeten/getoetst kan worden of de studenten het leerdoel bereikt hebben.

Acceptabel: het leerdoel is zo geformuleerd dat studenten het belang er van inzien, bijvoorbeeld doordat het leerdoel hen aanspreekt of dat ze er baat bij hebben het te behalen. De kunst is om interne en externe motivatie met elkaar te verbinden.

Realistisch: het leerdoel moet haalbaar en uitvoerbaar zijn met de beschikbare middelen, tijd en voorzieningen.

Tijd gerelateerd: het leerdoel moet beschrijven op welk moment het bereikt moet zijn, bijvoorbeeld: na afloop van de cursus.

Om te voorkomen dat de leerdoelen te specifiek worden, gebruikt men ook wel eens SMARTi als geheugensteun:

Inspirerend: is het doel wel uitdagend en motiverend?

# data[].attributes.attachment_link.title
SMART-criteria voor het formuleren van doelen

# data[].attributes.attachment_link.description
De letters SMART vormen een geheugensteun voor het formuleren van leerdoelen. Deze letters staan voor vijf criteria waaraan leerdoelen zouden moeten voldoen en waaraan je leerdoelen kunt toetsen. Specifiek: het leerdoel is niet vaag maar beschrijft concrete condities en duidelijke resultaten : het leerdoel is zo geformuleerd dat op basis daarvan gemeten/getoetst kan worden of de studenten het leerdoel bereikt hebben.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Welkom op de Zill Leerplansite, het digitaal platform waarop we jou het leerplan Zin in leren! Zin in leven! aanbieden. Het leerplan is goedgekeurd om te gebruiken vanaf 1 september 2018. Tussen Katholiek Onderwijs Vlaanderen en de Vlaamse Onderwijsinspectie is een overgangsperiode afgesproken om het leerplan gefaseerd in te voeren in alle kleuterscholen, lagere scholen en basisscholen die tot de netwerkorganisatie van Katholiek Onderwijs Vlaanderen behoren. 1 september 2020 is het laatste moment waarop een school officieel kan overstappen op het leerplan Zin in leren! Zin in leven!

Bij doorlichtingen, tussen 1 september 2018 en 1 september 2020 geven scholen zelf aan of ze de bestaande leerplannen of het nieuwe leerplan Zin in leren! Zin in leven! gebruiken als referentiekader.

In de komende maanden werken we verder aan praktijkvoorbeelden bij de generieke doelen onder de ontwikkelvelden en -thema's. We vullen dan ook de bib aan met bijkomende, inspirerende materialen ter ondersteuning van de onderwijspraktijk. Ook de supportomgeving krijgt dan invulling.

Beste leerplangebruiker

Welkom bij het leerplanconcept voor het katholiek basisonderwijs in Vlaanderen. Dit leerplanconcept kwam tot stand op een communicatief- pragmatische wijze. Dat houdt in dat van bij het ontwerp tot de laatste doorontwikkeling heel wat mensen betrokken werden: leraren, leerlingen, lerarenopleiders, schoolleiders, pedagogisch begeleiders, inspecteur-adviseurs RKG, experten, wetenschappers, vormgevers, softwareontwikkelaars, ICT-ers en anderen. Misschien nam je zelf deel aan rondetafels of ontwikkelgroepen? Of was je een kritische vriend die feedback gaf op teksten, uitrusting of vormgeving van dit leerplanconcept? Deze grote betrokkenheid leek ons de beste manier om tot een breed gedragen leerplanconcept te komen. De ervaringen uit de proeftuinen bevestigen dat dit gelukt is. We houden eraan om de vele mensen die mee hebben gewerkt aan de realisatie van Zin in leren! Zin in leven! van harte te bedanken voor hun engagement. Via deze doorklik kan je de bronnenlijst vinden waarop we ons baseerden.

In de katholieke basisschool werken we vanuit de ervaring dat mens en wereld tegelijk gave en opgave zijn. De kinderen die ons worden toevertrouwd treden in relatie met medemensen, met de samenleving en de wereld. We willen dat ze die wereld onbevangen tegemoet treden, dat ze ervan genieten, er met de nodige kritische zin op reflecteren en er op een verantwoorde wijze mee zorg voor dragen. In het vertrouwen dat het diepste mysterie van de werkelijkheid de liefde is, nemen we in onze basisscholen deze liefde - zoals de Bijbel verhaalt en Jezus die belichaamt - als richtsnoer voor opvoeden, leven en samenleven.

Zoals gist deeg tot leven wekt, zodat het brood kan worden, zo geeft de identiteit van de katholieke dialoogschool grond en inhoud aan dit leerplan. Impliciet en expliciet getuigen de visie erachter, het doorlopen ontwikkelproces en de leerinhouden van wat ons als katholieke dialoogschool typeert.

Dit geëngageerde leerplan komt echter pas helemaal tot zijn recht wanneer het, eenmaal in handen van een krachtig schoolteam tot leven komt in de dagelijkse onderwijspraktijk. Zo neemt het schoolteam eigenaarschap over het leerplanconcept op.

Omwille van redactioneel comfort gebruiken we in de teksten bij dit leerplanconcept de begrippen leerling en leraar. Deze begrippen drukken het best de relatie uit tussen de professionele volwassenen en de kinderen die samen school maken. Met leerling duiden we zowel de kleuters als de kinderen uit de lagere school aan. Met het begrip leraar benoemen we alle teamleden die in de basisschool verantwoordelijk zijn voor het onderwijs dat er geboden wordt: kleuterleerkrachten, leerkrachten uit de lagere school, leermeesters, ondersteunend personeel, paramedici ...

De leerplanmakers

SelectieTool

Werk met de doelen van het ordeningskader

Met de SelectieTool kun je doelen uit het ordeningskader selecteren. Deze tool is geïntegreerd in jouw schoolpakket, maar er is ook OefenTool-versie.

naar OefenTool

# data[].attributes.headline
Referentiekader voor onderwijskwaliteit - België

# data[].attributes.subject
Referentiekader voor onderwijskwaliteit - België

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Het OK in één oogopslag

Het OK met de vier rubrieken en bijhorende kwaliteitsverwachtingen vind je hier: referentiekader voor onderwijskwaliteit (261 kB).

Wat is het referentiekader voor onderwijskwaliteit?

Het referentiekader voor onderwijskwaliteit zet verwachtingen voor kwaliteitsvol onderwijs uit. Het gaat om verwachtingen waar we het samen over eens zijn. Ze weerspiegelen de beleidskracht van de Vlaamse scholen en waarderen de professionele schoolteams. Het referentiekader biedt houvast en respecteert de autonomie van iedere school. Het geldt voor alle onderwijsniveaus en -vormen, met uitzondering van het hoger onderwijs. De formulering 'school' omvat zowel school, centrum als academie. De term 'lerende' heeft betrekking op een breed spectrum van personen gaande van kleuter tot volwassene.

Wat staat in het referentiekader voor onderwijskwaliteit?

Het referentiekader voor onderwijskwaliteit beschrijft een aantal context- en inputkenmerken waarmee scholen het best rekening houden bij het vormgeven van hun onderwijs. De kern van het referentiekader bestaat uit kwaliteitsverwachtingen. Ze zijn verdeeld over vier rubrieken, met name 'resultaten en effecten', 'ontwikkeling van de lerenden', 'kwaliteitsontwikkeling' en 'beleid'. Iedere kwaliteitsverwachting wordt verduidelijkt in een kwaliteitsbeeld. Een kwaliteitsbeeld is beschrijvend maar ook uitnodigend geformuleerd.

Hoe kreeg het referentiekader voor onderwijskwaliteit vorm?

Het referentiekader voor onderwijskwaliteit is gebaseerd op de waardevolle inbreng van heel wat belanghebbenden waaronder leerlingen en cursisten, ouders, leraren, directies, pedagogisch begeleiders, onderwijsinspecteurs, onderwijsdeskundigen, vakbonden ... , op wetenschappelijk onderzoek over kenmerken van effectieve klas- en schoolpraktijken en op praktijkgerichte literatuur. Dit referentiekader werd in cocreatie ontwikkeld. Dialoog, inspraak en studie stonden hierbij centraal.

Wie maakte het referentiekader voor onderwijskwaliteit?

Het referentiekader voor onderwijskwaliteit is het resultaat van samenwerking tussen Katholiek Onderwijs Vlaanderen, GO! onderwijs van de Vlaamse Gemeenschap, Provinciaal Onderwijs Vlaanderen (POV), Onderwijskoepel van Steden en Gemeenten (OVSG), Overleg Kleine Onderwijsverstrekkers (OKO) en de onderwijsinspectie. Leerlingen, cursisten, ouders, schoolteams en andere betrokkenen werkten hier intensief aan mee. De opdracht ging uit van de Minister van Onderwijs. Het referentiekader voor onderwijskwaliteit kreeg vorm in het schooljaar 2015-2016.

Meer lezen?

# data[].attributes.attachment_link.title
Het referentiekader voor onderwijskwaliteit (OK)

# data[].attributes.attachment_link.description
Het OK met de vier rubrieken en bijhorende kwaliteitsverwachtingen vind je hier: referentiekader voor onderwijskwaliteit (261 kB). Het referentiekader voor onderwijskwaliteit zet verwachtingen voor kwaliteitsvol onderwijs uit. Het gaat om verwachtingen waar we het samen over eens zijn. Ze weerspiegelen de beleidskracht van de Vlaamse scholen en waarderen de professionele schoolteams. Het referentiekader biedt houvast en respecteert de autonomie van iedere school.

# data[].attributes.body
Bij deze techniek zetten alle deelnemers gedurende een afgesproken tijd (bijvoorbeeld 10 minuten) zoveel mogelijk ideeën op papier.
Je kijkt niet bij elkaar en geen enkel idee is raar of gek. Er wordt dus niet beoordeeld, enkel geschreven.
Achteraf, in de convergeerfase, ga je de ideeën op papier bespreken en beoordelen naar realiseerbaarheid.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
1. Bepaling van de probleemstelling en het doel van de brainstormsessie.

2. Divergeren: zo veel mogelijk ideeën en oplossingen bedenken. Kwantiteit staat voorop en er zijn geen rare of gekke ideeën.

3. Convergeren: hier worden de ideeën uit de divergeerfase teruggebracht tot concrete, haalbare ideeën. Kwaliteit gaat hier boven kwantiteit.

4. Plan van aanpak: de ideeën uit de convergeerfase worden omgezet in te realiseren acties en er wordt een to-dolijst opgesteld.

In een eerder artikel bespraken we hoe je het meeste resultaat kunt halen uit een brainstormsessie.

Maar je wil natuurlijk méér halen uit een brainstormsessie.

Brainstormtechniek 1: Brainwriting

Je kijkt niet bij elkaar en geen enkel idee is raar of gek. Er wordt dus niet beoordeeld, enkel geschreven.

Achteraf, in de convergeerfase, ga je de ideeën op papier bespreken en beoordelen naar realiseerbaarheid.

Brainstormtechniek 2: Omgekeerd brainstormen

Je gaat je namelijk afvragen waarom bepaalde ideeën niet werken, en hoe je ervoor zou kunnen zorgen dat het wél zou kunnen.

Brainstormtechniek 3: Mindmapping

Deze brainstormtechniek is zeer visueel en wordt ook vaak gebruikt als mensen moeten leren en onthouden.

Brainstormtechniek 4: Superheld

Het idee is dat je met z'n alleen een superheld uitkiest. Deze superheld ga je vervolgens tot leven brengen.

Dat wil zeggen: je gaat bedenken hoe deze held het probleem dat je hebt, zou oplossen.
"Hoe zou Batman het doen?"
Brainstormtechniek 5: Verschillende rollen

Door te denken vanuit een bepaalde rol, krijg je meer inzicht in wat mensen drijft.

Met welke problemen hebben zij te kampen?

Waarom gedragen ze zich zoals ze doen?

Waarom zouden ze geen baat hebben bij een bepaalde oplossing? Waarom wel?

Brainstormtechniek 6: Verleg je grenzen

Bij deze brainstormoefening vertrek je vanuit het standpunt dat alles kan.

Geef antwoord op vragen als:

Wat zouden we doen als er geen budgetbeperkingen zijn?

Hoe pakken we het aan als we alle tijd van de wereld hebben?

Wat doen we als de techniek perfect met ons meewerkt?

Wat zouden we maken als geld verdienen geen rol speelt?

Vanuit dat einddoel kun je vervolgens werken naar oplossingen en ideeën die je zo dicht mogelijk bij het doel in de buurt brengen.

# data[].attributes.attachment_link.title
6 super-efficiënte brainstormtechnieken | clearXperts blog

# data[].attributes.attachment_link.description
Bepaling van de probleemstelling en het doel van de brainstormsessie. Divergeren: zo veel mogelijk ideeën en oplossingen bedenken. Kwantiteit staat voorop en er zijn geen rare of gekke ideeën. Convergeren: hier worden de ideeën uit de divergeerfase teruggebracht tot concrete, haalbare ideeën. Kwaliteit gaat hier boven kwantiteit.

# data[].attributes.body
Deze brainstormtechniek is zeer visueel en wordt ook vaak gebruikt als mensen moeten leren en onthouden.
Bij een mindmap kies je één centraal thema. Vanuit dit thema teken je lijntjes naar zaken die hieraan gerelateerd zijn. Die zaken kunnen weergegeven worden in de vorm van afbeeldingen, teksten, plaatjes, enzovoort.
Deze afzonderlijke zaken kunnen onderling ook weer met elkaar verbonden zijn, en leiden op hun beurt naar andere zaken die met het onderwerp of het probleem te maken hebben.
Uiteindelijk ontstaat er een web van met elkaar verbonden elementen, die allemaal terug te leiden zijn naar dit ene thema.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
1. Bepaling van de probleemstelling en het doel van de brainstormsessie.

2. Divergeren: zo veel mogelijk ideeën en oplossingen bedenken. Kwantiteit staat voorop en er zijn geen rare of gekke ideeën.

3. Convergeren: hier worden de ideeën uit de divergeerfase teruggebracht tot concrete, haalbare ideeën. Kwaliteit gaat hier boven kwantiteit.

4. Plan van aanpak: de ideeën uit de convergeerfase worden omgezet in te realiseren acties en er wordt een to-dolijst opgesteld.

In een eerder artikel bespraken we hoe je het meeste resultaat kunt halen uit een brainstormsessie.

Maar je wil natuurlijk méér halen uit een brainstormsessie.

Brainstormtechniek 1: Brainwriting

Je kijkt niet bij elkaar en geen enkel idee is raar of gek. Er wordt dus niet beoordeeld, enkel geschreven.

Achteraf, in de convergeerfase, ga je de ideeën op papier bespreken en beoordelen naar realiseerbaarheid.

Brainstormtechniek 2: Omgekeerd brainstormen

Je gaat je namelijk afvragen waarom bepaalde ideeën niet werken, en hoe je ervoor zou kunnen zorgen dat het wél zou kunnen.

Brainstormtechniek 3: Mindmapping

Deze brainstormtechniek is zeer visueel en wordt ook vaak gebruikt als mensen moeten leren en onthouden.

Brainstormtechniek 4: Superheld

Het idee is dat je met z'n alleen een superheld uitkiest. Deze superheld ga je vervolgens tot leven brengen.

Dat wil zeggen: je gaat bedenken hoe deze held het probleem dat je hebt, zou oplossen.
"Hoe zou Batman het doen?"
Brainstormtechniek 5: Verschillende rollen

Door te denken vanuit een bepaalde rol, krijg je meer inzicht in wat mensen drijft.

Met welke problemen hebben zij te kampen?

Waarom gedragen ze zich zoals ze doen?

Waarom zouden ze geen baat hebben bij een bepaalde oplossing? Waarom wel?

Brainstormtechniek 6: Verleg je grenzen

Bij deze brainstormoefening vertrek je vanuit het standpunt dat alles kan.

Geef antwoord op vragen als:

Wat zouden we doen als er geen budgetbeperkingen zijn?

Hoe pakken we het aan als we alle tijd van de wereld hebben?

Wat doen we als de techniek perfect met ons meewerkt?

Wat zouden we maken als geld verdienen geen rol speelt?

Vanuit dat einddoel kun je vervolgens werken naar oplossingen en ideeën die je zo dicht mogelijk bij het doel in de buurt brengen.

# data[].attributes.attachment_link.title
6 super-efficiënte brainstormtechnieken | clearXperts blog

# data[].attributes.attachment_link.description
Bepaling van de probleemstelling en het doel van de brainstormsessie. Divergeren: zo veel mogelijk ideeën en oplossingen bedenken. Kwantiteit staat voorop en er zijn geen rare of gekke ideeën. Convergeren: hier worden de ideeën uit de divergeerfase teruggebracht tot concrete, haalbare ideeën. Kwaliteit gaat hier boven kwantiteit.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Op deze pagina gaan we in op de empathy map. We behandelen de volgende onderwerpen:

Wat is een empathy map?

Een empathy map is een eenvoudige visualisatie van de gedachtes, gevoelens, en gedragingen van een gebruiker. Je kunt een empathy map inzetten om gebruikers van jouw product of dienst te doorgronden. Het maken van een empathy map is een exercitie die je dwingt om je in te leven in de wereld van jouw gebruikers. Daarmee dwingt het je dus letterlijk tot het opbrengen van empathie.

Het is zowel mogelijk een empathy map te maken voor één gebruiker als voor een groep van gebruikers. Een map voor één gebruiker is meestal gebaseerd op een interview met of observatie van het individu. Een map voor een groep van gebruikers kun je maken door verschillende individuele maps te aggregeren, of door informatie verkregen uit vragenlijsten of andere studies te gebruiken.

Waarom zet je een empathy map in in een Design Thinking proces?

Design Thinking is een werkwijze waarmee je innovatieve oplossingen ontwikkelt voor complexe problemen (ook wel: wicked problems). Design Thinking kenmerkt zich door een mensgerichte aanpak door niet alleen te kijken naar wat technisch mogelijk is, maar vooral te kijken naar wat vanuit gebruikers wenselijk is.

Het ontwikkelen van echte oplossingen lukt alleen wanneer je gebruikers van jouw product of dienst en de daadwerkelijke problemen die zij ervaren goed begrijpt. Het maken van empathy maps voor verschillende betrokkenen zorgt daarom voor een goed startpunt van een design thinking traject.

Andere kenmerkende eigenschappen van aanpak met Design Thinking zijn uitvoerige aandacht voor het creatieve proces waardoor je tot nieuwe ideeën komt, en het laagdrempelig uitwerken en testen van ideeën met prototypes waardoor je snel en goedkoop feedback verzamelt op vernieuwende oplossingen.

Waarom is een empathy map waardevol?

Er zijn al verschillende voordelen van empathy maps voorbij gekomen. Door de wereld door de ogen van een gebruiker te bekijken zul je problemen beter begrijpen en zullen jouw oplossingsrichtingen minder vaak de plank misslaan.

De voordelen van een empathy map:

In één oogopslag gedachtes, gevoelens, en gedragingen van een gebruikersgroep zien

De maps zijn snel, laagdrempelig, en goedkoop in gebruik

Het kan een mooie manier zijn om uitgebreider gebruikersonderzoek samen te vatten tot kernpunten

Je ontwikkelt een gedeeld begrip over gebruikers met jouw team, waardoor samenwerking vervolgens makkelijker gaat

Empathy map template

Bovenstaand template is te downloaden door op de afbeelding te klikken. Het template is gemaakt op A1 formaat zodat je het kunt printen en invullen.

Empathy map maken in 4 stappen

We zullen nu het proces toelichten dat wij gebruiken als we werken met bovenstaand empathy map template. We zullen een aantal stappen doorlopen.

Stap 1: stel een doel en kaders

Denk voordat je start met de oefening altijd na over wat je wilt bereiken met het opstellen van de empathy map, het is immers een middel en geen doel op zich. Zet je de empathy map in om een interview uit te werken? Of gebruik je het om verzamelde informatie overzichtelijk weer te geven? Of wil je je team op één lijn krijgen?

