# data[].attributes.attachment_link.title
פרק-7-מודל-וולט-דיסני

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
מכללת יוזמות להתפתחות אישית

# data[].attributes.attachment_link.title
מודל וולט דיסני להגשמת חלומות - טכניקות קורס NLP - מכללת יוזמות

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
אימהות מודעת - להרגיש, לאהוב, לבנות!

# data[].attributes.attachment_link.title
טבלת רגשות - רשימה של 200 רגשות שונים

# data[].attributes.attachment_link.description
מכיוון שפעמים רבות אנשים לא יודעים מה הם מרגישים גם כאשר שואלים אותם וגם כאשר הם מתבוננים ראיתי לנכון לפרסם רשימה של רגשות הקיימים באדם. ולמה זה חשוב? הרבה מאד פעמים ראיתי בפגישות שלי עם אימהות שכשהן יודעות מה הן מרגישות ומה גרם להם להתנהג בצורה מסוימת קל להן יותר...

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
מערכי שיעור חינוך חברתי

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
למידה באמצעות הזום

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
מערכי פעילות למידה מרחוק

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
פדגוגיה דיגיטלית

# data[].attributes.attachment_link.title
חוסן נפשי בעקבות המלחמה 'חרבות ברזל' - Darca Connect

# data[].attributes.attachment_link.description
חוסן נפשי בעקבות המלחמה 'חרבות ברזל' - Darca Connect

# data[].attributes.attachment_link.title
שירים לתחנה תמר

# data[].attributes.attachment_link.title
חוסן ארגוני - פעולה בנוכחות קורונה

# data[].attributes.attachment_link.description
נכתב על-ידי המערכת הסוציולוגית חיל-האוויר המסמך המלא להורדה קיים בחתית העמוד. חוסן היכולת של פרט או קבוצה להסתגל לשינוי או משבר, תוך צמצום ההפרעה לתפקוד. ניתן לחזק את החוסן הארגוני תוך כדי ובמהלך אירועים המאיימים על החוסן. בניית החוסן על כלל מרכיביו הינה באחריות המפקדים.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
בטיפולנט | פורטל לשירותים פסיכולוגיים בישראל

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
מרים שפירא

הקדמה

נדמה כי המושג "חוסן" (resilience), הפך להיות בעת האחרונה שחוק מפאת שימוש רב ואולי אף מפאת שימוש יתר. האמנם איבד מכוחו? להערכתי אי אפשר להפריז בחשיבותו, כיוון שהוא משמש הגדרה יעילה ופשוטה יחסית של תפקוד פסיכולוגי מיטיב - מצבור יכולות ורכיבים המנבאים ובונים עמידות בפני שיבושים, כמו גם את היכולת להתאושש ולצמוח מהם. עם זאת, ייתכן שיש צורך לחברו בצורה טובה יותר למלאכת הטיפול, ולכן במאמר הנוכחי אנסה להתבונן בחוסן מזוויות נוספות ואחרות, תוך שאציע כיצד ניתן להפכו למושג פרקטי בעבודה הטיפולית. לשם כך, אבקש שנתבונן בתחילה בשתי הגדרות מקובלות לחוסן מן העת האחרונה, האחת בשימוש האו"ם והאחרת מוצעת על ידי חוקרים ישראלים, המבטאות נאמנה את הדואליות ורב הממדיות שבמושג:

"Resilience is the ability of a system, community or society exposed to hazards to resist, absorb, accommodate to and recover from the effects of a hazard in a timely and efficient manner, including through the preservation and restoration of its essential basic structures and functions" (The United Nations International Strategy for Disaster Reduction, 2019).

"Resilience is the capacity of any system to flexibly face a major disruption. It is also the ability to contain the unavoidable functional regression that follows it. And what is of most importance, resilience is the ability to rapidly bounce back and return to normal or even improved functionality (meaning, bounce forward), while retaining its core missions and values" (Eiran, Israeli, Padan & Altshuler, 2015).

הגדרות אלו, בקצרה, מציעות כי חוסן הוא היכולת לתפקוד מיטבי בעת אירועי קושי, משבר או חירום; יחד עם הגמישות הנדרשת לקיום חיים מלאים, מהנים ומשמעותיים בשגרה ( פרדס וארוך, 2021). אך מה מרכיב יכולת פסיכולוגית שכזו?

3 מעגלים בוני חוסן

לפי המודל שארצה להציע בדיון הנוכחי, חוסן הוא תולדה של זהות מגובשת ותחושת מסוגלות טובה, הבאות לידי ביטוי במסגרת של קהילה מתפקדת היטב בלכידות גבוהה. זוהי למעשה תפיסת החוסן שהתפתחה בשנים האחרונות בעמותת מהו"ת ישראל, עמותה להיערכות חירום ובניית חוסן, שיש לי הזכות לעמוד בראשה. מהו"ת למעשה עוסקת בפיתוח תפיסה, התערבויות והכשרות לקהלים שונים ומגוונים בתחומי היערכות לחירום, ניהול משבר ובניית חוסן. המטרה הבסיסית של העמותה היא מתן כלים לצליחת משברים ומצבי חירום במציאות, ברמת הפרט והצוות או הקהילה והרשות, תוך ניצול ההזדמנויות שהמשבר יוצר עבורם. מעניין להזכיר כי כאשר המילה משבר כתובה בסינית, היא מורכבת משני סימנים (危机) אחד מסמל 'סיכון' ואילו השני מסמל 'הזדמנות'. גם בעברית אישה "היושבת על משבר" היא אישה הכורעת ללדת ("כִּי בָאוּ בָנִים עַד מַשְׁבֵּר וְכֹחַ אַיִן לְלֵדָה"; יחזקאל, ל"ז, ג').

במאמר הנוכחי אתמקד בתפיסה לפיה את משאב החוסן מפתח האדם באמצעות 3 מעגלים מרכזיים בחייו - מעגל הזהות, מעגל המסוגלות ומעגל הקהילה. שלושת המעגלים הללו מכילים היבטים שונים ולעיתים חופפים, המתכתבים זה עם זה, משפיעים זה על זה ומעצבים זה את זה. במהו"ת, מצאנו כי מודל משולש זה מדגים היטב את תפיסת ההתערבות המכוונת לשיקום, צמיחה ושגשוג, מתוך שלושה עולמות תוכן מרכזיים המשתלבים יחד באופן אקולוגי. במאמר, אבקש להתבונן בכל אחד משלושת המעגלים, לבחון את התמורות המתרחשות בו בימי קורונה, ולשאול מה אנו, אנשי הטיפול, יכולים לקחת ממודל זה הלאה, אל עבודתנו הטיפולית.

נושאים נוספים שיכולים לעניין אותך:

ο הקשר עם הזולת כבסיס לקיום ובניית חוסן והאם ניתן לפתחו בהתערבות קצרת מועד במשבר?

ο חוסן לפי גישת AEDP: רגש, חוויה וקשר תחילה

ο עידוד צמיחה פוסט טראומטית בלוחמים - סיכום מאמרם של טדשי ומקנלי

מה היא זהות ומי הוא הפרט המנסה לפתח חוסן?

למושג הזהות, או העצמי, ישנם שורשים המצויים בתחילת דרכה של הסוציולוגיה ובאים לידי ביטוי בתיאוריה של קוליי (1902 Cooley,), לפיה הזהות של האדם נבנית מן ההשתקפויות של החברה בה הוא גדל ( "looking glass self"). כלומר, הילד בונה מושג של עצמו דרך האופן בו אחרים בסביבתו רואים אותו ולפי הרעיונות המקיפים אותו בסביבה זו. למעשה, לפי קוליי, העצמי והחברה נולדו יחדיו, כהמשגה משלימה ("mind is social and society is a mental construct"), כך שהם כרוכים האחד בשני בצורה עמוקה. כדברי המשורר, טשרניחובסקי "האדם הוא תבנית נוף מולדתו".

בתחום של מחקר האישיות, זהות (Identity) מוגדרת כ"עצמי המהותי והרציף של אדם, התפיסה הפנימית והסובייקטיבית של עצמו כאינדיבידואל; מכלול של מרכיבים שבאמצעותם האדם מגדיר את עצמו" (פלום, 1995). הגדרה זו מציעה פרספקטיבה שונה לגמרי מזו הסוציולוגית להבנת הזהות, וקוראת לנו לעבור מראיית האדם כיצור שהוא חלק בלתי נפרד מסביבתו, אל עבר התבוננות בו כסובייקט נפרד ועצמאי; נטייה שכיחה ואופיינית בתחום הפסיכולוגיה. אף על פי שהיא חוטאת אולי להקשר הסביבתי, היבט חשוב העולה מהגדרה זו הוא ההיבט התהליכי-התפתחותי שבבניית הזהות.

אריקסון (1987) הוא ככל הנראה ההוגה המוכר ביותר בניסוח התיאוריה ההתפתחותית של האדם, ובתפיסת בניית האישיות והזהות של ה'אני' כתהליך הנמשך במהלך כל החיים. לפי אריקסון, הפרט המתפתח הינו משתתף פעיל ביצירת הזהות שלו, תוך שהוא בודק, מעבד ומקבל משוב מסביבתו, עמה הוא מצוי בדיאלוג ובמתח דיאלקטי מתמיד. אריקסון מדגיש את המאבק המודע בחלקו להתמודד עם שינויים, משימות ואתגרים שהחברה מציבה בפני הפרט, אולם למושג זהות משמעות מורכבת יותר בעיניו: "על ידי כך שנאפשר למונח זהות לדבר בעד עצמו בכמה קונוטציות, הוא יראה [...] בהזדמנות אחת כמתייחס לתחושת זהות אינדיווידואלית מודעת; באחרת כמתייחס לשאיפה לא מודעת להמשכיות של אופי אישי; בשלישית, כמתייחס לאמת מידה לפעולות השקטות של סינתזת אני; ולבסוף, כשימור סולידריות פנימית עם האידיאלים והזהות של קבוצה" (אריקסון , 1959, אצל מיטשל ובלאק, ע' 218).

גם קוהוט הלך בעקבותיו של אריקסון, ודיבר על כך ש"ההתפתחות הנורמלית של נרקיסיזם בריא תשתקף בתחושה של סולידריות וחיוניות פנימיות, ביכולת לרתום מטרות ולנסות להשיגן באופן יציב, בדימוי עצמי שהוא מהימן ועמיד בפני אכזבות ואשר מאפשר גאווה והנאה נרחבות כתוצאה מהצלחה" (שם, עמ' 230). רעיונותיו של קוהוט הולכים צעד תיאורטי נוסף ומציעים שאותה ישות הנקראת 'אני', אותה זהות שהאדם מפתח לאורך חייו, קשורה באופן הדוק ליכולתו להתמודד עם קושי רגשי ולמצוא הנאה וסיפוק מחייו.

כך, נראה כי ניתן להגיד שתהליך התפתחות זהות האני הוא מעין עיקרון ארגוני המאפשר ליחיד לקיים עצמו כאישיות מלוכדת תוך אחידות (sameness) ורציפות (continuity) של חווייתו העצמית, בהקשר עם הממשות החברתית. תהליך זה מאפשר לו לענות על השאלה "מי אני?" ו-"מה אני?", כמו גם "מי אני לא?" ו-"מה אני לא?". כך, הפרט מסוגל להעריך את כוחותיו ואת חולשותיו, להתייחס למערך ערכיו ולהשקפת עולמו, ולהחליט כיצד ברצונו לטפל בכל אלו.

הדבר מהדהד את הצעתו של מרסייה (1980), אשר הגדיר מחדש את זהות האני תוך התבססות על 2 משתני יסוד שהוגדרו על ידי אריקסון: (1) משבר - הזמן שבו הפרט מעורב באופן פעיל בבחירה בין עיסוקים ואמונות שונות; (2) מחויבות - התחייבות שלמה ומוחלטת שמונעת מבחירה ואינה תוצאה של מקרה פרטי בודד. תחת התבוננות זו ובהתבסס על משתנים אלו, אותו תהליך של בירור והגדרה עצמית שעושה האדם ביחס לזהותו, כרוך בתנועה בין תקופות של משבר לבין רגעים של יצירת מחויבות.

מעגל הזהות

כדי לבחון את יחסה של זהות לחוסן, אפתח בסיפור שמסופר בשמו של דוד בן גוריון, בדבריו בוועדה האנגלו-אמריקאית שהגיעה לארץ בשנת 1946:

"לפני כ-300 שנה הפליגה לעולם החדש אונייה ושמה 'מייפלוואר'. היה זה מאורע גדול בתולדות אנגליה ואמריקה. אבל תאב אני לדעת, אם יש אנגלי אחד היודע בדיוק אימתי הפליגה אניה זאת; וכמה אמריקאים יודעים זאת; היודעים הם כמה אנשים היו באותה אונייה, ומה היה טיבו של הלחם שאכלו בצאתם? והנה, יותר מ-3,300 שנה לפני הפלגת מייפלוואר, יצאו יהודים ממצרים - וכל יהודי בעולם, אף באמריקה וברוסיה הסובייטית - יודע בדיוק באיזה יום יצאו: ב-15 בניסן; וכולם יודעים בדיוק איזה לחם אכלו היהודים: מצות. ועד היום הזה אוכלים יהודים בכל העולם כולו בחמישה עשר בניסן, באמריקה, ברוסיה ובארצות אחרות, מצות. ומספרים ביציאת מצרים ובצרות שבאו על היהודים מיום שיצאו לגולה. והם מסיימים בשתי אמירות: 'השתא עבדי', לשנה הבאה בני חורין, 'השתא הכא', לשנה הבאה בירושלים, בציון, בארץ ישראל. כך טיבם של יהודים..." (המכון למורשת בן גוריון).

מה הקשר, לכאורה, בין סיפור זה ובין חוסן? ובכן המודל שבו אני עוסקת במאמר הנוכחי, רואה קשר חיוני וחשוב בין הסיפור ההיסטורי לבין חוסן - חוסן לאומי וקהילתי, אך גם חוסן אישי. דומה כי בכדי להבין זאת יש רק להחליף את סיומת דבריו של בן גוריון - "כך טיבם של יהודים", בסיומת - "כך טיבה של חברה שמספרת סיפורי חיים על תולדותיה, שבונה זהות וכך בונה גם חוסן". הסיפור של אדם אודות עצמו, כמו גם של קהילה אודות עצמה - הנרטיב, או במילים אחרות הזהות, כמו גם השימור שלהם לאורך זמן בפני מצבי משבר ואיום, הם משאבי חוסן כבירים.

הנרטיב כביטוי של זהות שואף ליצור חוט מקשר בין עבר, הווה ועתיד (McAdams, 2021). בניסיון ליצור קוהרנטיות זו, הנרטיב משקף מתחים מובנים וקיומיים בין צרכים אנושיים מנוגדים - הצורך בזהות ייחודית ושונה מצד אחד מול הצורך להדמות לאחרים מצד שני; הצורך בתחושת אחידות והמשכיות מול הצורך בריבוי וגיוון של תחושת הזהות, כמו גם גמישותה והשתנותה לאורך החיים; וכן הצורך לגשר על המתח שבין ההיבט האישי, העיסוק של הפרט בעצמו ובהתפתחותו, לבין ההיבט ההתייחסותי, הבין-אישי והחברתי, המתמקד במערכות היחסים בחייו של האדם, מקומו בתוכם ומשמעותם עבורו. לפיכך, הנרטיב מאחד אספקטים קוגניטיביים, רגשיים ומוטיבציוניים של האדם, תוך שהוא מכיל רובדי משמעות מרובים, מודעים ולא מודעים. בתוך כך, הזהות כרוכה בהכרח בתפקידיו השונים של האדם כאיש משפחה, כאיש מקצוע, כחבר בקהילה דתית או לאומית, ובעיקר בחיבור העמוק לערכי יסוד שמכוחם הוא בונה ומפתח את זהותו ואת פעולותיו במציאות.

לפי גישות מסוימות, הנרטיב מבטא ובה-בעת מכונן את זהות האדם המספר אותו (2021 ,McAdams). על פי תפיסה זו, הסיפור שאדם מספר על עצמו נתפס לא כאוסף מקרי של עובדות ביוגרפיות, חוויות או אירועים שהוא דולה מזיכרונו, אלא כאמירה שאדם אומר על עצמו, לעצמו, לבני שיחו, ולעתים גם לקהלים רחבים יותר. קשורה בכך גם התפיסה שזיכרונות נבנים סביב צורכי המספר בהסתגלות למציאות משתנה, ובוודאי במצבי אתגר ומשבר (McAdams & Jones, 2017). אם כן, אנו עוסקים לא באירועים המקוריים שהתרחשו בחיי האדם כשלעצמם, אלא בייצוגם בנקודת הזמן העכשווית במסגרת הנרטיב הנוכחי של הפרט.

בהקשר זה, מעניין להתבונן במחקר התפתחותי אשר נערך על ידי פרופ' דיוק ועמיתיו בארה"ב (Bohanek, Marin, Fivush & Duke, 2006) על חוסן של ילדים ובני נוער והקשר שלו לזהות ולסיפור חייהם. במחקר נמצא כי רמת המודעות והקשר של הילד לסיפור המשפחתי שלו, תרמה באופן ישיר לחוסן וההסתגלות האישית שלו, גם אם מדובר בסיפורים משפחתיים מורכבים ביותר. בתוך כך, סיפורי זהות וסיפורים משפחתיים מעצימי חוסן הוגדרו על ידו כ-"oscillating narrative", ואף על פי שאלו היו לעיתים רצופי תהפוכות ואתגרים, הם היו ממוקדים בכוחות הייחודיים של בני המשפחה השונים אשר אפשרו להם לצלוח זאת. בניגוד לסיפורים המפרטים מסלולים ישרים לעבר ניצחון או הרס, סיפורי אוסילציה מלאים בעליות וירידות, סיבוכים, הישגים, צמיחה, נסיגות ועוצמות.

אף על פי שהם לפעמים מסובכים, סיפורים אלו לא חסרים מיקוד ויש להם דבר אחד חשוב במשותף - הם מתקשרים בעקביות לילדים שעל אף שלמשפחה שלנו היו עליות ומורדות, יש גם נקודות חוזק ייחודיות ואנחנו שורדים יחד. בשפת החוקרים עצמם, מדובר למעשה בזהות בין-דורית (intergenerational identity) שמתפתחת אצל הילד בעקבות הנרטיב המשפחתי. ממצאי המחקר מעידים על החשיבות הרבה שבהעמקה ודיון בתכנים המשפחתיים של מסורת וקשר בין-דורי, ומציעים כי אלו רכיבים מובהקים של זהות. זה הוא הדהוד גם, אם נרצה, למצוות "והגדת לבנך" היהודית שעומדת במרכזו של חג הפסח, המבטא באופן טקסי ועמוק כיצד סיפור אודות התמודדות עם אתגרים יכולה לבנות אצל ילדים זהות ואף חוסן.

מעגל הקהילה

מעגל הזהות שתיארנו זה עתה, ובוודאי הזהות הבין-דורית, מובילים אותנו באופן טבעי לדון במעגל הקהילה כגורם חוסן. בתוך כך, את הנרטיב המבטא ומכונן את הזהות של האדם, נושאים יחידים כאינדיבידואלים, אך גם כפרטים בקהילה ( רוזמרין, 2020). לכל קהילה נרטיבים משלה, כקולקטיב, המצויים בקשרי השפעה הדדית עם הנרטיבים הפרטניים של חבריה. כיוון שכך, אין זה מפתיע כי מקובל בספרות המחקרית שקהילה היא משאב חשוב בהתאוששות ושיקום אחרי אסון (Norris & Stevens, 2007; בן יוסף 2010; Bonanno, 2004), ובעיקר הלכידות הקהילתית והרשת של סיוע ועזרה הדדית בתוכה. ההון החברתי (Feldstein & Putnam, 2003) עומד לזכות הפרט החבר בקהילה כאשר הוא נדרש להתמודד עם משבר, אישי או קהילתי, והוא מאפשר קבלת סיוע מירבי ונתינת סיוע מירבי במצבים משתנים ומאתגרים.

בזמן חירום, ההון החברתי שהתפתח מתוך ההון האנושי הקיים, מהווה גורם מגבש (פנימה לתוך הקהילה) אבל גם גורם מגשר (החוצה, בין קהילתי ובין קבוצתי) וכך מאפשר עמידות, סיוע וחוסן בעת משבר. נוכחנו בכך היטב בתקופות האקוטיות של הקורונה, כאשר קהילות עם הון חברתי מגבש עסקו רבות בהתארגנות פנימית של עזרה הדדית, ואלו בעלות הון חברתי מגשר הצליחו להסתייע גם בקהילות אחרות שכנות או דומות, כדי לתת ולקבל סיוע. מובן כי מדובר לא רק בסיוע חומרי לנזקקים, אבל גם בסיוע של קשר בקהילות וירטואליות שונות, להפגת הבדידות ולהעשרה אישית ומקצועית כאשר אין אפשרות לתנועה חופשית.

מחקר בינלאומי מפורסם, המנוהל כיום על ידי דן באוטנר מה-national geographic, נקרא מחקר ה"אזורים הכחולים" (Buettner, 2015). המחקר החל ביוזמת פולן, דמוגרף בלגי, החל משנות ה-90 של המאה הקודמת, ומיפה 5 אזורים ייחודיים בעולם בהם אנשים מגיעים לגיל 100 בבריאות טובה. מן המחקר עולים מספר מאפיינים משותפים לכל האזורים הללו, ואחד הרכיבים המובילים ביניהם (אחרי תזונה מאוזנת ופעילות גופנית מתונה) הוא אלמנט השייכות החברתית, קשר בינאישי יומיומי וחזק, וההזדהות עם הקהילה. בין אם מדובר בטקס קבוע של שתיית תה, מפגש לתפילה קהילתית, או קליעת סלים משותפת, התחושה של קבלה ונתינה הדדית עם אחרים היא מרכזית ברחבי האזורים הכחולים. לדברי חברי הקהילות הזקנים שהשתתפו במחקר, התחושה ש"אני שייך למשהו גדול ממני" נותנת מבט אופטימי ומנחם על החיים. הידיעה ש"יש תמיד מישהו שיודע מה קורה איתי ואכפת לו ממני" נותנת רוגע ורשת בטחון אישית.

בניסיון הישראלי, בולט מקומם של מנהיגות קהילתית ואמון ברשות המקומית ובבעלי התפקידים בקהילה בשיקום אחרי אירועי טרור (Possick, Shapira & Shalman, 2017); בחיים מתמשכים תחת טרור בעוטף עזה (גורל ושפירא, 2019); בשיקום אחרי עקירה, כפי שמשתקף בחווייתם של מתבגרים (בן סימון, וייס ושפירא, 2017) ועוד. ד"ר שי בן יוסף למשל, במחקרו על שיקום תושבי גוש קטיף (בן יוסף, 2010), ערך השוואה בין קהילות בעלות מבנה קהילתי לכיד לבין כאלו עם מבנה לכיד פחות. ממצאיו הצביעו על הקשר החיובי שבין תמיכה ולכידות קהילתית לבין חברי הקהילה המראים הסתגלות טובה יותר לאחר המשבר ותהליכי עיבוד אבל וטראומה אדפטיביים יותר. בדומה לכך, במחקר אורך על החוסן הקהילתי ביישובי עוטף עזה (גורל ושפירא, 2019) נמצא פער בין החוסן האישי בקהילות קיבוציות בעלות לכידות ותחושת שייכות גבוהות, לבין קהילות אחרות.

בעבודתנו במהו"ת ישראל עם קהילות לאחר אירועי טרור קשים, כגון חדירת מחבלים לתוך הישוב, ראינו שוב ושוב כיצד מאמצי שיקום קהילתיים המובלים על ידי מנהיגות הקהילה משפיעים באופן ישיר על החוסן וההסתגלות של הפרט. הקהילות שבהן המנהיגות ידעה לספר סיפור קהילתי עם נרטיב של תקווה וצמיחה, וגם פעלה בכיוון זה, השפיעו לטובה על תהליכי השיקום של הנפגעים במעגלי הפגיעות השונים.

דוגמה מן השטח

קהילה קטנה חוותה בזמנו פיגוע טרור רצחני, בו נהרגו מספר תושבים והקהילה כולה נחשפה במשך מספר שעות לחרדה קיומית ואימה ממחבלים נוספים. בהמשך להתערבות החירום הראשונית במעגלים השונים, בעלי התפקידים בכל הרמות קיבלו לווי ויעוץ מתמשכים במשך כשנה לאחר האירוע, מתוך הדגשת הצורך לטפל בטראומה ובאבדן בכלל המעגלים הרלוונטיים, ובה בעת לבנות נרטיב של התמודדות וצמיחה על פני נרטיב קורבנות טראומטי. בין היתר, התכנית כללה גם הכשרה של צוותים חינוכיים וקהילתיים שונים, לצד ראשי הקהילה.

לאורך העבודה עם הקהילה, ראשי הקהילה יצאו בקריאה גורפת ופומבית לכל הציבור לצרוך טיפולים ממוקדים לתסמינים הפוסט-טראומטיים שהתפתחו אצל רבים מהתושבים, ואשר הונגשו בצורה מלאה על ידי הרשות. חלק מבעלי התפקידים אף הכריזו בציבור על ההזדקקות שלהם עצמם לטיפול וסיפרו על ההסתייעות מוצלחת בו. בעקבות אלו, אחוז הפניות היה גבוה מעבר למה שהיה מקובל עד אז בקהילה ובכלל באזור. בנוסף, מתן נורמליזציה לתגובות לטראומה, הניעו בהמשך גם תהליכים נוספים של פתיחות והכלה רגשית, אשר השפיעו בהמשך על טרנספורמציה בזהות הקהילתית, לכיוון גמיש, מכיל וסובלני לפרט ולאחר הסובל.

מנהלי בתי הספר, הצוותים, רכזי החינוך הבלתי פורמלי וכל מי שהיה מעורב בעבודה עם ילדים ונוער, הונחו והוכשרו לפתח פעילויות של חוסן וכישורי חיים, ללמד את הילדים כלים להתמודדות עם איום ופחד, וכן הובילו תהליכים רגשיים-חברתיים לעיבוד האבדן ומתן מקום לאבל. בד בבד, עסקו נבחרי הציבור בעשייה של בניה ופיתוח ככל שאפשר, מתוך תפיסה רוחנית ומעשית של צמיחה מתוך משבר. גם בעשייה זו שולבו תושבים רבים, כולל נוער שקיבל עידוד ליזום ולבנות בעצמו מיזמי זיכרון והנצחה שונים.

כך, נראה כי השילוב של מנהיגות קשובה אכפתית ומכילה, הנגשת שירותי הטיפול ועשייה של פיתוח בכל המישורים תוך שילוב תושבים רבים - אכן יצרה תשתית לשינוי בזהות הקהילה לאורך זמן. נראה היה כי הסיפור שהקהילה מספרת לעצמה השתנה ועבר טרנספורמציה מסיפור טראומטי לסיפור של התמודדות ולכידות (Possick, Shapira & Shalman, 2017).

מעגל המסוגלות

מעגל המסוגלות, על שלל היבטיו השונים, מקבל התייחסות משמעותית וענפה בעבודה הטיפולית ובספרות הפסיכולוגית, ולמעשה הוא המעגל הנחקר ביותר בתחום החוסן. מסוגלות מתייחסת לאופן בו אנו תופסים את יכולתנו לבצע משימה מסוימת ולהתמודד עם מטלות שונות, ולכן מעגל זה כולל בתוכו מיומנויות ומשאבים שונים לוויסות עצמי, ניהול לחצים, התמודדות אישית עם חרדה ואי-ודאות ועוד רבים אחרים. מובן שתחושת המסוגלות של אדם, אך גם של הקהילה, נמצאת באינטראקציה עם ממדי הזהות והנרטיב. בתוך כך, כאשר הסיפור שלנו או של קהילתנו הוא סיפור כישלון או קורבנות, הדבר עשוי לעצב תחושת מסוגלות נמוכה, ולהפך.

במישור הטיפולי, מלבד עבודה על הנרטיב, עבודה על מסוגלות מתרחשת כאשר אנו עובדים על ויסות עצמי. כך למשל, כלים של עבודת גוף-נפש הנמצאים בשימוש בטכניקות טיפוליות כמו הגל השלישי של ה-CBT ופסיכותרפיה גופנית, הכוללים קשיבות (mindfulness), התמקדות (focusing), מדיטציה ועוד, הם כלים שהוכחו מחקרית כקשורים לבניית חוסן, באמצעות פיתוח היכולת ל וויסות עצמי רגשי וקוגנטיבי (לביא, רוזנבלט ושניר, 2019). בדומה לכך, ד"ר בסל ואן דר קולק, בספרו החשוב "נרשם בגוף" (2021), מתאר כיצד טכניקות של לימוד נשימות, וויסות עצמי דרך הגוף-נפש, הן דרך לבסס חוסן בקרב ילדים.

כיצד 3 המעגלים משתלבים?

באופן טבעי למדי, שלושת המעגלים שנסקרו עד כה - מעגל הזהות, מעגל הקהילה ומעגל המסוגלות - מזינים זה את זה ומושפעים זה מזה. כך לדוגמא, כלים טובים לוויסות עצמי ולחשיבה רציונלית, הנקשרים בהתמודדות מיטיבה עם חרדה, עשויים לכלול דיבור פנימי חיובי ויצירת פרספקטיבה רחבה ולכן גם יסייעו לייצובם של ערכים פנימיים ובניית משמעות. זו בתורה תורמת כמובן לבניית החוסן, כדברי ויקטור פראנקל (בעקבות ניטשה) - "אם יש לאדם עבור מה, הוא יוכל לשאת כל איך".

כדוגמה נוספת ניתן למשל לחשוב על האופן שבו סיפור פנימי של זהות אישית, מורכבת אך יציבה, מאפשר לאדם ליצור קשרים מיטיבים עם אחרים ולבנות מבנים קהילתיים או חברתיים, שהם בתורם מגבירים חוסן. ועוד על זו הדרך - קהילה בריאה בעלת מבנים יציבים וגמישים, הכוללים אכפתיות והכלה כלפי שונים בתוכה, מאפשרת התערבות מתאימה בעת משבר עבור כל פלח אוכלוסייה עם צרכיו הייחודיים. שוב, תרומה חשובה לבניין החוסן.

בפועל, הניסיון הקליני מראה כי אדם שיש לו זהות יציבה הניזונה באופן ישיר מערכי יסוד ומשמעות, שיש לו מערך תמיכה רחב, ושחש כי יש בכוחו לפעול על המציאות, הוא חסין יותר ועומד היטב במשברים ותקופות תנודתיות. ביחס לזהות, אין הכוונה לזהות מונוליטית בהכרח - יהודי, ערבי, דתי, יזם, וכדומה, הכוונה היא דווקא למגוון הרחב של מצבי העצמי שיש לכולנו. המנעד השלם של תפקידי חיים שונים מרכיבים את הזהות המורכבת של האדם. עבודה בכל אחד משלושת המעגלים המתוארים - זהות, קהילה ומסוגלות - תתרום לשיפור החוסן ונראה כי משמעותית במיוחד היא היכולת לסנכרון והפריה הדדית ביניהם.

דוגמה קלינית

ב', בחור בשנות ה-20 לחייו, סובל מפוסט-טראומה בעקבות פיגוע אוטובוס שנפצע בו. העבודה הטיפולית איתו היא אינטגרטיבית, וכוללת גם שימוש ב- EMDR. באחד המפגשים שלנו, כאשר אנו עובדים על תפיסה עצמית שלילית (negative cognition) הנקשרת בבושה, הוא מנסה להחליפה בתפיסה חלופית (קוגניציה חיובית) של התמודדות - "ניצלתי מהפיגוע", "אני חי", וכדומה. במהלך ניסיון זה, מתבררת תמונה פנימית של חוויית היותו "לא ראוי" ותחושת בושה עמוקה בהיותו נפגע פיגוע ולא נפגע בקרב.

למעשה, תחושותיו של ב' משקפות תפיסה תרבותית-חברתית רווחת בישראל (היררכיית השכול), שמייחסת לנפגעי לחימה ערך גבוה יותר וזהות עצמית-חברתית של גיבור. ביחס לכך, המחשבה שאני מציעה לו, היא כי יש ממד מובהק של גבורה בדרך שבה הוא מתמודד עם "הפציעה השקופה" ממנה הוא סובל ועם החיים בכלל. הצעתי מדליקה בעיניו ניצוץ תובנה שאיננו מסוגל בשום אופן לקבל מלואה כרגע, אך נראה כי הוא מסוגל להתחיל לשקול ולעבד אותה.

קצרה היריעה מלפרט כאן עוד ממרכיבי טיפול זה, אבל ברצוני להדגים כיצד מודל שלושת מעגלי החוסן מסייע לי בעבודתי הטיפולית. הסימפטומים הפוסט-טראומטיים של המטופל הם קשים, ולשם כך אנו מתמקדים לא פעם בעבודת המסוגלות - בבניית כלים לוויסות עצמי וכלים קוגנטיביים לשליטה עצמית בהתפרצויות זעם ובמחשבות מגבילות. בד בבד, אני שמה דגש רב בעבודתנו על ממד הקהילה, שגם בו חל שבר כמובן. אני מחפשת יחד אתו באילו אופנים הוא יכול לחדש בנייה של קהילה רלוונטית עבורו (חברים מהצבא, קבוצת חברים קטנה בקהילה שמסוגלת להכיל ולהקשיב לו ולאשתו, וכדומה). כאן, גם אשתו ("ביתו" וקהילתו הכי קרובה) היא שותפה פעילה, מתוך הכרה מלאה גם בסבל שלה. לבסוף, הרכיב של הזהות הוא הרכיב הבולט ביותר בוינייטה שהבאתי - עיסוק בטיפול בשאלות כמו "מי הייתי קודם?", "מי אני אחרי הטראומה - קרבן? שורד? גיבור?", הוא עבודת חוסן חשובה ביותר המתבצעת דרך הבנייה המחודשת של תפיסת זהות קוהרנטית.

זיהוי וחילוץ עוגני חוסן במשבר

בימים כתיקונם, בדרך כלל אין האדם נותן את דעתו באופן קבוע על הערכים והזהות שלו, על תחושת המסוגלות שלו או אפילו על תפקידן של הקהילות שלו בחייו. עם זאת, בימי משבר ובתקופות מאתגרות, ניתן להגיד כי הוא מוזמן לחלץ, לזהות, לשמור ולייצב את העוגנים שלו סביב מעגלים אלו, ולהיעזר בתהליך זה לבניית החוסן האישי שלו. למעשה, המשבר מהווה גורם דחק אשר מעורר גיוס של משאבים שונים הזמינים לאדם, אשר יוכלו לסייע לו לצלוח אותו. ביחס לכך, קל יותר להבין את אחד העקרונות החשובים ביותר אשר מומלצים על ידי מטפלים בעת התמודדות עם משבר - הפעלה מוגברת ושימור של עקרון הרציפות.

עקרון הרציפות, הקורא לאדם לנסות לשמר אחוז גבוה ככל הניתן מזהויותיו, תפקידיו ושגרת חייו בעת משבר, מהווה עבורו גשר למציאות "נורמלית" ומאפשר לו לחוות מעט יציבות בתקופה סוערת. בתקופת הקורונה למשל, אשר היוותה מציאות משברית מתמשכת, האדם נדרש לוותר על עוגנים ידועים (כמו בית כנסת, למשל), וכדי לשמור על עקרון הרציפות היה עליו לבדוק עם עצמו, במודע או שלא במודע, מה הם הצרכים או ערכי היסוד שמונחים בבסיס היותו מחזיק בעוגן של בית הכנסת. למול התבוננות זו, הוא יוכל להגיע למסקנה שבית הכנסת חשוב לו בגלל הקשר עם בורא עולם, ואז יוכל למצוא דרך חלופית לבטא קשר זה, כמו תפילת יחיד. בבחירה זו הוא מבטא למעשה במפורש חלק חשוב מהזהות שלו - 'אני קשור לאל בקשר אישי'. לחלופין, ייתכן שיגיע למסקנה כי ההיבט החשוב עבורו הוא דווקא השייכות החברתית והקהילתית לבית הכנסת, ואז ייתכן שייזום או יצטרף למניין חצר, ובכך יביא לידי ביטוי פן חשוב אחר בזהותו - 'אני חלק מקהילה מתפללת'. ייתכן שזו תהיה הזדמנות עבורו לבחון מחדש סדרי עדיפויות ואת חשיבות בית הכנסת וההשתתפות במנין.

בדומה לדוגמה זו ולאור השינויים הדרסטיים שהתחוללו בחיינו בתקופת הקורונה, ניתן לחשוב על עוד שלל דוגמאות נוספות למצבים בהם דפוס התנהגות שגרתי נחסם עבורנו והיה עלינו למצוא נתיב אחר על מנת להגיע למטרה הרצויה. נחשוב למשל על בית הספר כעוגן משמעותי בחייהם של ילדים ומתבגרים - תהליך של חילוץ וזיהוי עוגני החוסן הבית-ספריים כלל שאילות שאלות כמו מה הוא הערך העומד מאחורי השתתפות במסגרת לימוד ציבורית? מה הערך הבסיסי הטמון בכך שילדים ילמדו פיזית בין כתלי בתי הספר? האם הדגש הוא על הקניית ידע והשכלה או האם דווקא על המפגש עם חברים ופיתוח מיומנויות חברתיות? או אולי בכלל הצורך להיראות ולהיות מלווה על ידי מבוגר משמעותי נוסף להורים?

המענים שניתן לבנות עבור כל אחד מצרכי זהות אלו שונים מאד זה מזה. לכן, לא מפתיע כי בתי ספר שונים בקהילות שונות התקדמו בתקופת הקורונה בנתיבים שונים בדרך לתת מענה לשגרה שהופרה. זאת, מתוך ניסיון לזהות ולחלץ את עוגני החוסן, אשר לא תמיד זוכים להבהרה מושגית ממשית. לדוגמה, בקהילות חרדיות שונות הערך הבסיסי העומד בבסיס הזהות החרדית ומתבטא גם במסגרות החינוכיות הוא עיסוק קבוע בתורה, ללא זמן פנוי (לבנים) ובנוכחות מבוגר אחראי. לכן, הפעלה של מסגרת חינוכית, בכל מתכונת שהיא, עדיפה מבחינה זו על חוסר מסגרת בקהילות אלו, גם כאשר הייתה עדיין סכנת הידבקות ממשית. לעומתן, קהילות אחרות הגיעו בבירור פנימי למסקנה שהחשוב להן ביותר הוא הקשרים החברתיים בין הילדים, ובהתאם לכך יזמו מפגשי חוץ בהתאם לאפשרויות ונהלי משרד הבריאות, אשר עסקו בפעילות חברתית וחינוכית, ולא לימודית.

אם כן, כאשר הנסיבות החיצוניות או הפנימיות מובילות את האדם לנקודת משבר, נראה שהדבר יוצר פתח, במידה שינוצל כהלכה, לתהליך של זיהוי וחילוץ עוגני החוסן שלו, ואף להגדרתם המחודשת באופן שתורם להתפתחותו האישית. זו היא להבנתי, גם הנקודה שבה נרצה להתערב כאנשי טיפול, תוך שאנו מציעים ליווי ותמיכה בחקירה מחודשת זו ובפענוח של העוגנים הייחודיים לכל אדם ואדם. המשבר הוא הזדמנות לבירור מעמיק של סדרי עדיפויות וערכי יסוד שמאפיינים את חיינו ומהווים חלק מזהותנו. תהליך הבירור בעצמו הוא תהליך בונה חוסן, המחזק ומבהיר את המימד הרוחני של המשמעות בחיי האדם, ובכך גם נותן להם טעם.

במקביל למישור הפרטני, התהליך של חילוץ וזיהוי עוגני זהות שבדרך כלל נותרים סמויים ואינם מדוברים, תורם גם להיבטים קהילתיים של בניית חוסן. קהילה שנכנסת לתהליך מהיר ומדויק של בירור הזהות ועוגניה, העומדים למבחן אל מול משבר, עשויה להגיע להסכמות חשובות ומעצימות לגבי חלק מהצרכים והערכים שאפשר וראוי לתת להם מענה קהילתי. כאשר המענה הקהילתי הזה ניתן באופן מכוון ומסודר, זהו תהליך שבונה מנהיגות קשובה, מכילה ומובילה בקהילה, מניח תשתית של רשתות אכפתיות הדדית, ובכך בונה את החוסן של מעגל הקהילה.

כמובן שתהליך זיהוי וחילוץ העוגנים, הן ברמה היחידנית והן ברמה הקבוצתית-קהילתית, נשענים כולם על יכולות אישיות של ניהול לחצים וויסות עצמי, או במילים אחרות מסוגלות. הן בעלי התפקידים בקהילה והן האדם הפרטי נדרש להפעיל סט של כישורי מסוגלות כדי לעמוד בתהליך מורכב זה. שוב, במקום שבו המסוגלות האישית או הקבוצתית מוגבלת, המטפל או הצוות הטיפולי יכולים ללוות ולהעניק תמיכה אשר תשמש כ"גלגלי עזר" עד שתתפתח מסוגלות זו אצל המטופל. כך, באופן דואלי, התהליך גם נשען על מסוגלות אך גם מפתח אותה ומהווה הזדמנות להתפתחותה.

דוגמה קלינית

א' חיה בקהילה כפרית קטנה, התייתמה מאביה אשר נפל בעת שירותו הצבאי. כעת, עם המעבר מימי הסגרים של הקורונה ל"חיים הרגילים", היא מתקשה בעיקר בממד החברתי-קהילתי. לקראת יום הזיכרון, א' התלבטה איתי בטיפול כיצד תוכל לעמוד מול הקהילה, אשר מצפה ממנה באופן לא רגיש ולא מותאם לחווייתה להיות נציגת משפחות הנופלים. האמביוולנטיות של א' לגבי ההיענות לציפיות הסביבה, התעצמה לנוכח החוויה הטובה יותר שחוותה בשנה החולפת, עת הקורונה לא אפשרה טקסים גדולים ולכן קיימה המשפחה ציון של היום באופן מצומצם ואינטימי בקרבת הבית.

בתהליך בירור הצרכים של א' וערכי היסוד בזהותה כבת לאב שהוא חלל צה"ל, וכחברה בקהילה הרחבה יותר, יכלה לבסוף א' להעלות בדעתה מתווה גמיש יותר להשתתפותה ביום הזיכרון הקהילתי. היא חשה כי מתווה זה יבטא את שני חלקי הזהות שלה - בת שכולה וחברת קהילה - באופן משלים, והציעה זאת למארגני הטקס הקהילתי. האופן שבו סיטואציה מאתגרת הובילה אותה לזיהוי וחילוץ עוגני חוסן היה ראוי להערכה - היא ביררה את חלקי הזהות החשובים לה, בחנה את יחסיה עם הקהילה והפגינה מסוגלות בפנייתה למארגני הטקס. דומה כי תהליך זה אפשר לה לחוות ביום הזיכרון האחרון חוויה מיטיבה ומעצימה, אשר בין היתר בנתה אצלה תחושת קוהרנטיות פנימית ומסוגלות גבוהה בניהול קונפליקט בינה ובין הסביבה, ובכך חיזקה את החוסן שלה.

סיכום

לסיום, מול משברים, ובוודאי בשנה האחרונה, כולנו עוסקים בדרכים שונות בשלושת מעגלי החוסן שהזכרתי לאורך המאמר - זהות, קהילה ומסוגלות. לעיתים אנו אפילו עשויים לשמוע ולהשמיע לא מעט היגדים הנושאים בתוכם התייחסות אליהם, גם מבלי ששמנו לב. כך למשל, רבים הציעו כי התמודדות מיטבית בעת הזאת, קודם כל משמעותה להכיר בעובדה הפשוטה שאף אחד מאתנו, בשום מקצוע ובשום תפקיד, איננו במיטבו (קהילה). או, במילים אחרות, לקבל את עובדת היותנו אנושיים - פגיעים וחרדים, מקווים ומייחלים, מחפשים ואף מוצאים משמעויות במצב המוזר והמאתגר שנקלענו אליו (זהות).

אנושי משמע - איננו יודעים הכל, אפילו לא בתחומי הרפואה והטכנולוגיה שכה התפתחו בעשורים האחרונים. אנושי משמע - אנחנו לומדים את סוד הצמצום, להשאיר מקום לידע אחר, לרבדים אחרים של המציאות שאיננו רגילים לפגוש. אנושי משמע - ללמוד להרפות, ללמוד לשלב באופן אקטיבי גמישות, עם העוגנים הקיימים והחשובים ששומרים על רציפות. אנושי בעת הזאת - משמעו להשתמש בכל מה שכבר אנחנו יודעים (מעגל המסוגלות), להיות מוכוונים לביטוי צרכים ויצירת משמעות כבני אדם וכאנשי מקצוע (מעגל הזהות) בתוך הקהילה המצומצמת שלנו (מקצועית, מגזרית וכדומה), כמו גם הרחבה (האנושות), על מנת להתמודד יחד עם אתגר מתמשך ובעל השלכות מרחיקות לכת (מעגל הקהילה). כל אלו, הם נתיבי חוסן המחזיקים היבטים של מסוגלות אישית, זהות אישית ושותפות בקהילה האנושית הרחבה.

על הכותבת - מרים שפירא

מרים שפירא פסיכולוגית קלינית מומחית בטיפול בטראומה ואבל, ומנחת קבוצות, ראשת עמותת מהו"ת ישראל להיערכות חירום ובניית חוסן. עוסקת בהכשרה של רבנים ורעיותיהם לרבנות קהילתית, פסיכולוגים ומטפלים לטיפול בטראומה ואבדן, ואנשי מקצוע שונים לקידום חוסן ומוגנות בקהילה. מטפלת במסגרת קליניקה פרטית. חברה, מייסדת ויו"ר ראשון של עמותת "בסוד שיח" לקידום דיאלוג בין קבוצות קונפליקט בישראל. חברה ב"אפק" ויועצת בסדנאות בארץ ובעולם ללמידה התנסותית של יחסי קבוצות.

מקורות

אריקסון, א. (1987) זהות נעורים ומשבר. ספרית הפועלים: תל אביב.

בן יוסף, ש. (2010) "יש פתרון לכל מתיישב" - היבטים קהילתיים של שיקום מפוני גוש קטיף. חיבור לשם קבלת תואר "דוקטור לפילוסופיה", אוניברסיטת בר-אילן.

בן סימון, מ. וייס, ח. שפירא, מ. (2017). הטיפול בבני נוער יוצאי גוש קטיף: תפקידה המרכזי של הקהילה בהתמודדות. חברה ורווחה, לז, 1, 85- 110.

גורל, א. ושפירא ס. (2019). החוסן הקהילתי ביישובי המועצה האזורית אשכול: עיבודים סטטיסטיים.

ואן דר קולק, ב. (2021). נרשם בגוף: מוח, נפש וגוף בריפוי מטראומה. הוצאת פרדס, חיפה.

לביא, ת. רוזנבלט, א. שניר, מ. (2019) טיפול בילדים בדרום - חשיפה מתמשכת, בתוך משחזור לזכרון בעריכת יעל להב וזהבה סולומון.

מיטשל, א. ובלאק, ג'. (2006) פרויד ומעבר לו: תולדות החשיבה הפסיכואנליטית המודרנית. פרק 6 פסיכולוגיות של זהות ושל עצמי: אריק אריקסון והיינץ קוהוט. ישראל: תולעת ספרים.

פלום, ח. (1995). סגנונות תצורת הזהות בהתבגרות. בתוך מתבגרים בישראל.

פרדס, א. וארוך, א. (2021). נתיבי חוסן במרחב הטיפולי: משברים כהזדמנות לעדכון מפות. בטיפולנט.

רוזמרין, א. (2020). הפעלה בדיעבד: איך הסובייקט נהפך לקולקטיב? תרגום מיוחד למאמרו של אייל רוזמרין. בטיפולנט.

Buettner, D. (2015). The blue zones solution: Eating and living like the world's healthiest people. National Geographic Books

Bohanek, J. G., Marin, K. A., Fivush, R., & Duke, M. P. (2006). Family narrative interaction and children's sense of self. Family process, 45(1), 39-54

Bonanno, G. A. (2004). Loss, Trauma, and Human Resilience: Have We Underestimated the Human Capacity to Thrive After Extremely Aversive Events? American Psychologist, 59(1), 20-28

Cooley, C. H. (1902). Looking-glass self. The production of reality: Essays and readings on social interaction, 6, 126-128

Elran, M., Israeli, Z., Padan, C and Altshuler A. (2015). "Social Resilience in the Jewish Communities around the Gazza Strip Envelope during and after Operation Protective Edge". Military and Strategic Affairs, 7, 2

Franks, D. D., & Gecas, V. (1992). Autonomy and Conformity in Cooley's Self‐Theory: The Looking‐Glass Self and Beyond. Symbolic Interaction, 15(1), 49-68

McAdams, D. P. (2006). The problem of narrative coherence. Journal of constructivist psychology, 19(2), 109-125

McAdams, D. P., & Jones, B. K. (2017). Making meaning in the wake of trauma: Resilience and redemption. In E. M. Altmaier (Ed.), Reconstructing meaning after trauma: Theory, research, and practice (p. 3-16). Elsevier Academic Press

McAdams, D. P. (2021). Narrative identity and the life story. In O. P. John & R. W. Robins (Eds.), Handbook of personality: Theory and research (p. 122-141). The Guilford Press.

Marcia, J. E. (1980). Identity in adolescence. Handbook of adolescent psychology, 9(11), 159-187

Norris, F. H., & Stevens, S. P. (2007). Community resilience and the principles of mass trauma intervention. Psychiatry, 70, 320-328.

Norris, F. H., Sherrieb, K., & Pfefferbaum, B. (2011). Community resilience: concepts, assessment, and implications for. Resilience and mental health: Challenges across the lifespan, 162

Feldstein, L., & Putnam, R. (2003). Better together. New York: Simon & Schuster

Possick, C., Shapira, M., & Shalman, V. (2017). Complex collective trauma following a terror attack in a small community: a systemic analysis of community voices and psychosocial interventions. Journal of loss and trauma, 22(3), 240-255. doi:10.1080/15325024.2017.1284502

United Nations International Strategy for Disaster Reduction - UNISDR: Final report (2019). https://www.unisdr.org/files/12659_UNISDRevaluation2009finalreport.pdf

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
קהילה ומסוגלות: שלושה מעגלים בוני חוסן

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
מאמר מקצועי בתחום

# data[].attributes.attachment_link.title
בטיפולנט | זהות, קהילה ומסוגלות: שלושה מעגלים בוני חוסן

# data[].attributes.attachment_link.description
מרים שפירא נדמה כי המושג "חוסן" (resilience), הפך להיות בעת האחרונה שחוק מפאת שימוש רב ואולי אף מפאת שימוש יתר. האמנם איבד מכוחו? להערכתי אי אפשר להפריז בחשיבותו, כיוון שהוא משמש הגדרה יעילה ופשוטה יחסית של תפקוד פסיכולוגי מיטיב - מצבור יכולות ורכיבים המנבאים ובונים עמידות בפני שיבושים, כמו גם את היכולת להתאושש ולצמוח מהם.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
ענבל ונגר - פיתוח חוסן אישי וארגוני

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
כשאני מדברת על פיתוח של חוסן אישי בהקשר של עולם העבודה, אני מתכוונת ליכולת של אנשים לתפקד תוך שמירה על הרווחה האישית שלהם (Well-being), ועל היכולת של אנשים להתמודד באפקטיביות עם אתגרי עולם העבודה במאה ה-21.

עבודה על מקורות החוסן והמרכיבים שציינו לעיל, מסייעת לנו להרחיב את רפרטואר ההתנהגויות, הכישורים והיכולות שלנו, ומאפשרת לנו ליצור מרחב גדול וגמיש יותר מבחינה מנטלית, רגשית, פיזית וחברתית.

לעתים קרובות הדגש בנושא הזה הוא באופן טבעי על היכולת של אנשים להתמודד באפקטיביות עם רמות הלחץ הגבוהות, הדרישות הגוברות, העומס, והצורך "לג'נגל" בין תחומי חיים שונים - ילדים, זוגיות, עבודה, פנאי ועוד.

כאשר אנחנו עובדים על החוסן האישי שלנו, הפגיעות שלנו ללחץ ושחיקה פוחתת. היכולת שלנו להכיל רמות גבוהות של לחץ ולהמשיך לתפקד באפקטיביות תוך כדי "שמירה על עצמינו" עולה. לכן, היכולת הנרכשת לנהל לחץ (Stress management) היא בעיני אחת מהיכולות החשובות ביותר בפיתוח של חוסן אישי.

היבטים נוסף שאני מדגישה בפיתוח של חוסן אישי הם היכולת שלנו "למלא את דלי המשאבים של עצמינו", בעיקר בתקופות שבהן אנחנו מרגישים שאנחנו "מרוקנים", שאין לנו כוחות ושהאנרגיה שלנו נמוכה. מדהים איך אנחנו שוכחים את המשאבים, היכולות, הכישורים והחוזקות שעומדים לרשותנו כשאנחנו בלחץ או במשבר. יש לזה אפילו הסבר פיזיולוגי, שגם עליו אני מדברת לא מעט.

היבט נוסף של חוסן אישי, שהוא בעיני מרכזי וחשוב מאד, היא תחושת המשמעות. ניטשה כתב, וצוטט על ידי ויקטור פרנקל בספרו "אדם מחפש משמעות", ש"מי שיש לו 'למה' שלמענו יחיה, יוכל לשאת כמעט כל 'איך'".

אנשים שיש להם "למה", שיש להם תכלית וסיבה, שיש להם אמונה במשהו שגדול מהם, שיש להם משמעות - הם אנשים שהיכולת שלהם להכיל, לספוג ולהתמודד עם קשיים, לחצים, אתגרים ומשברים גבוהה יותר. הם יוכלו לשאת כמעט כל "איך".

המציאות של העולם החדש מספקת לארגונים הזדמנויות מגוונות לצד משברים ישנים וחדשים.

חוסן ארגוני הוא יכולתו של הארגון להפוך מצב של משבר להזדמנות לפיתוח הארגון, ולתפקד בסביבה משתנה. ארגונים בעלי חוסן הם ארגונים שמסוגלים לשמור על רציפות עסקית, גם לנוכח מצבי משבר ולחץ.

מצבי משבר עשויים לנבוע מאירועים כגון שריפה, אסונות טבע, איומים ביטחוניים, מתקפת האקרים, בעיות בתשתיות, תאונות עבודה, מעילות, משברים המשפיעים על לקוחות / ספקים, תקלות בשרשרת אספקה, בעיות מימון, שינויים בשוק ההון, שביתות ועוד ועוד.

מרכיבי החוסן הארגוני הם מוצרים, תהליכים ואנשים. בעוד שארגונים משקיעים מאמצים רבים לגבות תהליכים ומוצרים, הטיפול במרכיב החוסן האנושי, שהוא הסיכון הגדול והמשפיע ביותר על יכולת הארגון להתאים את עצמו למצבים משתנים ולהתפתח, בדרך כלל אינו במרכז תשומת הלב.

המטרה בתהליכי פיתוח חוסן ארגוני היא לצמצם למינימום את משך "חוסר התפקוד הזמני" שהארגון חווה בעת משבר, ולאפשר לארגון לחזור לתפקוד מלא, גם אם לעתים אחר, במצב החדש.

מטבע הדברים ההתמקדות שלי היא בהון האנושי של הארגון. על מנת שהארגון יערך להתמודדות עם מצבי משבר לצורך שימור הרציפות העסקית, ויפתח יכולות חדשות ופורצות דרך גם בשגרה.

העבודה על פיתוח חוסן ארגוני היא תהליך המורכב ממספר שלבים והיבטים, והוא מחייב עבודה על ההנהלה הבכירה של הארגון ומנהלים בדרגים השונים.

אני ממקדת את עבודתי בפיתוח חוסן ארגוני בהיבטים הבאים:

עבודה עם צוות ההנהלה על ההובלה, המנהיגות, התהליכים הארגוניים, התקשורת, שתופי הפעולה, עבודת הממשקים, הגמישות, ההסתגלות וניהול השינויים ועוד.

הכשרת מנהלי הארגון במיומנויות ניהול הכרחיות הקשורות לחוסן אישי וארגוני, ניהול לחץ, התמודדות ומניעת שחיקה.

פיתוח צוותים אורגניים ועבודה על היבטי חוסן צוותי ואישי.

הקניית ידע על המאפיינים של ההתנהגות האנושית בזמני קושי ומשבר.

זיהוי סיכונים בניהול ההון האנושי לקראת משבר וקושי.

בניית פרקטיקות וטכניקות של ניהול ההון האנושי בזמני משבר ואתגר.

פיתוח תכנית חוסן ארגוני כהכנה למצבי משבר ואתגר.

# data[].attributes.attachment_link.title
חוסן אישי וארגוני - ענבל ונגר - פיתוח חוסן אישי וארגוני

# data[].attributes.attachment_link.description
חוסן אישי מה זה חוסן אישי? למונח חוסן יש הגדרות רבות. הגדרה אחת מקובלת היא "היכולת להתמודד באופן מוצלח עם מצבים קשים ובתוכם מצבים טראומטיים". חוסן מדבר על יכולת ההשתקמות, על ניהול שגרת חיים נורמליים גם לנוכח מצבי קושי ומשבר, ועל Well Being - רווחה פסיכולוגית, פיזיולוגית, חברתית, משפחתית, תעסוקתית ורוחנית.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
"שיחה אמיתית תמיד מכילה הזמנה", אמר המשורר האנגלי דיוויד וויט. "זו הזמנה לאדם שמולך לחשוף את עצמו בפניך, ולומר לך מי הוא ומה הוא באמת רוצה". לרבים מאתנו היו שיחות מרתקות, כאלה שנמשכו לתוך הלילה ומילאו אולנו השראה. יצרנו בהן קשר והרגשנו מובנים באמת. ובכל זאת, זה מעט מתייפייף לומר שכל שיחה היא הזמנה למשהו עמוק יותר. הרי שיחות סלון, שיחות משרד או שיחות בבית קפה הן לרוב לא ההזמנות הכי אמיתיות, והן רחוקות שנות אור מתיאורים של משוררים: "מה הולך?", "אצלי טוב, תודה. ואצלך?", "מעולה". "איזה מזג אוויר טוב יש היום". "נכון, זה יום נפלא לטיול. שמעתי שבסופ"ש יירד גשם", "אוי באסה", "כן, ממש!".