Kader vervolgens wat je precies gaat mappen. Gaat het om een individuele gebruiker of om een groep? Of maak je maps voor verschillende typen gebruikers? Door dit helder vast te stellen voorkom je rommelige overzichten waarin dingen door elkaar gaan lopen.

Stap 2: raap alle beschikbare informatie bij elkaar

Je maakt een empathy map altijd op basis van verzamelde informatie (en dus niet op basis van je eigen onderbuikgevoelens). Een empathy map wordt veelal gemaakt op basis van interviews, vragenlijsten, observatie-studies, of bijvoorbeeld dagboeken. Als je alle beschikbare informatie hebt geïdentificeerd kun je aan de slag.

Stap 3: ga aan de slag met post-its

Als je alleen bent kun je simpelweg aan de slag met de beschikbare informatie. Het maken van een empathy map is geen lineair proces en als je informatie tegenkomt die van belang is om op het template op te nemen dan kun je dat direct doen door een post-it toe te voegen.

Als je in teamverband werkt is het van belang dat iedereen eerst voor zich nadenkt. Iedereen schrijft dus eigen post-its. Pas als iedereen klaar is worden de individuele analyses samengebracht door post-its te clusteren en prioriteren. Zo zorg je ervoor dat het hele team de moeite neemt zich in te leven in de gebruiker. Bovendien kom je tot meer en robustere inzichten op deze manier.

Stap 4: een continu en uniek proces

Het maken van een empathy map is nooit klaar. Je bent misschien op punten gekomen die je nog verder uit wilt zoeken? Of doet er zich nieuwe informatie voor later in het ontwerpproces? De map kan altijd nog aangepast worden. Bovendien is iedere context uniek en kan het zo zijn dat je graag een zelfbedachte extra ruimte opneemt in het template. Die vrijheid heb je uiteraard en moedigen wij alleen maar aan.

Een handig handvat voor human-centered design

Een empathy map is dus een simpel maar nuttig handvat voor individuen en teams die oplossingen ontwerpen voor gebruikers. Je wordt gedwongen je in te leven in jouw gebruiker(s) waardoor je effectiever innoveert.

Wil jij nog meer leren over hoe je mensgericht én effectief innoveren met Design Thinking? Wij verzorgen workshops en een design thinking training. Zo kun je de kracht van Design Thinking zelf ervaren aan de hand van meer theorie, voorbeelden en praktijkcases. We delen ons enthousiasme graag met je. Je kunt ook altijd even bellen of mailen als je aan de slag wilt.

# data[].attributes.attachment_link.title
Empathy map: wat is het en hoe maak ik een empathy map? [TEMPLATE]

# data[].attributes.attachment_link.description
Op deze pagina gaan we in op de empathy map. We behandelen de volgende onderwerpen: Een empathy map is een eenvoudige visualisatie van de gedachtes, gevoelens, en gedragingen van een gebruiker. Je kunt een empathy map inzetten om gebruikers van jouw product of dienst te doorgronden.

# data[].attributes.body
Werkvorm:  waarderend klasbezoek, door de directeur of door een collega

# data[].attributes.body
• Vertel een verhaal over een ervaring waarin het thema ten volle aanwezig was. Vraag door: wie waren hierbij betrokken? Wat leerde je precies? Wat was de uitkomst? Wat was je eigen bijdrage? Welk gevoel overheerste? Welke voorwaarden waren belangrijk? En: waarom draait dit verhaal voor jou, wat is de kern van de zaak?
• Welke waarden zijn voor jou van belang bij het thema? Op welke momenten zie je dat al terug? Waarom is dat voor jou van waarde?
• Wat geeft energie, inspiratie, leven als het gaat om het thema? Wat raakt je? Welk gevoel geeft het je? Op welk moment ervaar je die energie? Wat gebeurt er dan?
• Welke wensen en verlangens heb je bij het thema? Hoe zou het eruitzien als je wensen uitkomen? Wat wens je anderen toe? Waar hoop je op? Wanneer is dat al (een beetje) aanwezig?

# data[].attributes.headline
Werkvorm: Ontdek!, Droom!, Ontwerp!, Doen!

# data[].attributes.subject
Werkvorm: Ontdek!, Droom!, Ontwerp!, Doen!

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
De methode, of liever gezegd filosofie, die wij als THP hanteren is gebaseerd op het ontdekken, laten zien en stimuleren van de kracht en de kwaliteiten van individuen in organisaties om tot uitzonderlijke prestaties te kunnen komen. Wij geloven dat kracht en kwaliteit nieuwe kracht, kwaliteit en een versnelde vooruitgang genereren. Waarderen onderzoeken (ook wel aangeduid met de letters AI hetgeen staat voor Appreciative Inquiry) is in de uitvoering (ver)beeldend én concreet en de oplossingsrichtingen en acties zijn toekomstgericht.

Waarderend onderzoeken (AI) bestaat uit 4 stappen die helderheid en structuur geven aan een ontwikkelproces. Deze stappen zorgen ook voor transparantie waar individuen en groepen staan in hun ontwikkeling en in het realiseren van de afgesproken acties. Denken in problemen en het oplossen van iets dat afwijkt van een norm, gaat uit van onvolmaaktheid en deficiëntie.

Denken in positieve afwijkingen ten opzichte van een norm geeft energie en leidt vaker tot vernieuwing en inspiratie. In organisaties zoals de krijgsmacht ligt vanzelfsprekend vooral de nadruk op het oplossen van problemen en het efficiënt en effectief optreden bij conflicten. En dat moet ook. Buiten de operatie echter is het mogelijk om de werkelijkheid anders waar te nemen: vanuit wat er wel is en wat eraan bijdraagt dat dingen lukken. Dit geldt zeker voor thema's als persoonlijke ontwikkeling. Door effort te stoppen in en te waarderen waar kwaliteiten van individuen zitten, wordt het nadenken over mogelijke verbeteringen of ontwikkeling een stuk makkelijker.

Achtergrond van Appreciative Inquiry

De Amerikaanse professor David Cooperrider heeft een methode ontwikkeld die over de hele wereld razend populair aan het worden is. In het begin van de jaren '80 was Cooperrider nog een jonge student. In die tijd werd hem verzocht mee te helpen bij een onderzoek onder leidinggevende artsen van het Cleveland ziekenhuis. Deze artsen zijn gevraagd naar hun grootste successen en hun grootste missers. Toen Cooperrider naderhand de gegevens bekeek, werd hij geraakt door de succesverhalen. Met verbazing las hij de verslagen over sterk en daadkrachtig artsenoptreden. Ze bevatten verhalen over het niveau van positieve energie en samenwerking, vernieuwing en gelijkwaardigheid tussen alle medewerkers in de kliniek op de momenten dat men daar uiterst doeltreffend te werk ging.

Bij diverse grote bedrijven die hij later begeleidde, merkte hij iets anders. Deze hadden allemaal eenzelfde manier om met problemen om te gaan als er iets gebeurde. Ze kwamen eerst met een probleemomschrijving, dan met een analyse van de oorzaken en vervolgens met een aantal mogelijke oplossingen waarna een 'ingreep' in het bedrijf kon plaatsvinden. Daar viel hem juist op dat uit alle verhalen die hij hoorde weinig positieve energie sprak. Het waren beredeneerde, relatief 'koude' verhalen. Alsof je een dokter hoort praten die op een klinische toon een diagnose stelt. In die organisaties kwamen de oplossingen ook maar van een beperkt aantal mensen af. Ze hadden voor het vinden van oplossingen weinig of geen echte afstemming gehad met anderen binnen en buiten het bedrijf.

Die relatief koele manier van analyseren en presenteren door een beperkt aantal medewerkers leverde geen positief effect op. Mensen werden er niet vitaler van. Er kwam geen energie, er werd afstandelijk en afhoudend gedrag vertoond.

Cooperrider besloot het tegenovergestelde te gaan doen. In plaats van te gaan praten over problemen, ging hij op zoek te gaan naar waar successen en positiviteit in mensen en organisaties zat. Waar leefden ze van op? De energie die daarmee werd aangeboord, kon worden omgezet in constructieve acties, was zijn vermoeden. Zijn aanpak bleek een geweldig succes te zijn en daarmee was de 'Appeciative Inquiry' geboren. De twee Engelse woorden 'appreciate' en 'inquiry' drukken ook de kern van zijn methode uit.

'To appreciate' betekent iets waarderen, het herkennen van het beste in de mensen of de wereld om ons heen. Het woord duidt ook op het waarnemen van die dingen die leven en inspiratie (gezondheid, vitaliteit, voldoening) geven aan jezelf, samenwerkingsverbanden, gemeenschappen, organisaties. Het tweede woord 'Inquiry' betekent iets verkennen en ontdekken. Je stelt vragen die de capaciteiten en vermogens van mensen, gemeenschappen of organisaties versterken. Vragen die je helpen positief en kansrijk potentieel waar te nemen, de mogelijkheden er van te zien en dat potentieel te verhogen.

Je gaat dus op zoek naar het beste in mensen en hun organisatie. In het algemeen gaat het om het ontdekken van wat van betekenis is voor jezelf als individu in relatie tot wat je voor de gemeenschap, je organisatie of simpelweg voor anderen wilt betekenen. Met als doel iets waardevols, wat er voor jou toe doet, neer te zetten. Dat doe je maar ten dele zelf, maar vooral in interactie met anderen: op een constructieve en onderzoekende manier in je denken en doen, zodat dat waarde vermeerdert in economische, ecologische, en menselijke zin. Het begint met de intenties waarmee de kwaliteit van de interactie met de ander(en) wordt bepaald. De intentie en overtuiging bepalen je gedrag ten opzichte van en hebben effect op een ander. Het gaat om het luisteren met aandacht, je oordeel uit te stellen, je bewust zijn van je denkpatronen, waarden en overtuigingen en vaardig zijn in het toepassen daarvan in gesprekken met anderen. In de HDV en de coachopleiding zullen wij hier uitvoerig aandacht aan besteden.

Interpreteren en het geven van betekenis aan gebeurtenissen ontstaat in interactie tussen mensen, zowel verbaal als non -verbaal. Als deze interactie met de juiste intentie en kwaliteit wordt gevoerd, ontstaan er nieuwe inzichten bij de gesprekspartners. Zo wordt verdieping mogelijk van eigen vraagstukken als het gaat om individuele ontwikkeling, groepsontwikkeling of organisatieontwikkeling.

Waarderend onderzoeken vraagt van individuen en groepen zich een houding aan te meten van het 'niet weten' en 'willen onderzoeken'. Niet als een rechercheur, maar als een explorerende reiziger die onbekende landen betreedt.

Stappen van AI

Appreciative Inquiry kent een aantal stappen die de studenten (jullie coachees), tijdens de introductieweek, maar ook tijdens het hele HDV-jaar zullen doorlopen. Dat zal gebeuren aan de hand van vragen en verschillende methoden en werkvormen.

Stap 1 Ontdek! Wat is er voor waardevols aanwezig bij jezelf en in je organisatie?

Vertel me over een topervaring die je in de organisatie met betrekking tot een bepaald vraagstuk of thema hebt gehad. Waarbij jij je het meest 'levend', meest betrokken voelde en écht trots was op jezelf en op wat je had gedaan?

Wat brengt leven in de brouwerij op een inspirerende en constructieve manier?

Welke kwaliteiten en vaardigheden van jezelf (en van anderen) neem je waar?

Hoe dragen die bij aan de positieve uniciteit van jezelf (je team, je organisatie, de maatschappij)?

Stap 2 Droom! Wat kan er in de toekomst zijn?

We zijn 10 jaar verder, en je bent net wakker geworden van een lange slaap. Als je om je heen kijkt, zie je een werkomgeving (wereld) zoals je altijd hebt gewenst dat die er uit zag. Wat gebeurt er? Hoe is deze omgeving (wereld) anders? Kijk dan eens in gedachten terug en beantwoord de volgende vragen:

Hoe heb jij (of jouw organisatie) bijgedragen aan deze nieuwe wereld?

Wat kun jij doen om 'een verschil te maken'?

Als je kijkt naar omgeving waarin jij en je organisatie functioneren, wat zie je als de belangrijkste ontwikkelingen?

Hoe veranderen die de manier waarop jij, jouw organisatie, de wereld functioneert?

Wat zijn volgens jou de meest uitdagende strategische mogelijkheden voor jou individueel, je klas of je organisatie kijkend naar de verre toekomst?

Stap 3 Ontwerp! Hoe kan het er concreet gaan uitzien?

Wat moet er concreet komen en gedaan worden om de lonkende toekomst/vraag/thema zowel individueel als in de groep vorm te geven? Denk bijvoorbeeld aan de inhoud, procedure, interactie.

Wat en wie zijn nodig om concrete activiteiten handen en voeten te geven?

Hoe hangen de verschillende zaken die worden genoemd met elkaar samen?

Welke concrete doelen gaan we ons stellen voor het komende jaar, twee jaar etc.

Stap 4 Doen! Op weg naar de bestemming!

In deze fase ga je aan de slag. Je gaat op deze manier je ontwikkeling als individu en als groep vormgeven en je gaat plannen omzetten in acties. Vernieuwend is, dat bij het werken aan acties niet zozeer gekeken wordt naar bij wiens functie de actie past, maar naar wie gepassioneerd is om de desbetreffende actie vorm te geven of wie daarvan wil leren. Initiatieven van mensen worden gestimuleerd. Het resultaat: Een plan van aanpak wat tot stand is gekomen op basis van dialoog en dat wordt uitgevoerd op basis van ieders kracht en inspiratie.

Probleem oplossen of toekomst waarmaken

Zoals eerder vermeld, het maakt een verschil of je in vanuit een probleem redeneert dat opgelost moet worden, of vanuit een lonkend toekomstbeeld waar je naartoe wilt. Het eerste lijkt instrumenteler, het tweede bergt inspiratie, motivatie en beweging in zich. Het is geen kwestie van goed of fout. Beide benaderingen zijn functioneel. De toekomstgerichte benadering is echter kansrijker, vooral als het gaat om persoonlijke of organisatieontwikkeling. De probleemoplossende manier bij persoonlijke ontwikkeling richt zich vooral op het trainen van vaardigheden of de verandering van de context (b.v. andere functie, aanbieden van cursus). De waarderende en toekomstgerichte aanpak (AI) biedt mogelijkheden tot (zelf)onderzoek gedurende een langere tijd met een groep die een bijdrage wil leveren aan Defensie, de maatschappij en de wereld, te beginnen bij het individu of de groep. Vanuit inspiratie, betrokkenheid of roeping. Het onderscheid tussen de twee benadering is niet zo scherp. Ook in de toekomstgerichte benadering is het plannen en realiseren van acties van belang. Het is de houding en de bril die anders zijn.

# data[].attributes.attachment_link.description
Vanuit kennis van verschillende vakgebieden en gevoel voor wat écht belangrijk is adviseren en begeleiden wij vanuit Ten Have en Partners mensen en organisaties bij hun zoektocht naar nieuwe en werkende oplossingen. We combineren op creatieve wijze kennis en nieuwe inzichten en creëeren veranderkracht door spanning en scherpte te maken.

# data[].attributes.body
Maak een flap in drie tijdsdelen: vroeger, nu, toekomst. Laat de teamleden op post-its positieve ervaringen mbt het thema noteren. Zoek bij de positieve ervaringen onderliggende wensen en ambities. Problemen herformuleren in positieve begrippen. Laat de post-its op de flap zetten. Bespreek, verbind, maak kernthema's.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Als begeleider van organisaties in verandering gebruik ik regelmatig de werkvorm Wall of Wonder. Bijv. als aftrap van wat langer lopend begeleidingsproces. In de concrete situatie die ik hieronder beschrijf, was het doel om zowel de onderlinge verhoudingen te verbeteren in een kerkelijke gemeenschap, de gemeenschappelijke geschiedenis met elkaar te (her) ontdekken, en materiaal te verzamelen voor het zoeken van een richting (Dream, Design en Destiny) in de toekomst. Hieronder een korte beschrijving van de werkwijze, reflectie op de rol van de begeleider en verwijzing naar literatuur. De Wall of Wonder oefening is een goede kennismaking met de methodiek van waarderend onderzoeken.
Stappen.
Begonnen wordt met een toelichting op het doel van de bijeenkomst en de werkwijze. Daarna wordt met elkaar een tijdlijn bepaald. Bijvoorbeeld: we gaan 10 jaar terug kijken, staan stil bij het nu en we kijken bijvoorbeeld 5 jaar vooruit. Er worden met flappen drie blokken gemaakt : geschiedenis (bijv. 2 flappen) , nu (1- 2 flappen) en toekomst (1 flap) en per vijf jaar een tijdlijn aangegeven. Deze tijdindeling kan variëren en is afhankelijk van de doelstelling, de geschiedenis met de organisatie, soort deelnemers. De volgende stap is dat de deelnemers op post-its positieve en negatieve gebeurtenissen schrijven in hun eigen leven, met betrekking tot de organisatie. De werkvraag is positief: Sta stil bij plezierige, waarvolle momenten in de gemeenschap en beschrijf deze in korte zinnen of steekwoorden. De positieve vraag wil niet zeggen dat er geen negatieve ervaringen genoemd mogen worden. Denk aan ervaringen met de organisatie, de leiding, gemeenteleden enz. De ervaring kan betrekking hebben op de organisatie, maar ook meer persoonlijk zijn. Vraag de deelnemers om iets te delen over de drie tijdvakken: het verleden, het nu en de toekomst. Op tafel liggen post-its (maat A6of iets kleiner) en pennen of stiften.

Als iedereen de ervaringen heeft opgeschreven, worden ze op de flappen geplakt en passend bij de tijdslijn. Als de deelnemers dit gedaan hebben, blijven ze bij de flappen staan en lezen elkaars reacties. Als iedereen klaar is met schrijven en lezen neemt de gespreksleider de groep mee langs de flappen. In eerste instantie gaat het om het vragen om verheldering of toelichting. Is duidelijk wat bedoeld is? Dit doorvragen kan door alle deelnemers gedaan worden. Zo ontstaat er ook onderling gesprek. Het kenmerkende van de werkwijze van Waarderend onderzoeken is dat gezocht wordt naar de positieve ervaringen van mensen en de achterliggende wensen en ambities zijn. Problemen die op tafel komen, worden niet weggemasseerd, maar worden geherformuleerd in positieve begrippen. Werkende weg wordt duidelijk welke post-its bij elkaar horen. Plak deze bij elkaar en verbindt er eventueel een thema aan door een nieuwe post-it te schrijven. De gespreksleider vat zo de bespreking van de briefjes en thema's samen voor dat overgegaan is tot de volgende flap. Op deze manier worden een of meerdere positieve kernthema's opgespoord, die door de deelnemers herkend worden. Deze zullen een deel van de agenda van vervolgbijeenkomsten bepalen. Afhankelijk van de tijd en het doel kost deze werkvorm tussen 60-120 minuten.

Deze werkvorm is een uitwerking van een aantal principes van Appreciative Inquiry die op een andere pagina zijn beschreven en zijn exemplarisch voor de methode. Er zijn meerdere doelstellingen in het spel, maar de essentie is dat de 'levende kern' en de 'positieve kernthema's' van een groep of organisatie worden opgespoord en verdiept.

Wat is de kracht van deze werkvorm? Wat maakt dat er kan worden gesproken over een wonder? Ik zie de volgende elementen:

Deelnemers krijgen individueel de kans bij zichzelf te rade te gaan wat hen beweegt als het gaat om hun betrokkenheid bij de organisatie en haar doelen. Positief en negatief. Er is ruimte om hun hart te luchten. Ze schrijven kort hun verhaal op papier, waarna anderen daar na kunnen vragen. Dit is een veilige manier om zaken die fijn of soms ook moeilijk zijn, ter sprake te brengen. De ervaring leert dat er in de verhalen authentieke ervaringen en emoties zitten, die vaak niet ter sprake komen. Denk aan de beleving van gemeenschap, verbondenheid of trouw, maar ook de teleurstelling in de werkwijze van de organisatie of vervelend gedrag van andere leden van de groep.