שיחות הן כמו מאגרי מים. תוכלו למצוא מאגרים רדודים ועומדים, אחרים יהיו עמוקים וסוערים ויישאו אתכם למקומות רחוקים ופוקחי עיניים. תוכלו להתבונן בשיחות שלכם ולמצוא בהן עומקים משתנים: סמול טוק, או בכותרת אחרת "שיחות על מזג האוויר", תיקח אתכם אל מכבי שעלתה לגמר ואל הידיעה המסעירה בנוגע להיריון של בר רפאלי. אתם מחליפים פריטי מידע, מהנהנים, אולי מעדכנים זה את זה באירועי חייכם האחרונים. שיחות כאלה הן למל"מיות: לא מועילות ולא מזיקות, כלומר איתן או בלעדיהן העולם היה נראה אותו הדבר. במקרים האלה אתם שוחים במים רדודים ללא סיכון. אף אחד לא נחשף יותר מדי, אבל לאף אחד גם לא לגמרי אכפת מה נאמר שם.

בשיחות אחרות אתם יכולים להעלות הילוך ולהסתכן מעט. אתם בולעים את הרוק ומעזים לדבר על דת, פוליטיקה וחיי אהבה. אתם מהלכים על חבל דק ומנסים לאזן בין שיחה מעניינת לבין חשיפה, גלישה לוויכוח או מבוכה. אתם ערניים, מתעניינים, ועדיין די מתאמצים: להישמע, להיראות ולצאת טוב.

מיטיבי השיח ימצאו עצמם מדי פעם גם בשיחות עמוקות. אלה הן אותן הזמנות אינטימיות ומקרבות. אתם מניחים לרשות המצנזרת לעזוב לרגע, כשאתם שואלים ומשתפים במה שמעניין אתכם - על הקשר שלהם עם ההורים, על היחס לכסף, אפילו כמה כל אחד מרוויח ועוד מהנושאים שבדרך כלל נשארים בצד - אתם יוצאים מהשיחה בתחושה שהתקרבתם זה לזה, ושנפלא שיש עוד אדם בעולם שעשה לנו חשק לעוד. [ קראו עוד על מערכות יחסים איכותיות]

בתור יצורים חברתיים אנחנו כמהים לחיבור קסום לאחרים, אך האם באמת נהיה מסופקים יותר אם נדבר על חוויותינו האישיות במקום על החדשות? מתיאס מל, פסיכולוג מאוניברסיטת אריזונה, ערך בשנת 2018 מחקר שמטרתו לענות על שאלה זו. כמעט 500 נבדקים הסכימו להיות תחת עיני "האח הגדול" ולתת לחוקרים אישור להאזין להם. הנבדקים צוידו במכשיר הקלטה שהקליט קטעים משיחות שניהלו במשרד, בשולחן האוכל, ואפילו בחדר השינה. החוקרים גם בדקו בעזרת שאלונים עד כמה המשתתפים שבעי רצון מחייהם.

החוקרים המצותתים סיווגו כל פיסת שמע. מבחינתם, שיחת חולין (סמול טוק) הייתה שיחה שממנה המשתתפים יצאו כפי שנכנסו. כלומר, אחרי השיחה הכירו המשוחחים זה את זה כפי שהכירו לפניה. שיחה משמעותית, לעומת זאת, הייתה שיחה שבה עבר מידע משמעותי שחושף מיהו האדם שמשתתף בשיחה, לא חשוב באיזה נושא. והתוצאות? אלה שבילו יותר זמן בשיחות עמוקות (בין אם היו מוחצנים ובין אם מופנמים), היו מאושרים יותר ומסופקים מחייהם. נמצא קשר חזק בין שיחות עומק לבין רמות שביעות רצון. חשוב לציין גם שההפך לא היה נכון, כלומר לא נמצא קשר בין קיום שיחות סמול טוק לבין חוסר שביעות רצון. [ קראו גם על הקשר של הטלפון הנייד לכל זה]

אם הביקורת כבר עלתה אצלכם, יש משהו בדבריכם. מדובר במחקר שבדק קשר בין שני דברים והמשמעות היא שאי אפשר לדעת אם אנשים מאושרים מנהלים יותר שיחות עמוקות, או שמא השיחות העמוקות גורמות להם להרגיש טוב ולכן הם מאושרים יותר. ובכל זאת, אני מהמרת על כך שכולנו חווינו את העונג שבשיחה טובה. עד שיגיע גם המחקר שיראה קשר סיבתי מובהק, נצטרך לצאת ולבדוק בעצמנו. בינתיים נעבוד על היכולת שלנו לנהל שיחה טובה הרבה יותר.

אל תתאמצו להראות שאתם מקשיבים, פשוט עשו את זה. חבריכם לשיחה יעריכו את זה מאוד צילום: \ Jens Lucking / Getty Images

עידן הקרח
באינטראקציות חדשות, בדייט ראשון או במסיבה שבה אנחנו מכירים רק את עצמנו ואת חתן השמחה (מביך!) אנחנו בדרך כלל מגיעים מלאי מוטיבציה לייצר שיחות, אבל לא כל כך יודעים מה לשאול. אנחנו רוצים להתקרב, אבל לא להביך. להכיר אבל לא לחטט. אם אשאל "יש לך חברה?" אני עלולה למצוא את עצמי על המסלול המהיר למבוכה, ואם אבחר שאלה תמימה יותר כמו "במה את עובדת?" אני עדיין יכולה לדרוס את השיחה, שרק הרגע הצליחה להתרומם מעל סוגיות מזג האוויר.

ייתכן שעבור אלה שעומדים מולי זהו נושא רגיש. אולי העבודה נתפסת בעיניהם כמגדירה את מי שהם ומעידה על כמה הם מוצלחים, חכמים או שווים. מצד שני, מרוב פוליטיקלי קורקט כבר קשה לומר משהו בכלל. נתקלתי פעם בעצה שהשפיעה עלי, כזו שמציעה דרך לעקוף את הסיבוב המנומס-מביך הזה. הרעיון הוא להשאיר לצד השני את אפשרות לומר מה שהוא באמת רוצה. "ספר לי על עצמך" היא דוגמה לשאלה כללית, שמעניקה לאדם שמולנו חופש רב ועם זאת מייצרת אינטימיות.
אל תראו שאתם מקשיבים, הקשיבו באמת
אם תחפשו עצות הנוגעות לשיח ולהקשבה טובה תוכלו למצוא לא מעט כאלה. פתגם אתיופי שנתקלתי בו מציע משהו מוצלח במיוחד: "הקשב לפני שתדבר, לעס לפני שתבלע". סלסט הדלי, אשת שיחה מנוסה במיוחד, מסכמת בהרצאת הטד המומלצת שלה את העצות הנפוצות: "להביט לאנשים בעיניים, לחשוב על נושאים מעניינים, לדון עליהם מראש. הביטו, הנהנו וחייכו כדי להראות שאתם מקשיבים, וחזרו על מה ששמעתם או סכמו את זה". היא מוסיפה בחיוך כובש: "ועכשיו אני רוצה שתשכחו את כל מה שאמרתי. אלה שטויות".

הדלי היא מגישת רדיו אמריקאית, ואפשר לומר שכמעט 20 שנה היא מדברת עם אנשים למחייתה: "זוכי פרס נובל, נהגי משאיות, מיליארדרים, גננות, ראשי מדינות, שרברבים. אני מדברת עם אנשים שאני אוהבת. אני מדברת עם אנשים שאני לא אוהבת. לפעמים אני מדברת עם אנשים שאני לא מסכימה איתם עמוקות ברמה אישית. אבל עדיין יש לי איתם שיחה מעולה", היא מספרת.

בהרצאתה היא מבקשת להיפטר מאותן עצות כלליות שאנו מכירים ולהחליף אותן בעצה פשוטה בהרבה. "זה לא שיש בעיה עם להביט לאנשים בעיניים", היא מסבירה. הבעיה היא עם כל הדברים שאנו עושים כדי להראות שאנו מקשיבים באמת: "אין סיבה ללמוד כיצד להראות שאתם מקשיבים, אם אתם מקשיבים באמת". הדלי מציעה להחליף את רשימת המכולת במרכיב הפשוט - סקרנות. לסקרנות יש כוח להפוך כל שיחה למעניינת באמת. כדאי להתחיל כל שיחה בהנחה שיש לכם משהו ללמוד, היא מציעה. או כפי שביל ניי היה אומר: "כל מי שאי פעם תפגשו יודע משהו שאתם לא".
היה היה פעם סיפור
מה מעורר בנו סקרנות? נסו ללכת על מה שמעניין, כלומר סיפורים. אנחנו מתים על סיפורים וזוכרים אותם היטב, מפני שהם נוטים להיות פיקנטיים הרבה יותר מסתם עובדה חסרת הקשר אישי. אם יש לכם בבית ילד, אתם כבר יודעים שהשאלה: "איך היה היום בבית הספר?" מקבלת לרוב תשובה תמציתית: "בסדר".

מה שיכול להועיל ליצירת שיחה אמיתית הוא לעזור לצד השני לחשוב על תשובה שתימשך מעבר למילה הראשונה. לעזור להם ליצור סיפור, כלומר חוויה. "מה הדבר הכי מעניין שקרה היום בעבודה?", "מדוע ההורים שלך בחרו לקרוא לך כך?", "ספרי דבר מצחיק שקרה לך" ו"את מי הערצת בתור נערה?", הן כולן דוגמאות לשאלות שיגרמו לבן השיח לכם לספר סיפור, ולכם להקשיב טוב יותר. פרופ' אבי קלוגר מהאוניברסיטה העברית מכנה את השאלות מהסוג הזה "שאלות תיקוף", ומסביר שאלה שאלות שנותנות אימות או אישור למי שאני באמת. קלוגר מסביר שזוהי דרך אחת להפוך הקשבה לפשוטה.

מה משותף לעיתונאי, לחוקר משטרתי ולמשתתפים בשיחה קולחת? כולם רוצים תשובה מספקת על חמשת המ"מים: מי מעורב? מה קרה? מתי זה קרה? מקום - היכן זה קרה? מדוע זה קרה? ואפשר וגם שאלת בונוס (אבל בלי מ"ם) - כיצד זה קרה? היו חוקרים, שאלו שאלות פתוחות שיגרמו לצד השני לחשוב רגע לפני שיסכם ב"כן". [ קראו גם איך לדבר כך שילדים יקשיבו ולהקשיב כך שילדים ידברו]
סליחה אני רק שאלה
לשאלות יש כוח מופלא לעורר פילים, לגלות סודות ואפילו לגרום לנו לצחוק עד שתכאב לנו הבטן. אם תשאלו את השאלה הנכונה תוכלו ללמוד דבר או שניים גם על אדם שהכרתם מאז ומעולם. עם השאלות הנכונות, אולי תרצו אפילו להתחתן עם אדם זר לחלוטין.

פרופ' ארתור ארון, חוקר מאוניברסיטת סטוני ברוק בניו יורק, פרסם לפני כ-20 שנה מחקר שהפך לסיפור טוב עד היום. הוא החזיק בתיאוריה מעט שנויה במחלוקת: לדבריו, אנו יכולים לבחור במי להתאהב, וזה יכול להיות כל אחד. הוא חשב שאם נחשוף חלקים עמוקים, אישיים ופגיעים בעצמנו נצליח להציג אינטימיות צומחת, אפילו אם מדובר באדם זר לנו לחלוטין. האינטימיות הזו תהיה כה חזקה, עד שייתכן שהיא אפילו תוביל להתאהבות.

ארון שיחק באש. במחקר הזה הוא בחן את האינטימיות שנוצרת בין זרים מוחלטים. זוגות-זוגות של גבר ואישה זרים לחלוטין פסעו לתוך מעבדתו והושבו זה מול זו. למרות המבוכה שלהם, הם קיבלו 36 שאלות ברמת אינטימיות עולה, למשל: "מה נחשב בעיניך יום מושלם?", "מהי חברות בשבילך?", ו"ספרי לבן שיחך מה מוצא חן בעינייך אצלו. צייני דברים שאולי לא היית אומרת למישהו שכרגע פגשת". לבסוף, הזוגות התבקשו להביט זה בעיניה של זו במשך ארבע דקות שלמות.

התברר שארון ידע על מה הוא מדבר. אחרי המסע המשותף הזה הזרים החשופים רגשית היו קרובים הרבה יותר זה לזו מאשר הזרים בקבוצת הביקורת המקבילה, שעסקו בשיחות חולין בלבד. פרט אחד מענין במיוחד גם יצא מהמחקר: חצי שנה לאחר הניסוי חגגו החוקרים בחתונתם של זוג זרים שהתאהבו במהלך אותו ניסוי. [נשמע מעניין? בסוף הכתבה יופיעו 36 השאלות מהמחקר]

הפילוסוף והסופר הצרפתי וולטר אמר: "שפוט אדם לפי השאלות שלו, ולא לפי תשובותיו". כוונתו הייתה שעליכם להשקיע בשאלות שתבחרו לשאול. אל תהססו גם להיעזר במאגר שאלות כדי לקבל השראה. הנה כמה דוגמאות לשאלות נחמדות: "מי מהווה עבורך דמות מעוררת השראה", "על איזה פחד הצלחת להתגבר?", ו"מי החברה הכי טוב שלך?".
להתעניין במקום לעניין
אם אתם לא מרצים, סטנדאפיסטים או באמצע נאום בר/בת המצווה שלכם, נסו להניח בצד את הרצון להמם את מי שעומד מולכם. כשאנחנו מדברים יותר מדי, מנסים להרשים ולתרום לשיחה, אנחנו מפסידים פעמיים. אנחנו גם עובדים קשה מאוד, וגם מייצרים חווייה לא נהדרת במיוחד עבור הצד השני.

לעומת זאת, כשאנחנו מעודדים אנשים אחרים לדבר, הם רואים אותנו באור הרבה יותר חיובי. באופן משעשע, הם אפילו יראו בנו אנשי שיח מצוינים. במחקר משנת 2012 מאוניברסיטת הרוורד נמצא שכשאנשים מדברים על עצמם, מופעלים במוחם מנגנוני עונג. אותם מנגנוני העונג מופעלים גם על ידי דברים מדהימים אחרים, למשל אוכל. זכרו, אנשים אוהבים לאכול, אבל הם אוהבים גם לדבר. נסו להתעניין יותר ולעניין קצת פחות. [ קראו גם איך הקשבה גורמת לאנשים להסכים איתכם יותר]

הדלי מזכירה לנו שוב שהקשבה פירושה לשים את עצמנו, את הדעות ואת הסיפורים שלנו רגע אחד בצד. למשל, אם תוך כדי הסיפור של בן השיח שלכם עולה לכם דוגמה מרהיבה משלכם עדיף שתתאפקו, ואפילו תאפשרו לאותה דוגמה לאבד רלוונטיות. במקום לדחוף את עצמכם לשיחה, תוכלו להקשיב באמת ולהיות נוכחים.

כשאתם קופצים לסיפור שלכם מדרום אמריקה בשנייה שהצד השני סיים את שלו, זה יכול להותיר תחושה שרק חיכיתם להזדמנות לדבר על עצמכם. תוכלו לוותר על הניסיון להראות כמה שאתם מעניינים, חכמים ושנונים לטובת הרצון להיות שם בשביל הצד השני. לכו תדעו, אולי הצד השני יעשה את אותו הדבר גם בשבילכם.

יהודית כץ עוסקת בפסיכולוגיה חיובית. לאתר האישי
* * * שאלות מהמחקר של פרופ' ארתור ארון, בתרגום חופשי:
1. אם הייתם יכולים להזמין כל אדם לארוחת ערב, מי זה היה?

2. האם הייתם רוצים להיות מפורסמים? אם כן, באיזו דרך?

3. לפני שיחת טלפון, האם אתם עושים חזרה על מה שתרצו להגיד? למה?

4. איך אתם מגדירים יום מושלם?

5. מתי הייתה הפעם האחרונה שבה שרתם לעצמכם? ולמישהו אחר?

6. אם הייתם חיים עד גיל 90, והיה עליכם לבחור עבור 60 השנים האחרונות של חייכם נפש של אדם בן 30 או גוף כזה, במה הייתם בוחרים?

7. האם יש לכם תחושת בטן לגבי האופן שבו תמותו?

8. מהם שלושה דברים שיש לכם במשותף עם בן הזוג לשאלון?

9. כלפי מה אתם מרגישים הכרת תודה יותר מכול?

10. אם הייתם יכולים לשנות את הדרך שבה גידלו אתכם, מה הייתם משנים?

11. קבלו ארבע דקות כדי לספר את סיפור חייכם בפירוט רב ככל האפשר.

12. אם הייתם יכולים להתעורר מחר בבוקר עם תכונה או יכולת כלשהי, במה הייתם בוחרים?

13. אם היה לכם כדור בדולח שיגלה לכם דבר אמיתי על עצמכם, חייכם, העתיד שלכם או כל דבר אחר, מה תרצו לדעת?

14. האם יש דבר שאתם חולמים לעשות כבר זמן רב? מדוע לא עשיתם אותו עדיין?

15. מהו ההישג הגדול ביותר של חייכם?

16. מה תעריכו בחברות יותר מכול?

17. מהו הזיכרון הכי היקר שלכם?

18. מהו הזיכרון הכי נורא שלכם?

19. אם הייתם מגלים שבעוד שנה תמותו באופן פתאומי, האם הייתם משנים משהו באורח החיים שלכם? למה?

20. מהי משמעותה של חברות בעיניכם?

21. מהו תפקידם של האהבה והחיבה בחייכם?

22. שתפו זה את זו לסירוגין בחמש תכונות חיוביות של בן הזוג לתרגיל.

23. עד כמה המשפחה שלכם קרובה וחמה? האם אתם מרגישים שילדותכם הייתה מאושרת יותר מזו של רוב האנשים?

24. מה אתם מרגישים כלפי מערכת היחסים שלכם עם אמכם?

25. אמרו שלושה משפטים אמיתיים בגוף ראשון רבים. לדוגמה: "שנינו בחדר הזה מרגישים עכשיו..."

26. השלימו את המשפט: "הלוואי שהיה לי מישהו לחלוק איתו..."

27. אם תהפכו לחברים קרובים של בן זוגכם לתרגיל, מה חשוב שיידע עליכם?

28. ספרו לבני הזוג מה מוצא חן בעיניכם אצלו. היו כנים ואמרו דברים שלא הייתם אומרים לאדם שרק הכרתם.

29. ספרו לבן הזוג על רגע מביך שהיה לכם.

30. מתי בפעם האחרונה בכיתם מול מישהו אחר? ולבד?

31. שתפו את בן הזוג בדבר שאתם כבר אוהבים בו.

32. האם יש עניין שהוא רציני מכדי שיצחקו עליו? מהו?

33. אם הייתם מתים הערב, בלי שניתנה לכם אפשרות לדבר עם מכריכם, על מה הייתם מתחרטים שלא אמרתם למישהו? למה לא סיפרתם לו עד עכשיו?

34. הבית שלכם ובו כל רכושכם עולה באש. אחרי שהצלתם את יקיריכם ואת חיות המחמד, יש לכם זמן להיכנס ולהציל עוד דבר אחד. מה תחליטו להציל ולמה?

35. מכל האנשים שבמשפחתך, מותו של מי יהיה קשה במיוחד? למה?

36. שתפו את בן הזוג בבעיה אישית ובקשו את עזרתו בפתרונה. בקשו מבן הזוג גם לשקף לכם מה לדעתו הרגשתם לגבי הבעיה שבחרתם.

*כעת הסתכלו זה לזו בעיניים במשך 2 עד 4 דקות
לפודקאסט

# data[].attributes.attachment_link.title
שיחת נפש: כך תייצרו שיחות טובות יותר - על פסיכולוגיה חיובית ואושר

# data[].attributes.attachment_link.description
"שיחה אמיתית תמיד מכילה הזמנה", אמר המשורר האנגלי דיוויד וויט. "זו הזמנה לאדם שמולך לחשוף את עצמו בפניך, ולומר לך מי הוא ומה הוא באמת רוצה". לרבים מאתנו היו שיחות מרתקות, כאלה שנמשכו לתוך הלילה ומילאו אולנו השראה. יצרנו בהן קשר והרגשנו מובנים באמת.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
שיחה אישית בין מנהל למנוהל היא מופע ניהולי משמעותי לשניהם. במהלך השיחה מתחזק הקשר הבינאישי עם המנהל וניתן מענה לצרכיו האישיים של העובד. שיחה זו הינה חלק מרצף שיחות אישיות אשר מקיים המנהל מול אנשיו, בניהול הפרט:

שיחת ראיון, שיחת הכרות והצבת דרישות, משוב online , משוב offline , שיחת קידום (תנאים, שכר, תפקיד), שיחת הבהרה, שיחת אזהרה/ שימור, שיחת שימוע ושיחת פיטורים.

שיחה אישית, בשונה משאר השיחות, יכולה לבוא בהקשר לכל אחת מהשיחות, ועומדת גם כמופע ניהולי בפני עצמו ללא קשר לשיחות האחרות.

חיזוק הקשר הבינאישי בין המנהל למנוהל ומתן מענה לקשיים של המנוהל, במישור האישי.

המנוהל מקבל יחס אישי ומענה לצרכים שאינם מקצועיים.

המנהל ממצב את עצמו כמנהל שדואג לאנשיו ומחזק את הסמכות הבינאישית שלו.

שקט ואינטימי (ללא הפרעות).

· חובה לתעד את השיחה כמו כל אחת מהשיחות האחרות.

מכיוון שמדובר על שיחה ברובד האישי, יש לייצר אמון אמיתי וכן לכל אורך התהליך.

אמון זה הוא הנחת ייסוד לשיחה אמיתית ואותנטית, ולכן פגיעה באמון היא בלתי הפיכה ויש למנוע אותה. האמון יעזור לעובד להיפתח ולשתף בצורה מלאה.

האמון חייב להיות מלווה בתמיכה מלאה בעובד, לאורך כל התהליך כולל הצבת גבולות ברורים. יישור הקו קריטי במיוחד בסוג כזה של שיחה. מדובר על נושאים רגישים ו״רכים״ ולכן ככל שיהיה דיוק בפרטים, בעובדות ובלוחות הזמנים תקטן העמימות והמעורבות הרגשית הלא רלוונטית, בשיחה. שקיפות מלאה לאורך כל התהליך תמנע פגיעה באמון ואכזבה מהתהליך ומתוצאותיו.

מבנה יהלום- נפתח ומתכנס בחזרה כמו צורת מעוין.

השלב הצר הפותח: יצירת אוירה תומכת ויצירת אמון. הצגת נושא השיחה, הצגת מטרותיה ותיאום ציפיות להמשך השיחה.

השלב המברר הפותח ומרחיב: העובד משתף במצבו האישי או בקשייו האישיים. התיאור מומלץ שיהיה עובדתי. על המנהל בשלב זה להקפיד על הקשבה פעילה והובלה ע״י שאלות למקומות הרלוונטיים.

· פתרון בתחום אחריותו לטווח קצר/ארוך.

לעיתים תעלה במהלך השיחה דילמת האמון או שמירה על צנעת הפרט: במידה והעובד הסכים לשתף את מנהלו, בתנאי שישמור על דיסקרטיות מלאה, והמידע אותו חשף העובד מחייב דיווח לגורם רלוונטי אחר (למשל הטרדה מינית, פגיעה בתנאי העסקה), יש לבקש את אישור העובד לעדכן את הגורם הרלוונטי בצורה אנונימית או ספציפית.

ניתן לבקש מהעובד כי יפנה מיוזמתו לאותו גורם, ניתן לבקש מאותו גורם ליזום שיחה עם אותו עובד. מחויבות המנהל לארגון ולמקום העבודה יכולה לעמוד בסתירה לאמון שבנה המנהל מול העובד. יש להבין את המשמעויות לא רק ברובד האישי מול העובד אלא גם ברובד הצוות והארגון.

עובד כבר כמה ימים מגיע לעבודה ללא חיוך ואנרגיות, הוא ממעט לדבר וישנה ירידה בביצועיו.

יש לזמנו מראש בסוף היום לשיחה במשרד או בפינה שקטה אחרת על כוס קפה.

1. הצגת מטרת השיחה והצגתה כשיחה אישית לא פורמלית (יש לעדכן את העובד כי כמו כל שיחה, היא תתועד לצורכי מעקב אישי בלבד ומובטחת דיסקרטיות).

2. העובד משתף כי נמצא בתקופת לחץ בבית, צצה בעיה אישית. מתבצע בירור סוג הבעיה (זוגיות, רפואית, משפחתית וכו'), וטווחה (ימים, חודש, רבעון).

3. מתן מענה לשבוע הקרוב, דרך אישור חופשה חריג או יציאה בשעה מוקדמת הביתה. במקביל הבטחה לבירור מול משאבי אנוש, לפתרון לטווח הארוך.

4. קביעת שיחה נוספת בתחילת השבוע הבא לעדכון העובד במצבו ומתן מידע נוסף לאחר בירור במשאבי אנוש.

· יש להימנע מיצירת בלבול אצל העובד כי נוצר קשר חברי בין העובד למנהל. קשר זה אינו מומלץ בסיטואציה זו, כי יתכן והעובד ינצל את הקשר לתועלתו (שיחות ארוכות, ״סחיטה רגשית").

ניהול והובלת שיחה אישית היא אומנות הניהול לשמה. שיחה זו ממצבת את המנהל והופכת אותו למושא הערכה והערצה לא רק ע״י העובד, אלא גם ע"י שאר הצוות והעובדים בארגון. שמו של המנהל כ״רואה אנשים ולא רק יעדים״ יהפוך אותו לסוג של מותג. אנשים ילכו אחריו לכל מקום וימלאו כמעט את כל בקשותיו. המתח בין אהבה ליראה למנהל יגדל ויעצים את דמותו כמנהל. העובד יחשוב כי המנהל ״רואה אותו״ ולכן שביעות רצונו תעלה והוא יישאר בארגון לאורך זמן.

# data[].attributes.attachment_link.title
שימור עובדים: הזמנה לשיחה אישית

# data[].attributes.attachment_link.description
שיחה אישית בין מנהל למנוהל היא מופע ניהולי משמעותי לשניהם. במהלך השיחה מתחזק הקשר הבינאישי עם המנהל וניתן מענה לצרכיו האישיים של העובד. שיחה זו הינה חלק מרצף שיחות אישיות אשר מקיים המנהל מול אנשיו, בניהול הפרט: שיחת ראיון, שיחת הכרות והצבת דרישות, משוב online , משוב offline , שיחת קידום (תנאים, שכר, תפקיד), שיחת הבהרה, שיחת אזהרה/ שימור, שיחת שימוע ושיחת פיטורים.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
מטרת המדריך לקיום שיחה אישית היא ללמד את המנהל מבנה לוגי ומסודר של שיחה אישית ולהעניק לו כליי עבודה, בעזרתם יוכל לקיים שיחה אפקטיבית עם העובד שלו.

מטרת השיחה האישית, התיידדות, יצירת אמפתיה עם קשיי העובד וחיזוק האינטימיות בין המנהל לעובד, כדי לפתח ולשפר את מערכת היחסים האישית שלהם. היעד הסופי הוא חיזוק המוטיבציה של העובד לתרום לארגון והשיחה האישית נועדה בעיקרה להביאו לשם. עובד מרוצה, המקיים יחסים אישיים טובה עם מנהלו, יגיע עם חדווה בלב, ועם רצון לעשות את מלאכתו הרבה יותר טוב מאשר העובד הנמצא במתח או בקונפליקט עם מנהלו. השיחה האישית מחזקת את הקירבה, ומאפשרת מצב של ידידות, תוך הרתמות משותפת למטרות הארגון. כמו כן אם ישנם נושאים לא סגורים בין המנהל לעובד, זאת הזדמנות נהדרת להעלות אותם כדי להגיע לפתרונן. עובד המקיים יחסים אישים טובים עם מנהלו, יתרום תרומה נכבדה לארגון בשיגרה, וגם במצב קשים יתקשה לעזוב את הארגון.

"אנשים עוזבים מנהלים, לא ארגונים" (דיב ווילר, מתוך הרצאה של מומחה הניהול טום פיטרס)
המאמר פותח בשגיאות הנפוצות בשיחות אישיות וממשיך לעבר הפעולות החיוביות של המנהל לנקוט כדי להצליח בשיחה האישית: שגיאות נפוצות בעת קיום שיחה אישית:
· המנהל במרכז: המנהל מדבר רוב הזמן, מונולוג, ולא מאפשר לשיחה להתפתח לכיוונו של העובד. שיחה אישית אפקטיבית היא ביחס של 80:20 כאשר רוב הזמן העובד מדבר ורק חלק קטן מהזמן המנהל מדבר. תפקידו העיקרי של המנהל בשיחה כזאת הוא להקשיב.

· מנהלים רבים חוששים מפני השתיקה בשיחה. לא נעים להם ולכן הם נמנעים ממנה. אכן זה לא נעים אך למרות זאת, הרי שעל המנהל לדעת שהשתיקה מקדמת את השיחה האישית. בזכות השתיקה ניתן להגיע בשיחה לנושאים ולרבדים שהעובד לא התכוון להגיע אליהם. השתיקה גורמת לעובד להיכנס לשיחה, כמו ואקום, גם אם הוא מהסס. אומנם אי אפשר לשתוק עד בלי סוף, אבל מנהל שמצליח לשתוק, הוא זה שיקדם את השיחה.

· לא פעם הופכת השיחה להיות הטפת מוסר, משוב שלילי, שיחת הערכה, חינוך, הדרכה, במקום שיחה אישית בין שני אנשים מבוגרים. שיחה שאינה מתקיימת בגובה העיניים, טוב לה לא להיות בכלל, משום שהמטרה המושגת היא ריחוק וניכור, גם אם העובד לא אומר מאומה והמנהל לא קולט שבעצם הוא איבד אתהקשר האישי בינו לבין העובד.