Het vertellen van verhalen, vooral positieve verhalen, elkaars passie, geeft energie en verbindt mensen aan elkaar. De onderliggende kern van waarom ze bij elkaar komen, bezield zijn, wordt daardoor zichtbaar gemaakt en versterkt. Het gesprek naar aanleiding van het verzamelde materiaal, maakt dat je geen organisatie bent, maar een levende groep met een geschiedenis. Het gaat er om die kern, die in ervaringen zit en de verhalen die er over verteld worden, bewust te worden.

Door de oefening van opschrijven en delen wordt de gezamenlijke taal en identiteit versterkt, maar worden ook de knelpunten duidelijker. Als het goed is gegaan was er openheid en ruimte voor zowel het positieven als het negatieve. Men krijgt de smaak te pakken, er is gewerkt aan vertrouwen.

Twee lijnen van groepswerk gaan samen op: inhoud (Wie zijn we, waar komen we van en waar gaan we naar toe) en relatie (wat delen we met elkaar en hoe doen we dat eigenlijk praktisch).

De indeling in de drie tijdvakken heeft als effect dat je met een helicopterview naar je eigen situatie en de organisatie kijkt. Zaken worden in perspectief geplaatst. Toen deden we de dingen zo, nu gaan zaken soms moeizaam, maar in de toekomst is hoop als we bepaalde zaken beter aanpakken. Door de muur van briefjes te bekijken als in een museum zie je jezelf vanuit een afstandje. Dit helpt bij het loskomen en afstand nemen van bepaalde manieren van werken en kijken en is dat een grote winst. Als mensen met trots kunnen terugkijken op wat ze in het verleden hebben gepresteerd, maar ook hoe ze toen problemen hebben opgelost gaan ze met meer vertrouwen nieuwe uitdagingen in de toekomst aan.

Er is een goed evenwicht tussen hoopvolle en energie gevende verhalen en zaken die minder goed lopen, verdrietig zijn. Dit versterkt de kracht van de oefening omdat er een reëel beeld ontstaat van de huidige organisatie en de mensen die betrokken zijn. Waarderend onderzoeken betekent hier volstrekt serieus nemen van mensen en de situatie. Het concrete en praktische gaat vooraf aan standpunten en mooie visies. Door zo te werken is er weinig ruimte voor ideologie en waarheidsdiscussies.

Oefening in gezamenlijk gesprek. Dit is bij uitstek een lerende werkvorm waar bepaalde woorden of gebeurtenissen onderzocht worden. Iedereen kan deel nemen aan het gesprek en mag ruimte zijn voor verschillende manieren van kijken. Werkendeweg en met respect voor een ieder kan er nieuwe manier van kijken ontstaan of leert de groep loskomen van een oude manier van denken of doen. Er wordt nieuwe gezamenlijke taal geboren.

Wat vraagt deze werkvorm van de begeleider?
De werkvorm is eenvoudig en laat veel ruimte voor de deelnemers. Je bent regisseur van een gezamenlijke oefening en ieder kan zelf bepalen hoe ver hij of zij wil gaan met het delen van ervaringen. Bij de bespreking ben je uitnodigend, je vraagt door als zaken niet helder zijn en je brengt vertellers met elkaar in contact. Omdat de werkvorm relatief open is, kun je deze, als je er al enige ervaring mee hebt, aanpassen aan de situatie van de groep.

In de casussituatie die ik hier beschrijf, ging het om een start van een proces en was de startvraag heel breed. Juist het verwerken van de eigen geschiedenis en positieve ervaringen met kinderen en groepen kreeg veel aandacht. Gevolg was dat er met een open vizier en realistisch naar de toekomst werd gekeken.

Maar ook de beleving van een deelnemer, die lid was geweest van het lokale bestuur dat door meningsverschillen haar taak had teruggegeven, kon goed haar verhaal doen. Het is aan de begeleider om de uitzonderingen op te merken en daar op door te vragen. Het bieden van veiligheid is van belang. Onderhuidse irritaties of verschillen van meningen mogen klinken als de gespreksleider hier ruimte aan biedt. Soms kan nazorg nodig zijn. Opsporen van dat wat bindt, maar ook tegenstellingen zijn de doorkijkjes naar nieuwe manieren van werken of de bevestiging dat het niet erg is als oude vormen stoppen, zodat dat er nieuwe vormen geboren kunnen worden. In deze situatie heb ik geprobeerd om de oudere generatie deelnemers en de jongere generatie op eigen vitale thema's aan te spreken. De praktijk in dit soort kerkelijke organisaties is dat veel groepen relatief los van elkaar werken en er weinig uitwisseling is tussen generaties, dan wel groepen met een bepaalde visie of insteek. Nu ontstond er door het samen zoeken een zekere verbondenheid. Het is inderdaad een wonder dat je met deze eenvoudige middelen met een groep een stap vooruit kunt zetten.

Al met al een rijke werkvorm die verwachtingen wekt (je gaat met een hele verzameling opmerkingen naar huis) De werkgroep die de avond had georganiseerd heeft daarna veel tijd besteedt aan het omschrijven van de geschiedenis die we op het spoor zijn gekomen en de vitale kern, dat waar mensen trots op zijn. Deze is later in het werkproces teruggegeven aan de deelnemers.

Als je meer leest over de achtergronden van Appreciative Inquiry dan zie je hoe veel belangrijke basisgedachten terug komen in deze werkvorm.

Positieve Principe. De fundamentele nadruk op het positieve van mensen. Hun energie, kwaliteiten en wijze waarmee zij zich met de organisatie verbinden.

Rol van taal waarmee mensen hun werkelijkheid construeren en hoe mensen dit verschillend doen. Belang van gezamenlijkheid en verscheidenheid.

Poëtische principe. Verleden, heden en toekomst zijn belangrijke bronnen om het verhaal van de organisatie te vertellen. Steeds opnieuw. Door dit te doen maken mensen verbinding met de doelen van de organisatie.

Simultaniteitsprincipe. Door verhalen te vertellen ontstaan tegelijkertijd nieuwe veranderingsmogelijkheden. Als we nu eens zo...........

Anticipatoire principe. Mensen wordt gevraagd hun toekomstwensen te beschrijven.

Zie ook: Het waarderend werkboek. Appreciative Inquiry in de praktijk. Robbert Masselink en Jelmer IJbema. 2011 Nieuwerkerk aan de Ijssel.

Een website over Waarderend organiseren voor kerkelijke organisaties vind je hier

Wil je een keer zo met je gemeenschap aan de slag dan verwijs is voor contact naar: zie.

# data[].attributes.attachment_link.description
Als begeleider van organisaties in verandering gebruik ik regelmatig de werkvorm Wall of Wonder. Bijv. als aftrap van wat langer lopend begeleidingsproces. In de concrete situatie die ik hieronder beschrijf, was het doel om zowel de onderlinge verhoudingen te verbeteren in een kerkelijke gemeenschap, de gemeenschappelijke geschiedenis met elkaar te (her) ontdekken, en materiaal te...

# data[].attributes.body
Viola Verwondert

# data[].attributes.body
Viola Verwondert

# data[].attributes.body
Erik van Meersbergen en John Jeninga

# data[].attributes.body
Simon Sinek

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Viktor E. Frankl | Beacon Press, 2006 | Book

Man’s Search for Meaning

This is essential reading for anyone interested in the topic of purpose. Because Frankl’s personal experience was so extreme, the lessons are that much more stark. And, most importantly, his lessons are universally applicable to all our lives.

L. David Marquet | Portfolio Hardcover, 2013 | Book

Turn the Ship Around

So many leadership books are either theoretical (written by people who study it but don’t do it) or by people who look back and try to explain how they did it. Though both valuable, most leadership books are also very hard to implement as prescribed. That’s what makes Marquet’s book is so remarkable. A submarine commander, he used to obey traditional models of leadership … until they failed him. Unable to change any variables (people, technology or equipment), the only thing left for him to change in order to achieve success was how he acted as a leader. Based on real life events, Marquet presents his ideas in a superbly practical way — perfect for implementing.

Jared Diamond | W. W. Norton & Company, 2005 | Book

Guns, Germs and Steel

I’m a fan of books that challenge our assumptions, and Diamond offers us a new and remarkably simple way of looking at our world. Learning to challenge existing assumptions is core to effective leadership for it trains us to keep an open mind.

Gavin Menzies | William Morrow Paperbacks, 2008 | Book

1421: The Year China Discovered America

This is another book that trains us to keep an open mind. It offers a theory of how the Chinese discovered America 70 years before Columbus. The practice of being open to new ways of seeing things makes a leader open to the ideas of others — an essential characteristic of great leadership.

Universal Pictures UK, 2011 | Watch

Senna

I cry every time I watch this documentary by Asif Kapadia. It is the most remarkable illustration of what it means to do something for the love of it. It draws a stark contrast between someone who does something for the passion versus someone who does something for the numbers.

Lorber Films, 2013 | Watch

Kumaré

Though not intended to be a documentary about leadership, Vikram Gandhi’s exploration as to why we look for gurus to follow is a perfect metaphor for true leadership. Namely, when those we choose to follow encourage us to find our own strength.

Susan Cain | Broadway Books, 2013 | Book

Quiet

Leaders needn’t be the loudest. Leadership is not about theater. It’s not about dominance. It is about putting the lives of others before any other priority. In Quiet, Cain affirms to a good many of us who are introverts by nature that we needn’t try to be extroverts if we want to lead. Simply being ourselves is more important — and more effective.

# data[].attributes.attachment_link.title
Simon Sinek: Hoe grote leiders tot actie inspireren

# data[].attributes.attachment_link.description
Simon Sinek heeft een eenvoudig maar krachtig model om te komen tot inspirerend leiderschap dat begint met een 'gouden cirkel' en de vraag "Waarom?". Zijn voorbeelden bevatten Apple, Martin Luther King en de Wright Brothers -- en als tegenhanger Tivo, dat (tot een recente overwinning in de rechtbank die de waarde van de aandelen verdrievoudigde) leek te worstelen.

# data[].attributes.attachment_link.title
Zeven eigenschappen van effectief leiderschap - Covey

# data[].attributes.body
Martin Seligman is de grondlegger van de positieve psychologie, een vakgebied dat gezonde toestanden onderzoekt, zoals geluk, karaktersterkte en optimisme.

# data[].attributes.attachment_link.title
Martin Seligman: Martin Seligman over positieve psychologie

# data[].attributes.attachment_link.description
Martin Seligman vertelt over psychologie - zowel over het vakgebied als over de een-op-een relatie tussen elke patient en psycholoog. Zodra het vakgebied verder gaat dan de focus op ziektes, waarin kan de moderne psychologie ons dan helpen te veranderen?

# data[].attributes.body
Borgen is doen wat nodig is om ervoor te zorgen dat de gerealiseerde kwaliteit behouden blijft.
Marjan Putman

# data[].attributes.body
- Borgen na finaliseren kwaliteitskaart
- Kwaliteitskaart toegankelijk maken
- Visualiseren van resultaten
- Reflecteren na het kwaliteitsproces
- Vastleggen van afspraken
- Eigenaarschap en verantwoordelijkheid geven
- Bijbehorende taken verdelen
- Als kwaliteitsbewaker: communiceren, monitoren, controleren, modeleren

# data[].attributes.body
Het positief in de aandacht brengen van een bereikte tussenstap,  belangrijke stap in het kwaliteitsproces of het eindproduct.
Marjan Putman

# data[].attributes.body
- Belonen van gewenst gedrag.
- Waarderend uiten van erkenning voor goed werk.

# data[].attributes.body
- Schuif een complimentje onder de klasdeur
- Laat een verrassingszakje achter
- Stuur een kort krachtig mailtje

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Als je telkens kleine overwinningen registreert, hebben alle leerlingen snel succeservaringen. Met een mijlpalenslinger maakt Lin Tulfer, leraar in SBS Hoedjes van Papier in Berchem ze zichtbaar.
Lin Tulfer: "Elk succes komt op een vlaggetje aan hun persoonlijke vlaggenlijn. Leerlingen kunnen er trots naar terugkijken en de klas raakt steeds meer aangekleed. Ik heb liever dat mijn leerlingen bekrachtigd worden in hun talenten dan dat ik zeg 'dat kan je niet'. Ik wil dat elk kind een label heeft: elk kind is speciaal, er zijn geen gewone kinderen, ook niet als ze gewoon presteren."

Print de vlaggetjes en deel ze morgen al uit.

# data[].attributes.attachment_link.title
Mijlpalenslinger: elk succes vieren met je leerlingen - Klasse

# data[].attributes.attachment_link.description
Als je telkens kleine overwinningen registreert, hebben alle leerlingen snel succeservaringen. Met een mijlpalenslinger maakt Lin Tulfer, leraar in SBS Hoedjes van Papier in Berchem ze zichtbaar. Lin Tulfer: "Elk succes komt op een vlaggetje aan hun persoonlijke vlaggenlijn. Leerlingen kunnen er trots naar terugkijken en de klas raakt steeds meer aangekleed.

# data[].attributes.body
- https://www.klasse.be/52224/de-talentenkaart-van-onze-school/
- Geef elke collega een persoonlijk kaartje waar zijn talenten op komen.
- Ga bij 2 collega’s zitten die je minder goed kent of met wie je minder samenwerkt. Ga op zoek naar 2 talenten per collega en zet ze op hun kaartje. Vertel waarom.
- Ga daarna bij 2 collega’s staan die je goed kent of met wie je vaak samenwerkt. Bespreek de talenten die al op zijn persoonlijke kaartje staan en vul ze aan met 2 nieuwe talenten. Vertel waarom.
- Bekijk dan even je eigen persoonlijke kaart. Vul aan of schrap.

# data[].attributes.body
Bron: Klasse

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Wist je dat een collegiale visitatie je een betere leraar maakt? Je bezoekt de klas van een collega, observeert een les en geeft feedback. Daarna omgekeerd. Spannend? Neem deze kijkwijzer mee voor een geslaagde date. En lees eerst de 7 tips hieronder.

7 tips voor een geslaagde collegiale visitatie:

1. Kijk verder dan je neus lang is. Als leraar Nederlands nieuwsgierig hoe een praktijkles hout verloopt? Je plattelandsschool eens ruilen met hartje Brussel? Als kleuterleraar een NT2-les volgen? Of gewoon je hoofd bij een collega op de gang binnen steken voor een collegiale visitatie, dat kan ook. Let wel: een collega die hetzelfde vak geeft of op dezelfde manier lesgeeft, voelt veilig, maar is misschien te dichtbij voor een sterk leereffect. Kies eerder voor een collega die het anders aanpakt.

2. Bereid je voor. Observeer niet blind, maar kies een focus of prent vooraf enkele leervragen in je hoofd. Zo kijk je met een bepaalde bril. Wat voor werkvormen gebruikt je collega? Welke soort vragen stelt hij aan de leerlingen? Leer je nieuwe klasmanagementtips van je collega? Gebruik de kijkwijzer voor een collegiale visitatie als inspiratie!

3. Focus op de leerlingen, niet enkel op de leraar. Wat doen ze? Is het doel van de les bereikt? Waarom niet? Dat maakt elkaar observeren minder bedreigend en feedback geven gemakkelijker. Zo hoef je niet omfloerst te zeggen dat je de instructie niet goed vond, maar kan je aanhalen dat de leerlingen niet helemaal mee waren. Het doel is: van elkaar leren, niet elkaar beoordelen.

4. Nodig elkaar uit. Observeer elkaar elk 1 keer, 2 bezoekjes in totaal dus. Dat voelt een tikkeltje veiliger. Want als je allebei geobserveerd wordt, geef je elkaar sneller constructieve feedback. Die krijg je immers zelf ook het liefst.

5. Kijk in de spiegel. Niet alleen de leraar die observeert, leert bij. Zelfs als je geobserveerd wordt, ervaar je een leereffect. Want als iemand je op de vingers kijkt, sta je waarschijnlijk meer stil bij wat je doet, hoe je dat doet, wat je al goed doet of beter kan.

6. Praat erover. Het is essentieel om snel na de observatie samen tijd te maken voor een reflectiegesprek. Wat zag je dat goed ging? Hoe pak jij dat anders aan? Hoe reageerden de leerlingen? Stel veel waarom-vragen: waarom ging iets wel of niet goed? Welke alternatieven kan je samen bedenken? Want met 2 ben je slimmer dan alleen.

7. Maak reclame. Enthousiast over je leerervaringen? Vertel op een personeelsvergadering hoe jullie het aanpakten en besmet je collega's met de liefde voor leren. Dat werkt beter dan een verslag maken. Overtuig je ook je directeur daarvan?

Meer lezen? Professor Kris Van den Branden legt uit waarom collegiale visitatie je een betere leraar maakt.

Sara Frederix

# data[].attributes.attachment_link.description
Wist je dat een collegiale visitatie je een betere leraar maakt? Je bezoekt de klas van een collega, observeert een les en geeft feedback. Daarna omgekeerd. Spannend? Neem deze kijkwijzer mee voor een geslaagde date. En lees eerst de 7 tips hieronder. 7 tips voor een geslaagde collegiale visitatie: Kijk verder dan je neus lang is.

# data[].attributes.body
Om plannen te maken en vooruit te kijken voor de komende jaren is het mooi om dit visueel te maken. Ga met je team aan de slag met deze visual. Ik heb deze visual gemaakt voor mijn team van Het Mooiste Blauw. Aan het begin onze 3 belangrijke pijlers waar we vervolgens allemaal doelen aan gekoppeld hebben en verdeeld over de schooljaren. Aan het einde in het doel zijn we begonnen met de vraag wat hun wens is waar we als school staan over 5 jaar.

Dit is een mooi begin voor de inhoud van je schoolplan.

Nanouk Teensma- directeur jenaplanschool Het Mooiste Blauw

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Appreciative Inquiry versus traditioneel verandermanagement

Appreciative Inquiry, of in goed Nederlands Waarderend Onderzoeken is dé tegenhanger van traditioneel Verandermanagement. Als je teams of organisaties in beweging wilt krijgen omdat je de flexibiliteit en de wendbaarheid wilt vergroten van je organisatie, dan moet je deze methode even goed bestuderen. Appreciative Inquiry is niet een simpel kunstje of trucje. Het is een methodiek die gebaseerd is op het aanboren en verder uitbouwen van bestaande krachten in het team of de organisatie die vaak ergens wel aanwezig zijn. Traditioneel management is gebaseerd op het oplossen van problemen. Ook belangrijk natuurlijk, maar als het gaat om cultuurverandering en het vergroten van eigenaarschap dan is Traditioneel Management veel meer gericht op korte termijn terwijl Appreciative Inquiry zich richt op duurzame verandering.

Traditioneel verandermanagement heeft dan ook zijn hoogste tijd gehad. Meer en meer zien we dat organisaties op een heel andere manier vele malen makkelijker in beweging te krijgen zijn. Maar dit vraagt een totaal andere basishouding. Meer hierover lees je ook in het artikel over organisatieontwikkeling en progressiegericht werken.

Gebaseerd op inzichten uit de positieve psychologie ( Seligman e.a.), sociale psychologie, medische wetenschap en de neurowetenschappen ligt de focus dus vooral op datgene wat wél oké is. Het is een levensvisie die in onze optiek overeenkomst met de visie op dienstbaar of dienend leidinggeven (Zie ook " Van Vakmanschap naar Leiderschap " hoofdstuk 3).

Ontstaansgeschiedenis van Appreciative Inquiry

Begin tachtiger jaren van de vorige eeuw stond er in Ohio (USA) tegenover het ziekenhuis The Cleveland Clinic een low budget hotel genaamd "Omni Hotel". Het ziekenhuis kocht dit hotel op om aan familieleden van behandelde patiënten de mogelijkheid te bieden in de buurt van hun geliefden te verblijven. Het voormalig low-budget hotel werd opgeknapt, maar het management en het personeel bleef gelijk. Ondanks de bouwtechnische verbeteringen bleef het zittende management het hotel runnen als een low-budget hotel. De service bleef ver onder de maat en er werd erg slecht samengewerkt.