· חוסר מודעות לשפת הגוף ולמיקום השיחה: מנהלים רבים לא מודעים לשפת הגוף של עצמם בעת השיחה האישית. לדוגמא, מנהל היושב וידיו אחוזות זאת בזאת מאחורי העורף, כמו כתר, רגליו פשוקות קדימה בתחושת אדנות, עלול לגרום לעובד לחוש נחות. קשה להניח שתתפתח בין העובד למנהל שיחה פתוחה בגובה העיניים. מנהל היושב כאשר ידיו שלובות זו בזו על חזהו, רגליו מונחות אחת על גבי השניה, גוו כפוף, לא יכול לצפות שהעובד שלו ידבר אתו בפתיחות משום שגופו משדר סגירות וחסר רצון להיפתח לזולת. מנהל היושב מאחורי המכתבה שלו, מוקף בכל סימלי הסטטוס שלו, יתקשה להגיע לשיחה אישית אינטימית.

· חוסר מודעות לאינטונאציה : מנהלים רבים רוכשים לעצמם במהלך השנים בהם הם משמשים כמנהלים, אינטונאציה של מנהלים, כלומר, סגנון דיבור חותך, שימוש במילות ציווי ומתן הוראות. מאד יהיה קשה לקיים שיחה אישית, רכה נעימה וזורמת, בסגנון כזה. חשוב מאד להקפיד על אינטונאציה יותר של 'בני אדם', כמו שאותו מנהל מדבר עם בני ביתו תוך נטרול מימד הסמכותיות.

· : מנהלים עלולים להיכנס לוויכוחים עם העובדים שלהם תוך כדי השיחה האישית. ויכוח כזה, גם אם הוא הסתיים "בניצחונו" של המנהל, הרי שהוא הפסיד, משום שהוא הפסיד את העובד ואת השיחה. לכן כל שיחה אישית שלא מסתיימת ב"ניצחון - ניצחון", אינה שיחה מוצלחת.
שלבי השיחה האישית:
(חשוב לשמור על סדר השלבים רק עד שלב 6 ועל שני השלבים האחרונים 13-14)

1. הזמנה לשיחה אישית: ההזמנה תתבצע מראש, לפני השיחה, ביום ובמקום נוח לשני הצדדים, כאשר המנהל מדגיש את אופי השיחה - שיחה אישית ולא שיחת משמעת, או שיחת נזיפה, או שיחת עדכון, או שיחת הערכה. חשוב שמקום השיחה לא יהיה במשרד המנהל כאשר המנהל יושב מאחורי המכתבה שלו, אלא במקום שקט ואינטימי, בו שני הצדדים יושבים קרוב אחד לשני, באותו גובה, ללא שום הבדל ביניהם וללא סימני סטטוס.

2. לחיצת יד חמה: המגע בין שתי הידיים יוצר תחושה של קרבה ופתיחות. לחיצת היד צריכה להיות חמה ואמיצה. לא יותר מדי חברית ולא יותר מדי חזקה. כמובן שלא רצוי ללחוץ את היד למי שלא מתאים לו לקבל לחיצת יד, מכל מיני טעמים.במקרים מיוחדים, כאשר הנורמה מאפשרת זאת, ניתן ללטף או לחבק את העובד, בתנאי שאין במגעים אלו רמזים מיניים. במגע בין המינים יש לנקוט מידה רבה של זהירות.

3. שיחת חולין - small talk : כיוון שלמרבית העובדים יש "בעיית סמכות" - זאת תופעה אוניברסלית -כלומר, פחד, חשש, חרדה מסמכות, בלי קשר דווקא למערכת היחסים עם המנהל האישי, חשוב מאד לנסות ולהקטין את המתח של העובד. העיסוק בענייני חולין, עשוי להפיג את המתח שבו שרוי העובד. " ...אני עושה לעצמי שתייה, מה תשתה?.... שתי כפיות סוכר?.... מה שלום הילדים?.... אם יש באפשרותו של המנהל להציע שתייה חשוב שיעשה זאת, כדי לשבור את הקרח וליצור קרבה ראשונית תוך כדי הכנת השתייה.

4. הגדרת מטרת השיחה: כיוון שהעובד עדיין לא נרגע, הוא עלול להיות כל הזמן 'בכוננות ספיגה' ולא להתרכז בתוכן השיחה אלא רק בשאלה, מה מסתתר מאחורי ההזמנה הזאת לשיחה. חשוב שהמנהל ידגיש את מטרת השיחה, לדוגמא: "הייתי רוצה לדעת מה שלומך","...איך השתלבת בעבודה...", "... האם אתה מרוצה ממקום העבודה...", "לדעת קצת יותר עליך ועל המשפחה שלך","...לדעת אם משהו קשה לך...",. הגדרת מטרת השיחה חשובה לקראת חתימה על חוזה פסיכולוגי (סעיף הבא).

5. חוזה פסיכולוגי עם העובד: לא מספיק שרק המנהל יגדיר את מטרת השיחה. חשוב מאד שהעובד יאמר האם מטרות אלו מקובלות עליו. לא כל מה שהמנהל חושב שמתאים לשיחה הזאת, אכן מקובל על העובד. רק ע"י תאום ציפיות, ניתן ליצור הבנה בין שני הגורמים. אם לדוגמא, העובד לא רוצה, מסיבותיו שלו, לשוחח על משפחתו, המנהל צריך לדעת זאת ולכבד זאת. חשוב גם להסביר לעובד שהשיחה ביניהם היא אינטימית, דיסקרטית ולא יהיו לה שום השלכות שליליות מעשיות. היא נועדה לאוזני המנהל והעובד בלבד. כמו כן, רצוי לציין את היקף הזמן של השיחה, כדי ששני הצדדים ידעו את מסגרת השיחה, וגם כמובן האם תהיה לשיחה המשכיות או שהיא חד-פעמית.

6. שאלה פתוחה: חשוב לפתוח את השיחה בשאלה פתוחה, כדי לאפשר לעובד לזרום באופן חופשי לעבר הקשיים האמיתיים שלו. "מה נשמע ?", "איך אתה מרגיש ?" הן שאלות פתוחות ומצוינות, כמובן רק אם המנהל מתעכב ומחכה לתשובת העובד.

9. אמפתיה: אמפתיה היא ביטוי רגשי של המנהל המתחבר לרגשות של העובד, כתגובה לאמירה רגשית של העובד. המטרה של האמירה האמפתית היא שהעובד יחוש שהמנהל מבין אותו. זאת אינה הזדהות, משום שהזדהות היא יצירת מצב שבו אין אבחנה בין שני האישים, כישניהם בוכים יחדיו לנוכח קשיי העובד. האמפתיה מתאפיינת בכך שהמנהל יכול לבחון את המצב מהצד ולהביע את רגרשותיו. הבעת הרגשות גורמת לעובד לחוש שהמנהל עוקב אחרי מה שקורה לו ומבין לליבו. לדוגמא: העובד אומר: " היה לי מאד קשה לעבור את החוויה הזאת..." המנהל מגיב: "אני מרגיש שעברת חוויה קשה....". או, העובד אומר שהוא חש מנודה בין חבריו לעבודה. המנהל מגיב: "...כאב לי מאד לשמוע שעברת אירוע כה קשה עם חבריך לעבודה....", העובד מספר שנולד לו בן בעקבות טיפולי הפריה של אשתו, המנהל מגיב: " אני מאד מתרגש מכך שנולד לך בן אחרי כל כך הרבה שנים...".

שאלת המפתח החשובה ביותר בידיו של המנהל היא "למה?", או "מדוע?". אפשר לחזור ולשאול שאלה זאת מספר פעמים. שאלה זאת עוזרת למנהל להגיע לשורש הבעיה ולא להסתפק רק במה שהעובד בוחר לספר. אין שאלה יותר משמעותית ומקדמת את השיחה האישית, מאשר השאלה "למה?". שאלה זאת עוזרת למנהל לעבור מהרובד של תאור המצב, לרובד של מקור הבעיה. מהתסמינים לשורש הבעיה.

11. שיקוף: השיקוף הוא טכניקה של הצבת מראה מילולית לפני הזולת, כדי שהוא יקבל ויפנים את האופן שבו הוא נתפס על ידי מי שעומד מולו. השיקוף, בניגוד לאמפתיה, נעשה בלי מעורבות רגשית של המנהל. המנהל מחזיר לעובד, נקי ככל האפשר, את מה שהעובד אומר או עושה. חשוב להקפיד על כך שהשיקוף יהיה נקי ככל האפשר ולא ייהפך לפרשנות, משום שפרשנות עלולה לגרום להתנגדותו של העובד. הואעלול להבין שמנהל לא קלט אותו כראוי. היתרון העצום בשיקוף הוא הוונטלאציה הנוצרת בעקבותיו. החזרת המילים לעובד גורמת לו לחשוב: העובד חושב ש"...הנה המנהל הזה ממש מבין אותי..." ולכן הוא מוציא עוד ועוד את הכעסים, העלבונות, התסכולים הנמצאים בלבו. (סליחה על הדימוי, אך השיקוף דומה להכנסת אצבע ללועו של העובד, כדי שיקיא את המצוקות שלו).

12. חיזוק חיובי: מנהל שיצליח לשלב בשיחה חיזוק חיובי לעובד, ישפר את מצב רוחו של העובד ויגביר את רצונו להיפתח ולשתף פעולה. "העקרון העמוק ביותר של טבע האדם הוא התשוקה להיות מוערך". (ווילאם ג'ימס, מתוך הרצאה של מומחה הניהול טום פיטרס)

13. הסקת מסקנות: מטרת השיחה היא התקרבות והתיידדות, אך לעיתים מגיע העובד לשיחה הזאת גם למסקנות אישיות ומעשיות. חשוב מאד שאת המסקנות המעשיות, ינסח העובד ולא המנהל, כדי שהוא ירגיש שליטה ואחריות על מסקנותיו.

: לאחר שקראת, תרגלת והפנמת מודל זה, רצוי לשכוח אותו, משום שהזרימה 'כאן ועכשיו' באופן ספונטני בעת השיחה, חשובה הרבה יותר מאשר העקרונות המובאים למעלה בתוך המודל. כלומר, מצד אחד זה נכון ללמוד את המודל להעמיק בו ולהבין אותו לאשורו, אך לא לאבד בשל כך את הרגישות המצבית הנדרשת בעת השיחה האישית, בזמן אמיתי. לפיכך, הנוסחה האולטימטיבית לשיחה אישית אפקטיבית היא שיחה 'ספונטנית מתוכננת' או שיחה 'מתוכננת ספונטנית'.
כל הזכויות שמורות. אין לעשות שום שימוש במסמך זה, לא לצרכים אישיים ולא לצרכים מסחריים, אלא ברשות בכתב מחברת ערן רון בע"מ

# data[].attributes.attachment_link.title
eranron.co.il - ערן רון בע"מ, פיתוח ארגוני ייעוץ והדרכה

# data[].attributes.attachment_link.description
מטרת המדריך לקיום שיחה אישית היא ללמד את המנהל מבנה לוגי ומסודר של שיחה אישית ולהעניק לו כליי עבודה, בעזרתם יוכל לקיים שיחה אפקטיבית עם העובד שלו. מטרת השיחה האישית, התיידדות, יצירת אמפתיה עם קשיי העובד וחיזוק האינטימיות בין המנהל לעובד, כדי לפתח ולשפר את מערכת היחסים האישית שלהם.

# data[].attributes.attachment_link.title
WayUp | שותפים בשביל ההצלחה

# data[].attributes.attachment_link.description
הרבה מאוד פעמים בחיי גיליתי שכשאני פועלת במדויק לDNA שלי, אני גם מצליחה הרבה יותר, וגם נהנית הרבה יותר.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
איריס מושקוביץ

# data[].attributes.attachment_link.title
העמוד לא נמצא - איריס מושקוביץ

# data[].attributes.attachment_link.description
רוצים להיות הראשונים לדעת על סרטון חדש בערוץ, הדרכה או שירות חדש?

# data[].attributes.attachment_link.title
HRS משאבי אנוש

# data[].attributes.attachment_link.title
HRS משאבי אנוש

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
איה לחמי יועצים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
טל סטרלינג // אוקטובר 17, 2019

"האם אתה נפגש באופן קבוע עם העובדים שלך?" שאלתי מנהל שהתחלתי ללוות שבוע שעבר,

"ברור... כל הזמן! אנחנו הרי יושבים באותו חדר..." הוא ענה לי.

"אוקיי. על מה אתם מדברים בפגישות האלו?" התעניינתי.

"הכל... אני מברר איתו איך מתקדמת העבודה, אולי יש לו שאלות, חושבים ביחד איך לפתור איזה באג או עם איזו מערכת כדאי לעבוד. אם יש עוד אנשים בחדר אז גם הם יכולים לתרום לשיחה. זה מצוין!"

"ואם יש לו איזו בעיה אישית או איזה תסכול כלפי חבר צוות אחר? או אם למשל יש לו איזה רעיון מדהים למשהו חדש שהיה רוצה לקדם או השגות לגבי תהליך הקליטה שהיה לו בחברה?"

"אה... זה פחות...האמת שאני לא מת על השיחות האלה"

בדיוק בשביל זה אנחנו צריכים שיחות אישיות קבועות עם העובדים שלנו. או בשם פחות מאיים ופורמלי- פגישות one on one.

מי מפחד מפגישות 1:1?
הרבה מנהלים מתנגדים לרעיון של פגישות 1:1, הם אומרים שזה בזבוז זמן ומסבירים שהם במילא מדברים עם העובדים שלהם כל הזמן. גם המנהל מהדוגמה למעלה, ממש לא התלהב בהתחלה מהרעיון. בדרך כלל המנהלים שחושבים כך הם מנהלים שנכוו בעבר מפגישות 1:1 שלא נוהלו כראוי או לא היו יעילות.

מנהלים אחרים לעומת זאת דווקא אומרים שהיו מאד רוצים לקיים פגישות one on one עם העובדים שלהם, אבל הם פשוט לא מגיעים לזה. אלו לרוב מנהלים שלא מבינים את החשיבות של הפגישות האלו, ולמעשה הם כנראה לא ממש מבינים את התפקיד הניהולי שלהם.

אחד מתחומי האחריות החשובים, ואולי החשוב ביותר של מנהל, הוא להעצים את העובדים שלו. מה זה אומר להעצים את העובדים? הכוונה היא לחשוב כל הזמן מה העובדים שלי צריכים ממני כדי לעשות את העבודה שלהם טוב יותר. למשל, כיצד ניתן לקדם אותם מבחינה מקצועית ולייצר להם עניין? כיצד ניתן לפתור להם בעיות או תסכולים? כיצד ניתן לפתח יחד איתם מיומנויות אישיות חדשות ולחזק את הקיימות? העובדה היא שעובדים אשר מרגישים מועצמים ישארו זמן רב יותר במקום העבודה, ישקיעו יותר ויתנו תפוקה גבוהה יותר.

כדי לעשות את כל זה עלינו לנהל עם העובדים שלנו שיחות אישיות. איך נוכל להעצים עובד שאנחנו לא יודעים מה הוא חושב על החברה או לא יודעים מה הוא מרגיש ביומיום? איך נוכל לעשות זאת מבלי לדעת ממה הוא מרוצה וממה פחות ומבלי שניתן לו במה לשמוע במה לדעתו אנו צריכים להשתפר?
בשביל העובד, לא בשביל המנהל

העיקרון החשוב ביותר בשיחות 1:1 הוא ההבנה שהפגישות האלו נועדו לעובד שלך ולא לך.

זוהי פגישה פתוחה שבה יכול העובד להשמיע כל מה שעולה על דעתו שלא נכנס במסגרת שיחות המסדרון, הדוחות היומיים, הדייליז והמיילים. מתוקף כך, במהלך הפגישה אתה אחראי ל-10% מהדיבור ו-90% מההקשבה. לרוב מנהלים מתבלבלים בין החלוקה של האחוזים האלו ובעיקר עסוקים בלדבר. הרעיון כאן הוא דווקא להקשיב.
הפגישה מתקיימת, תמיד
העיקרון השני הוא לקבוע את הפגישה ביומן, ולא להזיז אותה. אם אתה קובע 1:1 עם העובד אבל תמיד מבטל ברגע האחרון העובד מבין שהפגישות האלו לא באמת חשובות לך, ובמילים אחרות - הוא לא באמת חשוב לך. ברור שיש מקרי קיצון ומצבי חירום וזה בסדר לבטל באופן חד פעמי. רק צריך לשים לב שהביטול הוא היוצא דופן ולא עצם קיום הפגישה.
לדעת לשאול שאלות
העיקרון השלישי הוא לדעת לשאול שאלות. זה נכון שהמנהל צריך בעיקר להקשיב אבל חשוב שתדע לכוון את השיחה לנושאים החשובים. במיוחד אם העובדים שלך הם מתכנתים שלא תמיד ניחנו ביכולת הבעה עשירה. האמת היא שככל שהעובד שלך מופנם יותר המיומנות הזו חשובה יותר. למשל:

ממה אתה מרוצה במחלקה / בצוות? ממה אתה לא מרוצה?

מה היית משפר בהתנהלות שלנו?

מה גורם לך סיפוק והנאה בעבודה?

מתי אתה מרגיש מתוסכל בעבודה?

מה אתה אוהב במוצר שלנו?

מה היית משפר במוצר שלנו?

לו היית במקומי, אילו שינויים היית עושה?

עם מי אתה אוהב להתייעץ בחברה ולמה? את מי אתה מעריך ולמה?

הטיפ הטוב ביותר בשאילת שאלות הוא שכאשר התשובה שנותן העובד היא לא ממש ברורה או לא מספיק מפורטת, לשאול " ואיך זה בא לידי ביטוי?". ככה העובד מפרט לעומק את התשובה שלו ואתה מקבל תמונה טובה יותר למה הוא מתכוון.

עוד טיפ חשוב הוא לא לפחד מהשתיקה. שאלת שאלה, העובד חושב, תן לו רגע. אל תנסה למלא את החלל מיד עם שאלה נוספת. הרי אנחנו רוצים שהוא ייתן תשובה מעמיקה ורצינית, כזאת שמצריכה חשיבה. וגם אם התשובה הראשונית היא "הכל בסדר", אל תרפה. תמשיך לשאול ובסוף הזהב יתגלה: "אני שמח שהכל בסדר בסה"כ, אבל אתה יודע, תמיד יש דברים שאנחנו יכולים לעשות שישפרו את העבודה. אשמח מאד לשמוע איך אתה רואה את הדברים ומה אתה היית משפר" לדוגמה.

לא לפחד מהשתיקה
לסיכום, one on one שמנוהל כהלכה, מאפשר לעובדים שלך להתבטא בנושאים שכמעט לא מקבלים התייחסות בשוטף. העובדים מקבלים במה, קולם נשמע ובעיותיהם זוכות להתייחסות ולפתרון. אתה מקבל עובדים מסורים ומחוייבים וגם רעיונות וטיפים מעולים להמשך העבודה.

זו ההזדמנות להזכיר שאנו מתמחים בפיתוח וליווי מנהלים. רוצה לשמוע על עוד כלים ניהוליים? צור איתנו קשר >>

# data[].attributes.attachment_link.title
שיחות אישיות עם העובדים: תראו מי מדבר - איה לחמי יועצים

# data[].attributes.attachment_link.description
"האם אתה נפגש באופן קבוע עם העובדים שלך?" שאלתי מנהל שהתחלתי ללוות שבוע שעבר, "ברור... כל הזמן! אנחנו הרי יושבים באותו חדר..." הוא ענה לי. "אוקיי. על מה אתם מדברים בפגישות האלו?" התעניינתי. "הכל... אני מברר איתו איך מתקדמת העבודה, אולי יש לו שאלות, חושבים ביחד איך לפתור איזה באג או עם איזו מערכת כדאי [...]

# data[].attributes.body
מהי התמדה?
נצפה בשני סרטונים וננסה להגדיר את המושג.
https://www.youtube.com/watch?time_continue=23&v=uvCsY0lG4pM

https://www.youtube.com/watch?v=zO9z4ewKVOA

1. הגדר "התמדה"
2. מהו המוסר השכל או הלקח בשביל כל אחד מאיתנו שהשתקף בסרטונים.
3. בחר אחד מהסרטונים וציין דבר אחד שאתה לוקח בשביל עצמך ככלי לחיים.
4. חשוב ושתף בדבר אחד כיצד ההתמדה באה לידי ביטוי אצלך. או אצל אדם קרוב אלייך.

# data[].attributes.headline
נולדת להשפיע

# data[].attributes.subject
נולדת להשפיע

# data[].attributes.attachment_link.title
תוכנית עבודה.pptx

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
פסיכולוגיה עברית

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
חיוני וחינוכי: השירות הפסיכולוגי-חינוכי בשגרת חירום מתמשכת

התאמות בעבודת הפסיכולוג החינוכי בעת משבר הקורונה

מאת נטלי גנץ

1. הקדמה

הפסיכולוגים החינוכיים המלווים מסגרות חינוכיות, מורגלים בעבודה בעיתות שגרה וחירום. בהגדרת תפקיד הפסיכולוג, כפי שמופיעה במתווה השירות הפסיכולוגי-חינוכי, מצוין כי: "הפסיכולוגים המלווים מסגרות חינוכיות הוכשרו לעבודה בהתאם למתווה שפ"י ובהתאם לעקרונות עבודה טיפולית בחירום. לאורך השנים נרשמה עבודה ענפה בתחום החירום כחלק מהיותנו מדינה החשופה לאיום בטחוני מתמשך" (מתווה השירות הפסיכולוגי חינוכי, 2010).

למרות הניסיון העשיר של הפסיכולוגים החינוכיים בהיבט העבודה בחירום, משבר הקורונה הביא למציאות שונה וייחודית, שלא הכרנו עד היום. מחד, ניתן להתייחס לתהליכים השונים המתרחשים באוכלוסייה כחלק ממופע המוכר לנו בעת התמודדות עם אירועי חירום. מכך נגזר כי עבודתנו צריכה לכלול את אותן ההבנות והמיומנויות שאנו מורגלים להן בעיתות משבר. אולם לצד זאת, בשונה ממצבי חירום קודמים, משבר הקורונה מזמן עבורנו התמודדות עם מצב חירום עולמי, ובו איום בריאותי-קיומי, שאינו גלוי לעין, מעורר חרדה ואימה ברוב מדינות העולם. התפשטות הנגיף הביאה להחלטות מרחיקות לכת המשפיעות על כלל הציבור באופן חסר תקדים (הטלת סגר, עוצר בימי חג הפסח, סגירת מקומות תעסוקה, עליה בשיעור האבטלה). זאת ועוד, המשבר מביא עימו התמודדות ייחודית שבה הפסיכולוגים והמערכות החינוכיות מצויים יחד, "בסירה אחת" - במציאות טראומתית משותפת, בה מטפלים ומטופלים חשופים במידה דומה למצב סיכון ציבורי, כך שקיים סיכון דומה להדבקה, לפגיעה כלכלית ועוד (כהן וסתר רונן, 2020). המשבר וההחלטות הנגזרות ממנו, הביאו גם לשינוי באורחות חיינו: תנאי חיים חריגים הכוללים ריחוק פיזי, בידוד, חוסר בחיי תרבות ופנאי ועוד.

בשבועות האחרונים התקיים דיון ממושך בדבר נחיצותו וחיוניותו של הפסיכולוג החינוכי בעת הזו. עצם העלאת השאלה אודות חשיבות עבודת הפסיכולוג בעת חירום, עשויה להביא לחוויה של רפיון ידיים ופגיעה בתחושת הערך והמסוגלות של הפסיכולוגים החינוכיים. בנוסף, קיימת הפחתה בתחושת השיתופיות וה"יחד" האופייניות לישיבות הצוות בשפ"חים, בכנסים, בימי העיון ובמסגרות הלימודים השונות. נקודת היציאה מהמשבר אינה נראית באופק ואנו נאלצים להחזיק בתוכנו תחושה של חוסר שליטה, ואי וודאות בחיינו האישיים והמקצועיים.

מכאן, נראה כי הכללים שהכרנו עד היום השתנו. הלמידה העיקרית שהצטברה עד כה מאירועי עבר נוגעת לכך שמצבי מציאות טראומטית משותפת מצריכים מאתנו, הפסיכולוגים, היערכות שונה משמעותית מהעבודה הרגילה (כהן וסתר רונן, 2020). הפסיכולוג החינוכי נדרש לגמישות והיערכות מחודשת בתפקידו בעת הזו. מעבר לכך, השפ"ח כארגון נדרש לחשיבה ויצירת מהלכים שמטרתם שמירה על החוסן הארגוני, דהיינו, היכולת של המערכת בזמן חירום או משבר מתמשך ולאחריו להשתמש בכוחות הקיימים, להסתגל לשינויים סביבתיים, להמשיך לתפקד ולקדם את מטרות הארגון (גרינולד, 2020), כמו גם על תחושת הערך והמסוגלות של הפסיכולוגים.

2. שינויים בתפיסה ובעבודת הפסיכולוג החינוכי

השינויים הדרמטיים באורחות חיינו מלווים בשינוי מהותי במסגרת העבודה בשפ"ח. אמנם ליבת העבודה של הפסיכולוג חינוכי בעת חירום שומרת על אופייה ועקרונותיה, אולם נדרשת גמישות והסתגלות לנגישות שונה מול הצוותים החינוכיים, להנכחה אחרת, מרחוק, דרך אמצעים מקוונים, ללא האפשרות לקרבה פיזית לה היינו מורגלים עד כה. להלן הצעה למספר עקרונות מרכזיים הנדרשים לשינוי וגמישות בעת הזו:

יצירת רשת תמיכה ושגרת חירום מתמשכת בעבודת הפסיכולוג החינוכי: הפסיכולוג צריך לחוש ביטחון בעבודתו מבחינה תעסוקתית. להיות מוכל, ולקבל תוקף לתחושותיו. כך, באופן מקביל, יוכל להכיל ולתת מענה מיטבי לגורמים שלהם הוא נותן טיפול, ליווי או קונסולטציה בעת הזו. הגדרת הפסיכולוג כעובד חיוני בעת הזו חשובה במובן של שמירה על היציבות התעסוקתית, המאפשרת לו להיות בפניות רבה יותר לתהליכי חשיבה מורכבים. על כן, כפי שאנו מסייעים למסגרת החינוכית בתכנון שגרת החירום, כך גם השפ"ח נדרש להיערכות דומה. יצירת סדר עבודה שבועי הכולל הדרכות, ישיבות צוות, פגישות עם הגורמים השונים במסגרות, טיפולים והדרכות הורים, ייצור יציבות ותחושת רציפות בזהות המקצועית (עומר ואלון, 1994).

תהליכי הדרכה ולמידה: בעת הזו, חשיבותה של ההדרכה לא תסולא בפז. ההדרכה מאפשרת מרחב לשיתוף, הכלה של רגשות מורכבים וחשיבה על מטרות התערבות בטווח המיידי והארוך. מעבר לכך, באמצעות שמירה על שגרת ההדרכה נשמר האינטרס של המתמחים בדבר המשך התפתחות מקצועית וצבירת שעות הדרכה.

קבוצת עמיתים: בכדי להגביר את תחושת השייכות וההמשכיות של עבודת צוות, ולאור האילוצים והחסרונות הקיימים במפגש באופן מקוון, חלוקה לקבוצות עבודה קטנות, תאפשר דיון נוח ותואם יותר. ניתן לקיים קבוצות עם מטרות תוכן כדוגמת מיפוי צרכים, חשיבה על התערבויות, שיתוף בעבודה במסגרות החינוכיות, והעלאת יוזמות ורעיונות חדשים. לכך מתווספים יתרונות ובהם חוויה של שיתוף, חשיבה משותפת והגברת תחושת הסולידריות והאפקטיביות כארגון. מפגש עמיתים בעת הזו תורם גם לחוסן האישי והארגוני, באמצעות יצירה של רשת תמיכה, והפחתה של חוויות הגדיעה והניתוק.

התמקמות הפסיכולוג בעבודה מול המסגרות: בשונה מאופי העבודה לה היינו רגילים, קיים שינוי מהותי בהתמקמות הפסיכולוג במרחב העבודה.

נוכחות אקטיבית לעומת נוכחות פאסיבית: האפשרות לשהות בבית הספר, להיות נוכח באופן ספונטני, לעיתים אף להיות "זבוב על הקיר", נלקחה מאיתנו. נדרשת כעת התמקמות אחרת, אקטיבית יותר. אם לא נייצר הנכחה בדמות מפגשים, שיחות, השתתפות בישיבות, כיצד נוכל לעבוד ? החשיבה על כך עשויה לעורר דאגה מחד, אך גם מהווה הזדמנות לעשייה ואיכות יצירתית יותר בעבודתנו. תחושת ההשתדלות והמאמץ ההדדי ביצירת קשר ויצירת פגישות משמעותיות וממוקדות, עשויה להביא גם לתועלות ולעבודה איכותית ואפקטיבית עם הצוות החינוכי.

שינוי במרחב הזמן והמקום: שינוי מהותי נוסף הוא בסטינג. במידה שהעבודה מתבצעת מביתו הפרטי של הפסיכולוג, עשויות להתעורר מגוון תחושות ביחס לכך. כך למשל, עלולה להיווצר תחושה של חודרנות, פרטיות שנסדקת. האישי והמקצועי מתערבב. יש צורך במודעות והבנה של עמדות הפסיכולוג ביחס לכך, ותכנון של גבולות ברורים הכוללים שעות עבודה מוגדרות, שמירה על פרטיות ויצירת מרחב נינוח לעבודה במידת האפשר.