Om hierin verbeteringen aan te brengen werd de hulp gevraagd aan toenmalig PHD student David Cooperrider en zijn begeleider Suresh Srivastva van Case Western Reverse University.

Een non-comformistische aanpak

Zij hanteerden geen traditionele probleemoplossende managementinterventie, maar ze deden iets non-comformistisch. Ze stuurden het managementteam voor een week naar één van de beste hotels in Chicago. De opdracht die de MT-leden meekregen was om nauwkeurig te onderzoeken wat men in het hotel goed deed, waar de sterke punten zaten en wat zogenaamde 'best practices' waren.

Hierdoor dachten ze niet meer aan hun eigen hotel en maakten ze een mooie rapportage waarin ze vertelden wat de bron van het succes was. Ze beschreven alle sterke punten, de successen en de kracht van het betreffende hotel. De staf van het hotel was daar erg dankbaar voor en de week werd feestelijk afgesloten. Het MT van het Omni hotel ging geïnspireerd weer terug naar Cleveland. Binnen een relatief korte tijd werd het Omni Hotel vervolgens een vier sterren hotel zonder dat hiervoor mensen ontslagen hoefden te worden.

Toekomstperspectief creëren

Wat hier gebeurde is dat het MT een toekomstperspectief ging zien. Ze waren zich bewust van de richting waar het op zou moeten gaan en ze werden een deel van de oplossing in plaats van een deel van het probleem. Er ontstond een positieve sfeer gebaseerd op de overtuiging: We zijn op de goede weg, in plaats van het eerder genoemde: we zijn er nog niet. (zie ook het artikel over organisatieontwikkeling)

Cooperrider heeft op basis van deze eerste ervaring een methode ontwikkeld die zich richtte op het systematisch onderzoeken van alles wat waarde heeft, om vervolgens deze positieve analyse te gebruiken om verder te ontwikkelen. Deze methode noemde hij Appreciative Inquiry. Of wel: (positief) waarderend onderzoeken.
P&A Talentontwikkeling gebruikt deze methodiek onder meer bij trajecten gericht op het ontdekken en stimuleren van Verschilmakers in organisaties. Lees meer hierover in het inspirerende artikel; Vind de Verschilmakers!
Hoe gaat een Appreciative inquiry interventie in zijn werk?

Er zijn verschillende wegen die naar Rome leiden, en iedere organisatie heeft zo zijn eigen vertrekpunt. Een veel gebruikte methode vanuit AI is de vijf fasen methode. In dit gehele proces komen vijf fases aan de orde die worden doorlopen:

1. Define - Definieer het kernthema

Door middel van prikkelende vragen worden jij en je medewerkers/collega´s geïnterviewd. Uit de antwoorden worden thema´s gekozen, die als aandachtspunten gaan gelden. De vier vragen zijn:

Beschrijf een hoogtepunt in je werk, een moment waarop je je vitaal en geprikkeld voelde.

Wat waardeer je, zonder bescheiden te zijn, het meest in jezelf, je werk en jouw organisatie?

Welke factoren houdt de organisatie in leven?

Het kernthema is richtinggevend en wijst dus ook al naar wat je wilt realiseren. Het thema begint vaak met de woorden "Wij willen...."
2. Discover (verwonder) - Vertel over wat goed gaat

In de tweede stap blik je terug op het verleden. In plaats van een focus op wat er niet goed ging, ga je zoeken naar dat wat al wel goed ging, de zogenaamde positieve afwijkingen van wat normaal is. Het gaat om de positieve verhalen van de verteller.
Centrale interviewvraag: "Wat ging er goed en waardoor kon het zo goed gaan?"
3. Dream (verbeelden) - Verbeeld de gewenste toekomst

In deze fase blik je vooruit: waar zou je in de toekomst meer van willen zien? Welke positieve punten uit het verleden zijn het waard om na te streven voor de toekomst? Aansluitend heeft het verbeelden van de gewenste toekomst een sterk aantrekkend karakter. Daarbij geldt dat hoe concreter het beeld, hoe meer mensen zich erdoor voelen aangesproken.
Centrale interviewvraag: "Waar zou je meer van willen en hoe ziet dat er dan precies uit?"
4. Design (verankeren) - Onderzoek de succesfactoren

In de Designfase onderzoek je samen welke factoren het succes in het verleden mogelijk maakten, en welke voorwaarden nu gecreëerd moeten worden om het succes vaker mogelijk te maken. Hoe is het werk georganiseerd en is het wellicht mogelijk om dit anders te doen?
Met behulp van prikkelende stellingen, worden jij en jouw medewerkers/collega´s gedwongen om brede doelstellingen en ideeën te formuleren, met optimalisatie van de organisatie voor ogen.
Centrale interviewvraag: "Wat zou het succes vaker mogelijk maken?"
5. Destiny/Deliver (verwezenlijken)- Maak concrete plannen

In de laatste fase komen de eindjes samen: er is onderzocht waar je met elkaar meer van wilt zien en wat dat mogelijk maakt. In deze fase worden concrete plannen gemaakt en duidelijke doelstellingen geformuleerd. De `positieve kern´ fungeert hierbij als leidraad. Welke rol kan iemand als medewerkers daarin spelen? In deze fase laat je de energie stromen en gaan mensen aan de slag om hun bijdrage te leveren aan het gewenste toekomstbeeld.

Appreciative Inquiry: De reis is belangrijker dan de bestemming

Misschien begrijp je dat organisatieontwikkeling vanuit het perspectief van de positieve psychologie en gebaseerd op de principes van AI veel meer een levenswijze is dan een methode. Je bouwt aan een organisatiecultuur die uitgaat van kernwaarden als vertrouwen en een leven lang leren.

Door vanuit de bestaande kracht in jezelf en in de organisatie verder te ontwikkelen blijft de organisatie voortdurend in beweging. Er is dus niet even een consultant geweest die een verandertraject heeft uitgedacht die nog even moet worden geïmplementeerd. Wat wel is gebeurd is dat de betrokken medewerkers samen hebben gewerkt aan een nieuwe cultuur waarbij het gaat om voortdurend blijven ontwikkelen. Een duurzame aanpak dat leidt tot meer betrokken medewerkers en bijdraagt aan een proactieve werkhouding en meer eigen verantwoordelijkheid.

# data[].attributes.attachment_link.title
Appreciative Inquiry en organisatieontwikkeling: de uitleg | P&A Talentontwikkeling

# data[].attributes.attachment_link.description
Appreciative Inquiry, of in goed Nederlands Waarderend Onderzoeken is dé tegenhanger van traditioneel Verandermanagement. Als je teams of organisaties in beweging wilt krijgen omdat je de flexibiliteit en de wendbaarheid wilt vergroten van je organisatie, dan moet je deze methode even goed bestuderen. Appreciative Inquiry is niet een simpel kunstje of trucje.

# data[].attributes.attachment_link.title
Verbeeld de gewenste toekomst met de wondervraag

# data[].attributes.attachment_link.description
De wondervraag is een oefening uit het oplossingsgericht coachen. Ze wordt gebruikt om samen na te denken over de gewenste toekomst en mogelijke oplossingen en strategieën te bedenken.

# data[].attributes.attachment_link.title
Vijf kwaliteitsvragen (Q5 vragen) om de eigen werking te evalueren

# data[].attributes.attachment_link.description
De vijf kwaliteitsvragen zijn een klassieker voor iedereen die met kwaliteitsontwikkeling bezig is. Ze helpen jou of je team om te evalueren over de eigen werking en effecten.

# data[].attributes.attachment_link.description
Hoe klein of groot een verandering ook is, veranderen is een proces. De routekaart veranderaanpak van Schoolinfo geeft inzicht in de fases en pijlers van veranderingen die scholen doormaken. Het werkblad biedt ondersteuning bij het begin of tijdens een proces van verandering.

# data[].attributes.attachment_link.description
Met een wall of fame maak je de visie en successen zichtbaar met je team en/of je leerlingen. Waar zijn jullie trots op?

# data[].attributes.attachment_link.description
Met dit actieplan gebruik je de PDCA-cirkel (kwaliteitscirkel) om de kwaliteit van je werking te verhogen.

# data[].attributes.attachment_link.title
Scannende zelfevaluatie op basis van het OK-kader

# data[].attributes.attachment_link.description
Een werkvorm om aan de hand van de kwaliteitsverwachtingen een zelfevaluatie (scan) te doen in team.

# data[].attributes.body
Kan je een rups leren vliegen, over de noodzakelijke kwantumsprong van veranderingsmanagement naar transformationeel leiderschap.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Ik was gewaarschuwd. De bijsluiter van 'Door de bomen het bos zien' van Jan Bommerez, en ook een beetje van René Hoppenbrouwers, geeft duidelijk aan dat het lezen van dit boek bepaalde neveneffecten kan hebben. Zo kan het zijn, dat je plotseling meer ziet, of dat je er over wilt praten met mensen om je heen of op zoek gaat naar gelijkgestemden, die je nog begrijpen nu je vertrouwde omgeving dat niet meer lijkt te doen. Lees verder

# data[].attributes.attachment_link.description
Ik was gewaarschuwd. De bijsluiter van 'Door de bomen het bos zien' van Jan Bommerez, en ook een beetje van René Hoppenbrouwers, geeft duidelijk aan dat het lezen van dit boek bepaalde neveneffecten kan hebben.

# data[].attributes.headline
Afstemmen op leerling- leerkracht- en schoolniveau

# data[].attributes.subject
Afstemmen op leerling- leerkracht- en schoolniveau

# data[].attributes.body
Marzano 2019

# data[].attributes.headline
Kleurdrukdenken van De Caluwe en Vermaak

# data[].attributes.subject
Kleurdrukdenken van De Caluwe en Vermaak

# data[].attributes.body
Ontdek wie er in je team zit? Hoe denken de teamleden, hoe denk je zelf? Hoe benader je het proces?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak is een theoretisch kader dat verschillende paradigma's van verandering categoriseert en vertegenwoordigt met verschillende kleuren. Het model identificeert vijf kleuren die verschillende denkwijzen en benaderingen van verandering vertegenwoordigen: geel, blauw, rood, groen en wit. Het kleurenmodel biedt een gemeenschappelijke taal en helpt bij het begrijpen van verschillende benaderingen van verandering. Het kan gebruikt worden om situaties en personen te typeren, een diagnose te stellen en interventies te ontwerpen. Het model benadrukt echter dat er geen one-size-fits-all benadering is en dat de keuze voor een bepaalde kleur afhankelijk is van de situatie, de mensen en de doelen van de verandering.
Ontwikkeling
Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak is tot stand gekomen door een combinatie van literatuurstudie, reflectieve praktijk en het samenwerken met professionals in het veld van verandermanagement. Ze begonnen met het creëren van een curriculum en een boek over verandermanagement, waarbij ze op zoek gingen naar een beter begrip van waarom verandering daadwerkelijk plaatsvindt.

Tijdens dit proces gingen ze op zoek naar de kernveronderstellingen achter verschillende benaderingen van verandering en kwamen ze tot de ontdekking dat er een stukje van de puzzel ontbrak. Ze ontwikkelden een meta-model van veranderingstheorieën, waarbij ze elke benadering een onderscheidende kleur gaven. Bijvoorbeeld, de rationele benadering werd geassocieerd met de kleur blauw en de motivatiegerichte benadering kreeg de kleur rood.

Het kleurenmodel diende als een gemeenschappelijke taal die mensen hielp om fenomenen te begrijpen, actieperspectieven voor te stellen en was gebaseerd op literatuur en praktijkervaring. Het model werd gedeeld, getest, verfijnd en verder ontwikkeld door zowel academici als professionals in het veld van verandermanagement.
Kleuren
Geeldrukdenken is een benadering van verandering die de dominante gedachte hanteert dat mensen pas bereid zijn om te veranderen wanneer hun eigenbelang wordt erkend en bediend, of wanneer ze worden overtuigd of gedwongen door bepaalde opvattingen. Het geeldrukdenken legt de focus op het beïnvloeden van individuen en groepen door middel van coalities, onderhandelingen en het aanspreken van hun persoonlijke belangen.

Enkele kernwoorden die geassocieerd worden met het geeldrukdenken zijn eigenbelang, coalities, onderhandeling, overtuiging en dwang.

Wat zijn typische interventies van gele veranderaars?

Het identificeren van de persoonlijke belangen van individuen en groepen en het benadrukken van de voordelen van de voorgestelde verandering in relatie tot deze belangen.

Het vormen van coalities en machtsblokken om de gewenste verandering te bevorderen en eventuele weerstand te overwinnen.

Het gebruik van overtuigingskracht en manipulatie om mensen te verleiden of te dwingen om de gewenste verandering te accepteren en te omarmen.

Het geeldrukdenken erkent dat mensen vaak handelen op basis van hun eigenbelang en dat het inspelen op deze belangen een effectieve manier kan zijn om verandering te bewerkstelligen. Het richt zich op het creëren van situaties waarin individuen en groepen zich bewust worden van de voordelen die ze kunnen behalen door mee te gaan in de verandering en hen te overtuigen om deze voordelen na te streven.

Blauwdrukdenken is een benadering van verandering die de dominante gedachte hanteert dat mensen en situaties zullen veranderen wanneer er een duidelijk gespecificeerd resultaat wordt vastgelegd en alle stappen minutieus worden gepland en beheerst. Het blauwdrukdenken legt de nadruk op het ontwerpen en implementeren van een gestructureerd veranderingsproces om het gewenste resultaat te bereiken.

Enkele kernwoorden die geassocieerd worden met het blauwdrukdenken zijn planning, structuur, controle, efficiëntie en resultaatgerichtheid.

Wat zijn typische interventies van blauwe veranderaars?

Het opstellen van gedetailleerde plannen en doelen voor de verandering, waarbij elke stap van het proces zorgvuldig wordt uitgewerkt en vastgelegd.

Het zorgvuldig beheren en monitoren van de voortgang van de verandering, waarbij eventuele afwijkingen van het plan worden geïdentificeerd en gecorrigeerd.

Het implementeren van formele procedures en systemen om de gewenste verandering te ondersteunen en te verankeren.

Het waarborgen van een duidelijke hiërarchie en verantwoordelijkheidsstructuur, waarbij de taken en rollen van betrokkenen helder zijn gedefinieerd.

Het blauwdrukdenken gaat ervan uit dat veranderingen voorspelbaar en controleerbaar zijn als gevolg van een gedegen planning en een systematische aanpak. Het richt zich op het creëren van een stabiele en gecontroleerde omgeving waarin de gewenste verandering efficiënt kan worden gerealiseerd.

Rooddrukdenken is een benadering van verandering die de dominante gedachte hanteert dat mensen en organisaties zullen veranderen als de juiste HRM-instrumenten worden ingezet en op een effectieve manier worden gebruikt. Het rooddrukdenken legt de nadruk op het belonen en straffen van individuen om gedragsverandering te bewerkstelligen.

Enkele kernwoorden die geassocieerd worden met het rooddrukdenken zijn beloning, straf, motivatie, prestatie en beoordeling.

Wat zijn typische interventies van rode veranderaars?

Het implementeren van beloningssystemen zoals bonussen, salarisverhogingen of promoties om gewenst gedrag te stimuleren.

Het toepassen van prestatiebeoordelingen en evaluaties om individuele prestaties te meten en feedback te geven.

Het inzetten van disciplinaire maatregelen, zoals demoties of negatieve beoordelingen, om ongewenst gedrag te ontmoedigen.

Het bieden van ontwikkelings- en trainingsprogramma's om vaardigheden en competenties te verbeteren en zo gedragsverandering te ondersteunen.

Het rooddrukdenken gaat ervan uit dat mensen voornamelijk gemotiveerd worden door externe prikkels zoals beloningen en straffen. Het richt zich op het beïnvloeden van individueel gedrag door middel van HRM-instrumenten en het creëren van een omgeving waarin beloningssystemen en prestatiebeoordelingen centraal staan.

Groendrukdenken is een benadering van verandering die de dominante gedachte hanteert dat mensen veranderen wanneer ze gemotiveerd zijn om te leren en wanneer ze worden blootgesteld aan leersituaties en effectieve leermethoden. Deze benadering legt de nadruk op het creëren van een omgeving waarin mensen kunnen groeien, leren en zich ontwikkelen.

Enkele kernwoorden die geassocieerd worden met het groendrukdenken zijn motivatie, leren, ontwikkeling, verandering, groei en competentie.
Wat zijn typische interventies van groene veranderaars?

Het faciliteren van leersituaties en leerprogramma's om individuen nieuwe vaardigheden en kennis bij te brengen.

Het aanbieden van coaching en mentorship om individuen te ondersteunen bij hun leerproces en persoonlijke groei.

Het creëren van een lerende organisatiecultuur waarin continu leren en verbeteren worden gestimuleerd.

Het aanmoedigen van zelfreflectie en het delen van ervaringen om van elkaar te leren en nieuwe perspectieven te ontwikkelen.

Het groendrukdenken benadrukt het belang van intrinsieke motivatie en het creëren van een omgeving waarin mensen zich kunnen ontwikkelen. Het richt zich op het stimuleren van een leercultuur en het bevorderen van individuele groei en verandering door middel van educatieve en ontwikkelingsgerichte interventies.

Witdrukdenken, ook wel bekend als het denken in termen van "wit", hanteert de dominante gedachte dat alles in een constante staat van verandering is. Het uitgangspunt is dat verandering inherent is aan de dynamiek van systemen en dat complexiteit verrijkend is in plaats van verstorend. Het witdrukdenken streeft ernaar verandering mogelijk te maken, te zoeken naar de kiemen van vernieuwing en creativiteit, en zich te richten op zingeving.

Enkele kernwoorden die geassocieerd worden met het witdrukdenken zijn dynamiek, complexiteit, vernieuwing, creativiteit, autonomie en zingeving.

Wat zijn typische interventies van witte veranderaars?

Het faciliteren van ruimte voor experimenten en het bevorderen van creatieve oplossingen.

Het aanmoedigen van zelforganisatie en zelfsturing binnen teams en organisaties.

Het creëren van een cultuur van openheid, waarin ideeën vrijelijk kunnen stromen en verschillende perspectieven worden gewaardeerd.

Het stimuleren van een lerende mindset en het bevorderen van continue aanpassing en aanpassingsvermogen.

Het witdrukdenken gaat uit van een holistische kijk op verandering en benadrukt het belang van het begrijpen en beïnvloeden van de dynamiek en energie binnen een systeem. Het legt de nadruk op het mogelijk maken van verandering door de juiste context te creëren en ruimte te bieden voor emergente processen en nieuwe mogelijkheden.
Toepassen
Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak kan op verschillende manieren worden toegepast, afhankelijk van het doel en de context van de verandering.
Typeren van mensen en situaties
Het kleurenmodel kan gebruikt worden om mensen en situaties te typeren op basis van hun voorkeursaanpak en denkkaders. Dit helpt bij het begrijpen van de diversiteit in benaderingen en het identificeren van mogelijke spanningen of verschillen in perspectieven.
Diagnose stellen en interventies ontwerpen
Het kleurenmodel kan worden gebruikt om een diagnose te stellen van de huidige situatie en om interventies te ontwerpen die passen bij de gewenste verandering. Elk kleurparadigma suggereert specifieke interventies die effectief kunnen zijn binnen dat denkkader.
Zelfreflectie en zelftypering
Individuen kunnen het kleurenmodel gebruiken om zichzelf te typeren op basis van hun eigen denkkaders, voorkeursaanpak en blinde vlekken. Dit helpt bij het bewust worden van persoonlijke neigingen en het ontwikkelen van een meer veelzijdige benadering van verandering.

Het kleurenmodel legt geen rigide kaders op, maar is eerder een hulpmiddel is om bewustwording, begrip en flexibiliteit te bevorderen. Het is mogelijk dat een combinatie van kleuren of een verschuiving tussen kleuren nodig is, afhankelijk van de specifieke situatie en de behoeften van de betrokkenen.