התייחסות למפגש המקוון עם הצוות כמרחב ביניים משחקי: התחושה שליוותה רבים מאיתנו עד כה, כמו גם את הצוותים החינוכיים, היא שמדובר במצב זמני וקצר, שעוד רגע יחלוף. תיתכן אף תחושה שהמציאות הנוכחית לא אמיתית לגמרי, בהתאם למונח שטבע ויניקוט, מרחב ביניים (ויניקוט, 2004). בתוך המציאות החדשה שנוצרה והמפגש המקוון עם אנשי הצוות החינוכי, קיימת איכות של מרחב ביניים משחקי. כך למשל, קיימת יכולת להיות רגע אחד בתפקיד, בזהות הפסיכולוג, ורגע לאחר מכן עם המשפחה ובפיג'מה. קיימת בחירה: עד כמה אני רוצה לחשוף את עצמי באופן חזותי, איזה רקע אשים ברקע, היכולת לסגור לרגע את המצלמה, להשתיק את קולי. קיימת בחירה בין היעלמות לבין נוכחות. בחירה אם להיחשף או לא. כעת, מחלחלת ההבנה שהמרחב זה אינו זמני, כי אם עומד להימשך לתקופה לא ידועה, ובאופן כזה או אחר ישפיע גם על אופן עבודתנו.

באופן טבעי, אנשים שונים מאופיינים בזמן ואופן הסתגלות שונה למצבים שונים ובפרט לאירועי דחק. בהדרגה, כל פסיכולוג ימצא את אופן העבודה המתאים לו - ההתמקמות, יצירת הקשר, מידת המאמץ והמוכוונות מצידו, יכולת לפנות זמן וקשב, פניות רגשית והתארגנות למצב החדש.

חשוב לזכור כי לצד האמור, תקופה ייחודית זו מגלמת בתוכה גם היבטים חיוביים, ובהם פיתוח מהיר ומקצועי של הרצאות, ואף כנסים וירטואליים. אלה יוכלו לספק פלטפורמה להמשך התפתחות מקצועית ואף שכלול מיומנויות קיימות במסגרת עבודת הפסיכולוג. ניתן לשלב למידה רלוונטית לעת הזו במסגרת שעות עבודת הפסיכולוג. מעבר לכך, נרצה לעודד גם בקרבנו, פיתוח של עמדה סקרנית ופתוחה לחוויה, להגביר את המודעות לתחושות, רגשות ומחשבות ביחס לאירועים ולמצב. תקופה זו עשויה להביא עימה גם יצירתיות, יוזמה ויציאה מאזור הנוחות המוכר לנו, ובתקווה תביא גם לצמיחה ומשמעות חדשה עבורנו.

3. הצעה למתווה עבודה עם מסגרות חינוכיות בשגרת חירום מתמשכת

בחלק זה יוצעו כמה רעיונות למטרות ואופן היישום שלהם בעבודת הפסיכולוג החינוכי:

3.1. להיות מיכל עבור הצוות החינוכי בתקופה רוויית שינויים ואי ודאות:

מטרת הפסיכולוג לסייע לצוות בהכלה, תיקוף וויסות של תחושות ורגשות בתקופה מורכבת זו. זאת מתוך רצון שיפתחו מודעות באשר לתהליכים שהם חווים ברמה האישית והמקצועית ויהיו מסוגלים לווסת ולנתב זאת באופן מותאם בעבודתם. כך, באופן עקיף, יוכלו להיות פנויים להכלה של התלמידים והוריהם בעת הזו. במאמרה של חלי ברק שטיין (2020), נטען כי ללא הכלת מורים, לא תהיה הכלת תלמידים. כדי שמורים יצליחו בהכלת תלמידים הכרחי להתמקד בהכלת המורים, באמונה בכוחותיהם, ביצירת מבנים מערכתיים ואסטרטגיות התמודדות עבורם. על כן, מטרתנו להחזיק יחד איתם את אי הוודאות, המתח והרגשות המעורבים ביחס לתקופה. מודל נת"ת - הכולל נרמול, תיקוף, ותקווה - יכול להוות תשתית לעבודת ההכלה בעת הזו. עוד הוצע כי הפסיכולוג ייצר מרחב ובו יתאפשרו עיבוד רגשות ומוטיבציות משתנות וסיוע ברכישת מיומנויות ויסות וחוסן (ברק שטיין, 2020).

ההכלה תתבצע ברמות שונות בארגון: מול מנהל, צוות ייעוץ וצוות מחנכים. התערבות אפשרית יכולה לכלול שיח קבוע עם המנהלת והיועצות, עריכה של מפגשים מקוונים עם הצוות בו יתאפשר איוורור ומתן תוקף לרגשות ומחשבות. נוסף על האמור, רצוי כי הפסיכולוג ישלב בעבודתו הסברים אודות חוסן נפשי, ומתן כלים יישומיים לצוות, שיוכלו ליישמם גם עם התלמידים. חשוב לזכור כי לא כל אנשי הצוות ירגישו בנוח לשוחח איתנו באופן ישיר ועל כן יש משמעות רבה להדרכה שתינתן לצוות הייעוץ בנושא זה, תוך מעקב ובקרה. יש לתת דגש על ערכים של סולידריות ותמיכה באנשי צוות החווים קשיים רבים יותר בעת זו.

3.2. הסבר פסיכו-חינוכי בנושא שגרת חירום מתמשכת, על מגוון משמעויותיה, הן לצוות והן לתלמידים והוריהם

הסבר פסיכו-חינוכי כולל מתן המשגה בהירה שיכולה להסביר שינויים רגשיים והתנהגותיים ברמת הפרט או הקבוצה. מדובר בחינוך לגבי מצב מסוים, הכולל גם מידע לגבי תגובות שונות, אפשרויות טיפול ומתן תקווה לגבי העתיד. חשוב כי הפסיכולוג יתייחס למצב הייחודי בו אנו נמצאים, תוך שהוא מייצר המשגה והסבר אודות מגוון התגובות האפשריות, הן ברמת הצוות והן ברמת התלמידים והוריהם.

ההסבר הפסיכו-חינוכי יכלול התייחסות לשינויים שאנו חווים בעת שגרת החירום המתמשכת: שינוי פיזי - מעבר למרחבים מקוונים ולעבודה מרחוק, ושינוי מנטאלי - פגיעה בתחושת הלכידות האישית והארגונית (גרינולד, 2020). הבנה שמשבר הקורונה הביא לשינויים בכל תחומי חיינו. ניתן לתת תוקף לתחושה הדואלית שבה מחד דברים נעצרו וקיימת חרדה ותחושת בלבול, ומאידך קיימים גם חוויית ריגוש ושינויים חיוביים שהתקופה מביאה עימה (גרינולד, 2020).

רצוי להתייחס לתגובות אופייניות בשלבים שונים במצבי חירום. בהרצאתה של נעמה גרינולד (2020) ניתנה התייחסות לשלב הראשוני בעת משבר כאל ריצת ספרינט: זהו שלב שמאופיין במאמץ ואדרנלין גבוה, רמת זמינות גבוהה, ותחושת שייכות המבוססת עדיין על שגרת עבודה קודמת. בטווח הארוך, לעומת זאת, בעת מעבר לשגרה מתמשכת של חירום, המטאפורה היא של ריצה למרחקים ארוכים, ללא נקודת סיום ברורה. נתחיל להבחין בשחיקה ופערים בין אישיים בסגנון ההתמודדות. מאפיינים שכיחים המופיעים בשגרה מתמשכת של חירום: סימני התעייפות, דכדוך/דיכאון, התרופפות ואף התפוררות תחושות זיקה ושייכות, עלייה של כעסים וקונפליקטים שקודם לכן הודחקו, ירידה ברמות מוטיבציה להוראה/למידה (גרינולד, 2020).

עקרונות מנחים להתערבות: מתן נרמול, לגיטימציה ותיקוף לחוויה. קבלה של תגובות אפשריות מצד התלמידים והוריהם, והבנה שאין מדובר בתגובות המכוונות אל הצוות באופן מכוון. רצוי כי ההתערבות תיעשה קודם כל ברמה הניהולית והייעוצית. בהמשך, ניתן לערוך מפגש למחנכים בשיתוף עם יועצת או להנחות את היועצת בהעברת התכנים לצוות המורים.

3.3 סיוע וליווי לצוות ניהול בתכנון שגרת חירום מתמשכת

שלב הערכה ומיפוי

מטרתנו בעבודה עם הצוות כוללת שמירה וחיזוק החוסן המערכתי (חוסן ארגוני) בתקופת המשבר המתמשך. ניתן להעביר לצוות שאלונים המתייחסים לרמת החוסן הארגוני. התוצאות יסייעו בזיהוי ומיפוי של מוקדי החוזק והחולשה בארגון. מתוך כך ניתן לגזור הצעות להתערבויות ממוקדות בפיתוח חוסן. באופן מקביל, ניתן להעביר שאלונים לתלמידים והוריהם, למיפוי והערכה דינאמית של צרכים.

מנהיגות בעבודת המנהל והצוות המוביל לניהול האירוע המתמשך

ניהול פירושו שליטה על מערכת מורכבת של תפקידים רבים. תפקיד מנהל בית ספר טומן בחובו אחריות על תחומים רבים - פדגוגיים וארגוניים. אל תפקידי המנהל שפורטו מעלה, יש להוסיף את תפקידו בעיתות חירום (פימה, 2008). מעבר לתפקידו הארגוני, למנהל השפעה ניכרת על תפקוד העובדים. למנהל מספר תפקידים מוגדרים בהתמודדות בית ספרית בעת אסון, בהם בניית תכנית מגירה לשעת חירום, הקמת צוות לשעת חירום, והתערבויות בזמן אסון ומשבר. בעת משבר מתמשך, לשמירה על המבנה הארגוני והכללי של בית הספר חשיבות רבה. יש לשמור על המתכונת הארגונית והתוכנית של בית הספר, ועם זאת חשוב להגמיש במידה מה את הכללים, ולא להקפיד הקפדה יתרה על קיומן המלא של נורמות שבשגרה (חן-גל, 2002 בתוך פימה, 2008). גם בעיתות משבר, המנהל אחראי על כך שיינתן מענה הולם לתלמידים, להורים ולצוות המורים על מנת שיוכלו להתמודד עם מצבי הלחץ והטראומה.

בהרצאתה של נעמה גרינוולד (אפריל 2020), ניתנו מספר דגשים מרכזיים לליווי המנהל בעת משבר הקורונה:

סיוע למנהל בזיהוי כוחות האגו של הארגון: יצירת מיפוי למערכת: מהם מוקדי החוזק ומהם מקומות החולשה מבחינה פדגוגית, טיפולית, צוותים, קורסים.

מודלינג - שיקוף למנהל בדבר היותו מודל לצוות: נסייע למנהל לברר עד כמה הוא שם גבולות ושומר על סטינג (למשל, שעות עבודה מסודרות, מה הרקע מאחוריו בעת ישיבה מול מסך, שמירה על נראות מכובדת גם מבעד למסך, כיצד מנהל שיחה רבת משתתפים, האם דואג למרחב עבודה שקט). בתוך אזור אי הוודאות, מה שעושה המנהל משפיע עוד יותר על הצוות מאשר בשגרה. זהו מרכיב משמעותי שכדאי להיות ערים לו.

חידוד תפקיד המנהל כמתכלל: העלאה למודעות כי ביום-יום מתרחשות שיחות ספונטניות ומחוות בין אישיות שונות באופן תדיר, המסייעות למנהל בתכלול והאצלת סמכויות באופן שוטף. כעת מרחב זה לא קיים, ויש צורך ליצור זאת באופן מכוון ולא ספונטני.

זיהוי בעלי תפקידים חיוניים: זיהוי מי הם העובדים שהמנהל יכול להישען עליהם. מהן הפונקציות העיקריות שצריך כעת. עידוד מצד המנהל לשיתופי פעולה בתוך המערכת, מי הצוות המוביל שמסייע בחשיבה ובחלוקת אחריות.

הצעה ליצירת דוח תפעולי: ניתן לבקש מהצוות ליצור דוח קצר המכיל אינפורמציה, בעזרתו יוכל המנהל לקבל מידע משמעותי בזמן אמת ולנטר את המתרחש בארגון ברמות שונות. לדוגמא, כל מחנך יספק בסוף כל שבוע דוח קצר ובו יענה למספר שאלות: ניטור התקדמות בכל מקצוע, מי הילדים המדאיגים ומאיזו בחינה, רעיון יצירתי או חוויית הצלחה, מסקנות מהדוח והמלצות לשבוע הבא.

תמיכה ורפלקציה למנהל: המנהל זקוק לתמיכה בעת זו, ויוכל להיתרם גם מפיתוח עמדה רפלקטיבית ביחס לעצמו. ניתן לשאול - מה מוציאה ממך התקופה הזו כמנהל? מה למדת על עצמך בתקופה הזו?

שמירה על כוחות: נסייע למנהל להיות בחמלה כלפי עצמו. מדובר בתקופה עם עומס רב ויש צורך לשמור על כוחות ומשאבים, ולא לכלות אותם במהירות. נמליץ למנהל לנתב את האנרגיות, לייצר תעדוף, לברר מה חשוב ועל מה ניתן לוותר כרגע.

סיוע בתכנון מערכת גמישה: לאור השינויים הרבים, נוכל להמליץ על עבודה בהתאם למערכת עבודה שבועית, הכוללת מעקב אחר מידת ההתאמה ונתונה לשינויים בהתאם לצרכים המשתנים.

רצוי כי המערכת תכלול חלקים פדגוגיים לצד חלקים חינוכיים-טיפוליים. למשל: להכניס לתוך הלוז שעות שיח רגשי וחיזוק מוקדי חוסן עם יועצת/פסיכולוגית לכיתה/קבוצה בהתאם למיפוי שנערך.

עבודה וליווי ליועצות חינוכיות

העקרונות המרכזיים בעבודה יכללו תמיכה וסיוע בהיבט הרגשי, סיוע במיפוי תלמידים בהתאם לרמות תפקוד ותכנון התערבויות מתאימות, חלוקת עומסים, הבניית לו"ז שבועי עם המחנכים ויצירת שגרות עבודה, ושמירה על קשר עם תלמידים מדאיגים. המלצה ליצירת דוח שבועי למיפוי המצב ומעקב. לאור האינטנסיביות הקיימת בעבודת היועצות בתקופה זו, והעומס הרגשי בו הן נתונות, חשוב מאוד לשמור על קשר שוטף. רצוי לתאם לפחות שתי שיחות במהלך השבוע, ולייצר בקרה ומעקב בסוף השבוע לגבי התלמידים המדאיגים בהתאם למיפוי.

עבודה עם מחנכים/מורים מקצועיים

ניתן ליצור מרחב להכלה והדרכה לצוות עם פסיכולוגית ויועצת. המפגש יכול לכלול הדרכה בנושא מסוים הקשור לעבודתם בשגרת החירום, ויכלול שיתוף, עיבוד, רפלקציה וחשיבה משותפת.

חשוב לשמור על שעות עבודה תחומות ולא לעבוד כל היום. מרכיב זה עשוי להוביל לשחיקה בשגרת חירום מתמשכת. על כן, חייבים ליצור הבניה של מערכת, ולהפחית טשטוש בין זמני עבודה לזמני בית-משפחה.

איסוף רעיונות ושיתוף בין אנשי הצוות. ניתן ליצור פלטפורמה לשיתופים במידע, ארגון וסידור של החומר, לפי קטגוריות. זאת כדי לא לבזבז זמן ולהגיע להתשה.

תשומת לב לנשירה סמויה - חוסר השתתפות, אי הגעה. יצירת מעקב הדוק יותר.

עבודה עם תלמידים - שמירה על החוסן

לאחר שייווצר מיפוי תלמידים ראשוני, ניתן לתכנן התערבויות ספציפיות לתלמידים. המיפוי ייערך באופן שבועי ודינמי, כחלק מהבנה שמדובר בשגרת חירום ארוכת טווח. חן-גל (2003) טוען כי ניסיון העבר הראה שבמצבי אסון וטראומה, למורה חשיבות מרובה כדמות תומכת, מכילה ומכוונת, מכיוון שהוא דמות משמעותית ביותר הנגישה לילד בזמן משבר. ניתן לעודד לקיים קבוצות מקוונות בזום בנושאים רגשיים-חברתיים: רצוי כי מי שתעביר את הקבוצה תהיה דמות מוכרת ומשמעותית, כדוגמת המחנכת או יועצת, כשאנו יכולים לסייע הן בתכנון ויצירת קבוצה והן בהעברה של הקבוצה. ניתן לכלול טכניקות הרפיה, זיהוי מחשבות ודאגות וחיזוק החוסן. ניתן להכניס מפגשים מסוג זה לתוך מערכת השעות של התלמידים, לבצע מעקב ולבחון את מידת היעילות לאורך זמן.
הצעה לשילוב היבטים רגשיים-חברתיים בתוך המערכת, בהתאם למודל החוסן גש"ר מאח"ד (להד, 2003):
גוף - הכנסה של פעילות גופנית לתוך המערכת, אתגר פעילות גופנית יומי, שיעורים מקוונים לאימון גופני, משימות פיזיות שהתלמידים צריכים לתעד. לימוד של טכניקות הרגעה, נשימות, סרטונים המדגימים מהו לחץ ומהי חרדה וכד'.

חברתי - משימות בזוגות במסגרת השיעורים המקוונים, מפגשי זום בקבוצות קטנות, יצירת קבוצות רגשיות בהתאם למיפוי, חלוקה לזוגות להתעניינות קבועה לאורך השבוע. מעקב של המחנכות עם התלמידים - עם מי היית בקשר השבוע? גיבוש מטרות חברתיות לשבוע הקרוב לכל תלמיד.

שכל - רצוי להכניס היבטים חינוכיים המתייחסים למחשבות, דאגות, מודל אפר"ת. ניתן לשלב משימות בתחום זה כחלק משגרת הלמידה. הגברת יכולת המנטליזציה והמודעות.

רגש - זיהוי ושיום רגשות באמצעות משימות שונות, שאלון שבועי לתלמיד לרלפקציה: איך אתה מרגיש, מה היה לך נעים השבוע, מה פחות. לימוד טכניקות ויסות רגשי - נשימות, שמיעת מוזיקה, לעשות דברים נעימים ומרגיעים.

דמיון - עידוד התלמידים ליצירה, פעילויות הכוללות עשייה וביטוי עצמי. ניתן לתת משימות שונות. אפשר לשלב בחלק זה את המטפלות הרגשיות בבית הספר.

מעבר לאמור לעיל, חשוב לעודד את הצוות החינוכי לקיים התערבות כיתתית המתבססת על מספר עקרונות מרכזיים בשעת חירום, כדוגמת איוורור רגשות, הקשבה אמפתית, חיזוק תמיכה חברתית, הצעות לעזרה לזולת וחיזוק הנתינה, ושמירה על מתן מידע אמין ומדויק לתלמידים (חן-גל, 2003).

סיוע לצוות בית הספר בעבודתם עם הורים, בעת בהתמודדותם עם ילדיהם בשגרת חירום

הקשר של בית הספר עם ההורים בנושא התמודדות עם אירועי חיים מלחיצים צריך להיות רצוף כל השנה. רצוי כי הצוות ישיב בפתיחות לכל שאלה שמעלים הורי התלמידים בעניין היערכות והתמודדות בית הספר בשעת המשבר (פימה, 2008) וכן יספק מידע להורים באופן פתוח, תוך השרייה של תחושת ביטחון והפחתת לחץ. ההתערבות עם ההורים תפעל להשגת המטרות הבאות: סיוע ותמיכה להורים בעת תקופה מאתגרת זו, פיתוח אמפתיה והבנה לעולמו הפנימי של הילד בעת התמודדות עם שגרת חירום מתמשכת ומרחב להתייעצות. בית הספר ייערך למפגשים מקוונים עם הורים בהתאם לצרכים הקיימים.

לסיכום

משבר הקורונה מזמן לפסיכולוג החינוכי התמודדות שונה ומאתגרת. בתוך כך, הפסיכולוג נדרש לגמישות והסתגלות. במאמר זה הוצע רציונל להתייחסות למשבר הקורונה כאל אירוע חירום מתמשך בעל מאפיינים ייחודיים, הטומן בחובו מורכבות, אך גם מאפשר לפסיכולוג להתמקם בעבודתו מול הצוות החינוכי באופן שונה ולגבש עמדה אקטיבית ואף יצירתית. במאמר הוצע מתווה לעבודת הפסיכולוג המלווה מסגרת חינוכית בעת משבר הקורונה, עם דגש על שמירה וחיזוק החוסן הארגוני, תוך התייחסות לרמות שונות בארגון. כולי תקווה כי תקופה זו תביא עימה מעבר לקושי, גם צמיחה והתפתחות, זיהוי משאבים וכוחות פנימיים, ושיפור ופיתוח מיומנויות בעבודה האבחונית, הטיפולית והמערכתית.

בהצלחה!

מקורות

אפל, נ' (2015). לדבר CBT עם הורים וילדים. הוצאת ספרים אח.

גרינולד, נ' (2020). מעבר לשגרת חירום בימי קורונה. הרצאה באתר טיפולנט. אפריל 2020.

ויניקוט, ד"ו (2004). משחק ומציאות. תל-אביב: עם עובד.

ברק שטיין, ח' (2020). להכיל מורים באופן מקביל להכלת תלמידים. אוחזר מתוך: https://www.heliba...icles

חן-גל, ש' (2002). עקרונות וכלים פסיכו-חינוכיים להתערבות במצבי אסון. היערכות והתמודדות בית ספרית בשעת אסון, (עמ' 109-101), תל אביב: מאה.

חן-גל, ש' (2003). התמודדות בני נוער עם מצבי לחץ וטראומה מתמשכים וחוזרים. בתוך התמודדות בית ספרית עם אירועי טרור ומתח בטחוני מתמשכים.(עמ' 94-82), תל אביב: מאה.

כהן, א' וסתר רונן, ע' (2020). התמודדות אנשי טיפול במציאות טראומתית משותפת: בעקבות מגיפת הקורונה. אתר בטיפולנט. אוחזר מתוך https://www.betipu...rauma

להד, מ' (2003). איתור משאבי התמודדות: מודל החוסן הרב ממדי BASIC Ph ושמושיו ברמת הפרט, הקבוצה והארגון. בתוך חן-גל, ש' (עורך), התמודדות בית ספרית עם אירועי טרור ומתח בטחוני מתמשכים (עמ' 114-95), תל אביב: מאה.

מתווה השירות הפסיכולוגי-חינוכי. חוזר מנכ''ל תשע/8(א), כ"ג בניסן התש"ע, 07 באפריל 2010

פימה, ל' (2008). ניהול בית ספר בתנאי טרור וטראומה מתמשכת: שמירה על אי של שפיות במציאות של אי שפיות. עבודת גמר, המכללה האקדמית לחינוך-אחווה.

עומר, ח' ואלון, נ' (1994). עקרון הרציפות: גישה מאוחדת לאסון ולטראומה. בתוך: פסיכולוגיה כרך ד, 2-1 (עמ' 28-20) (גיליון מיוחד למחקרי מלחמת המפרץ).

# data[].attributes.attachment_link.title
חיוני וחינוכי: השירות הפסיכולוגי-חינוכי בשגרת חירום מתמשכת - התאמות בעבודת הפסיכולוג החינוכי בעת משבר הקורונה

# data[].attributes.attachment_link.description
הפסיכולוגים החינוכיים המלווים מסגרות חינוכיות, מורגלים בעבודה בעיתות שגרה וחירום. בהגדרת תפקיד הפסיכולוג, כפי שמופיעה במתווה השירות הפסיכולוגי-חינוכי, מצוין כי: "הפסיכולוגים המלווים מסגרות חינוכיות הוכשרו לעבודה בהתאם למתווה שפ"י ובהתאם לעקרונות עבודה טיפולית בחירום. לאורך השנים נרשמה עבודה ענפה בתחום החירום כחלק מהיותנו מדינה החשופה לאיום בטחוני מתמשך" (מתווה השירות הפסיכולוגי חינוכי, 2010).

# data[].attributes.attachment_link.title
מפגש1-2-תיאוריה של תכנית

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
חל"ד - מפעלים חינוכיים

# data[].attributes.attachment_link.title
איך לומדים בחברותא? – שאלות שלא כתובות בטקסט

# data[].attributes.headline
למידה בית מדרשית

# data[].attributes.subject
למידה בית מדרשית

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
אודות השיר
השיר עוסק בערך של השונות, בהבדלים שבין החברים השונים, ובחשיבות והייחודיות של כל אחד מהם. השיר מבוסס על צבעים שונים, שהם גם ציון המראה השונה של הילדים ("חומים, כתומים, שחורים ולבנים"), וגם דימוי ליתר ההבדלים שביניהם.

כותבת השיר חנה גולדברג מספרת: "יום אחד טלפן אלי במאי הפסטיגל וביקש לכתוב שיר על הצבעים. "מה דעתך שבמקום שיר על הצבעים, אכתוב שיר על הילדים, שיר אנטי-גזעני?", שאלתי. "זה לא מסובך מדי לילדים?" שאל הבמאי, "ילדים מסוגלים לקלוט מסרים מורכבים ועמוקים" עניתי.
השיר זכה במקום השני בפסטיגל.

ערכים מובילים בשיר: ואהבת לרעך כמוך, חברות ומנהיגות, ערבות הדדית, חברות, סבלנות, קבלת השונה

# data[].attributes.attachment_link.title
שיר של יום - חברות וסובלנות

# data[].attributes.attachment_link.description
אודות השיר השיר עוסק בערך של השונות, בהבדלים שבין החברים השונים, ובחשיבות והייחודיות של כל אחד מהם. השיר מבוסס על צבעים שונים, שהם גם ציון המראה השונה של הילדים ("חומים, כתומים, שחורים ולבנים"), וגם דימוי ליתר ההבדלים שביניהם. כותבת השיר חנה גולדברג מספרת: "יום אחד טלפן אלי במאי הפסטיגל וביקש לכתוב שיר על הצבעים.

# data[].attributes.attachment_link.description
Check out my latest presentation built on emaze.com, where anyone can create & share professional presentations, websites and photo albums in minutes.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד / סטיבן קובי.

בספרו, על שבעת ההרגלים, מחלק הסופר סטיבן קובי את ההרגלים לשתי קטגוריות עיקריות:
הרגלים אישיים
ניצחון פרטי- פראקטיביות, צפה את הסוף מראש, קבע לך סדרי עדופויות.
הרגלים חברתיים
ניצחון ציבורי - אני מנצח/ אתה מנצח, בקש להבין תחילה ואח"כ להיות מובן, חפש דרך לסינרגיה.

כמו באימון, כך גם בספר, מציין המחבר כי השינוי צריך להתבצע ראשית מבפנים ורק אח"כ להשפיע על קשרינו החברתיים. רק כאשר נשנה את הרגלינו האישיים שאינם משרתים אותנו להרגלים החדשים, נצליח להתפתח, לחזק את ביטחוננו העצמי ונהיה מסוגלים להשפיע ולשנות את הרגלינו החברתיים. הבטחות האדם לעצמו וקיומן (אינטגרטי), קודם להבטחה לזולת.

בלא ההרגלים של הניצחון הפרטי, האדם נותר תלותי ורק כאשר הוא משיג הרגלים אלה, הוא מקבל עצמאות המאפשרת לו להגיע גם לניצחון ציבורי ונוצרת חברה בעלת תלות הדדית.
קיומו של ההרגל השביעי, תלוי בקיומם של ששת ההרגלים הראשונים ועניינו שיפור היכולות האישיות לטובת הכלל והפרט.

מהות האימון הוא שינוי בהרגלים שלנו. קבלה והטמעה של כלים להבנת הסיבות לשימוש בהרגלים שאינם משרתים, הגעה להבנה ורצון פנימי לשנות ולשנות. סטיבן קובי, מציין 7 הרגלים קריטיים לטובת בניית חיים טובים ומאושרים יותר. לטענת קובי, אם נדע לשפר או לשנות את ההרגלים הללו, נמצא את הפוטנציאל הגלום בנו כאנשים בצורה הרבה יותר טובה.

באימון בכלל ובאימון המתמקד בפסיכולוגיה חיובית בפרט, כדי לשנות הרגלים עלינו להבין מה הם הגורמים התוקעים אותנו הנעוצים בעבר, איתור מטרות לעתיד ובחירה של פעולות אותם יש לנקוט היום כדי להגיע למטרות הללו מחר. כדי שנצליח להשפיע על חיינו ועל סביבתנו, על השינוי לנבוע ראשית מבפנים ורק לאחר שנעלה את רמת הביטחון העצמי שלנו, נוכל להשפיע חיצונית על סביבתינו ועל חיינו.
עפ"י קובי, ההרגל הינו מקום בו נפגשים הידע, הכישורים והמאוויים:

ניצחון פרטי

הרגל מספר 1 - פרואקטיביות

אנשים פרואקטיביים מתנהגים בבחירה חופשית. ההתנהגות שלהם מבוססת ערכים אישיים ואינה תוצאה של רגשות או מאוויים רגעיים. לעומתם, אנשים ריאקטיביים, מושפעים מאוד מהתניות ומגיבים לסביבה.
האדם הפרואקטיבי מונע מערכיו שנבחרו בקפידה, בעל ביטחון עצמי גבוה, לא נפגע בקלות כיוון שיודע מה היא דרכו לטוב ולרע.

עפ"י קובי (עמוד 80) " לא מה שקורה לנו פוגע בנו. תגובתנו למה שקורה לנו היא הפוגעת בנו." פרואקטיביות מדברת על נטילת יוזמה בחיים. להיות מוביל והתמקדות בפתרון ולא בבעיה.