Het toepassen van het kleurenmodel vereist zorgvuldige observatie, reflectie en dialoog. Het kan waardevol zijn in veranderingsprocessen, leiderschapsontwikkeling, teamdynamiek, conflictbeheersing en organisatieontwikkeling. Het helpt bij het creëren van een gedeeld begrip en het bevorderen van effectieve samenwerking tussen mensen met verschillende denkstijlen en benaderingen van verandering.
Validiteit
De validiteit van het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak is een onderwerp dat regelmatig wordt besproken en bediscussieerd in zowel academische kringen als de praktijk. Het model is ontwikkeld op basis van uitgebreid onderzoek en praktijkervaring, maar het is belangrijk om te erkennen dat de validiteit van een model altijd onderhevig is aan interpretatie en context.

Het kleurenmodel heeft aanzienlijke populariteit en bekendheid verworven in het veld van verandermanagement en organisatieontwikkeling. Het is intensief gebruikt en getest door zowel praktijkmensen als academici gedurende vele jaren. Het model is herzien, verfijnd en geëvolueerd op basis van feedback en input van diverse gebruikers en onderzoekers.

Hoewel er geen formele validatiestudies zijn die de absolute validiteit van het model kunnen bevestigen, is de validiteit ervan grotendeels afgeleid uit de mate van acceptatie, bruikbaarheid en waarde die het heeft gegenereerd in de praktijk. Het feit dat het kleurenmodel consequent wordt toegepast en gewaardeerd door professionals en organisaties suggereert dat het waardevolle inzichten en praktische toepassingen biedt.

Het kleurenmodel pretendeert geen universele waarheid te zijn, maar eerder een lens of benadering biedt om veranderingsprocessen te begrijpen en te benaderen. Het is een conceptueel kader dat helpt bij het categoriseren van verschillende denkstijlen en benaderingen van verandering, en het stimuleert reflectie en dialoog tussen verschillende perspectieven.
Kritiek
Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak heeft ook kritiek ontvangen, zoals elk model of benadering binnen het vakgebied van verandermanagement.
Vereenvoudiging en generalisatie
Critici stellen dat het kleurenmodel de complexiteit van verandering te veel vereenvoudigt en verschillende benaderingen te generaliseert. Het model categoriseert veranderaars in vijf kleuren en impliceert dat individuen en organisaties zich uitsluitend tot één kleur beperken, terwijl de realiteit vaak veel complexer is.
Gebrek aan wetenschappelijke basis
Het kleurenmodel wordt soms bekritiseerd vanwege het ontbreken van een stevige theoretische en wetenschappelijke basis. Hoewel het model is ontwikkeld op basis van praktijkervaring en observaties, ontbreekt het aan empirisch onderzoek dat de validiteit ervan aantoont.
Beperkte aandacht voor context en cultuur
Het kleurenmodel houdt mogelijk onvoldoende rekening met de invloed van context en cultuur op veranderingsprocessen. Het model legt de nadruk op individuele denkstijlen en benaderingen, maar kan de bredere contextuele factoren die van invloed zijn op veranderingen verwaarlozen.
Statische categorisering
Het kleurenmodel kan worden bekritiseerd vanwege de neiging om individuen en organisaties in vaste categorieën te plaatsen. Dit kan leiden tot een statische en rigide perceptie, waarbij weinig ruimte is voor verandering en ontwikkeling binnen de categorieën.
Onduidelijke praktische toepassing
Hoewel het kleurenmodel conceptuele inzichten biedt, kan het soms vaag zijn over hoe het concreet moet worden toegepast in de praktijk. Critici beweren dat er behoefte is aan meer concrete richtlijnen en tools om het model effectief te kunnen gebruiken.

Deze kritiekpunten betekenen niet dat het kleurenmodel geen waarde heeft. Elk model heeft zijn beperkingen en het is aan de gebruikers om het model kritisch te evalueren en aan te passen aan hun specifieke context en behoeften. Het kleurenmodel heeft waardevolle inzichten en kan dienen als een startpunt voor reflectie en discussie over veranderingsprocessen, maar het is altijd belangrijk om rekening te houden met de complexiteit en diversiteit van de realiteit.
Relatie met andere modellen
Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak kan worden beschouwd als een aanvullende benadering binnen het vakgebied van verandermanagement. Het biedt een framework om verschillende denkstijlen en benaderingen van verandering te begrijpen en te categoriseren. Hoewel het kleurenmodel op zichzelf staat, kan het worden geïntegreerd en gecombineerd met andere management- of verandermodellen, afhankelijk van de specifieke behoeften en context van een organisatie.

Het kleurenmodel kan dienen als een aanvulling op modellen zoals de acht veranderstappen van Kotter, Lewin's veranderingsmodel, ADKAR-model of het cultuurveranderingsmodel van Cameron en Quinn. Het kan helpen bij het identificeren van de dominante denkstijlen en benaderingen die in deze modellen worden gebruikt en biedt een aanvullend perspectief op verandering.

Door het kleurenmodel te combineren met andere modellen, kunnen organisaties een breder begrip en inzicht krijgen in veranderingsprocessen. Het kan helpen om verschillende perspectieven te integreren, de complexiteit van verandering beter te begrijpen en effectieve interventies te ontwerpen die passen bij de verschillende kleuren en denkstijlen.
Voor een professionele (door)ontwikkeling en aanpak Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou. Aanvullende artikelen Tools om zelf toe te passen
Veranderen in vijf kleuren op ManagementSite

Het psychologisch effect van kleuren

Onderdeel organisatieanalyse - klik hier Onderdeel opleiding Middle Management - klik hier Voorbeeld op 'Praktijkcase veranderen' - klik hier

# data[].attributes.attachment_link.description
Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak is een theoretisch kader dat verschillende paradigma's van verandering categoriseert en vertegenwoordigt met verschillende kleuren. Het model identificeert vijf kleuren die verschillende denkwijzen en benaderingen van verandering vertegenwoordigen: geel, blauw, rood, groen en wit. Het kleurenmodel biedt een gemeenschappelijke taal en helpt bij het begrijpen van verschillende benaderingen van verandering.

# data[].attributes.headline
Lieskamp,M. & Vink, R. (2015). Vertrouwen, verbinden en vakmanschap in het onderwijs. 	Huizen: Pica.

# data[].attributes.subject
Lieskamp,M. & Vink, R. (2015). Vertrouwen, verbinden en vakmanschap in het onderwijs. 	Huizen: Pica.

# data[].attributes.body
werken aan een professionele leergemeenschap. We kunnen enkel veranderen en processen in gang zetten door dit samen te doen. dit boek geeft heel wat tools om de verbinding te maken.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Wat is ervoor nodig om visionaire leiders te ontwikkelen? Welke elementen zijn hierbij belangrijk? Hoe kun je kinderen voorbereiden op een leidinggevende rol?
Geven en ontvangen van respect
Een belangrijke voorwaarde voor visionair leiderschap is het geven en ontvangen van respect. Ieder mens verlangt ernaar om gerespecteerd te worden. Sterker nog: we hebben respect nodig om tot ontplooiing te kunnen komen. Het ontwikkelen van mensen begint dan ook met een houding van respect voor de medewerker die we begeleiden. Als je wilt ontdekken wat een medewerker beweegt, hoe hij of zij aankijkt tegen zijn werk, de organisatie, de klanten en jou als leidinggevende, dan is respect een voorwaarde. Een medewerker zal dit soort zaken pas eerlijk en volledig vertellen als hij zich veilig en gerespecteerd voelt. Als manager dien je een werkomgeving te creëren die gebaseerd is op wederzijds respect zodat er een veilige omgeving ontstaat waarin de medewerker kan groeien én kan bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie.
Voorbeelden van respectvolle leiders
Een prachtig voorbeeld van iemand die respect had voor mensen was moeder Teresa, een kleine vrouw uit Albanië. Ze koos ervoor om zich aan te sluiten bij een Katholieke orde en ging vervolgens naar India om daar te dienen. Haar credo was: "Ik heb het hoogste respect voor ieder mens, in alle fasen van zijn leven!" Zij begon stervende mensen uit de goot, die totaal beroofd waren van iedere eer, op te nemen. Ze bood hen een respectvolle omgeving en begeleidde hen op eervolle wijze tijdens de laatste fase van hun leven. Door haar keuzes en respectvolle levenswijze is haar autoriteit zo ongelooflijk gegroeid, dat vrijwel alle leiders van de wereld haar graag ontvingen.

Een ander voorbeeld van een respectvolle leider is Nelson Mandela. Hij gelooft dat ieder mens gelijkwaardig is en daarom luistert hij altijd naar de mening van anderen. Pas wanneer iedereen zijn zegje heeft gedaan wil Mandela zelf zeggen wat hij van een bepaalde kwestie vindt. Uitzonderlijk is dat Mandela zelfs zijn politieke tegenstanders - hoe bruut en meedogenloos ook - altijd met respect bleef behandelen. Op jonge leeftijd leerde hij hoe hij zijn tegenstanders kon verslaan zonder hun eergevoel aan te tasten. Het vernederen van iemand veroorzaakt volgens Mandela alleen maar onnodig lijden. Daarom lukte het hem om dezelfde mensen die er verantwoordelijk voor waren dat zijn vrijheid was ontnomen een vriendschappelijk hand toe te steken. 'Ik wist dat mensen van mij verwachtten dat ik haat zou koesteren tegen de witten, maar dat was niet zo. In de gevangenis was mijn haat tegen de witten verminderd, maar mijn afkeer van het systeem toegenomen. Ik wilde dat Zuid-Afrika zou zien dat ik zelfs mijn vijanden liefhad, maar dat ik het systeem haatte dat ons tegen elkaar opzette.'
De vorming tot leidinggevende
Volgens Burt Nanus, auteur van het boek 'Visionary Leadership', vindt de vorming tot leidinggevende grotendeels plaats in de eerste tien jaar van ons leven. "Als je naar de levensloop van een visionair leider kijkt, vind je zelden aanwijzingen dat er een opleiding is tot leidinggevende. Uit maatschappelijk oogpunt is dit een onverantwoord toevalsproces. Als organisaties in de 21e eeuw visionaire leiders nodig hebben, dan leidt deze verwaarlozing - in een maatschappij waarin jonge mensen door allerlei dingen worden afgeleid - onherroepelijk tot een ernstig vacuüm in leiderschap. En dat laat zich nu al aanzien. Welke weg ligt voor ons open, als we ons serieus willen bezighouden met de vorming van een groot aantal visionaire leiders? Wat kunnen we doen? Preciezer gezegd: Wat kunnen leidinggevenden van nu doen om anderen te helpen straks effectieve leiders te worden?"
Zeven aanbevelingen
Nanus adviseert leidinggevenden om hun eigen kinderen goed op te voeden, omdat gezond leiderschap daar groeit waar een combinatie van aangeboren talent gepaard gaat met een gezonde opvoeding. Niet voor niets zegt men in Engeland dat er twee generaties van excellente training nodig zijn om een echte 'gentleman' voort te brengen en vijf generaties om een echte 'lady' te ontwikkelen. Interessant zijn de aanbevelingen van Nanus voor het opvoeden van kinderen op een toekomstige rol als visionair leidinggevende. Natuurlijk kun je ze ook in praktijk (proberen te) brengen bij het begeleiden van je medewerkers.

1. Communiceer dat je hen waardeert om wie ze zijn. In de eerste plaats is het belangrijk om jouw kinderen een besef van eigenwaarde mee te geven. Daar begint het mee. Mensen met onvoldoende zelfrespect ontbreekt het aan vertrouwen om hun eigen ideeën na te streven en ze vinden het moeilijk om het respect van anderen te verwerven. De fundamentele voorwaarde om visionaire leiders te ontwikkelen is het stimuleren van de eigenwaarde.

2. Geef ruimte om te experimenteren. Moedig je kinderen aan om te experimenteren; om veel dingen uit te proberen. Zeg niet op voorhand: 'Dat lukt toch niet.' Gebruik de waarschuwende vinger zo min mogelijk. Dit ontmoedigd je kinderen, terwijl het belangrijk is dat ze nieuwe dingen uitproberen. Hierdoor zullen ze een veelheid aan vaardigheden ontwikkelen en ontdekken ze meteen waar ze geen talent voor hebben.

3. Laat hen al vroeg verantwoordelijkheid nemen. We moeten onze kinderen al vroeg leren verantwoordelijkheid op zich te nemen voor hun eigen acties, want het is veel moeilijker om dat later nog te leren. Goede manieren om dit te doen zijn hen: voor een huisdier te laten zorgen, in te schakelen bij het huishouden en hen met geld te leren omgaan (bijvoorbeeld door klusjes te doen).

4. Geef oprechte complimenten. Door jouw kinderen complimenten te geven krijgen ze het gevoel volkomen aanvaard te zijn. Daarnaast motiveer je hen om zich in te spannen en goede resultaten te behalen. Complimenteren kan lastig zijn, met name voor ons kritische Nederlanders. Over het algemeen zijn we getraind om te zien wat er niet goed gaat of beter kan. Bedenk dat om het beste in iemand naar boven te brengen dit begin met geloven dat het beste er nog in zit.

5. Toon respect voor hun groei. De waardering en bewondering voor de toenemende vaardigheden van jouw kinderen stimuleren het gevoel dat ze heel bijzonder zijn. Door de groei van je kinderen te zien en hun voortgang te prijzen, versterk je hun reeds opgebouwde eigenwaarde.

6. Stimuleer hun fantasie en creativiteit. Fantasie en creativiteit zullen de bron zijn voor hun dromen als ze later leiding moeten geven. Bouw luchtkastelen en ontwikkel nieuwe sprookjes met hen. Laat geen kans onbenut om te reageren op een bijzondere of slimme opmerking van je kinderen. Allemaal heel simpel. Eigenlijk heel normaal. De vraag is alleen: 'Wanneer doe ik het?'

7. Leer ze leren. Stel als hoogste prioriteit dat je jouw kinderen leert hoe ze kunnen leren. Visionaire leiders zijn mensen die voortdurend leren en ideeën verzamelen. Ze weten overal de krenten uit de pap te halen en zijn in staat om nieuwe patronen en wegen te onderkennen. Wees zelf een voorbeeld van iemand die levenslang leert. Investeer in je eigen opleiding en training. Stel je kinderen in de gelegenheid om een veelheid aan ervaringen op te doen. Dring er bij hen op aan dat ze spelletjes bedenken of verhaaltjes schrijven. Probeer te ontdekken wat jouw kinderen leuk vinden en wat hen goed afgaat. En help hen vervolgens om zich te ontwikkelen op die gebieden. In een wereld waar werken en spelen steeds moeilijker te scheiden zijn, kun je beter in allebei plezier hebben dan in geen van beide. Een visionair leider onderscheidt zich door zijn vaardigheid om speels creatief gedrag in zijn werkomgeving aan te moedigen en te benutten.

Het thema respect zit in alle zeven aanbevelingen verweven: respect ontvangen, zodat je groeit in respect voor jezelf en daardoor leert om andere mensen te respecteren. Uiteindelijk vormt jouw mensbeeld de basis van zelfrespect en daarmee het respect dat je hebt voor anderen.

# data[].attributes.attachment_link.description
Wat is ervoor nodig om visionaire leiders te ontwikkelen? Welke elementen zijn hierbij belangrijk? Hoe kun je kinderen voorbereiden op een leidinggevende rol? Geven en ontvangen van respect Een belangrijke voorwaarde voor visionair leiderschap is het geven en ontvangen van respect. Ieder mens verlangt ernaar om gerespecteerd te worden.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
SOAR: Strengths, Opportunities, Aspirations, Results

In mijn (coaching)gesprekken met leidinggevenden komt nog vaak de bekende SWOT analyse langs. Het conventionele model voor strategische planning -Strengths & Weaknesses, Opportunities & Threats- wordt nog binnen veel organisaties gebruikt. Het nadeel is dat er bij SWOT toch vaak de nadruk wordt gelegd op het negatieve, op beperkingen en zwaktes en te weinig op de mogelijkheden en sterktes.

In tegenstelling tot de klassieke SWOT analyse gaat de SOAR analyse uit van de sterke punten benadering en AI (appreciative inquiry | de waarderende benadering, een aanpak voor positieve organisatieverandering), focust meer op positieve elementen en is sterk resultaatgericht.

SOAR biedt een vernieuwde aanpak voor strategische planning gericht op positieve verandering met een focus op kracht, versterken wat werkt.

De SOAR-analyse is een krachtig positief hulpmiddel om samen met stakeholders het potentieel van de organisatie in kaart te brengen en een gedeelde visie op de toekomst te creëren. Voortbouwen op sterke punten levert positieve resultaten en vereist minder inspanning en middelen dan proberen om vooral zwakke punten te corrigeren.
SOAR is intended to be a "positive approach to strategic thinking and planning that allows an organization to construct its future through collaboration, shared understanding and a commitment to action" (Stavros and Hinrichs, 2009).
SOAR is een strengths-based framework met een multi-stakeholder benadering voor strategisch denken en plannen. Focus op de sterktes (Sterktes), het potentieel, de kwaliteiten, vaardigheden in je team of organisatie en de kansen in je omgeving (Opportunities). Focus meer op wat wil je wel in plaats van wat wil je niet, waar wil je naartoe (Aspirations): formuleer een positief doel, ambitie, visie, droom gericht op het gewenste resultaat (Results).

Dit zorgt voor meer positieve energie, en betrokkenheid van je mensen om van aspiraties naar succes toe te werken.

SWOT lijkt een gebalanceerde analyse maar uit onderzoek blijkt dat de toepassing hiervan in de praktijk leidt tot het deficiëntie denken, de aandacht gaat voornamelijk uit naar het negatieve, de beperkingen en zwakke punten (o.a. Braveman et al., 2011). SOAR kan een goed alternatief zijn, het is niet per definitie een betere aanpak, in sommige situaties -afhankelijk van de organsiatiecontext, cultuur, doelstellingen en dergelijke- kan het zo zijn dat de keuze voor het meer traditionele SWOT beter is. Maar voor veel organisaties kan het interessant zijn om in ieder geval eens kennis te maken met het alternatief SOAR. Zie hier een voorbeeld van SWOT én SOAR voor TESLA ( https://slidemodel.com/how-to-use-swot-analysis-or-soar-analysis/).

De zwaktes en bedreigingen uit de SWOT analyse worden niet genegeerd maar er wordt met een 'andere lens' naar gekeken. Onze werkomgeving verandert in rap tempo en de manier waarop we leren, werken en samenwerken is drastisch veranderd. Mensen en organisaties moeten zich moeiteloos aan die veranderingen kunnen aanpassen als ze optimaal gebruik willen maken van kansen die zich voordoen.

SWOT was designed in the 1960s, and it does not take into account the fluid design that requires stakeholder connections and aspirations to adjust to new information in a dynamic global environment. (Valentin, 2001)

In order for an organization to be sustainable in the 21st century, it must take advantage of opportunities, leverage internal strengths and efficiently use its human capital for building a society that enhances the organization and our planet. (Isern and Pung, 2007)

Positief en minder top-down

Door vanuit aspiraties naar de gewenste toekomst (welke resultaten willen we behalen, wat is succes?) toe te werken heeft dit model een meer positieve, toekomstgerichte en actiegerichte insteek en biedt het meer mogelijkheden voor creatie en innovatie.

SWOT werkt ook meer top down terwijl SOAR vooral goed werkt als je alle stakeholders erbij betrekt, zo stimuleert het ook employee engagement (medewerkersbetrokkenheid).

Actieve participatie van medewerkers is van cruciaal belang voor het slagen van ingezette veranderingen en mensen ervaren minder weerstand, komen sneller en meer vanuit intrinsieke motivatie in beweging als er sprake is van een gedeeld positief toekomstbeeld waar men naartoe kan werken.

Floreren

Om te floreren en excelleren is het essentieel om een mindset en aanpak te hebben die je helpt te focussen op de sterke punten en mogelijkheden in plaats van te focussen op zwakke punten en beperkingen.

Strengths-based development / De sterke punten aanpak voor ontwikkeling.

Het SOAR framework sluit goed aan bij andere strengths-based tools zoals bijvoorbeeld the path of possibilities and the path of limitations. Zie de afbeelding (Strengthscope) hieronder. Op welk pad besteed jij of je organisatie het merendeel van de tijd? Wat zijn de belangrijkste oorzaken waardoor je het op onderste pad terechtkomt? Welke specifieke actie kun je ondernemen om op het bovenste pad te blijven?

Afbeelding: STRENGTHSCOPE

SOAR staat voor Strengths (Sterke punten) - Opportunities (Kansen) - Aspirations (Ambities) - Results (Resultaten). Het past ook heel goed bij het strengths-based van Strengthscope: Aspirations (Ambities) - Awareness (Bewustzijn) - Action (Actie) - Agility (Wendbaarheid) - Achievement (Resultaten).

Positieve Psychologie

Het doel van de positieve psychologie is 'flourishing'. Flourishing consists of positive emotions, engagement, relations, meaning, accomplishment (Martin Seligman). Inzichten en technieken die een bewezen positieve impact hebben op het floreren van mensen in organisaties zijn: de 'strengths-benadering' (sterke punten benadering) en 'appreciative inquiry' (waarderende benadering).

Vanuit de positieve psychologie en de psychologie van arbeid en gezondheid is er onder andere meer aandacht voor werkgerelateerd welbevinden (bevlogenheid, flow, veerkracht), sterke punten van mensen (voor meer betrokkenheid, positieve energie, betere prestaties) en positief leiderschap* (inspirerend, coachend, gericht op verbinding en ontwikkeling).

Leiderschap van nu

Veel organisaties kunnen nog wel wat meer positief (zelf)leiderschap gebruiken. 'Het nieuwe leiderschap is mensgericht en talentgericht leiderschap'. Een effectieve leidinggevende is sterk in het aanboren en aanmoedigen van het potentieel, de talenten en energie van anderen. De positieve psychologie en de sterke punten aanpak zijn in opmars en dat is mooi want we groeien het meest daar waar onze kracht ligt. De SOAR aanpak als onderdeel van organisatieontwikkeling sluit hier mooi op aan.

Ik zet dit ook bij mijn individuele leiderschapstrajecten in als onderdeel van het strengths-based leiderschapsprogramma, gebaseerd op inzichten vanuit de positieve psychologie en met een StrengthscopeLeider assessment. Altijd mooi om te zien wat een positieve transformatie de leidinggevenden bereiken die ik hiermee mag begeleiden.

Kitty Schaap

Vanuit de positieve psychologie is er meer aandacht voor mensgericht organiseren, voor welzijn, sterke punten van mensen en positief leiderschap. Mijn programma's, coachtrajecten en masterclasses zijn gebaseerd op de bouwstenen; strengths-based approach (de sterke punten-benadering, emotionele intelligentie, positief (mensgericht, transformationeel, strengths-based) leiderschap, intrinsieke motivatie, growth-mindset en appreciative inquiry.

Ik werk graag samen met gedreven HRM-professionals en leidinggevenden die het beste uit zichzelf en anderen willen halen en willen investeren in hun ontwikkeling voor duurzame resultaten.

Strengths-based ontwikkeling & leiderschapscoaching voor gedreven leidinggevenden en HR-professionals die het beste uit zichzelf en hun stakeholders willen halen.

CoAchieve - Voor leidinggevenden en HR professionals die het beste uit zichzelf en medewerkers willen halen, voor het versterken van prestaties, betrokkenheid en werkgeluk.

# data[].attributes.attachment_link.title
SWOT of SOAR? - Persoonlijke en professionele ontwikkeling voor leidinggevenden Strengths-based

# data[].attributes.attachment_link.description
SOAR: Strengths, Opportunities, Aspirations, Results In mijn (coaching)gesprekken met leidinggevenden komt nog vaak de bekende SWOT analyse langs. Het conventionele model voor strategische planning -Strengths & Weaknesses, Opportunities & Threats- wordt nog binnen veel organisaties gebruikt. Het nadeel is dat er bij SWOT toch vaak de nadruk wordt gelegd op het negatieve, op beperkingen en zwaktes en te weinig op de mogelijkheden en sterktes.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Context

Iedere school functioneert in een specifieke context die van belang is voor wat de school doet en welke keuzes ze maakt. Onder context verstaan we:

administratieve, structurele, bestuurlijke gegevens en historiek

socio-economische en andere kenmerken van het werkgebied (zoals grootstedelijk gebied, aanwezigheid kansarmoede, aanwezigheid van sociaal-culturele voorzieningen, instroom van anderstaligen, ...)

infrastructuur

financiële middelen

regelgeving- ...

Input

De lerende, de ouders/ thuisomgeving, het schoolteam en de bestuursleden zijn van belang voor wat de school doet en welke keuzes ze maakt. Dit is de input en omvat:

kenmerken van de lerenden (zoals gender, aanvangssituatie, attitudes en motivationele kenmerken, ...)

kenmerken van de ouders en de thuisomgeving (zoals socio-economische kenmerken, thuistaal, etniciteit/immigratiestatus, ouderlijke betrokkenheid, ...)

kenmerken van het schoolteam (zoals didactische en inhoudelijke vakkennis, verwachtingen m.b.t. de lerende, attitudes en motivationele kenmerken, doelmatigheidsbeleving, opleidingsniveau, aantal jaren onderwijservaring, ...)

kenmerken van de bestuursleden (samenstelling van het bestuur, professionaliteit, ...)- ...

# data[].attributes.attachment_link.title
Context en input - Referentiekader Onderwijskwaliteit

# data[].attributes.attachment_link.description
Iedere school functioneert in een specifieke context die van belang is voor wat de school doet en welke keuzes ze maakt. Onder context verstaan we: administratieve, structurele, bestuurlijke gegevens en historiek socio-economische en andere kenmerken van het werkgebied (zoals grootstedelijk gebied, aanwezigheid kansarmoede, aanwezigheid van sociaal-culturele voorzieningen, instroom van anderstaligen, ...)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Kwaliteit heeft te maken met de juiste dingen goed doen. Elke school bepaalt voor zichzelf wat de juiste dingen zijn. De school houdt rekening met de regelgeving en met de schooleigen doelen. Ze betrekt hierbij het schoolteam. Wat in de klas gebeurt, zorgt ervoor dat lerenden kunnen opgroeien tot zelfstandige, sociale en veerkrachtige mensen. Dit draagt eveneens bij tot goede leerprestaties. Daarom concretiseert de school haar visie tot op de praktijkvloer.

# data[].attributes.attachment_link.description
Kwaliteit heeft te maken met de juiste dingen goed doen. Elke school bepaalt voor zichzelf wat de juiste dingen zijn. De school houdt rekening met de regelgeving en met de schooleigen doelen. Ze betrekt hierbij het schoolteam. Wat in de klas gebeurt, zorgt ervoor dat lerenden kunnen opgroeien tot zelfstandige, sociale en veerkrachtige mensen.

# data[].attributes.attachment_link.title
Resultaten en effecten - Referentiekader Onderwijskwaliteit

# data[].attributes.attachment_link.description
Iedereen heeft recht op onderwijs. Daarom heeft iedere school de maatschappelijke opdracht om voor elke lerende de toegang tot onderwijs te waarborgen en gelijke onderwijskansen te realiseren. Scholen kunnen maar resultaten en effecten bereiken als lerenden participeren aan het onderwijsleerproces. De school volgt de deelname van alle lerenden aan het onderwijsgebeuren op en gaat die waar nodig stimuleren.

# data[].attributes.attachment_link.description
Het schoolteam rapporteert tijdig en regelmatig over de voortgang van het leer- en ontwikkelingsproces en communiceert hierover transparant. Deze informatie vormt tevens de basis om een beslissing met betrekking tot de eindevaluatie te nemen en te onderbouwen. Het schoolteam oriënteert elke lerende op basis van de behaalde doelen, competenties en interesses.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Dit boek situeert lerende netwerken in de huidige context van organisatie- en talentontwikkeling. Diepgaand leren gebeurt tussen de oren én tussen de neuzen, in verbinding met anderen. Het boek breekt een lans voor lerende netwerken en 'communities of practice' als uitgelezen middel hiertoe. Het vormt een provocatie ten opzichte van traditionele opleidingen en 'social media' en houdt een pleidooi voor lerende netwerken als aanvulling voor individuele coaching. Naast kritische succesfactoren en hefbomen, wordt een concreet stappenplan aangereikt voor de opstart van een lerend netwerk.
De kern van het boek wordt gevormd door een 50-tal praktische handvaten voor de begeleiding van lerende netwerken. Deze methodieken zijn allen 'uitgetest' en worden 'hapklaar' beschreven (in het kort, hun opbrengst, de aanpak voor de begeleider, tips en varianten). Ze zijn niet alleen van nut bij de begeleiding van lerende netwerken, maar ook bij de begeleiding van werkgroepen, projectgroepen, e.a. (in principe telkens wanneer mensen samen komen om te leren...). Ook de methodieken worden 'in perspectief' geplaatst, waarbij elk type methodiek wordt gewogen ten opzichte van de groepsdynamische fase en leerfase waarin de groep zich bevindt.
De beschreven methodieken horen thuis in de rugzak van elke groepsbegeleider (consultant, trainer, leerkracht,...).
Met online materiaal
OVER DE AUTEUR
Carine Drijkoningen is licentiate bedrijfspsychologie en volgde een gespecialiseerde aanvullende studie in gezondheidsbeleid. Ze is auteur van het boek Slapende vermogens werken niet. HRM ook voor uitvoerenden (Acco, 2000). Na een decennium ervaring als werknemer, startte ze in 2003 Itineris op, een consultingbedrijf van waaruit ze organisaties (profit en nonprofit) begeleidt bij de uitbouw van een aangepaste organisatiestructuur en werkcultuur.

# data[].attributes.attachment_link.title
Lerende netwerken in perspectief , Carine Drijkoningen | ISBN: 9789033489570

# data[].attributes.attachment_link.description
Dit boek situeert lerende netwerken in de huidige context van organisatie- en talentontwikkeling. Diepgaand leren gebeurt tussen de oren én tussen de neuzen, in verbinding met anderen. Het boek breekt een lans voor lerende netwerken en 'communities of practice' als uitgelezen middel hiertoe.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Kwaliteit heeft te maken met de juiste dingen goed doen. Elke school bepaalt voor zichzelf wat de juiste dingen zijn. De school houdt rekening met de regelgeving en met de schooleigen doelen. Ze betrekt hierbij het schoolteam. Wat in de klas gebeurt, zorgt ervoor dat lerenden kunnen opgroeien tot zelfstandige, sociale en veerkrachtige mensen. Dit draagt eveneens bij tot goede leerprestaties. Daarom concretiseert de school haar visie tot op de praktijkvloer.

# data[].attributes.attachment_link.description
Kwaliteit heeft te maken met de juiste dingen goed doen. Elke school bepaalt voor zichzelf wat de juiste dingen zijn. De school houdt rekening met de regelgeving en met de schooleigen doelen. Ze betrekt hierbij het schoolteam. Wat in de klas gebeurt, zorgt ervoor dat lerenden kunnen opgroeien tot zelfstandige, sociale en veerkrachtige mensen.

# data[].attributes.attachment_link.description
De lerenden en teamleden voelen zich mentaal veilig in de school. Het onderwijs vindt plaats in lokalen die bewoonbaar, veilig en hygiënisch zijn. Om dit te realiseren neemt de school een samenhangend geheel van maatregelen gericht op het voorkomen, evalueren en bestrijden van risico's.

# data[].attributes.body
Werkvormen 'Deep democracy'

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
gesprek op voeten

Een gesprek op voeten is een gespreksvorm waarbij je al lopend door de ruimte met elkaar in gesprek gaat. Zeker de eerste keer kan dat een beetje vreemd en onwennig zijn, maar als mensen eenmaal gewend zijn aan de vorm willen ze vaak niet meer anders. Het is een actieve dialoogvorm die wij gebruiken om snel verschillende invalshoeken in een groep mensen boven water te krijgen en iedereen actief in het gesprek te betrekken.

Het idee is dat een persoon een standpunt of mening naar voren brengt en daarbij een vrij plekje in de zaal zoekt. Iedereen die zich aangesproken voelt door dat idee of standpunt, gaat achter de inbrenger staan. Ben je het er niet mee eens dan zoek je een andere plek op. Een ander iemand brengt iets naar voren, waardoor de hele groep in beweging komt en mensen opnieuw hun positie kiezen. Zo maak je heel zichtbaar welke standpunten door veel mensen gedeeld worden en wat andere en afwijkende meningen zijn, die wellicht juist interessant zijn om te onderzoeken.

Het mooie aan de techniek is dat iedereen zich door middel van zijn of haar voeten 'laat horen'. Ook de mensen die zich niet zo snel in een gesprek mengen. Het is een beweeglijke, vrije, vaak humorvolle werkvorm. En... niemand zakt in. Uiterst geschikt voor de after lunch dip. Het is een techniek die je goed en doeltreffend kunt gebruiken met groepen van 10 tot 150 mensen of meer. Tijdens de discussie op voeten zul je merken dat je het met meerdere opmerkingen eens kunt zijn. Je mag jezelf dan ook tegenspreken... je kunt immers meerdere dingen tegelijkertijd vinden.

- Iedereen staat in een kring. Leg de werkwijze uit. Open het gesprek, herhaal de vraag of het onderwerp.

- Degene die iets wil zeggen, stapt naar voren en plaats zijn opmerking, geeft zijn/haar mening.

- Iedereen die zich hierin herkent gaat erachter staan. Iedereen die iets anders vindt, gaat ergens anders staan. Dit herhaalt zich gedurende het hele gesprek.

- Zorg dat je meningen geeft. Vragen stellen ter verduidelijking mag. Maar maak van de vragen die eigenlijk een statement zijn, maar gewoon een statement.

- Je mag jezelf tegenspreken. Het is geen 'lager huis'. Geen debat met winnaars en verliezers. Maar een exploratie naar alle verschillende invalshoeken, meningen, gedachten en emoties.

- Hou geen heel betoog met meerdere standpunten. Dan weten we niet waar we achter moeten gaan staan. Knip wat je wilt zeggen in verschillende statements die je telkens vanaf een andere fysieke plek stem

- Wil je liever niets zeggen? Zorg dan dat je flink in beweging blijft. En/of je verstopt in een groepje. Want als je ergens alleen staat kan het zijn dat de begeleider van het gesprek op voeten naast je komt staan en je vraagt om eens hardop te denken.

- Wanneer de groep neigt naar het nemen van een beslissing. Dit zie je doordat er een grote groep mensen achter iemand staat. Benoem dit en gebruik stap 4 om de wijsheid van de minderheid toe te voegen. Dus vraag mensen die niet bij de grote groep staan: 'Wat heb je nodig om je bij hen aan te sluiten?' Hiermee kan het gesprek op voeten afgelopen zijn, of verder gaan met een ander (vaak verdiepend) onderwerp.

- Wanneer tegenstellingen zichtbaar worden en de groep in herhaling valt doordat de groepsleden rond de twee polen heen blijven draaien, is het tijd om over te gaan naar stap 5. Dit kun je staand doen, of je kunt weer gaan zitten.

- Wanneer er een verandering in energie is: het gesprek gaat door, maar mensen bewegen niet meer. Dan kun je voorstellen om het gesprek staand in een cirkel of zittend voort te zetten.

# data[].attributes.attachment_link.description
gesprek op voeten Een gesprek op voeten is een gespreksvorm waarbij je al lopend door de ruimte met elkaar in gesprek gaat. Zeker de eerste keer kan dat een beetje vreemd en onwennig zijn, maar als mensen eenmaal gewend zijn aan de vorm willen ze vaak niet meer anders.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
Zelforganisatie Fabriek | Zelfsturing en Zelforganisatie écht laten werken

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
In dit blog ga ik in op de vraag 'wat is persoonlijk leiderschap'. Om deze vraag te beantwoorden zal ik:

Definitie voor persoonlijk leiderschap

Persoonlijk leiderschap gaat over regie nemen over jouw eigen leven. Door te onderzoeken wat je waarden en talenten zijn kun je doelen kiezen die bij jou passen. Zo kun je zowel zakelijk als privé bewuste keuzes maken zodat je een gelukkiger leven zal leiden. Zo werken hart, hoofd, en handen optimaal samen.

Regie nemen over jouw leven met het Persoonlijk Leiderschap template

Richten

Om regie te nemen over je leven en dus persoonlijk leiderschap te vertonen zul je eerst jezelf moeten onderzoeken. Je onderzoekt jezelf zodat je de juiste richting kunt geven aan jouw leven. In het persoonlijk leiderschap template noemen we dit ' richten '. We zullen nu de verschillende elementen van het 'richten' beschrijven.

1. Richting geven met jouw waarden

Jouw waarden zijn jouw fundamentele overtuigingen of idealen. Het is de kern van wat jij nastreeft en hetgeen van waaruit jouw gedrag vorm krijgt. Waarden definieer je meestal in enkele woorden als toewijding, eerlijkheid, of zorgzaamheid.

Het is voor het vertonen van persoonlijk leiderschap van belang dat je jouw waarden kent. Want wie zijn waarden kent zal gemakkelijker zichzelf zijn en zich niet laten leiden door dingen die anderen belangrijk vinden. Het kennen van je waarden geeft je bovendien zelfvertrouwen en meer eigenwaarde en zelfrespect. Het zorgt er tenslotte voor dat je jezelf in een omgeving kunt plaatsen die goed bij je past, oftewel een omgeving die aansluit op jouw waarden.
Ontdekken wat jouw waarden zijn? De doe oefening in de blog 'wat zijn mijn waarden'
Om persoonlijk leiderschap te laten zien is het dus van belang om te weten wat jouw waarden zijn. De 10 meestvoorkomende waarden wereldwijd zijn: vrijheid, eerlijkheid, respect, verdraagzaamheid, rechtvaardigheid, gelijkheid, vrede, vriendelijkheid, liefde, en veiligheid.

2. Richting geven met jouw talenten

Talent is een natuurlijk vermogen om iets goed te doen. Een talent is dus aangeboren, het is je gegeven. Iedereen heeft een unieke combinatie aan talenten. Los van een natuurlijke aanleg kan een talent natuurlijk in meer of mindere mate ontwikkeld zijn.
Ontdekken wat jouw talenten zijn? De doe oefening in de blog 'wat zijn mijn talenten' en ontdek jouw sterke punten
Als je je talenten inzet zul je je energiek voelen, tevreden, en kom je in een 'flow'. Zorg er dus voor dat jij weet wat jouw talenten zijn en zorg dat je ze zo veel mogelijk inzet. Het is aangetoond dat het doorontwikkelen van talenten of sterke punten veel meer oplevert dan het verbeteren van zwakke punten. Bovendien levert het veel meer plezier op om bezig te zijn met iets wat je goed kunt. Zo maak ik zelf sinds kort gebruik van mijn aanleg voor programmeren in R en daar krijg ik veel voldoening uit.

3. Richting geven met jouw doelen en purpose

Als je weet wat jouw talenten en waarden zijn dan kun je doelen stellen die daar bij passen. Het stellen van doelen die dicht bij je liggen is een belangrijk onderdeel van persoonlijk leiderschap. Jouw persoonlijke purpose kun je zien als jouw hoofddoel, hetgeen waartoe jij op aarde bent.

Bijvoorbeeld: "ik, [naam], zet mijzelf in voor verduurzaming van de aarde zodat we nog lang op deze planeet kunnen leven."

Dit hoofddoel moet in lijn zijn met jouw waarden en talenten, want dan zul je het meest effectief zijn en er het gelukkigst van worden. Je kunt vervolgens de persoonlijke purpose opsplitsen in kortere termijn doelen.

Jouw persoonlijke purpose werd door Covey lang geleden het personal mission statement genoemd.

Inrichten

Als je jouw persoonlijke richting hebt gedefinieerd gaan we over op het vormgeven van jouw leven, oftewel ' inrichten ' in het persoonlijk leiderschap template.