קובי מחלק את מכלול הנושאים המעסיקים אותנו לשתי קטגוריות:
מעגל הדאגה ומעגל ההשפעה.

מעגל הדאגה - נושאים/ דברים, עליהם אין לנו השפעה.
מעגל ההשפעה - נושאים/ דברים, עליהם יש לנו השפעה.

אנשים פרוקטיביים ממקדים את מאמציהם במעגל ההשפעה. בדרך זו, ע"י ההתמקדות בדרכים בהן ניתן לפעול, רמת האנרגיה גדלה, העשייה ממשיכה ומעגל ההשפעה גדל.

אנשים ראקטיביים מתמקדים במעגל הדאגה. בחולשות שלהם, באחרים, בסביבה ובנסיבות. מתעסקים בהאשמות אישיות ושפיטת האחר, וכך מגדילים את מעגל הדאגה ומקטינים את השפעתם.

פעולות חוזרות ונשנות במעגל הדאגה, מעצימות את הגורמים עליהם אין לנו השפעה ושליטה, מוריד את רמת האנרגיה, מגביר חרדה ומפחית את רמת הביטחון בחיינו.

קובי מציין 3 סוגי שליטה:
⦁שליטה ישירה -עבודה על ההרגלים שבתחום האחריות שלנו.
⦁שליטה עקיפה - ניצחונות ציבוריים
⦁חוסר שליטה - לקבל בהבנה כי יש דברים עליהם אין לי שליטה. הסוד הוא ללמוד לחיות עם נושאים אלו גם אם לעיתים זה לא נעים. לא להיות מתוסכל מהם ולגבש גישה פרואקטיבית להם (אני יכול להיות מתוסכל ממזג אוויר קשה או להבין כי אין לי שליטה על מזג האוויר ולחיות עם זה בשלום).

כיצד נרחיב את מעגל ההשפעה שלנו?
⦁שינוי הרגלים.
⦁שינוי שיטת ההשפעה (התגובות שלנו למתרחש).
⦁שינוי דרך ראיית הבעיה

כאמור, השינוי חייב להתבצע מבפנים החוצה. כדי להפוך לאדם פרואקטיבי עלינו לקחת אחריות על חיינו בתחומים הבאים:
⦁להכיר בתוצאה שגויה ולנסות לתקן.
⦁הודאה בשגיאה
⦁קבלת מחויבות תוך אינטגרטי גבוה.
⦁לקיים הבטחות
⦁הצבת יעדים ופעולה להשגתם.

הרגל הפרואטיביות מדבר על לקיחת אחריות על החיים. ההבנה כי אנו אומנם לא אחראים לכל דבר הקורה סביבנו, אולם יש לנו אחריות על הדרך שבה אנו בוחרים להגיב ולפעול בעולם. הפעולה מול המטרות בחיינו ומול הבחירות שלנו כמו גם אחריות על הגישה שלנו אל מול נשואים שלכאורה אין לנו שליטה עליהם.

ההבנה כי ככל שנתעסק בנושאים הנמצאים במעגל השליטה שלנו, נגביר את רמת האנרגיה שלנו, העשייה תגבר וכך נוכל להגדיל את מעגל ההשפעה ע"ח מעגל הדאגה. ההתמקדות בחיובי בחיינו תוך התמודדות עם הפחות נעים.
כלי הפרואקטיביות והאחריות משמש בזמן אימון של מתאמן הממוקד בעיקר במעגל הדאגה. מאומן כזה מתרכז בהיותו קורבן של הנסיבות ולעיתים הוא מרגיש כי איבד שליטה על חייו. מאומנים כאלה מרוכזים בהאשמות עצמיות כבדות יחד עם חיפוש אשמים חיצוניים למצבם הקשה.

שיקוף מעגל הדאגה ומעגל ההשפעה, תוך יצירת מודעות לאפשרות להפוך פרואקטיבי בחיים בשילוב עם פעילות ספורטיבית יסייעו בהעלאת רמת האנרגיה של המתאמן ויחד עם עשייה ועבודה, בצעדים קטנים, להגביר את רמת האנרגיה והאושר בחייו.

כלי הפרואקטיביות והאחריות, מתכתב עם עקרון הקורבן מול המאסטר כמו גם עם עקרון האמונה. עקרון האמונה מכיר בעובדה כי לכל אדם בעולם מגיע להצליח וכי אם רק יבחר להתרכז במעגל ההשפעה במקום במעגל הדאגה, יאפשר לעצמו להצליח גם אם יכשל בדרך. הפרואקטיביות בחיים היא התכונה להשגת המטרות אותם אני מאמין שאוכל להשיג והדרך להפוך מחיי קורבן למאסטר השולט בחיי.

הרגל 2 - צפה את הסוף מראש

מטרת הרגל זה היא להחליט ולהבין מי אני רוצה להיות. הבנה ברורה של יעדיי בחיים ועשייה מתמדת לטובת השגת המטרות.
לשם הבנת הרגל זה אני צריך ראשית לדעת מה הן המטרות שלי, היכן אני נמצא היום אל מול מטרות אלה ומה הן הדרכים אותם אני אמור לנקוט כדי להשיגן.

בספרו, מונה קובי 2 סוגי יצירות - מנהיגות וניהול.
⦁ מנהיגות - מגיעה מתוך תכנון. מה אני רוצה לבצע ועשיית הדבר הנכון. המנהיגות והעשייה נובעים מתוך הערכים.
⦁ ניהול - הבנייה. כיצד אשיג את הדברים אותם אני רוצה. היעילות בטיפוס בסולם החיים הפרטיים שלי. הצבת מטרות וביצוע פעולות ללא התחשבות בערכים.

כדי לצפות את הסוף מראש עלינו לשכתב את תסריט חיינו.
לכולנו יש הרגלים לא אפקטיביים המושרשים עמוק ולעיתים עומדים בסתירה למה שחשוב בחיינו. ע"י הדמיון והיצירתיות נוכל לכתוב לנו תסריט חדש. תסריט זה אמור להיות תואם לערכים שלנו ולהעניק משמעות לחיינו. ערכינו, מתווים לנו את הדרך ומסייעים לנו לצפות את קצה המסלול עוד מההתחלה.

כדי לשפר הרגל זה, קובי מציע לכתוב לעצמינו "הצהרת משימה אישית". כלי זה מפתח את האני מאמין הפנימי שלנו. בתרגיל זה, אנו אמורים לכתוב מדי מספר ימים, את מטרותינו בחיים, מי ומה אנו בוחרים להיות כבני אדם, איך יראו חיי ומערכות היחסים שלי. כלי זה מהווה מעין "חוקה" אישית שיהווה תמרור למטרותינו בחיים.

לכל אדם יש מספר מרכזי השפע בחיים עליהם מתבסס ביטחוננו העצמי.

עמוד השידרה:
⦁פעולה מתוך מרכז מעגל ההשפעה - מונע מערכים.
⦁ביטחון - מייצג את תחושת הערך העצמי.
⦁הכוונה - מקור הכיוון בחיינו.
⦁תבונה - פרספקטיבת החיים. איזון.
⦁כוח - יכולת או כישרון לפעולה. עוצמה.

ישנם מספר מרכזי פעולה:

⦁בן זוג במרכז - עלול לייצר תלות רגשית חזקה, ריצוי שעלול הוביל לתסכול ותוקפנות.
⦁משפחה במרכז -קבלת בטחון מהמורשת. שינוי המסורת עלול לערער אנשים אלה וליצור מצב שבו קיימת אהבת ילדים על תנאי (בתנאי שאינם שומרים על המסורת או על מה שמצופה מהם).
⦁הכסף במרכז - הזהות נובעת מעבודה. יותר חשובה מדברים אחרים לרבות בריאות. יש חוסר אפקטיביות בתחומי חיים אחרים.
⦁רכוש במרכז - הביטחון קשור במוניטין ומפחד פן הרכוש יאבד. יש רגשי נחיתות מול אנשים בעלי רכוש גדול משלי ומפורסמים יותר. הערך העצמי תלוי סיטואציה.
⦁ההנאות במרכז - רדיפה אחר הנאות החיים. אין הגשמה עצמית. חיים את הכאן ועכשיו. משתעממים מהר ואז יש צורך בהעלאת רף ההנאה. עלול להוביל לנרקיסיזם.
⦁חבר/ אוייב במרכז - יש משמעות לחיים מתוך שייכות לחברה או מתוך תגובה לאוייב. אינם שולטים בחיים, אנשים אחרים הם המושכים בחוטים. מגיבים ואינם יוזמים.
⦁פעולה דתית במרכז - במידה ונעשה למראית עין בלבד ולא מתוך אמונה אמיתית, עלול להוביל לצביעות גדולה ופגיעה בביטחון העצמי.
⦁העצמי במרכז - אנוכיות. אין התחשבות, אין שפע, מעיד על חוסר ביטחון עצמי. אדם שמקבל ולעולם אינו נותן.

בכולנו מצויים כל המרכזים הרשומים לעיל. לעיתים מרכז אחד דומיננטי יותר ולעיתים יש שינוי בהשפעה.
לעומתם, יש מרכז נוסף המאפשר לכולנו לחיות בהרמוניה גדולה יותר עם עצמינו ומעלה לנו את הביטחון:
⦁העיקרון במרכז - התמקדות בערכים ולא באנשים. ערכים אינם משתנים, הם נותרים קבועים ולאורך זמן. מה שיכול להשתנות הוא דרך הבנתנו את הערכים והעקרונות. אדם המונע ע"י עקרונות הוא אדם המודע עצמו, בעל ידע ופרואקטיביות. הוא אינו תלוי באחרים. כל פעולותיו נסמכות על העקרונות והערכים מתוך הבנה כי אין לנו אחריות על התוצאה אלה על המטרה ועל העשייה. ככל שנתחבר יותר לעקרונות ולערכים שלנו, כך נפעל יותר בחופשיות בחיינו.
כתיבה קבועה של הצהרת משימה מדייקת אותנו לכיוון המטרות, מחברת אותנו לעקרונות ולערכים החשובים בחיינו ומסייעת לגבש דרכי פעולה אפקטיביים להגשמת החלום.

ההבנה כי כדי להעלות את רמת האושר בחיינו עלינו להבין תחילה מה הן המטרות שלנו בחיים. לא נוכל להגיע למטרה זו מבלי שנציב מטרות ברורות בחיינו יחד עם הכרת הערכים המניעים אותנו. מטרות אלה יאפשרו לנו לגבש דרכי פעולה ברורים להמשך הדרך. העקרונות והערכים יסייעו לנו להתאים את דרכי הפעולה לאינטגרטי האישי שלנו ויחד עם הצבת גבולות ברורים לעצמינו ולסביבה, נפתח אט אט את הביטחון העצמי. ברגע שנתחבר לעשיה לכיוון המטרה מתוך מרכז המונע ע"י עקרונות וערכים, רמת האנרגיה תעלה יחד עם רמת תחושת החופש מתלות באחר.
באימון, כדי שמאמן ומתאמן יצליחו לאפיין מטרה ברורה וראויה, על המתאמן להבין לאן הוא רוצה להגיע. אחת הדרכים הטובות להגיע למטרת האימון, היא דרך כתיבת "הצהרת משימה אישית" כפי שקובי קורא לכלי, או "הצהרת משימה" כפי שנקרא הכלי במסגרת לימודי האימון.
כלי זה, מאפשר למתאמן להתחבר לחזון/ חלום חייו, ויחד עם הבנת ערכיו האישיים, ניתן להוביל מתאמן לפרואקטיביות ולעשייה לטובת הגברת רמת האושר.

הרגל 3 - קבע לך סדר קדימויות

עקרונות הניהול העצמי:
⦁מודעות עצמית
⦁דמיון
⦁מצפון
⦁רצון עצמאי.

כדי לשלוט בהרגל זה עלינו לקיים התחייבות עצמית ולעמוד בעקרונות וערכיינו (אינטגרטי גבוה). משמעת עצמית גבוהה יחד עם דבקות במטרה.

מטריצת ניהול הזמן:

עקרון פארטו אומר כי 80% מהתוצאות נובעות מ 20% מהפעולות. או שיש לנו שליטה על 80% ממה שקורה סביבנו, 20% הנותרים הם פקטור של מזל ונסיבות.
בכדי להיות אפקטיביים בחיינו, עלינו להשקיע יותר ברבעון 2. רבעון זה עוסק בחזון, באסטרטגיה, במטרות לטווח ארוך. לשם כך, עלינו לומר לא לפעולות ברבעון 3 ו -4.
חוסר תשומת לב מספקת לרבעון 2 מצביעה על חוסר חזון ברור. באמצעות משמעת עצמית (פרואקטיביות) בלבד, נתקשה לתת לעצמינו סדרי עדיפויות ברורים ומדויקים. עקרונות וערכים יחד עם הצהרת משימה (הצלחה), יחזקו לנו את המשמעת העצמית ויעניקו לנו משמעות לטווח ארוך. רק ההבנה העמוקה של מה שחשוב לי לטובת הגשמת מטרותיי, יאפשר לי להקדיש זמן רב יותר לריבע 2 ע"ח 3 ו- 4.

ריבע 2 עניינו ניהול חיים אפקטיבי המכוון מטרות. לרביע זה, 6 אמות מידה חשובות:
⦁עקיבות (קוהרנטיות) - אחידות בין החזון למשימה, בין תפקיד למטרה בין הקדימות לתוכניות.
⦁איזון - בין הערכים, לחזון ולמטרה. מכאן נגזרת תוכנית פעולה.
⦁תכנון שבועי - התמקדות במטרות ובנושאים החשובים לנו במבט של שבוע שלם ולא כל יום בפני עצמו.
⦁מימד של אנשים - תוכנית פעולה התלויה בשת"פ, אמורה לקחת בחשבון יכולות וזמינות של אנשים שונים כמו גם את יכולותיי שלי.
⦁גמישות - כלי העזר אמור לשרת אותנו ומשום כך אמור להיות ניתן לשינוי ומותאם לצרכים המשתנים.
⦁ניידות - תוכנית העבודה אמורה להיות קלה לנשיאה וזמינה.

כלים לארגון עפ"י הרביע השני:
⦁זיהוי תפקידים - לכתוב את תפקידי המפתח בחיים: משפחה, עבודה, זוגיות, חברים, קהילה וכו...
⦁בחירת מטרות - כתיבת מטרות שבועיות עבור כל אחד מתפקידי המפתח בחיינו.
⦁תכנון לו"ז - לפי המטרות.
⦁התאמות יומיות - כל יום יש לבחון את התוכנית כדי לראות מה חסר, דחוף, ניתן לשינוי או אמור להישאר.

אחד המפתחות לניהול אפקטיבי הוא האצלת סמכויות.
יש שתי אסכולות להאצלת סמכויות:
"תלך תבוא" - ביצועיסט. התמקדות בשיטה.
האצלת אחריות - התמקדות במטרות ולא בשיטה.

מנהל אפקטיבי מתרכז במשימות של האצלת סמכויות. בדרך זו הוא מגדיל את נפח העבודה, מפתח צוות עובדים עצמאי ופרואקטיבי ומפנה לעצמו זמן להתעסק יותר בנושאים מריבע 2.
ישנם מספר תחומים להאצלת סמכויות:
⦁תוצאות הצוות - מיקוד ב"מה" ולא ב"איך. מה התוצאה.
⦁קווים מנחים - גבולות פעולה למקבל האחריות.
⦁משאבים - אנשים, כלכלי, טכני, ארגוני.
⦁אחריות דיווח - אמת מידה לביצוע.
⦁השלכות - תוצאות חיוביות או שליליות לפעולה, לאדם ולארגון.

הרגל מספר 3 מתאים מאוד לניהול בעבודה אך לא רק. ניתן להשתמש בכלים המוצגים כאן גם לארגון החיים האישיים. הצהרת ההצלחה אמורה לכוון אותנו למטרותינו הן במישור האישי והן במישור המקצועי. כתיבת תוכנית עבודה שבועית/ חודשית/ שנתית, אמורה להיות נגזרת של הצהרת ההצלחה יחד עם הבנה עמוקה של ערכינו. לאחר שהכנו תוכנית עבודה, עלינו להבין כי התמקדות ברביע השני תתאפשר רק אם הפכנו לאנשים יותר פרואקטיביים בחיינו (הרגל 1), יש לנו מטרות ברורות (הרגל 2) ועכשיו אנו בונים לעצמינו תוכנית פעולה ומנהלים את עצמינו כדי לבצע בצורה האפקטיבית ביותר שניתן לטובת הגשמת החזון.

ניצחון ציבורי

כפי שהוסבר מוקדם יותר, לא ניתן, לפי קובי, להצליח במערכות יחסים עם אחרים לפני שמשפרים את הקבלה העצמית באמצעות שלושת ההרגלים הראשונים.
כשאדם נעשה עצמאי, פרואקטיבי, ממוקד ערכים אישיים ופועל להשגת מטרותיו, הוא יכול לבחור בתלות הדדית ולבנות מערכות יחסים עשירות. התוצאה של מעשינו תלויה ברמת החיבור העצמי שלנו.

קובי מדמה את הגורם ליצירת מערכות יחסים טובות כהפקדה לבנק הרגשות ומונה 6 הפקדות עיקריות:
⦁הבנת הזולת - לנסות להבין מה חשוב לזולת (ילד, בן זוג, חבר, עובד וכו...) מבלי לשפוט ומבלי להשליך מזווית ראייתי.
⦁תשומת לב לפרטים הקטנים - מחוות קטנות, מחמאות (אמיתיות), אמירת תודה ועוד.
⦁עמידה במחויבות - אי עמידה בהבטחות פוגעת באמון.
⦁הבהרת ציפיות - ציפיות לא ברורות לגבי מטרות משותפות מחבלות בתקשורת ובאמון.
⦁הפגנת יושר אישי - אמירת אמת, הגנה על מי שאינו נוכח, לא לרכל ולשמור על טוהר המילה.
⦁במקרה של משיכה מחשבון הרגשות, התנצלות בכל הכנות.

הרגל 4 - חשוב "אני מנצח/ אתה מנצח"

באינטראקציה האנושית יש 6 סוגי פראדיגמות:
⦁מנצח/ מנצח
⦁מנצח/ מפסיד
⦁מפסיד/ מנצח
⦁מפסיד/ מפסיד
⦁מנצח
⦁מנצח/ מנצח או לא עשינו עסק

אני מנצח אתה מנצח
חיפוש תמידי אחר יתרונות משותפים בכל פעילות. פתרונות אלה אמורים להיות משותפים לכל הצדדים. כפועל יוצא, לכולם יש הרגשה טובה להחלטה או לתוצאה ומכאן נוצרת מחויבות לעשיה.
גישה בוגרת המעידה על ביטחון עצמי גבוה(TA בוגר). בניהול עסקים, מנהלי המו"מ מעוניינים בהצלחת כל הצדדים לעסקה מבלי לפגוע בצד אחר. הגישה הזו משרתת גם ביחסים זוגיים ובמשפחה. במקום לריב ולחפש אשמים, מתרכזים במטרה המשותפת ומחפשים דרכים יצירתיות להן שני בני הזוג יסכימו.

אני מנצח אתה מפסיד
הגישה הסמכותית בניהול. המשמעות של גישה זו היא: אני מקבל את מה שאני רוצה על חשבון הצד השני. מנהל הנוהג בגישה זו מנצל את דרגתו וסמכותו להטלת מרות על העובדים. מעין משחק סכום אפס. אם אני מנצח האחר מפסיד ולהיפך.
גישה זו מאפיינת אנשים בעלי TA אב. אנשים אלה נוטים לחשוב כי הם תמיד צודקים וכי האחר טועה ומרגישים צורך לתקן ולשנות.
ביחסים במשפחה, עלול לגרום לתחושות של אהבת הורים "על תנאי". כלומר, מסר האומר כי רק אם תבצעו מה שאני אומר (הורה), תקבלו אהבה. עלול ליצור גם תחרות בין אחרים על תשומת לב ההורים.
בתי הספר מנציחים גישה של מנצח/ מפסיד. הענקת ציונים למבחנים יוצרת תחרות בין התלמידים.
כך גם בתחרויות ספורט ובמערכות המשפט.

אני מפסיד אתה מנצח
גישה המאפיינת אנשים הפועלים מתוך מיקוד במציאת חן ופיוס הזולת. אנשים אלה, לרוב, אינם מביעים את חוות דעתם, חסרי בטחון ומדחיקים את רגשותיהם ורצונותיהם האמיתים. כפועל יוצא מכך, הרגשות מוצאות ביטוי בתוקפנות ללא סיבה או במחלות גופניות כגון קוצר נשימה, בעיות מעיים ועוד.
אנשים הנוקטים בגישה זו מתאפיינים ב TA ילד, כיוון שהם פועלים בריצוי האחר. תלויים באחרים ומתקשים בקבלת החלטות בעצמם.

אני מפסיד אתה מפסיד
תוצאה של פעילות גומלין של שני אנשים הנחושים בדעתם. לעיתים תוצאה כזו נובעת מנקמה. כלומר, לא אכפת לי להפסיד והעיקר שהצד השני לא ינצח. גישה המעידה על ביטחון עצמי נמוך מאוד, השואב את כוחו מחולשתו של האחר.

אני מנצח
לאנשים הנוקטים בגישה זו חשוב רק ניצחונם הפרטי מבלי להתחשב בתוצאה של הצד השני. מאפיין אנשים נרקיסיסטיים המרוכזים ר ק בטובתם האישית מבלי להתחשב באחר לטוב ולרע.

אני מנצח אתה מנצח, או "לא עשינו עסק"
גישה של תוצאת אני מנצח אתה מנצח, יחד עם זאת, במידה ולא ניתן להגיע לתוצאה כזו, ניתן להחליט שלא עושים עסק.

במציאות של תלות הדדית הפתרון היחיד האפקטיבי הוא של מנצח/ מנצח.
לתלות הדדית 5 מדדי חיים:
אופי
יושר אישי - כשיש לנו ערכים ועקרונות מוגדרים ואנו חיים בפרואקטיביות, מתפתחת מודעות עצמית. ההבטחות שאנו נותנים לעצמינו ולזולת, מבוססות ואנו עומדים בהן. אנו פועלים מתוך אינטגרטי וביטחון עצמי גבוה.

בשלות - איזון בין האומץ להתחשבות. הידיעה וההבנה מה ה"אני מאמין" שלי תוך התחשבות אמיתית ב"אני מאמין" של האחר. עמדה של נחמד ואמיץ. מעיד על ביטחון עצמי גבוה.

מנטליות השפע - תפיסה הרואה את החיים כקרן שפע לכולם. מרבית האנשים מתבוננים על העולם כחסר. משחק סכום אפס. האחד מצליח ע"ח האחר. ראיה זו יוצרת צרות עין בהצלחת הזולת. מוביל להתעסקות בהשוואות ובתחרות תמידית. לעיתים, ראיה זו מובילה אנשים להקיף עצמם בעושי דבר ואז אין אתגר ואין התפתחות.
מנטליות השפע נובעת מביטחון עצמי גבוה. אנשים הנוקטים גישה זו מאמינים כי בעולם יש די והותר לכולם. יש אפשרות לצמיחה בלתי מוגבלת והתפתחות חיובית מתוך יחסי גומלין מפרים.

מערכות יחסים
הפקדות קבועות בבנק הרגשות מחזקות את האמון בין אנשים ומאפשרות מערכת יחסים של מנצח/ מנצח.
האמון יוצר יחסים גלויים המאפשרים חילוקי דעות המושמעים ונשמעים בנחת וישנה חתירה למציאת פתרון ברוח מנצח/ מנצח מבלי ליצור אווירה שלילית. במקרה שבו אחד הצדדים פועל בגישה של מנצח/ מנצח והצד השני נוקט בגישה של מנצח/ מפסיד, עלינו להפקיד בבנק הרגשות אדיבות, כנות, כבוד והערכה, יחד עם הקשבה וזאת עד שהצד השני מתחיל להבין שאנו באמת ובתמים מתכוונים לפתרון בו שני הצדדים זוכים.
ככל שנהיה מחויבים יותר לתהליך זה, נפעל בכנות ובפרואקטיביות, כך תגדל השפעתנו על הצד השני ונוכל להוביל אותו לגישה של מנצח/ מנצח. במידה והצד השני אינו מסכים יש תמיד את האופציה "לא עשינו עסק".

הסכמים
גישה של בחירה בנקיטת אסטרטגיה של קיום הסכמים ברוח מנצח/ מנצח המגדירה:

ההתמקדות היא בתוצאות ולא בשיטות. הפרט מעריך את עצמו בעזרת אמות מידה שהוא סייע לייצר.

מערכות
בחברות, ניתן לקיים הסכמי מנצח/ מנצח רק כאשר כל המערכת תומכת בפתרון זה. יצירת סביבת עבודה המכוונת לתוצאות משותפות לכל המחלקות. ניתן לקיים סביבה תחרותית כזו היוצרת שת"פ בין המחלקות והמשרדים.

תהליכים
הגעה לתוצאה מנצח/ מנצח זהו תהליך.
תמצית המו"מ המבוסס עקרונות הוא להפריד את האיש מהבעיה. התמקדות באינטרסים ולא בעמדות. לחפש עד שמוצאים אופציה המהווה תועלת לכל הצדדים מתוך אמת מידה אוביקטיבית.. לשם כך, יש לקיים מספר תנאים בסיסיים:
⦁ראיית הבעיה מנקודת מבטו של הצד השני
⦁איתור הסוגיה והנושאים העיקריים לדאגה
⦁הגדרת התוצאות שיובילו לפתרון מקובל על כל הצדדים
⦁לאתר אופציות להשגת פתרון המקובל על כל הצדדים

יש לא מעט כלים אימוניים לשיפור השגת עמדה של מנצח/ מנצח.
מטריצת האינאטראקציה, הכלה, אמפתיה, אמונה, שפע ועקרון הידע, עוסקים בהבנה שבעולם יש שפע של דעות וכי תמיד ניתן ללמוד מהעולם. רק באמצעות הקשבה והבנה אמיתית של הזולת, נוכל להגיע לתקשורת סינרגית המאפשרת פתרונות המקובלים על כל הצדדים.
הדבר נכון הן בזוגיות והן בעסקים, הן בקשרי משפחה והן מול חברים. הבנה אמפתית זו, וניסיון להגיע לפתרון סינרגי, מאפשרים סביבה חברתית הפועלת יחדיו ולא אחד נגד השני ומצמיחה תקשורת ושלם הגדול במקרים רבים מסכום חלקיו.

הרגל 5 - בקש להבין תחילה ואחר כך להיות מובן

האופי והתקשורת -
התקשורת הינה המיומנות הכי חשובה בחיינו. כדי לנסות ולהשפיע על הסביבה, עלינו תחילה להכירה. אופיו של אדם מקרין החוצה. לטווח הארוך, זהו המקור לאמון או לאי- האמון האינסטינקטיביים שאנו חשים כלפי הזולת.
במקרים בהן אין תאימות בין התנהגות אחת לשנייה, אנו תופסים זאת כדו פרצופיות וכתוצאה מכך נוצר חוסר אמון בין אנשים.
לשם כך, אנו נדרשים לאינטגרטי גבוה. כלומר- אומר, מתכוון ועושה. כדי שהאמון ביננו לזולת יהיה גבוה, עלינו לעמוד מאחורי ההבטחות שלנו.

הקשבה אמפטית
לעיתים רבות, אנו משליכים מסיפור חיינו על הזולת, גם כאשר מדובר במקרים שונים.
הקשבה אמפתית היא פעולה המשקפת את דברי הזולת. מטרת הקשבה זו היא הבנה אמיתית לדברים כפי שהתכוון אליהם הזולת. הבנת הפראדיגמה וכיצד הוא מרגיש. אנו טועים לחשוב שמשמעות המילה "מבין" היא "מסכים". בהקשבה אמפתית אנו רוצים לשנות משוואה זו ובמקומה לקבל את המשוואה- "מבין" שווה "מכיר בדעה של הצד השני ונותן לגיטימציה למחשבות ולרגשות".
הקשבה אמפתית משמעה, הפקדה גדולה בבנק הרגשות ומוכיחה לזולת שאכפת לנו ממנו.
כבני אנוש יש לנו צורך להיות מובנים (צורך פסיכולוגי). כשאני מקשיב לזולתי אני מעניק לו מרחב פסיכולוגי המשפיע רבות על תהליך התקשורת ביננו.

אבחן בטרם תיתן מרשם
בטרם ניתן עצות או פתרונות, עלינו להבין היטב מה הזולת מנסה לומר לנו. מה הבעיה או הרגש שהוא מעלה, ורק לאחר מכן נוכל להגיב. חשוב מאוד שהתגובה לא תהיה ממקום של ביקורת או שפיטה אלה ממקום של הבנה מלאה למצבו.

באינטראקציה המקדמת הבנת הזולת תחילה, עלינו להקפיד על 4 תגובות בסיסיות.
⦁חזרה על התוכן כדי לוודא שהבנו
⦁ניסוח מחדש של תוכן הדברים
⦁שיקוף רגשות
⦁ניסוח מחדש ושיקוף רגשות
באמצעות שאלת שאלות הקשורות לצרכים המועלים ע"י הזולת והרגשות הצפים, הזולת מספק לנו ובעיקר לעצמו תשובות. כך גם באימון. כמאמנים, אנו לא מייעצים, אלה משקפים למתאמן את מצבו, חוקרים ומציבים סימני שאלה. המתאמן, מגיע לבדו לתשובה המתאימה עבורו ומתחיל את תהליך ההתפתחות האישית.
בהקשבה אמפתית עלינו להבין שיש שוני ב"הבנה ובתפיסה". כל אחד מאתנו עשוי לראות את העולם בצורה שונה. כדי לשתף פעולה, עלינו להבין תחילה את עמדות הזולת.
רק לאחר שהבנו את עמדותיו, אנו מציגים את זווית הראיה שלנו. זהו הצד השני של ההרגל - אחר כך בקש להיות מובן. הרצון להבין דורש התחשבות, הרצון שיבינו אותנו דורש אומץ. יש להציג את עמדותינו תוך התחשבות בעמדות הזולת.

הרגל 6 - חפש דרך לסינרגיה

סינרגיה, היא הפועל היוצא האמיתי של כל ההרגלים הקודמים יחדיו. היא תמצית המנהיגות שעקרונות וערכים במרכזה. סינרגיה יוצרת תוצאה הגדולה יותר מסך החלקים.

⦁תקשורת סינרגית - כדי שתתרחש תקשורת כזו, יש צורך בפתיחות גבוהה, ביטחון עצמי וויתור על האגו.
⦁סינרגיה בכיתה - כשיש תקשורת טובה בין חברי הכיתה והתחשבות כנה כל אחד בחברו, ההשיגים האישיים של כל פרט ופרט גדלים כיוון שיש התחשבות ברצון הפרטי.
⦁סינרגיה בעסקים - מקרים בהם כל המשתתפים בפגישה או בדיון פתוחים ומקשיבים אחד לשני, נוצרת פתיחות גבוהה, עבודה בשת"פ ואמון הדדי.
ישנם שלוש רמות של תקשורת סינרגית:
⦁רמת התקשורת הנמוכה ביותר נובעת מאמון נמוך ומאופיינת בעמדות התגוננות, יוצרות תקשורת של מנצח/ מפסיד או מפסיד/ מפסיד. הצדדים עסוקים יותר ברצון לנצח או לפחות לא להפסיד לצד השני.
⦁רמת הביניים היא תקשורת של כבוד הדדי. תקשורת המאופיינת בכבוד ואמפתיה, מובילה לפשרות ומייצרת רמה נמוכה של מנצח/ מנצח.
⦁תקשורת גבוהה יוצרת הקשבה והבנה עמוקים של הצדדים ויוצרת מציאות שבה השלם גדול בהרבה מסכום חלקיו. תקשורת כזו מובילה לסיפוק גבוה, מציאת פתרונות הטובים לכל הצדדים גם במקומות בהן נראה על פניו שבתחילה אין פתרון כזה.

כפי שנאמר בתחילת הספר, כדי להגיע לפתרון של סינרגיה, יש לפתח ראשית את שלושת ההרגלים האישיים הנוגעים לביטחון העצמי. אנשים חסרי ביטחון כזה, הינם תלותיים מצד אחד או מחפשים שליטה מצד שני. בזמן חילוקי דעות, יש להם צורך לשכנע את הצד השני לקבל את זווית ראיית העולם שלהם. תוצאת הסינרגיה היא להבין את הדעות השונות כאשר המפתח לסינרגיה בין אישית היא סינרגיה פנימית התלויה כאמור, בפיתוח אישי של שלושת ההרגלים הראשונים.

הערכה לשונות
תמצית הסינרגיה, היא הערכה לשונות (מנטלי, רגשית ופסיכולוגית).
אדם הסבור כי הוא רואה את העולם כפי שהוא באמת, לא יהיה פתוח לקבלת דעות האחר.
אדם אפקטיבי, מקבל את השפע שיש לעולם להציע מתוך כבוד עמוק והבנה שלא ניתן לדעת הכל. מבחינתו, הניגודים בעולם, מעשירים את הידע שלו ואת הבנת המציאות. כשאנו מבינים שיש אפשרות לפרוש אחר של המציאות, מקבלים ואף מברכים על כך, אנו יוצרים מרחב פסיכולוגי לזולת.

התחדשות עצמית

הרגל 7 - שפר את יכולותך האישיות

לאחר שפיתחנו את ששת ההרגלים הראשונים, עלינו לבחון את עצמינו ולהבין כי את היכולות האישיות יש לשפר בארבעה מימדים:
⦁פיסי - ספורט, מזון והפחתת לחץ
⦁חברתי/ רגשי - תרומה לקהילה, אמפתיה, סינרגיה, ביטחון עצמי
⦁רוחני - ערכים, מחוייבות, לימוד והשלמה עצמית
⦁מנטלי - קריאה, דמיון, יצירתיות, תכנון וכתיבה.

הממד הפיסי - דאגה לגופינו, לבריאות טובה, למנוחה מספקת, פעילות, סוגי המזון שנכניס לגופינו. כל הפעולות הללו מעלות את רמת האנרגיה בחיינו.
הממד הרוחני - הגרעין האישי. מחוייבות למערכת הערכית שלנו
הממד המנטלי - רכישת השכלה, חידדו החשיבה והרחבת הדעת
הממד החברתי/ רגשי - מנהיגות בין אישית, תקשורת אמפתית ושיתוף פעולה יצירתי

שיפור יכולות זה, מוביל אותנו לשליטה על חיינו. אנו נותנים כבוד לגופינו, לנפש שלנו ולפיתוח העצמי. שיפורים אלה מעלים את רמת הביטחון העצמי שלנו כלפי עצמינו תחילה ומקרינים על סביבתנו. כשאנו שלמים עם עצמינו, עם הבחירות והפעולות שלנו, עולה גם הביטחון באינטראקציה עם הסביבה. ביטחון זה מאפשר לנו לפעול מתוך אינטגרטי וערכים, אין לנו צורך להוכיח את יכולותינו לזולת כיוון שאנו בטוחים בעצמינו. כשאנו משוחררים מהמחשבה המטרידה "מה יומרו עלי" או "מה יחשבו עלי", אנו חופשיים לפעול מתוך חיבור עצמי ופנויים להקשבה אמפתית לזולת. הקשבה זו, יחד עם מטרות ברורות, מאפשרים לנו לחפש דרכים יצירתיות להגעה לקשרים בין אישיים המשפרים את רמת האושר של כל הצדדים.

גישתו של קובי מדברת על שינוי הרגלים מהפנים החוצה. יש להתחיל את השינוי קודם כל משיפור האני הפרטי ורק לאחר מכן לעבור לשינוי כלפי חוץ. כפי שנאמר בספר, "ניצחונות פרטיים קודמים לניצחונות ציבוריים". כלומר, עלי לפעול באינטגרטי כלפי עצמי, להבטיח, להתחייב ולקיים ורק אח"כ להפנות אינטגרטי זה כלפי חוץ. ההכרות עם עצמי, פיתוח מערך של עקרונות וערכים וכפועל יוצא פיתוח הביטחון העצמי, הם תנאי הכרחי לקיום מערכות יחסים טובות עם הזולת.

שבעת ההרגלים עליהם כותב קובי, הם רצף של התפתחות אנושית. כולנו נולדים כתינוקות תלותיים, מפתחים עצמאות במשך השנים עד שבסוף אנחנו מסוגלים לדאוג לעצמינו. עם הזמן, אנו לומדים , עפ"י קובי, כי ניתן להגיע להישגים גבוהים הרבה יותר ביצירת יחסים של תלות הדדית עם הזולת וזו היא המטרה האמתית של אנשים אפקטיביים.

בספר מכיל מספר תרגילים אפקטיביים אותם ניתן לתת למאומנים.
תרגיל כגון כתיבת "הצהרת משימה אישית", "עקרונות וערכים" , "מטריצת אינטראקציה", מטריצת ניהול הזמן" הינם רק חלק קטן מהתרגילים שניתן לעבוד עליהם במהלך מפגשים אימוניים. תרגילים אלה, מסייעים למתאמן בהתפתחות האישית, בפיתוח ביטחון אישי פנימי ומכאן לנסות ולפתח את יכולותיו החברתיות.

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
עמית ליאור - מאמן אישי ועסקי

# data[].attributes.attachment_link.title
עמית ליאור- מאמן אישי ועסקי

# data[].attributes.attachment_link.description
בספרו, על שבעת ההרגלים, מחלק הסופר סטיבן קובי את ההרגלים לשתי קטגוריות עיקריות: הרגלים אישיים ניצחון פרטי- פראקטיביות, צפה את הסוף מראש, קבע לך סדרי עדופויות. הרגלים חברתיים ניצחון ציבורי - אני מנצח/ אתה מנצח, בקש להבין תחילה ואח"כ להיות מובן, חפש דרך לסינרגיה.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
זאב רונן, מצוינות בעסקים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
המאמר נשען על ההרגל השביעי בספר "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" (הוצאת אור-עם)

מזה כשנה אני מעשיר את המאמרים בבלוג ברעיונות מספרו של סטיבן קובי ( Stephen R. Covey) , " שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" ( The Seven Habits Of Highly Effective People). ראו למטה קישור לכל המאמרים בהם הצגתי את ששת ההרגלים הראשונים.

כעת הגיע הזמן לסגור את המעגל ולהציג את ההרגל השביעי: "עקרונות ההתחדשות העצמית המאוזנת". ההרגל השביעי נוגע באופן אישי לכל אחת ואחד מהקוראים ומציע דרך לשפר את היכולת האישית.

סטיבן קובי פותח את הפרק בסיפור הבא:

תאר לעצמך שאתה נמצא ביער ופוגש איש המתאמץ בקדחתנות לנסר עץ.
"מה אתה עושה?" אתה שואל אותו.
"אתה לא רואה?" נשמעת התשובה קצרת הרוח. אני מנסר את העץ".
"אתה נראה תשוש!" אתה קורא. "כמה זמן אתה כבר עובד כך?".
"יותר מחמש שעות", עונה האיש, "ואני גמור! זו עבודה קשה".
"אולי תפסיק לכמה דקות ותשחיז את המסור?" אתה מציע. "כך ודאי תתקדם יותר מהר".
"אין לי זמן להשחיז את המסור," אומר האיש בפסקנות. "אני עסוק מדי בניסור".

לעצור ולהשחיז את המסור

אני משוכנע שכל אחד מכם זוכר לפחות מקרה אחד בו הוא היה זה שהציע לעצור ולהשחיז את המסור.

אני גם משוכנע שכל אחד מאתנו (גם אני כמובן), היה יותר מפעם אחת בעמדה של האיש המנסר שאין לו זמן לעצור ולהשחיז את המסור, אך יש לו הרבה זמן לעבוד לא נכון, או לא יעיל, או לעבוד בכלים שכבר לא מתאימים לשוק.

בדומה ללוחם הוויקינגי בתמונה למטה, שאין לו זמן לבחון כלים חדשים שיכולים לשפר את יכולותיו בשדה המערכה, כך עלול לקרות לכל אחד מאתנו.

ארבעה ממדי התחדשות

סטיבן קובי מדגיש כי ההרגל השביעי הוא יכולת יצור אישית. שמשמעו שימור ושיפור הנכס החשוב ביותר שיש לכם - אתם עצמכם. קובי מציג את ארבעת הממדים האישיים: הפיסי, הרוחני, המנטלי והחברתי-רגשי, שעלינו להשקיע בהם ולטפח אותם.

"השחזת המסור" האישי שלנו, או שיפור היכולת האישית שלנו מותנית בטיפוח כל אחד מהמדדים של מעגל הטבע שלנו. גם הפעם אני מעז להניח שבמישור התיאורטי אני זוכה להסכמה רחבה מאד בקרב קהל הקוראים.

הסכמה ש"כדי להיות אפקטיביים", כפי שאומר קובי, " עלינו להכיר בחשיבות הקצאת הזמן הקבועה לשיפור היכולת האישית בכל ארבעת הממדים".

אבל מה קורה אתך במישור המעשי? האם את, או אתה מצליחים להקדיש את הזמן הנדרש כדי לחדש ולטפח כל אחד מהממדים?

האם אנחנו מתחדשים?

לכולנו אורבת הסכנה של שקיעה ביום-יום ללא מבט קדימה. כדי להתחדש דרושה כוונה ותכנית פעולה. ההתחדשות אינה מגיעה מעצמה. אנחנו צריכים לשנות ממנהגינו. אלא שאזור הנוחות הבטוח של המוכר והידוע מפתה אותנו כל הזמן להישאר במקום.

אם אתם בעלים או מנהלים של עסק, או עובדים שכירים שמנהלים רק את עצמכם - כיצד אתם מגיבים לשינויים של המציאות? האם אתם מתמודדים, לוקחים אחריות, או מעבירים את האחריות ("האשמה") למישהו אחר? למנהל שלכם או לעובדים שלכם? לבן או בת הזוג שלכם או למזל הרע?

בסופו של דבר היכולת שלנו לשנות את המציאות בה אנו חיים היא קטנה מאד. לכן, אם כל החשש משינויים, יותר קל לנו לשנות את עצמנו מאשר את המציאות. היכולת להשתנות ולהתאים את עצמנו היא חלק מאותה התחדשות עצמית שקובי כותב עליה.

עסקתי לא מעט בבלוג בחדשנות ובהתחדשות של העסק (למשל במאמר על תעשייה 4.0 שפרסמתי כאן לפני חודשיים, או במאמר על האיזון הנכון בין הצורך בחדשנות מול עודף חדשנות - המאמר הנוכחי מתמקד בהתחדשות האישית.

שמירה על התחדשות אישית תיצור תרבות אישית של התחדשות שתקרין גם על העסק.

האם אני מתחדש?

סטיבן כותב ש"תהליך ההתחדשות מוכרח לכלול התחדשות מאוזנת בכל ארבעת הממדים של טבענו: הפיסי, הרוחני, המנטלי והחברתי-רגשי."

אם אני בוחן את עצמי מול ארבעת הממדים שסטיבן קובי מציג כאיזון הנכון - אני מוצא שאני פעיל בכול הממדים. אך מיד עולה בי החשד שעצם תחושת הנוחות שאני "בסדר" - כבר מצביעה על כך שאני שוקע לי בנחת במוכר ובידוע ולא מתחדש.

אני עוסק בכמה סוגי ספורט, כותב, קורא ולומד כל הזמן. אני עוסק ביוגה ותורם לחברה בכמה תחומים ולכאורה אני עומד בארבעת הממדים של ההתחדשות המאוזנת. אך הנה לאחרונה כאשר הרחבנו את הצוות של מצוינות בעסקים והתחלתי לעבוד יותר בשיתוף פעולה עם יועצים נוספים, אני מגלה שכל יום אני לומד דברים חדשים.

ההתחדשות האישית, כמוה כהתחדשות של החברה או העסק שלכם, קשורה קשר הדוק בפתיחות ובהקשבה שלכם לאנשים אחרים סביבכם (ראו את ההרגל החמישי: " בקש להבין תחילה ורק אחר כך להיות מובן - עקרונות של תקשורת אמפטית").

הבחינה העצמית שהצגתי כאן באה לאתגר אותך לבחון את עצמך באופן אישי. האם את או אתה מקיימים את ארבעת הממדים של ההתחדשות המאוזנת שסטיבן קובי מציג לנו?

סיכום והמלצה

הרעיונות שסטיבן קובי מציג בספרו "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד", מאפשרים לנו לחשוב אחרת. להצליח בזכות העצמה של עצמנו: פרואקטיביות, מנהיגות אישית, וקביעת סדר עדיפות אישי. ובזכות קשר שונה מול הסביבה: לחשוב אני מנצח - אתה מנצח, תקשורת אמפטית וסינרגיה. בהרגל השביעי סטיבן קובי מכוון אותנו להתחדשות עצמית מאוזנת בארבעה ממדים: פיסי, מנטלי, רוחני וחברתי-רגשי.

אני ממליץ לך לחזור ולקרוא מדי פעם בספר - או את המאמרים שכתבתי בעקבות הספר - ולפעול על פי עצותיו.

אם אתם מעוניינים בעזרתי המקצועית לפעולה פרואקטיבית, מנהיגות אישית (לצפות את הסוף מראש), קביעה של סדר העדיפויות, לחשוב "אני מנצח - אתה מנצח", תקשורת אמפטית וסינרגיה, באופן אישי או עבור החברה, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר ( לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר ( לחצו כאן לקישור).

ראו קישור למאמרים אחרים בהם נשענתי על הרעיונות מששת ההרגלים הראשונים בספר של סטיבן קובי:

ההרגל הראשון: היה פרואקטיבי. מעגל הדאגה ומעגל ההשפעה.

ההרגל השני: כיצד להיות באמת אפקטיביים ולא רק עסוקים.

ההרגל השלישי: כיצד לקבוע את סדר העדיפויות ולעסוק בחשוב במקום בדחוף?

ההרגל הרביעי: היתרונות בתרבות של מנצח-מנצח ואיך לבנות תרבות כזו?

ההרגל החמישי: בקש להבין תחילה ורק אחר כך להיות מובן - עקרונות של תקשורת אמפטית.

ההרגל השישי: על כוחה של הסינרגיה בעסקים ובחיים האישיים.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
דוגמא אישית בעבודה

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
החלטות ניהוליות

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
ייעוץ אסטרטגי

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
ערכים בעבודה

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
פיתוח והכשרת מנהלים

# data[].attributes.attachment_link.title
עקרונות ההתחדשות העצמית המאוזנת

# data[].attributes.attachment_link.description
המאמר נשען על ההרגל השביעי בספר "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" (הוצאת אור-עם) מזה כשנה אני מעשיר את המאמרים בבלוג ברעיונות מספרו של סטיבן קובי ( Stephen R. Covey) , " שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" ( The Seven Habits Of Highly Effective People).

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד / סטיבן קובי.

בספרו, על שבעת ההרגלים, מחלק הסופר סטיבן קובי את ההרגלים לשתי קטגוריות עיקריות:
הרגלים אישיים
ניצחון פרטי- פראקטיביות, צפה את הסוף מראש, קבע לך סדרי עדופויות.
הרגלים חברתיים
ניצחון ציבורי - אני מנצח/ אתה מנצח, בקש להבין תחילה ואח"כ להיות מובן, חפש דרך לסינרגיה.

כמו באימון, כך גם בספר, מציין המחבר כי השינוי צריך להתבצע ראשית מבפנים ורק אח"כ להשפיע על קשרינו החברתיים. רק כאשר נשנה את הרגלינו האישיים שאינם משרתים אותנו להרגלים החדשים, נצליח להתפתח, לחזק את ביטחוננו העצמי ונהיה מסוגלים להשפיע ולשנות את הרגלינו החברתיים. הבטחות האדם לעצמו וקיומן (אינטגרטי), קודם להבטחה לזולת.

בלא ההרגלים של הניצחון הפרטי, האדם נותר תלותי ורק כאשר הוא משיג הרגלים אלה, הוא מקבל עצמאות המאפשרת לו להגיע גם לניצחון ציבורי ונוצרת חברה בעלת תלות הדדית.
קיומו של ההרגל השביעי, תלוי בקיומם של ששת ההרגלים הראשונים ועניינו שיפור היכולות האישיות לטובת הכלל והפרט.

מהות האימון הוא שינוי בהרגלים שלנו. קבלה והטמעה של כלים להבנת הסיבות לשימוש בהרגלים שאינם משרתים, הגעה להבנה ורצון פנימי לשנות ולשנות. סטיבן קובי, מציין 7 הרגלים קריטיים לטובת בניית חיים טובים ומאושרים יותר. לטענת קובי, אם נדע לשפר או לשנות את ההרגלים הללו, נמצא את הפוטנציאל הגלום בנו כאנשים בצורה הרבה יותר טובה.

באימון בכלל ובאימון המתמקד בפסיכולוגיה חיובית בפרט, כדי לשנות הרגלים עלינו להבין מה הם הגורמים התוקעים אותנו הנעוצים בעבר, איתור מטרות לעתיד ובחירה של פעולות אותם יש לנקוט היום כדי להגיע למטרות הללו מחר. כדי שנצליח להשפיע על חיינו ועל סביבתנו, על השינוי לנבוע ראשית מבפנים ורק לאחר שנעלה את רמת הביטחון העצמי שלנו, נוכל להשפיע חיצונית על סביבתינו ועל חיינו.
עפ"י קובי, ההרגל הינו מקום בו נפגשים הידע, הכישורים והמאוויים:

ניצחון פרטי

הרגל מספר 1 - פרואקטיביות

אנשים פרואקטיביים מתנהגים בבחירה חופשית. ההתנהגות שלהם מבוססת ערכים אישיים ואינה תוצאה של רגשות או מאוויים רגעיים. לעומתם, אנשים ריאקטיביים, מושפעים מאוד מהתניות ומגיבים לסביבה.
האדם הפרואקטיבי מונע מערכיו שנבחרו בקפידה, בעל ביטחון עצמי גבוה, לא נפגע בקלות כיוון שיודע מה היא דרכו לטוב ולרע.

עפ"י קובי (עמוד 80) " לא מה שקורה לנו פוגע בנו. תגובתנו למה שקורה לנו היא הפוגעת בנו." פרואקטיביות מדברת על נטילת יוזמה בחיים. להיות מוביל והתמקדות בפתרון ולא בבעיה.

קובי מחלק את מכלול הנושאים המעסיקים אותנו לשתי קטגוריות:
מעגל הדאגה ומעגל ההשפעה.

מעגל הדאגה - נושאים/ דברים, עליהם אין לנו השפעה.
מעגל ההשפעה - נושאים/ דברים, עליהם יש לנו השפעה.

אנשים פרוקטיביים ממקדים את מאמציהם במעגל ההשפעה. בדרך זו, ע"י ההתמקדות בדרכים בהן ניתן לפעול, רמת האנרגיה גדלה, העשייה ממשיכה ומעגל ההשפעה גדל.

אנשים ראקטיביים מתמקדים במעגל הדאגה. בחולשות שלהם, באחרים, בסביבה ובנסיבות. מתעסקים בהאשמות אישיות ושפיטת האחר, וכך מגדילים את מעגל הדאגה ומקטינים את השפעתם.

פעולות חוזרות ונשנות במעגל הדאגה, מעצימות את הגורמים עליהם אין לנו השפעה ושליטה, מוריד את רמת האנרגיה, מגביר חרדה ומפחית את רמת הביטחון בחיינו.

קובי מציין 3 סוגי שליטה:
⦁שליטה ישירה -עבודה על ההרגלים שבתחום האחריות שלנו.
⦁שליטה עקיפה - ניצחונות ציבוריים
⦁חוסר שליטה - לקבל בהבנה כי יש דברים עליהם אין לי שליטה. הסוד הוא ללמוד לחיות עם נושאים אלו גם אם לעיתים זה לא נעים. לא להיות מתוסכל מהם ולגבש גישה פרואקטיבית להם (אני יכול להיות מתוסכל ממזג אוויר קשה או להבין כי אין לי שליטה על מזג האוויר ולחיות עם זה בשלום).

כיצד נרחיב את מעגל ההשפעה שלנו?
⦁שינוי הרגלים.
⦁שינוי שיטת ההשפעה (התגובות שלנו למתרחש).
⦁שינוי דרך ראיית הבעיה

כאמור, השינוי חייב להתבצע מבפנים החוצה. כדי להפוך לאדם פרואקטיבי עלינו לקחת אחריות על חיינו בתחומים הבאים:
⦁להכיר בתוצאה שגויה ולנסות לתקן.
⦁הודאה בשגיאה
⦁קבלת מחויבות תוך אינטגרטי גבוה.
⦁לקיים הבטחות
⦁הצבת יעדים ופעולה להשגתם.

הרגל הפרואטיביות מדבר על לקיחת אחריות על החיים. ההבנה כי אנו אומנם לא אחראים לכל דבר הקורה סביבנו, אולם יש לנו אחריות על הדרך שבה אנו בוחרים להגיב ולפעול בעולם. הפעולה מול המטרות בחיינו ומול הבחירות שלנו כמו גם אחריות על הגישה שלנו אל מול נשואים שלכאורה אין לנו שליטה עליהם.

ההבנה כי ככל שנתעסק בנושאים הנמצאים במעגל השליטה שלנו, נגביר את רמת האנרגיה שלנו, העשייה תגבר וכך נוכל להגדיל את מעגל ההשפעה ע"ח מעגל הדאגה. ההתמקדות בחיובי בחיינו תוך התמודדות עם הפחות נעים.
כלי הפרואקטיביות והאחריות משמש בזמן אימון של מתאמן הממוקד בעיקר במעגל הדאגה. מאומן כזה מתרכז בהיותו קורבן של הנסיבות ולעיתים הוא מרגיש כי איבד שליטה על חייו. מאומנים כאלה מרוכזים בהאשמות עצמיות כבדות יחד עם חיפוש אשמים חיצוניים למצבם הקשה.

שיקוף מעגל הדאגה ומעגל ההשפעה, תוך יצירת מודעות לאפשרות להפוך פרואקטיבי בחיים בשילוב עם פעילות ספורטיבית יסייעו בהעלאת רמת האנרגיה של המתאמן ויחד עם עשייה ועבודה, בצעדים קטנים, להגביר את רמת האנרגיה והאושר בחייו.

כלי הפרואקטיביות והאחריות, מתכתב עם עקרון הקורבן מול המאסטר כמו גם עם עקרון האמונה. עקרון האמונה מכיר בעובדה כי לכל אדם בעולם מגיע להצליח וכי אם רק יבחר להתרכז במעגל ההשפעה במקום במעגל הדאגה, יאפשר לעצמו להצליח גם אם יכשל בדרך. הפרואקטיביות בחיים היא התכונה להשגת המטרות אותם אני מאמין שאוכל להשיג והדרך להפוך מחיי קורבן למאסטר השולט בחיי.

הרגל 2 - צפה את הסוף מראש

מטרת הרגל זה היא להחליט ולהבין מי אני רוצה להיות. הבנה ברורה של יעדיי בחיים ועשייה מתמדת לטובת השגת המטרות.
לשם הבנת הרגל זה אני צריך ראשית לדעת מה הן המטרות שלי, היכן אני נמצא היום אל מול מטרות אלה ומה הן הדרכים אותם אני אמור לנקוט כדי להשיגן.

בספרו, מונה קובי 2 סוגי יצירות - מנהיגות וניהול.
⦁ מנהיגות - מגיעה מתוך תכנון. מה אני רוצה לבצע ועשיית הדבר הנכון. המנהיגות והעשייה נובעים מתוך הערכים.
⦁ ניהול - הבנייה. כיצד אשיג את הדברים אותם אני רוצה. היעילות בטיפוס בסולם החיים הפרטיים שלי. הצבת מטרות וביצוע פעולות ללא התחשבות בערכים.

כדי לצפות את הסוף מראש עלינו לשכתב את תסריט חיינו.
לכולנו יש הרגלים לא אפקטיביים המושרשים עמוק ולעיתים עומדים בסתירה למה שחשוב בחיינו. ע"י הדמיון והיצירתיות נוכל לכתוב לנו תסריט חדש. תסריט זה אמור להיות תואם לערכים שלנו ולהעניק משמעות לחיינו. ערכינו, מתווים לנו את הדרך ומסייעים לנו לצפות את קצה המסלול עוד מההתחלה.

כדי לשפר הרגל זה, קובי מציע לכתוב לעצמינו "הצהרת משימה אישית". כלי זה מפתח את האני מאמין הפנימי שלנו. בתרגיל זה, אנו אמורים לכתוב מדי מספר ימים, את מטרותינו בחיים, מי ומה אנו בוחרים להיות כבני אדם, איך יראו חיי ומערכות היחסים שלי. כלי זה מהווה מעין "חוקה" אישית שיהווה תמרור למטרותינו בחיים.

לכל אדם יש מספר מרכזי השפע בחיים עליהם מתבסס ביטחוננו העצמי.

עמוד השידרה:
⦁פעולה מתוך מרכז מעגל ההשפעה - מונע מערכים.
⦁ביטחון - מייצג את תחושת הערך העצמי.
⦁הכוונה - מקור הכיוון בחיינו.
⦁תבונה - פרספקטיבת החיים. איזון.
⦁כוח - יכולת או כישרון לפעולה. עוצמה.

ישנם מספר מרכזי פעולה:

⦁בן זוג במרכז - עלול לייצר תלות רגשית חזקה, ריצוי שעלול הוביל לתסכול ותוקפנות.
⦁משפחה במרכז -קבלת בטחון מהמורשת. שינוי המסורת עלול לערער אנשים אלה וליצור מצב שבו קיימת אהבת ילדים על תנאי (בתנאי שאינם שומרים על המסורת או על מה שמצופה מהם).
⦁הכסף במרכז - הזהות נובעת מעבודה. יותר חשובה מדברים אחרים לרבות בריאות. יש חוסר אפקטיביות בתחומי חיים אחרים.
⦁רכוש במרכז - הביטחון קשור במוניטין ומפחד פן הרכוש יאבד. יש רגשי נחיתות מול אנשים בעלי רכוש גדול משלי ומפורסמים יותר. הערך העצמי תלוי סיטואציה.
⦁ההנאות במרכז - רדיפה אחר הנאות החיים. אין הגשמה עצמית. חיים את הכאן ועכשיו. משתעממים מהר ואז יש צורך בהעלאת רף ההנאה. עלול להוביל לנרקיסיזם.
⦁חבר/ אוייב במרכז - יש משמעות לחיים מתוך שייכות לחברה או מתוך תגובה לאוייב. אינם שולטים בחיים, אנשים אחרים הם המושכים בחוטים. מגיבים ואינם יוזמים.
⦁פעולה דתית במרכז - במידה ונעשה למראית עין בלבד ולא מתוך אמונה אמיתית, עלול להוביל לצביעות גדולה ופגיעה בביטחון העצמי.
⦁העצמי במרכז - אנוכיות. אין התחשבות, אין שפע, מעיד על חוסר ביטחון עצמי. אדם שמקבל ולעולם אינו נותן.