1. Inrichten door na te denken over wat al goed gaat

Als je de bovenste laag van het persoonlijk leiderschap template hebt ingevuld en dus klaar bent met richting geven, ga je nadenken over of wat je nu doet past bij wie je wilt zijn. Schrijf bijvoorbeeld eens alles wat je doet in de afgelopen maand op. Zo krijg je een beeld van waar jouw tijd heengaat (werk & privé). De activiteiten die passen bij je doelen en purpose moet je sowieso voortzetten en er misschien wel meer tijd aan besteden.

2. Inrichten door na te denken wat nu niet goed gaat

Je kunt tevens nagaan welke activiteiten in werk en privé juist niet bijdragen aan jouw persoonlijke doelen en purpose. Stop met taken die veel tijd kosten en weinig of niets bijdragen aan wie jij wilt zijn. Dit kunnen lastige keuzes zijn, maar je zult zelf actie moeten ondernemen als je je eigen leven wilt leiden.

3. Inrichten door acties te bepalen

Schrijf acties op die je gaat ondernemen aan de rechter onderkant van het persoonlijk leiderschap template. Maak de acties concreet en klein. Hang er tevens een deadline aan zodat je jezelf scherp kunt houden op de resultaten. Het is tevens belangrijk om voor jezelf na te gaan hoe jij leert. Als je weet hoe je leert wordt het makkelijker om verandering in je leven in te bedden.
Bij de Zelforganisatie Fabriek leer jij persoonlijk leiderschap ontwikkelen. Zo worden jij en jouw bedrijf gelukkig. Doe mee aan onze persoonlijk leiderschap training en ervaar de voordelen zelf. Behoefte om eerst even contact te hebben? Je kunt ons bereiken op 020 - 2442 838 of info@zelforganisatiefabriek.nl.

# data[].attributes.attachment_link.title
Persoonlijk Leiderschap: wat is persoonlijk leiderschap? [Template]

# data[].attributes.attachment_link.description
In dit blog ga ik in op de vraag 'wat is persoonlijk leiderschap'. Om deze vraag te beantwoorden zal ik: Definitie voor persoonlijk leiderschap Persoonlijk leiderschap gaat over regie nemen over jouw eigen leven. Door te onderzoeken wat je waarden en talenten zijn kun je doelen kiezen die bij jou passen.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Organisatieontwikkeling door middel van Persoonlijk Leiderschap

Succesvolle organisaties kenmerken zich door goed werkgeverschap en goed leiderschap, waarbij Persoonlijk Leiderschap voor leidinggevenden en medewerkers wordt gestimuleerd en gefaciliteerd.

Het doel van het traject Persoonlijk Leiderschap is het ontwikkelen van een gezonde, succesvolle, toekomstbestendige organisatie vanuit de overtuiging dat Persoonlijk Leiderschap een kritische succesfactor is voor de organisatie. Mijn overtuiging is dat Persoonlijk Leiderschap bepalend en leidend is voor de gewenste cultuur en communicatie. Aan Persoonlijk Leiderschap liggen drie pijlers ten grondslag die de basisbehoeften raken van alle medewerkers:

Het ontwikkelen van competenties/ vaardigheden.

Autonomie/ zelfstandigheid in het werk.

Verbondenheid

Persoonlijk Leiderschap heeft grote invloed op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van leidinggevenden en medewerkers. Ook heeft het een positieve invloed op de vitaliteit, bevlogenheid, inzetbaarheid en het werkplezier. Met deze inzet drukken zij hun stempel op de resultaten van de organisatie.

Door Persoonlijk Leiderschap juist van onderaf in te zetten is het niet de organisatie die de cultuur wil of moet doorbreken maar ontstaan gedeelde waarden, omgangsvormen, respect en wordt de regie daar neergelegd waar het thuis hoort. Op deze manier verander je niet de organisatie, maar organiseer je de verandering!

Organisatieontwikkeling d.m.v. Persoonlijk Leiderschap beantwoordt de volgende vragen

Wat levert Organisatieontwikkeling d.m.v. Persoonlijk Leiderschap op?

✓ Goed inzicht in kwaliteiten en ontwikkelpunten. ✓ Een dalend ziekteverzuim door meer autonomie, zelfregie, verantwoordelijkheid en meer✓ werkplezier.
✓ Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden.
✓ Meer inzicht en begrip voor de doelen van de organisatie.
✓ Toenemende betrokkenheid, inzet, zelfstandigheid, lef, bevlogenheid, tevredenheid,
✓ verantwoordelijkheid en vitaliteit van leidinggevenden en medewerkers.

✓ De operationele effectiviteit, creativiteit en productiviteit stijgt en daarmee de resultaten✓ voor de organisatie.

Hoe ziet organisatieontwikkeling d.m.v. Persoonlijk Leiderschap eruit?

Mijn aanpak is gebaseerd op onderstaand model waarin Persoon, Team, Cultuur en Organisatie bij elkaar komen.

Het Persoonlijk Leiderschapstraject bestaat uit

Tijdens de groepsbijeenkomsten wordt er gebruik gemaakt van zowel theorie als ervaringsleren. Ook maken de deelnemers tests en opdrachten.

Het Persoonlijk Leiderschapstraject is geschikt voor 6-12 deelnemers.

Prijs: €4.500,-

Ieder traject wordt aangepast op de behoefte van de opdrachtgever. Uiteraard is het ook mogelijk om een traject samen te stellen dat afwijkt van bovenstaande opzet.

Afronding en borging

# data[].attributes.attachment_link.description
Succesvolle organisaties kenmerken zich door goed werkgeverschap en goed leiderschap, waarbij Persoonlijk Leiderschap voor leidinggevenden en medewerkers wordt gestimuleerd en gefaciliteerd. Het doel van het traject Persoonlijk Leiderschap is het ontwikkelen van een gezonde, succesvolle, toekomstbestendige organisatie vanuit de overtuiging dat Persoonlijk Leiderschap een kritische succesfactor is voor de organisatie.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Oplossingsgericht coachen is een krachtige praktijk om leerkrachten, schoolleiders en schoolteams te ondersteunen in hun ontwikkeling. Hieronder bieden we je de handvatten om met die praktijk aan de slag te gaan. Na een korte algemene verkenning over coaching, zoomen we in op oplossingsgericht coachen.
De essentie van coaching

Coachen betekent dat je individuele collega's of teams begeleidt in een voornamelijk zelfgestuurde ontwikkeling van hun denken, voelen, waarnemen en handelen.

Zelfgestuurd. Coaching heeft het meeste effect wanneer de betrokken leerkracht, vakgroep, directeur of het schoolteam vragende partij is voor de coaching, zelf bepaalt op welke doelen de coaching zich richt en mee nadenkt over hoe de coaching best verloopt.

Ontwikkelen van het denken, voelen, waarnemen en handelen. Coaching gaat verder dan ontwikkeling van het denken, de visie of de opvattingen van de gecoachte. Net zoals een leerkracht in de klas spreek je als coach ook de andere registers van de lerende/gecoachte aan.

Neem als voorbeeld de volgende verzuchting van een klastitularis, 3de jaar elektrotechnieken: "Drie collega's klagen over het feit dat de helft van de klas veel te weinig thuis is bezig geweest met de opdrachten die ze online van hen kregen na de Paasvakantie. Op zich klopt die vaststelling wel, alleen heb ik zelf zoiets van "doe er iets aan, i.p.v. erover te zagen". Ik kan hen dat zo natuurlijk niet zeggen. En ik weet ook niet hoe ik hen kan helpen... weet zelfs niet of ze mijn hulp zouden willen."
Bij zo'n verzuchting zal jouw coaching als directeur waarschijnlijk enkel succesvol zijn als je verder gaat dan te focussen op de kennis van de klastitularis (bv. haar kennis over effectief feedback geven aan collega's of haar kennis over differentiëren). Je zal waarschijnlijk ook moeten focussen op het concrete gedrag van de klastitularis en op de bijbehorende competenties. En mogelijk zal het in de coaching zelfs moeten gaan over de hoe de klastitularis haar collega's waarneemt en over hoe zij zichzelf percipieert in de relatie tot haar collega's. Waarop uiteindelijk de klemtoon tijdens de coaching ligt, laat je mee bepalen door de klastitularis zelf. Pas dan kan je spreken over 'voornamelijk zelfgestuurde ontwikkeling'.

De belangrijkste functies van coaching

Coaching heeft als primaire ambitie om collega's te versterken in hun job. Omdat je daarbij het principe van zelfgestuurde ontwikkeling hanteert, ga je als coach vooral aan de slag met open vragen, die de gecoachte ondersteunen om zelf te reflecteren over hun handelen en onderliggende opvattingen. Zoals een vroedvrouw, zei de oud-Griekse filosoof Socrates al lang geleden, help je de betrokkenen bij de geboorte van hun eigen inzichten. Je empowert de gecoachte om zelf verantwoordelijkheid op te nemen voor hun ontwikkeling. Hierdoor maximaliseer je de kans dat hun zelfreflectief vermogen en ontwikkeling niet stopt van zodra jij niet meer coacht. Op die manier is coaching ook een manier om te werken aan het beleidsvoerend vermogen van je schoolteam.

Ten tweede heeft coaching een belangrijke psycho-emotionele functie, die heilzaam is in een wereld waar veel mensen eronder doorgaan ten gevolge van werkstress. Het Karasek-model met drie dimensies wijst erop dat 'steun ervaren' een van de drie factoren is die de kans op 'ziekmakend werk' reduceert. Positief geformuleerd stelt het model dat hoge taakeisen en veel regelmogelijkheden (autonomie) aangevuld met gepaste ondersteuning (bv. in de vorm van coaching) tot gezond werk leiden.

Dit is een belangrijk inzicht, zeker als we weten dat de onderwijssector aan de kop staat van de sectoren waar burn-outs woekeren als nooit tevoren. In Vlaanderen heeft meer dan 12 procent van de werknemers in onderwijs een verhoogde kans op een burn-out. Veel sterker inzetten op psycho-emotionele ondersteuning (o.a. via coaching) is één van de pijlers om in onderwijs werk te maken van 'werkbaar werk'.

De psycho-emotionele functie van coaching is des te belangrijker wanneer je school complexe uitdagingen aanpakt. Vandaag staat het aanpakken van de gevolgen van de COVID-19-epidemie centraal, maar ook andere uitdagingen blijven hoog op de agenda van scholen staan: een veranderende schoolpopulatie, de modernisering van het secundair onderwijs, het aan de slag met het onderwijskwaliteitskader, ...

Oplossingsgericht coachen

Oplossingsgericht coachen is volgens ons de meest effectieve coachingpraktijk. De essentie van oplossingsgericht coachen is dat je de focus legt op een gewenste situatie (in plaats van op een probleem), op reeds bereikte successen (en niet op missers en falend optreden), op competenties en mogelijkheden (in plaats van op zwakten en beperkingen), op successen (en niet op analyses van het probleem), op stap voor stap (en niet op de grote sprong).

Sommige mensen zien problemen en vragen waarom. Ik droom dromen en vraag waarom niet. - Robert R. Kennedy

Veel scholen ervaren oplossingsgericht coachen als een erg verfrissende aanpak. Vooral omdat oplossingsgericht coachen wegblijft van lange probleemanalyses en van de zoektocht naar oorzaak of schuldige. Wel onderzoek je wat reeds in eerdere situaties geholpen heeft en in de toekomst kan helpen om verder te komen. Die shift van de probleemfocus naar de focus op oplossingen, maakt van oplossingsgericht coachen een positieve methode om veranderingen bij individuen - maar ook bij hele schoolteams - te bewerkstelligen.

Coach: "Wanneer heb je collega's wel al eens op een succesvolle manier feedback kunnen geven over gedrag waar jij aanstoot aan neemt? Wat heeft er toen toe bijgedragen dat die feedback succesvol was?"

Uitgangspunten van oplossingsgericht coachen

Een oplossingsgerichte coach houdt steeds de volgende uitgangspunten in het achterhoofd.

Doe meer van wat goed of beter werkt. Geloof het of niet: doe eenvoudig meer van wat werkt en merk dat die focus creativiteit los maakt om te werken aan verbetering.

Geen enkel probleem doet zich vierentwintig uur per dag voor. We gaan op zoek naar de uitzonderingen: wanneer doet het probleem zich niet of minder voor? En wat doen we in die situaties anders?

Mensen zijn competent. Mensen blijken te beschikken over bronnen en kwaliteiten om hun problemen op te lossen. Kijk maar in je verleden hoe je eerder problemen aanpakte. Of kijk naar hoe je overeind blijft staan in heel lastige situaties.

Focus op de toekomst. Blijven praten over wat in het verleden verkeerd ging, is hopen op beter verleden. Beter is om de aandacht te richten op de toekomst: stel dat je dit probleem niet meer hebt, wat is er dan anders?

Stap-voor-stap. Kleine stappen zetten een positieve beweging op gang, in de richting van de oplossing.

Erkenning geven. Niet focussen op de problemen, wil niet zeggen dat je de problemen niet erkent. Integendeel. De oplossingsgerichte benadering omarmt problemen of klachten als startpunt van de verandering. Door te erkennen waar mensen last van hebben kom je erachter wat er wel en niet goed gaat en wat er moet veranderen. Goed beseffend dat alle klachten en problemen de kiem in zich dragen voor een mogelijke oplossing. Schooldirecteur: "Ik vind mijn medewerkers zo weinig ondernemend". Coach: "Je wil dus graag manieren vinden om de mensen te activeren?"

Oplossingsgericht coachen in vijf stappen

Grofweg is oplossingsgericht coachen op te delen in vijf stappen:

1. Verhelderen van de veranderbehoefte

2. Succesdefinitie

3. Positieve uitzonderingen benoemen

4. Stap vooruit

5. Voortgang monitoren

Je kan deze stappen zetten in een fysiek één-op-één contact, in een op afstand online één-op-één contact en met een groep (van een kleine werkgroep tot en met heel schoolteam).

Stap 1. Verhelderen van de veranderbehoefte

In deze stap onderzoek je de verwachtingen rond de coaching, bijvoorbeeld door te vragen: "Wat zou een goede uitkomst van de coaching zijn?" Hiermee zorg je voor een directe een lijn naar een gewenste toekomst. Zonder dat je 'probleemfobisch' niets wil horen over 'het probleem', want mensen willen ook over hun klachten en problemen kunnen praten. Het is belangrijk om daar oor voor te hebben. Tegelijk heb je hier als coach vooral de taak om de gewenste situatie in kaart te brengen.

Dit doe je via vragen als:

Stap 2. Succesdefinitie

Een bekende vraag uit het oplossingsgericht werken is de wondervraag. Met de wondervraag nodig je leerkrachten of andere betrokkenen uit om onbegrensd over alternatieven na te denken. Je verschuift de aandacht van een leven met een probleem naar een leven waarin het probleem is opgelost. De wondervraag is sterk toekomstgericht en daagt positief denken en creativiteit uit.

"Ik wil je een vreemde vraag stellen... stel dat, terwijl je vannacht slaapt, er een wonder gebeurt. Het wonder is dat het probleem waarvoor je hier bent is opgelost. Maar je weet niet dat het wonder plaatsvond omdat je sliep. Wat is er dan anders als je morgen wakker wordt? Waaraan merk je dat er een wonder is gebeurd en dat je probleem van de baan is?"

Deze wondervraag kent vele varianten. Bijvoorbeeld: "Stel dat deze coaching een succes is, wat wordt er dan anders dan nu?"; of "Stel we lopen over twee maanden door de school en de zaken gaan zoals jij het zou willen dat ze gaan, wat zien we dan allemaal?"

De wondervraag mag je gerust beschouwen als een openingszet om het perspectief te verplaatsen van het probleem naar een oplossing. Voor veel mensen - niet in het minst voor veel mensen in onderwijs - is dit even wennen. De vraag wordt meestal als uitdagend ervaren. Tegelijk zie je mensen opfleuren bij het beschrijven van een gewenste toekomst. Na de wondervraag kan je nog de vraag stellen wat de gecoachten zichzelf zien doen in de gewenste toekomst. Zo ontstaan er heldere succesdefinities, die kunnen dienen voor het verdere coachingsproces. "Wat doe jij anders als je probleem is opgelost?" Successen die de gecoachte zelf bedenkt, liefst in termen van gedrag, geven de grootste kans op slagen.

Bijvoorbeeld: "mijn leerkrachten zijn minder passief" is een mooi succes maar geeft niets aan over het eigen veranderde gedrag. Het is bovendien negatief geformuleerd. Interessanter en uitdagender is wat er in de plaats van de passiviteit moet zijn. De doelstelling "mijn leerkrachten denken proactief mee en ik weet hoe ik hen kan uitdagen om zelf met ideeën te komen" is positief geformuleerd én in termen van gedrag.

Stap 3. Positieve uitzonderingen benoemen

In de positieve uitzondering op het probleem zit vaak een belangrijke sleutel van de oplossing. In het oplossingsgericht coachen ga je ervan uit dat een probleem zich nooit 24 uur per dag voordoet. Er zijn altijd uitzonderingen op het probleem. Informatie over uitzonderingen, die door de gecoachte vroeger zelf al werden gecreëerd, helpen strategieën te ontwikkelen om huidige problemen op te lossen. De uitzonderingen verwijzen naar competenties en mogelijkheden.

Vragen naar uitzonderingen zijn bijvoorbeeld:

Zijn er al momenten, bijvoorbeeld in de laatste weken, dat je je niet liet doen door de leerling die jouw gezag ondermijnt? Wat deed je toen?

Als ik aan collega's zou vragen of er momenten waren dat het beter ging met jou, wat zouden die dan zeggen? Wat deed jij toen anders?

Hoe krijg je het voor elkaar dat het soms beter gaat in de relatie met je collega-leerkracht?

Een typerende vraag uit het oplossingsgerichte werken is de schaalvraag. De schaalvraag helpt uitzonderingen verder in kaart te brengen en geeft schattingen van toekomstige mogelijkheden. Bij de schaalvraag worden observaties, indrukken en voorspellingen van de gecoachte op een schaal van 0 tot 10 uitgezet. Het gaat om specifieke momenten in de tijd zoals nu, gisteren, toen er dat gebeurde, enzovoort

Bijvoorbeeld: "Ik stel je nu een andere vraag, een vraag die zaken op een schaal van 0 tot 10 zet. Laten we zeggen dat 0 de situatie die jou nu heel erg stresseert en 10 is het wonder dat je me eerder hebt omschreven. Waar op deze schaal sta je dan nu?" Op het getal dat er dan wordt genoemd, bijvoorbeeld een 4, ga je als coacht positief reageren. In een 4 (maar ook in een 1, 2, 3) zitten uitzonderingen verborgen. Je kan doorvragen over wat er anders is bij de 4 dan bij de 0. De zaken die de gecoachte dan noemt, zijn allemaal zaken die er al gebeuren om het wonder dichterbij te brengen. Door te vragen naar het gedrag bij deze uitzonderingen (hoe krijg je dit voor elkaar, wat deed jij toen, hoe lukt je dat) komen krachten en competenties bloot te liggen (de persoon in kwestie kan bijvoorbeeld antwoorden: "door rustig te blijven, me goed te concentreren").

Tip: onderzoek de positieve uitzonderingen op drie niveaus

Intrapersoonlijk niveau
Over welke competenties, opvattingen, waarden, normen en persoonlijke ambities zette je in op het moment dat je eerder een bepaald succeservaring had.

Interpersoonlijk niveau
Op welke manier droegen anderen (collega's, leerlingen, directie en/of misschien zelfs gezinsleden) bij tot het succes dat je ervaren hebt?

Op welke manier droeg de schoolorganisatie (cultuur, overlegstructuren, procedures, ... ) bij tot de eerder succeservaring?

Stap 4. Stap vooruit

Ga ervan uit dat het zetten van kleine stappen een sterke strategie is. In onderwijs is de praktijk van werken met kleine stappen in principe erg goed gekend. Want het gros van de onderwijswereld past Vygotiski's onderzoek over de 'zone van naaste ontwikkeling' toe: de theorie dat je leerinhouden best laat aansluiten bij reeds opgedane kennis en competenties. Bijzonder is dan de vaststelling dat wanneer in een school een bepaalde individuele of collectieve verandering nodig is, directie of leerkrachten de kleine stapjes vaak als onvoldoende ervaren.

Kleine stappen hebben nochtans unieke voordelen boven snelle, (te) grote veranderingen. Kleine stappen zijn makkelijk te zetten en vragen daarom weinig energie. Ze zijn bovendien uitnodigend. Een kleine stap brengt geen grote risico's mee en het effect is goed te meten.

Uitnodigen om een volgende stap te formuleren, volgt vaak erg logisch op een schaalvraag. "Wat kunnen jullie nog meer gaan doen, om een klein stapje op de schaal (een half of een heel punt) vooruit te komen. Wat, van wat er al goed gaat, zou je morgen weer kunnen doen? Wat zou je kunnen doen om er een 4,5 van te maken?".

Belang daarbij is om te focussen waarneembare concrete acties. Dit is van groot belang als je wil dat je coaching leidt tot effecten in de job beoefening van de gecoachte.

Eens de gecoachte zich verbonden heeft tot het zetten van een eerste stap en de bijbehorende acties, is het jouw taak als coach om afgesproken acties te relateren aan de benoemde succesdefinitie. Je onderzoekt dan samen met de gecoachte op welke manier de acties de gewenste situatie dichterbij brengen.

Stap 5. Voortgang monitoren

In een of meerdere vervolggesprekken stel je de gecoachte vooral oplossingsgerichte vragen die de gecoachte helpt te kijken naar zijn/haar acties in relatie tot de realisatie van de gewenste toekomst. Nuttige vragen daarbij zijn bijvoorbeeld:

Oplossingsgericht coachen - geheugensteun

Het onderstaande kaartje delen we onder andere uit in de dagworkshop 'Oplossingsgericht coachen'. Het bevat de synthese van de methode en dient als geheugensteun bij het trainen van het oplossingsgericht coachen. Via deze link kan je de pdf-versie van deze geheugensteun bekomen.

De houding van de oplossingsgerichte coach

Naast de vijfstappenstructuur, is de houding die je als coach hanteert minstens even essentieel. Die weerspiegelt zich in jouw manier van interageren met de gecoachte leerkracht(en).

De coachende houding omvat de volgende kenmerken:

eigen oordelen uitstellen;

aandachtig zijn en scherp observeren;

je empathisch verplaatsen in de leefwereld van de gecoachte;

respectvol communiceren door belevingen en opvattingen van de gecoachte te erkennen;

balanceren tussen sturing en ruimte geven voor zelfsturing.

Eigen oordeel uitstellen

Wanneer we met elkaar in interactie gaan, is dat altijd vanuit de eigen referentiekaders, kennis, opvattingen, waarden en normen. Dat is heel normaal en gebeurt automatisch. De professionaliteit van de coach vereist echter dat je deze natuurlijke gang van zaken tracht op te schorten en je eigen denken en oordelen enigszins op de achtergrond plaatst.

Op zich is niets goed of slecht. Enkel het denken maakt het zo. - Hamlet (William Shakespeare)

Aandachtig zijn en scherp observeren

Een coach behoort zo goed als alle verbale en non-verbale gedragingen van de gecoachte leerkracht, directeur of leerkrachtengroep waar te nemen. Deze aandacht, noem het alertheid, helpt de coach om in te schatten of een interventie al dan niet gepast is, of een interventie 'aankomt', of de coaching te snel of te traag gaat, enzovoort.

Zich empathisch verplaatsen in de leefwereld van de gecoachte

Empathie betekent dat je je inleeft in de ander. De 'techniek van de verplaatsing' helpt ons hierbij. Je als coach verplaatsen in de gecoachte, betekent dat je je bewust afvraagt hoe jij in de plaats van de gecoachte zou denken en voelen in zijn of haar situatie in deze school.

Respectvol communiceren door belevingen en opvattingen van de gecoachte te erkennen

Respect is een duur woord dat tastbaar wordt in de praktijk van de communicatieve erkenning. Wanneer een coach de gecoachte communicatief erkent, krijgt de gecoachte het gevoel dat hij of zij het recht heeft te denken wat hij of zij denkt en te voelen wat hij of zij voelt. Erkenning, bijvoorbeeld van een leerkracht, start bij het goed beluisteren van wat de leerkracht zegt. Om duidelijk te maken dat je hem of haar goed beluistert, kan je terugkoppelen wat je de leerkracht hebt horen zeggen (of tussen de lijnen vertelde) over zijn of haar behoeften, opvattingen, verwachtingen, enzovoort.

Balanceren tussen sturing en ruimte geven voor zelfsturing

Als coach positioneer je je altijd op het continuüm met aan de ene pool de volledige zelfsturing van de gecoachte en aan de andere pool de sturing door jou als coach. Het bewustzijn van waar je je bevindt op het continuüm is belangrijk en groeit naarmate je meer ervaring hebt met coaching. Stel je als coach enkel vragen of geef je ook antwoorden? Wie bedenkt de opdrachten tussen twee coachingsessies? Wie bepaalt of het genoeg geweest is voor vandaag? Wie neemt het initiatief voor de opvolging van de vorige sessie? ...

Allemaal vragen die je in de ene of de andere richting kan beantwoorden. Echt alles overlaten aan de gecoachte zou wel een staaltje van zelfsturing zijn, maar dan is coaching overbodig. En op het moment dat de coach alle verantwoordelijkheid voor de goede gang van zaken zou opnemen, gaat de coach voorbij aan de eis van 'vooral zelfgestuurde ontwikkeling' uit de definitie van coaching.

Er is een tijd waarop een leermeester zijn leerlingen niet meer voorgaat, maar volgt. Hij wijst hen niet meer de weg want ze hebben zelf een kompas in zich. Hij heeft geen goede raad mee voor hen want ze luisteren na naar hun eigen hart. Hij weet dat zijn lessen en richtlijnen nergens anders hebben heen gewezen dan naar ieders eigen vermogen om de stand der sterren te zien en de tekenen te lezen langs de weg. Hij weet dat hij een mijlpaal is langs de weg: als de reiziger erlangs gekomen zijn, keren ze zich niet meer om naar hem. Hij staat nu stil bij zichzelf en denk na of hij zijn eigen spoor weervindt.
- Nand Cuvelier (1976): Stad van Axen

Vragen stellen als kerncompetentie van de coach

Als coachende directeur, collega-leerkracht of schoolbegeleider, laat je het eigenaarschap van het leerproces bij de gecoachte door vooral met vragen aan de slag te gaan.

Een antwoord is altijd een stukje van de weg die achter ons ligt. Alleen een vraag kan ons verder brengen.

- Jostein Gaardner (1997): Hallo, is daar iemand?

Via vragen nodig je de gecoachte(n) uit om hun waarnemen, denken, voelen en handelen zélf te bevragen, te verbreden en/of verdiepen. Vragen vormen bovendien een bijzonder krachtig instrument bij de ontwikkeling van nieuwe en toekomstgerichte betekenissen.

Het is niet altijd makkelijk om in diverse onderwijscontexten op een bewuste manier altijd de juiste vraag te stellen op het juiste moment. Mogelijk kunnen de oplossingsgerichte vragen al dienen als eerste inspiratie.

Over vragen stellen als kerncompetentien lees je meer in de bijdrage Een antwoord geven of een vraag stellen... wat doe je het liefst?

Een wist-je-dat-je ter afsluiting

De kans is groot dat je als schoolbegeleider, directeur of leerkracht denkt dat we coaching als begrip overnamen uit de sportwereld. Quasi iedereen deelt die aanname. Toch is ze verkeerd. Het begrip 'coach' werd al in 1848 met een uitdrukkelijk educatieve betekenis opgenomen in de befaamde Websters Directionary. Een 'coach' was in die tijd de persoon die universiteitsstudenten begeleidde naar het behalen van goede examenresultaten. Pas aan het einde van de 19de eeuw werd het begrip overgenomen in de sportwereld. Nog interessanter is de verwantschap tussen de betekenis van coach als begeleider en de betekenis van coach als autobus of koets. Uit etymologisch onderzoek blijkt dat het woord coach een afleiding is van het Hongaarse 'Kocsi'. Dit was in de vroege 16de eeuw de naam van een plaats tussen Wenen en Budapest waar de Hongaarse keizer en zijn hofhouding van voertuig wisselden. De overlevering zegt dat de in Kocksi vervaardigde koetsen (in het Hongaars: Kocsi szekér) sterk verschilden van hun voorlopers op het vlak van comfort. Zelfs zo comfortabel dat die koetsen uit Kocsi na verloop van tijd in heel Europa bekend werden. De gebruikers lieten later de begripsaanduiding (szekér) achterwege. Enkel de plaatsnaam (Kocsi) bleef over als benaming voor het voertuig. Later werd die benaming vervormd naar de eigen taal: 'coach' in het Engels, 'coche' in het Frans, 'Kutsche' in het Duits en via de Habsburgse invloed 'koets' in het Nederlands. De stap in het begin van de 19de eeuw naar coach als het begrip voor begeleider van studenten noemt men in de etymologie een metaforische sprong. Een coach zorgt ervoor de gecoachten in onderwijs en daarbuiten, net zoals reizigers in een koets, geraken waar ze zelf willen geraken.

Yves Larock
Deze bijdrage is een bewerking van het artikel: Larock, Y., & Vanderheijden, F. (2016). Oplossingsgericht coachen van schoolteams. Impuls 47(1), p. 10-20.

Wil je meer informatie over een (online) workshop of training 'Oplossingsgericht coachen' voor je directieteam, voor je middenkader of voor jouw begeleidingsdienst? Neem dan gerust contact op met Yves Larock (yves@schoolmakers.be - 0496 510 980)

# data[].attributes.attachment_link.title
Ondersteun je collega's - stel je (ook op afstand) op als oplossingsgerichte coach - Schoolmakers

# data[].attributes.attachment_link.description
Oplossingsgericht coachen is een krachtige praktijk om leerkrachten, schoolleiders en schoolteams te ondersteunen in hun ontwikkeling. Hieronder bieden we je de handvatten om met die praktijk aan de slag te...

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
In dit artikel wordt de SOAR analyse praktisch uitgelegd. Na het lezen zal je de basis begrijpen van deze krachtige strategie tool.

Wat is een SOAR analyse?

Een SOAR analyse helpt organisaties te focussen op de huidige sterke punten en de toekomstvisie, ten behoeve voor het ontwikkelen van alle strategische doelen. Het is daarmee een strategische planningsmethode die organisaties helpt zich te concentreren op hun toekomstige ambities en het resultaat dat deze ambities zullen gaan opleveren. Dit strategisch model is een acroniem voor Strengths (krachten), Opportunities (kansen), Aspirations (ambities) en Results (resultaten).

Zowel bestaande als nieuwe organisaties kunnen dankbaar gebruik maken van een SOAR analyse. Het werkt voor iedereen binnen een organisatie, ongeacht de functie of het hiërarchisch niveau. Ook kan het zich richten op zowel de interne doelgroepen (medewerkers) als op externe doelgroepen ( stakeholders en belanghebbenden). Ook organisaties die wellicht streven naar doorbraken, hun vaardigheden willen verbeteren of zich richten op andere ontwikkelingsplannen, kunnen goed met een SOAR analyse uit de voeten.

SOAR analyse versus SWOT analyse

Een SOAR analyse lijkt veel op een SWOT analyse, waarbij er eerst een interne analyse plaatsvindt op de sterke (strength) en zwakke (weakness) punten van de organisatie. Vervolgens wordt er in de SWOT analyse extern gekeken naar uitdagingen en kansen (opportunities) en de bedreigingen (threats) van de organisatie. De techniek van een SOAR analyse is actiegerichter dan een SWOT en is bovendien gericht op uitkomsten. SOAR houdt zich bezig met alle niveaus en functionele gebieden van een organisatie, terwijl SWOT meestal een top-down benadering heeft.

Bij SOAR ligt de focus op de organisatie en het verbeteren van wat er momenteel al goed wordt gedaan. Een SWOT analyse richt zich op waargenomen bedreigingen en/of zwakke punten van de organisatie. In tegenstelling tot de SWOT analyse gebruikt het SOAR model een waarderend onderzoek om het bedrijf te richten op wat bekend is om mee te werken. Zodoende dat de output van een SOAR analyse een reeks acties bevat die de sterke punten en kansen juist benut. Daarmee wordt gestreefd naar ambities die door de gehele organisatie gedeeld worden, in meetbare resultaten. Een SOAR biedt een basis voor verdere grondige analyse met behulp van andere bedrijfsmiddelen. Om een SOAR analyse goed uit te voeren, kunnen onderstaande vragen goed helpen:

Wat zijn de sterkste punten van de organisatie?

Welke kansen liggen er voor de organisatie?

Hoe ziet de perfecte toekomst er voor de organisatie uit?

Welke meetbare resultaten geven aan, dat de toekomstvisie van de organisatie bereikt is?

SOAR analyse onder de loep

De sterke punten van een organisatie verder uitbouwen, zal betere resultaten opleveren dan tijd te besteden aan het verbeteren van zwakke punten. Hieronder wordt elk onderdeel van de SOAR analyse verder toegelicht, met een aantal voorbeeldvragen:

Strengths (krachten)

Het gaat hier om de meest sterke en krachtige punten van een organisatie. Het gaat om alle capaciteiten, vaardigheden en prestaties (groot en klein). De volgende voorbeeldvragen zijn van toepassing:

Waarin blinkt de organisatie uit?

Wat zijn tot nu toe de grootste prestaties?

Waar is de organisatie het meeste trots op?

Wat maakt de organisatie uniek?

Wat maakt de organisatie waardevol voor afnemers?

Wat doet de organisatie beter dan haar concurrenten?

Opportunities (kansen)

Binnen de SOAR analyse richt dit aspect zich op mogelijkheden en kansen die de organisatie heeft. Het betreft hier externe omstandigheden die de winst zouden kunnen verbeteren, of die zich richten op onvervulde behoeften van klanten. Ook kunnen mogelijkheden zorgen voor een groter marktaandeel of het concurrentievoordeel verbeteren. Mogelijke dreigingen of zwakheden van de organisatie kunnen opnieuw geformuleerd worden tot mogelijkheden. Alle mogelijkheden die zich voordoen zullen uiteindelijk tot succes leiden. Ook hier kunnen voorbeeldvragen helpen:

Welke samenwerkingsverbanden kunnen tot meer succes leiden?

Welke veranderingen en markttrends sluiten aan bij de huidige sterke punten van de organisatie?

Welke bedreigingen kan de organisatie omarmen en ombuigen naar kansen?

Welke behoeften en wensen vervult de organisatie nog niet voor interne belanghebbenden?

Welke behoeften en wensen vervult de organisatie nog niet voor externe belanghebbenden

Welke gaten kan de organisatie in de markt vullen?

Aspirations (ambities)

Het gaat hier binnen de SOAR analyse om de ambities die een organisatie heeft; wat kan de organisatie zijn en waar wil de organisatie om bekend komen te staan? Welke ambitie heeft de organisatie voor de toekomst, wat is hun visie? Binnen deze visie doet een organisatie er goed aan om voort te bouwen op de huidige sterke punten. Met voldoende inspiratie kan de ambitie helder worden en de volgende voorbeeldvragen kunnen hierbij helpen:

Wat wil de organisatie in de toekomst bereiken?

Hoe zal de toekomstige organisatie eruitzien?

Hoe kan de organisatie een verschil maken op de markt?

Wat is de passie van de organisatie?

Welke strategieën en acties kunnen de toekomstige ambitie ondersteunen?

Results (resultaten)

Hier gaat het om de tastbare en meetbare resultaten, die aangeven wanneer de doelen en ambities zijn behaald. De volgende voorbeeldvragen kunnen erbij helpen:

Welke maatregelen zorgen ervoor, dat de organisatie op schema ligt om het succes te behalen?

Hoe vertaalt de organisatie de visie op succes in tastbare resultaten?

Wanneer weet de organisatie dat de doelen zijn bereikt?

Draagvlak

Een SOAR analyse is een krachtig hulpmiddel om stakeholders samen te brengen om het potentieel van de organisatie te herkennen en een gedeelde toekomstvisie te creëren. Voortbouwen op de sterke punten van een organisatie vereist minder inspanning en middelen, dan het proberen om zwakke punten te corrigeren. Een SOAR analyse zorgt bovendien voor draagvlak binnen een organisatie. Het betrekt namelijk vertegenwoordigers van elk niveau van de organisatie. Gezamenlijk in gesprek gaan, leidt tot input over strategie en strategische planning. Op die manier wordt weerstand tegen verandering geminimaliseerd. Medewerkers zullen zich eerder inzetten voor de doelen en doelstellingen die zij zelf hebben helpen creëren (bottom up). Ook is de SOAR analyse flexibel en schaalbaar, zodat planning en besluitvorming worden aangepast aan de behoeften en de cultuur van een organisatie.

Het SOAR model kan gebruikt worden om nieuwe initiatieven te verkennen, een strategisch plan te ontwikkelen en tijdens jaarlijkse strategische beoordelingen. Ook kan het als onderdeel worden ingezet van een leiderschapsontwikkelingsprogramma en bij de loopbaanontwikkeling van individuele medewerkers.

Uitvoering SOAR analyse

Om de beste mogelijke uitkomsten van uw SOAR analyse te krijgen, doet een organisatie er goed aan om dit met een diverse groep te doen. Bijvoorbeeld medewerkers uit verschillende niveaus, die elk vanuit een ander perspectief naar de situatie kijken. Naast medewerkers van verschillende afdelingen, kan er ook beroep worden gedaan op andere belanghebbenden zoals klanten, leveranciers en partners.

Over het algemeen duurt een effectieve SOAR analyse hooguit 1 uur, met daarin aandacht voor brainstorming en priorisering van acties. Het ontwikkelen van een eerste actieplan duurt vaak ook 1 uur.

Nadat bekend is wie er deelnemen aan de SOAR analyse, volgt informatieverzameling. Stap voor stap gaan deelnemers op zoek naar de Strength, Opportunities, Aspirations en Results. Krachtige positieve vragen helpen om de mogelijkheden te genereren. Ook kan er gebruik worden gemaakt van een vragenlijst, die de bijeenkomst zal sturen. Mogelijke bedreigingen, zwakke plekken of problemen moeten niet genegeerd worden. Door deze te herkaderen ontstaan kansen. Door gezamenlijk te bepalen welke kansen het meeste potentieel hebben, kan er naar de ambitie van de organisatie worden gekeken. Uiteindelijk zal dit leiden tot een actieplan, planning en taakverdeling.

SOAR analyse template

Nu je hebt gelezen over de SOAR analyse kun je de theorie in praktijk gaan toepassen. We helpen je graag op weg met een SOAR analyse template.

Ontvang de laatste updates over modellen, methodes en meer!

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over de SOAR analyse? Helpt dit model jouw organisatie om te focussen op de huidige sterke punten en toekomstvisie? Heb jij tips of opmerkingen?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Silbert, J. H., & Silbert, T. (2007). SOARing from SWOT: Four lessons every strategic plan must know. AI Practitioner: International Journal of AI Best Practic, 1-4.

2. Stavros, J. M., & Cole, M. L. (2014). SOARing towards positive transformation and change. ABAC ODI JOURNAL VISION. ACTION. OUTCOME., 1(2).

3. Stavros, J. M., & Hinrichs, G. (2011). The thin book of® SOAR: Building strengths-based strategy. Thin Book Publishing.

Citatie voor dit artikel:
Mulder, P. (2019). SOAR analyse. Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/strategie/soar-analyse/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href="https://www.toolshero.nl/strategie/soar-analyse/">Toolshero: SOAR analyse</a>

# data[].attributes.attachment_link.description
In dit artikel wordt de SOAR analyse praktisch uitgelegd. Na het lezen zal je de basis begrijpen van deze krachtige strategie tool. Een SOAR analyse helpt organisaties te focussen op de huidige sterke punten en de toekomstvisie, ten behoeve voor het ontwikkelen van alle strategische doelen.