בכולנו מצויים כל המרכזים הרשומים לעיל. לעיתים מרכז אחד דומיננטי יותר ולעיתים יש שינוי בהשפעה.
לעומתם, יש מרכז נוסף המאפשר לכולנו לחיות בהרמוניה גדולה יותר עם עצמינו ומעלה לנו את הביטחון:
⦁העיקרון במרכז - התמקדות בערכים ולא באנשים. ערכים אינם משתנים, הם נותרים קבועים ולאורך זמן. מה שיכול להשתנות הוא דרך הבנתנו את הערכים והעקרונות. אדם המונע ע"י עקרונות הוא אדם המודע עצמו, בעל ידע ופרואקטיביות. הוא אינו תלוי באחרים. כל פעולותיו נסמכות על העקרונות והערכים מתוך הבנה כי אין לנו אחריות על התוצאה אלה על המטרה ועל העשייה. ככל שנתחבר יותר לעקרונות ולערכים שלנו, כך נפעל יותר בחופשיות בחיינו.
כתיבה קבועה של הצהרת משימה מדייקת אותנו לכיוון המטרות, מחברת אותנו לעקרונות ולערכים החשובים בחיינו ומסייעת לגבש דרכי פעולה אפקטיביים להגשמת החלום.

ההבנה כי כדי להעלות את רמת האושר בחיינו עלינו להבין תחילה מה הן המטרות שלנו בחיים. לא נוכל להגיע למטרה זו מבלי שנציב מטרות ברורות בחיינו יחד עם הכרת הערכים המניעים אותנו. מטרות אלה יאפשרו לנו לגבש דרכי פעולה ברורים להמשך הדרך. העקרונות והערכים יסייעו לנו להתאים את דרכי הפעולה לאינטגרטי האישי שלנו ויחד עם הצבת גבולות ברורים לעצמינו ולסביבה, נפתח אט אט את הביטחון העצמי. ברגע שנתחבר לעשיה לכיוון המטרה מתוך מרכז המונע ע"י עקרונות וערכים, רמת האנרגיה תעלה יחד עם רמת תחושת החופש מתלות באחר.
באימון, כדי שמאמן ומתאמן יצליחו לאפיין מטרה ברורה וראויה, על המתאמן להבין לאן הוא רוצה להגיע. אחת הדרכים הטובות להגיע למטרת האימון, היא דרך כתיבת "הצהרת משימה אישית" כפי שקובי קורא לכלי, או "הצהרת משימה" כפי שנקרא הכלי במסגרת לימודי האימון.
כלי זה, מאפשר למתאמן להתחבר לחזון/ חלום חייו, ויחד עם הבנת ערכיו האישיים, ניתן להוביל מתאמן לפרואקטיביות ולעשייה לטובת הגברת רמת האושר.

הרגל 3 - קבע לך סדר קדימויות

עקרונות הניהול העצמי:
⦁מודעות עצמית
⦁דמיון
⦁מצפון
⦁רצון עצמאי.

כדי לשלוט בהרגל זה עלינו לקיים התחייבות עצמית ולעמוד בעקרונות וערכיינו (אינטגרטי גבוה). משמעת עצמית גבוהה יחד עם דבקות במטרה.

מטריצת ניהול הזמן:

עקרון פארטו אומר כי 80% מהתוצאות נובעות מ 20% מהפעולות. או שיש לנו שליטה על 80% ממה שקורה סביבנו, 20% הנותרים הם פקטור של מזל ונסיבות.
בכדי להיות אפקטיביים בחיינו, עלינו להשקיע יותר ברבעון 2. רבעון זה עוסק בחזון, באסטרטגיה, במטרות לטווח ארוך. לשם כך, עלינו לומר לא לפעולות ברבעון 3 ו -4.
חוסר תשומת לב מספקת לרבעון 2 מצביעה על חוסר חזון ברור. באמצעות משמעת עצמית (פרואקטיביות) בלבד, נתקשה לתת לעצמינו סדרי עדיפויות ברורים ומדויקים. עקרונות וערכים יחד עם הצהרת משימה (הצלחה), יחזקו לנו את המשמעת העצמית ויעניקו לנו משמעות לטווח ארוך. רק ההבנה העמוקה של מה שחשוב לי לטובת הגשמת מטרותיי, יאפשר לי להקדיש זמן רב יותר לריבע 2 ע"ח 3 ו- 4.

ריבע 2 עניינו ניהול חיים אפקטיבי המכוון מטרות. לרביע זה, 6 אמות מידה חשובות:
⦁עקיבות (קוהרנטיות) - אחידות בין החזון למשימה, בין תפקיד למטרה בין הקדימות לתוכניות.
⦁איזון - בין הערכים, לחזון ולמטרה. מכאן נגזרת תוכנית פעולה.
⦁תכנון שבועי - התמקדות במטרות ובנושאים החשובים לנו במבט של שבוע שלם ולא כל יום בפני עצמו.
⦁מימד של אנשים - תוכנית פעולה התלויה בשת"פ, אמורה לקחת בחשבון יכולות וזמינות של אנשים שונים כמו גם את יכולותיי שלי.
⦁גמישות - כלי העזר אמור לשרת אותנו ומשום כך אמור להיות ניתן לשינוי ומותאם לצרכים המשתנים.
⦁ניידות - תוכנית העבודה אמורה להיות קלה לנשיאה וזמינה.

כלים לארגון עפ"י הרביע השני:
⦁זיהוי תפקידים - לכתוב את תפקידי המפתח בחיים: משפחה, עבודה, זוגיות, חברים, קהילה וכו...
⦁בחירת מטרות - כתיבת מטרות שבועיות עבור כל אחד מתפקידי המפתח בחיינו.
⦁תכנון לו"ז - לפי המטרות.
⦁התאמות יומיות - כל יום יש לבחון את התוכנית כדי לראות מה חסר, דחוף, ניתן לשינוי או אמור להישאר.

אחד המפתחות לניהול אפקטיבי הוא האצלת סמכויות.
יש שתי אסכולות להאצלת סמכויות:
"תלך תבוא" - ביצועיסט. התמקדות בשיטה.
האצלת אחריות - התמקדות במטרות ולא בשיטה.

מנהל אפקטיבי מתרכז במשימות של האצלת סמכויות. בדרך זו הוא מגדיל את נפח העבודה, מפתח צוות עובדים עצמאי ופרואקטיבי ומפנה לעצמו זמן להתעסק יותר בנושאים מריבע 2.
ישנם מספר תחומים להאצלת סמכויות:
⦁תוצאות הצוות - מיקוד ב"מה" ולא ב"איך. מה התוצאה.
⦁קווים מנחים - גבולות פעולה למקבל האחריות.
⦁משאבים - אנשים, כלכלי, טכני, ארגוני.
⦁אחריות דיווח - אמת מידה לביצוע.
⦁השלכות - תוצאות חיוביות או שליליות לפעולה, לאדם ולארגון.

הרגל מספר 3 מתאים מאוד לניהול בעבודה אך לא רק. ניתן להשתמש בכלים המוצגים כאן גם לארגון החיים האישיים. הצהרת ההצלחה אמורה לכוון אותנו למטרותינו הן במישור האישי והן במישור המקצועי. כתיבת תוכנית עבודה שבועית/ חודשית/ שנתית, אמורה להיות נגזרת של הצהרת ההצלחה יחד עם הבנה עמוקה של ערכינו. לאחר שהכנו תוכנית עבודה, עלינו להבין כי התמקדות ברביע השני תתאפשר רק אם הפכנו לאנשים יותר פרואקטיביים בחיינו (הרגל 1), יש לנו מטרות ברורות (הרגל 2) ועכשיו אנו בונים לעצמינו תוכנית פעולה ומנהלים את עצמינו כדי לבצע בצורה האפקטיבית ביותר שניתן לטובת הגשמת החזון.

ניצחון ציבורי

כפי שהוסבר מוקדם יותר, לא ניתן, לפי קובי, להצליח במערכות יחסים עם אחרים לפני שמשפרים את הקבלה העצמית באמצעות שלושת ההרגלים הראשונים.
כשאדם נעשה עצמאי, פרואקטיבי, ממוקד ערכים אישיים ופועל להשגת מטרותיו, הוא יכול לבחור בתלות הדדית ולבנות מערכות יחסים עשירות. התוצאה של מעשינו תלויה ברמת החיבור העצמי שלנו.

קובי מדמה את הגורם ליצירת מערכות יחסים טובות כהפקדה לבנק הרגשות ומונה 6 הפקדות עיקריות:
⦁הבנת הזולת - לנסות להבין מה חשוב לזולת (ילד, בן זוג, חבר, עובד וכו...) מבלי לשפוט ומבלי להשליך מזווית ראייתי.
⦁תשומת לב לפרטים הקטנים - מחוות קטנות, מחמאות (אמיתיות), אמירת תודה ועוד.
⦁עמידה במחויבות - אי עמידה בהבטחות פוגעת באמון.
⦁הבהרת ציפיות - ציפיות לא ברורות לגבי מטרות משותפות מחבלות בתקשורת ובאמון.
⦁הפגנת יושר אישי - אמירת אמת, הגנה על מי שאינו נוכח, לא לרכל ולשמור על טוהר המילה.
⦁במקרה של משיכה מחשבון הרגשות, התנצלות בכל הכנות.

הרגל 4 - חשוב "אני מנצח/ אתה מנצח"

באינטראקציה האנושית יש 6 סוגי פראדיגמות:
⦁מנצח/ מנצח
⦁מנצח/ מפסיד
⦁מפסיד/ מנצח
⦁מפסיד/ מפסיד
⦁מנצח
⦁מנצח/ מנצח או לא עשינו עסק

אני מנצח אתה מנצח
חיפוש תמידי אחר יתרונות משותפים בכל פעילות. פתרונות אלה אמורים להיות משותפים לכל הצדדים. כפועל יוצא, לכולם יש הרגשה טובה להחלטה או לתוצאה ומכאן נוצרת מחויבות לעשיה.
גישה בוגרת המעידה על ביטחון עצמי גבוה(TA בוגר). בניהול עסקים, מנהלי המו"מ מעוניינים בהצלחת כל הצדדים לעסקה מבלי לפגוע בצד אחר. הגישה הזו משרתת גם ביחסים זוגיים ובמשפחה. במקום לריב ולחפש אשמים, מתרכזים במטרה המשותפת ומחפשים דרכים יצירתיות להן שני בני הזוג יסכימו.

אני מנצח אתה מפסיד
הגישה הסמכותית בניהול. המשמעות של גישה זו היא: אני מקבל את מה שאני רוצה על חשבון הצד השני. מנהל הנוהג בגישה זו מנצל את דרגתו וסמכותו להטלת מרות על העובדים. מעין משחק סכום אפס. אם אני מנצח האחר מפסיד ולהיפך.
גישה זו מאפיינת אנשים בעלי TA אב. אנשים אלה נוטים לחשוב כי הם תמיד צודקים וכי האחר טועה ומרגישים צורך לתקן ולשנות.
ביחסים במשפחה, עלול לגרום לתחושות של אהבת הורים "על תנאי". כלומר, מסר האומר כי רק אם תבצעו מה שאני אומר (הורה), תקבלו אהבה. עלול ליצור גם תחרות בין אחרים על תשומת לב ההורים.
בתי הספר מנציחים גישה של מנצח/ מפסיד. הענקת ציונים למבחנים יוצרת תחרות בין התלמידים.
כך גם בתחרויות ספורט ובמערכות המשפט.

אני מפסיד אתה מנצח
גישה המאפיינת אנשים הפועלים מתוך מיקוד במציאת חן ופיוס הזולת. אנשים אלה, לרוב, אינם מביעים את חוות דעתם, חסרי בטחון ומדחיקים את רגשותיהם ורצונותיהם האמיתים. כפועל יוצא מכך, הרגשות מוצאות ביטוי בתוקפנות ללא סיבה או במחלות גופניות כגון קוצר נשימה, בעיות מעיים ועוד.
אנשים הנוקטים בגישה זו מתאפיינים ב TA ילד, כיוון שהם פועלים בריצוי האחר. תלויים באחרים ומתקשים בקבלת החלטות בעצמם.

אני מפסיד אתה מפסיד
תוצאה של פעילות גומלין של שני אנשים הנחושים בדעתם. לעיתים תוצאה כזו נובעת מנקמה. כלומר, לא אכפת לי להפסיד והעיקר שהצד השני לא ינצח. גישה המעידה על ביטחון עצמי נמוך מאוד, השואב את כוחו מחולשתו של האחר.

אני מנצח
לאנשים הנוקטים בגישה זו חשוב רק ניצחונם הפרטי מבלי להתחשב בתוצאה של הצד השני. מאפיין אנשים נרקיסיסטיים המרוכזים ר ק בטובתם האישית מבלי להתחשב באחר לטוב ולרע.

אני מנצח אתה מנצח, או "לא עשינו עסק"
גישה של תוצאת אני מנצח אתה מנצח, יחד עם זאת, במידה ולא ניתן להגיע לתוצאה כזו, ניתן להחליט שלא עושים עסק.

במציאות של תלות הדדית הפתרון היחיד האפקטיבי הוא של מנצח/ מנצח.
לתלות הדדית 5 מדדי חיים:
אופי
יושר אישי - כשיש לנו ערכים ועקרונות מוגדרים ואנו חיים בפרואקטיביות, מתפתחת מודעות עצמית. ההבטחות שאנו נותנים לעצמינו ולזולת, מבוססות ואנו עומדים בהן. אנו פועלים מתוך אינטגרטי וביטחון עצמי גבוה.

בשלות - איזון בין האומץ להתחשבות. הידיעה וההבנה מה ה"אני מאמין" שלי תוך התחשבות אמיתית ב"אני מאמין" של האחר. עמדה של נחמד ואמיץ. מעיד על ביטחון עצמי גבוה.

מנטליות השפע - תפיסה הרואה את החיים כקרן שפע לכולם. מרבית האנשים מתבוננים על העולם כחסר. משחק סכום אפס. האחד מצליח ע"ח האחר. ראיה זו יוצרת צרות עין בהצלחת הזולת. מוביל להתעסקות בהשוואות ובתחרות תמידית. לעיתים, ראיה זו מובילה אנשים להקיף עצמם בעושי דבר ואז אין אתגר ואין התפתחות.
מנטליות השפע נובעת מביטחון עצמי גבוה. אנשים הנוקטים גישה זו מאמינים כי בעולם יש די והותר לכולם. יש אפשרות לצמיחה בלתי מוגבלת והתפתחות חיובית מתוך יחסי גומלין מפרים.

מערכות יחסים
הפקדות קבועות בבנק הרגשות מחזקות את האמון בין אנשים ומאפשרות מערכת יחסים של מנצח/ מנצח.
האמון יוצר יחסים גלויים המאפשרים חילוקי דעות המושמעים ונשמעים בנחת וישנה חתירה למציאת פתרון ברוח מנצח/ מנצח מבלי ליצור אווירה שלילית. במקרה שבו אחד הצדדים פועל בגישה של מנצח/ מנצח והצד השני נוקט בגישה של מנצח/ מפסיד, עלינו להפקיד בבנק הרגשות אדיבות, כנות, כבוד והערכה, יחד עם הקשבה וזאת עד שהצד השני מתחיל להבין שאנו באמת ובתמים מתכוונים לפתרון בו שני הצדדים זוכים.
ככל שנהיה מחויבים יותר לתהליך זה, נפעל בכנות ובפרואקטיביות, כך תגדל השפעתנו על הצד השני ונוכל להוביל אותו לגישה של מנצח/ מנצח. במידה והצד השני אינו מסכים יש תמיד את האופציה "לא עשינו עסק".

הסכמים
גישה של בחירה בנקיטת אסטרטגיה של קיום הסכמים ברוח מנצח/ מנצח המגדירה:

ההתמקדות היא בתוצאות ולא בשיטות. הפרט מעריך את עצמו בעזרת אמות מידה שהוא סייע לייצר.

מערכות
בחברות, ניתן לקיים הסכמי מנצח/ מנצח רק כאשר כל המערכת תומכת בפתרון זה. יצירת סביבת עבודה המכוונת לתוצאות משותפות לכל המחלקות. ניתן לקיים סביבה תחרותית כזו היוצרת שת"פ בין המחלקות והמשרדים.

תהליכים
הגעה לתוצאה מנצח/ מנצח זהו תהליך.
תמצית המו"מ המבוסס עקרונות הוא להפריד את האיש מהבעיה. התמקדות באינטרסים ולא בעמדות. לחפש עד שמוצאים אופציה המהווה תועלת לכל הצדדים מתוך אמת מידה אוביקטיבית.. לשם כך, יש לקיים מספר תנאים בסיסיים:
⦁ראיית הבעיה מנקודת מבטו של הצד השני
⦁איתור הסוגיה והנושאים העיקריים לדאגה
⦁הגדרת התוצאות שיובילו לפתרון מקובל על כל הצדדים
⦁לאתר אופציות להשגת פתרון המקובל על כל הצדדים

יש לא מעט כלים אימוניים לשיפור השגת עמדה של מנצח/ מנצח.
מטריצת האינאטראקציה, הכלה, אמפתיה, אמונה, שפע ועקרון הידע, עוסקים בהבנה שבעולם יש שפע של דעות וכי תמיד ניתן ללמוד מהעולם. רק באמצעות הקשבה והבנה אמיתית של הזולת, נוכל להגיע לתקשורת סינרגית המאפשרת פתרונות המקובלים על כל הצדדים.
הדבר נכון הן בזוגיות והן בעסקים, הן בקשרי משפחה והן מול חברים. הבנה אמפתית זו, וניסיון להגיע לפתרון סינרגי, מאפשרים סביבה חברתית הפועלת יחדיו ולא אחד נגד השני ומצמיחה תקשורת ושלם הגדול במקרים רבים מסכום חלקיו.

הרגל 5 - בקש להבין תחילה ואחר כך להיות מובן

האופי והתקשורת -
התקשורת הינה המיומנות הכי חשובה בחיינו. כדי לנסות ולהשפיע על הסביבה, עלינו תחילה להכירה. אופיו של אדם מקרין החוצה. לטווח הארוך, זהו המקור לאמון או לאי- האמון האינסטינקטיביים שאנו חשים כלפי הזולת.
במקרים בהן אין תאימות בין התנהגות אחת לשנייה, אנו תופסים זאת כדו פרצופיות וכתוצאה מכך נוצר חוסר אמון בין אנשים.
לשם כך, אנו נדרשים לאינטגרטי גבוה. כלומר- אומר, מתכוון ועושה. כדי שהאמון ביננו לזולת יהיה גבוה, עלינו לעמוד מאחורי ההבטחות שלנו.

הקשבה אמפטית
לעיתים רבות, אנו משליכים מסיפור חיינו על הזולת, גם כאשר מדובר במקרים שונים.
הקשבה אמפתית היא פעולה המשקפת את דברי הזולת. מטרת הקשבה זו היא הבנה אמיתית לדברים כפי שהתכוון אליהם הזולת. הבנת הפראדיגמה וכיצד הוא מרגיש. אנו טועים לחשוב שמשמעות המילה "מבין" היא "מסכים". בהקשבה אמפתית אנו רוצים לשנות משוואה זו ובמקומה לקבל את המשוואה- "מבין" שווה "מכיר בדעה של הצד השני ונותן לגיטימציה למחשבות ולרגשות".
הקשבה אמפתית משמעה, הפקדה גדולה בבנק הרגשות ומוכיחה לזולת שאכפת לנו ממנו.
כבני אנוש יש לנו צורך להיות מובנים (צורך פסיכולוגי). כשאני מקשיב לזולתי אני מעניק לו מרחב פסיכולוגי המשפיע רבות על תהליך התקשורת ביננו.

אבחן בטרם תיתן מרשם
בטרם ניתן עצות או פתרונות, עלינו להבין היטב מה הזולת מנסה לומר לנו. מה הבעיה או הרגש שהוא מעלה, ורק לאחר מכן נוכל להגיב. חשוב מאוד שהתגובה לא תהיה ממקום של ביקורת או שפיטה אלה ממקום של הבנה מלאה למצבו.

באינטראקציה המקדמת הבנת הזולת תחילה, עלינו להקפיד על 4 תגובות בסיסיות.
⦁חזרה על התוכן כדי לוודא שהבנו
⦁ניסוח מחדש של תוכן הדברים
⦁שיקוף רגשות
⦁ניסוח מחדש ושיקוף רגשות
באמצעות שאלת שאלות הקשורות לצרכים המועלים ע"י הזולת והרגשות הצפים, הזולת מספק לנו ובעיקר לעצמו תשובות. כך גם באימון. כמאמנים, אנו לא מייעצים, אלה משקפים למתאמן את מצבו, חוקרים ומציבים סימני שאלה. המתאמן, מגיע לבדו לתשובה המתאימה עבורו ומתחיל את תהליך ההתפתחות האישית.
בהקשבה אמפתית עלינו להבין שיש שוני ב"הבנה ובתפיסה". כל אחד מאתנו עשוי לראות את העולם בצורה שונה. כדי לשתף פעולה, עלינו להבין תחילה את עמדות הזולת.
רק לאחר שהבנו את עמדותיו, אנו מציגים את זווית הראיה שלנו. זהו הצד השני של ההרגל - אחר כך בקש להיות מובן. הרצון להבין דורש התחשבות, הרצון שיבינו אותנו דורש אומץ. יש להציג את עמדותינו תוך התחשבות בעמדות הזולת.

הרגל 6 - חפש דרך לסינרגיה

סינרגיה, היא הפועל היוצא האמיתי של כל ההרגלים הקודמים יחדיו. היא תמצית המנהיגות שעקרונות וערכים במרכזה. סינרגיה יוצרת תוצאה הגדולה יותר מסך החלקים.

⦁תקשורת סינרגית - כדי שתתרחש תקשורת כזו, יש צורך בפתיחות גבוהה, ביטחון עצמי וויתור על האגו.
⦁סינרגיה בכיתה - כשיש תקשורת טובה בין חברי הכיתה והתחשבות כנה כל אחד בחברו, ההשיגים האישיים של כל פרט ופרט גדלים כיוון שיש התחשבות ברצון הפרטי.
⦁סינרגיה בעסקים - מקרים בהם כל המשתתפים בפגישה או בדיון פתוחים ומקשיבים אחד לשני, נוצרת פתיחות גבוהה, עבודה בשת"פ ואמון הדדי.
ישנם שלוש רמות של תקשורת סינרגית:
⦁רמת התקשורת הנמוכה ביותר נובעת מאמון נמוך ומאופיינת בעמדות התגוננות, יוצרות תקשורת של מנצח/ מפסיד או מפסיד/ מפסיד. הצדדים עסוקים יותר ברצון לנצח או לפחות לא להפסיד לצד השני.
⦁רמת הביניים היא תקשורת של כבוד הדדי. תקשורת המאופיינת בכבוד ואמפתיה, מובילה לפשרות ומייצרת רמה נמוכה של מנצח/ מנצח.
⦁תקשורת גבוהה יוצרת הקשבה והבנה עמוקים של הצדדים ויוצרת מציאות שבה השלם גדול בהרבה מסכום חלקיו. תקשורת כזו מובילה לסיפוק גבוה, מציאת פתרונות הטובים לכל הצדדים גם במקומות בהן נראה על פניו שבתחילה אין פתרון כזה.

כפי שנאמר בתחילת הספר, כדי להגיע לפתרון של סינרגיה, יש לפתח ראשית את שלושת ההרגלים האישיים הנוגעים לביטחון העצמי. אנשים חסרי ביטחון כזה, הינם תלותיים מצד אחד או מחפשים שליטה מצד שני. בזמן חילוקי דעות, יש להם צורך לשכנע את הצד השני לקבל את זווית ראיית העולם שלהם. תוצאת הסינרגיה היא להבין את הדעות השונות כאשר המפתח לסינרגיה בין אישית היא סינרגיה פנימית התלויה כאמור, בפיתוח אישי של שלושת ההרגלים הראשונים.

הערכה לשונות
תמצית הסינרגיה, היא הערכה לשונות (מנטלי, רגשית ופסיכולוגית).
אדם הסבור כי הוא רואה את העולם כפי שהוא באמת, לא יהיה פתוח לקבלת דעות האחר.
אדם אפקטיבי, מקבל את השפע שיש לעולם להציע מתוך כבוד עמוק והבנה שלא ניתן לדעת הכל. מבחינתו, הניגודים בעולם, מעשירים את הידע שלו ואת הבנת המציאות. כשאנו מבינים שיש אפשרות לפרוש אחר של המציאות, מקבלים ואף מברכים על כך, אנו יוצרים מרחב פסיכולוגי לזולת.

התחדשות עצמית

הרגל 7 - שפר את יכולותך האישיות

לאחר שפיתחנו את ששת ההרגלים הראשונים, עלינו לבחון את עצמינו ולהבין כי את היכולות האישיות יש לשפר בארבעה מימדים:
⦁פיסי - ספורט, מזון והפחתת לחץ
⦁חברתי/ רגשי - תרומה לקהילה, אמפתיה, סינרגיה, ביטחון עצמי
⦁רוחני - ערכים, מחוייבות, לימוד והשלמה עצמית
⦁מנטלי - קריאה, דמיון, יצירתיות, תכנון וכתיבה.

הממד הפיסי - דאגה לגופינו, לבריאות טובה, למנוחה מספקת, פעילות, סוגי המזון שנכניס לגופינו. כל הפעולות הללו מעלות את רמת האנרגיה בחיינו.
הממד הרוחני - הגרעין האישי. מחוייבות למערכת הערכית שלנו
הממד המנטלי - רכישת השכלה, חידדו החשיבה והרחבת הדעת
הממד החברתי/ רגשי - מנהיגות בין אישית, תקשורת אמפתית ושיתוף פעולה יצירתי

שיפור יכולות זה, מוביל אותנו לשליטה על חיינו. אנו נותנים כבוד לגופינו, לנפש שלנו ולפיתוח העצמי. שיפורים אלה מעלים את רמת הביטחון העצמי שלנו כלפי עצמינו תחילה ומקרינים על סביבתנו. כשאנו שלמים עם עצמינו, עם הבחירות והפעולות שלנו, עולה גם הביטחון באינטראקציה עם הסביבה. ביטחון זה מאפשר לנו לפעול מתוך אינטגרטי וערכים, אין לנו צורך להוכיח את יכולותינו לזולת כיוון שאנו בטוחים בעצמינו. כשאנו משוחררים מהמחשבה המטרידה "מה יומרו עלי" או "מה יחשבו עלי", אנו חופשיים לפעול מתוך חיבור עצמי ופנויים להקשבה אמפתית לזולת. הקשבה זו, יחד עם מטרות ברורות, מאפשרים לנו לחפש דרכים יצירתיות להגעה לקשרים בין אישיים המשפרים את רמת האושר של כל הצדדים.

גישתו של קובי מדברת על שינוי הרגלים מהפנים החוצה. יש להתחיל את השינוי קודם כל משיפור האני הפרטי ורק לאחר מכן לעבור לשינוי כלפי חוץ. כפי שנאמר בספר, "ניצחונות פרטיים קודמים לניצחונות ציבוריים". כלומר, עלי לפעול באינטגרטי כלפי עצמי, להבטיח, להתחייב ולקיים ורק אח"כ להפנות אינטגרטי זה כלפי חוץ. ההכרות עם עצמי, פיתוח מערך של עקרונות וערכים וכפועל יוצא פיתוח הביטחון העצמי, הם תנאי הכרחי לקיום מערכות יחסים טובות עם הזולת.

שבעת ההרגלים עליהם כותב קובי, הם רצף של התפתחות אנושית. כולנו נולדים כתינוקות תלותיים, מפתחים עצמאות במשך השנים עד שבסוף אנחנו מסוגלים לדאוג לעצמינו. עם הזמן, אנו לומדים , עפ"י קובי, כי ניתן להגיע להישגים גבוהים הרבה יותר ביצירת יחסים של תלות הדדית עם הזולת וזו היא המטרה האמתית של אנשים אפקטיביים.

בספר מכיל מספר תרגילים אפקטיביים אותם ניתן לתת למאומנים.
תרגיל כגון כתיבת "הצהרת משימה אישית", "עקרונות וערכים" , "מטריצת אינטראקציה", מטריצת ניהול הזמן" הינם רק חלק קטן מהתרגילים שניתן לעבוד עליהם במהלך מפגשים אימוניים. תרגילים אלה, מסייעים למתאמן בהתפתחות האישית, בפיתוח ביטחון אישי פנימי ומכאן לנסות ולפתח את יכולותיו החברתיות.

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
עמית ליאור - מאמן אישי ועסקי

# data[].attributes.attachment_link.title
עמית ליאור- מאמן אישי ועסקי

# data[].attributes.attachment_link.description
בספרו, על שבעת ההרגלים, מחלק הסופר סטיבן קובי את ההרגלים לשתי קטגוריות עיקריות: הרגלים אישיים ניצחון פרטי- פראקטיביות, צפה את הסוף מראש, קבע לך סדרי עדופויות. הרגלים חברתיים ניצחון ציבורי - אני מנצח/ אתה מנצח, בקש להבין תחילה ואח"כ להיות מובן, חפש דרך לסינרגיה.

# data[].attributes.attachment_link.title
Post | כלים ויישום פסיכולוגיה חיובית | יהודית כ״ץ

# data[].attributes.attachment_link.title
תקציר הספר שבעת ההרגלים

# data[].attributes.attachment_link.description
תקציר של הספר שבעת ההרגלים של סטיבן קובי המצגת נכתבה ע"י דורון אבטבי

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
לפני מס' ימים, הייתי נוכחת בהרצאת אורח של מנכ"ל בעל שם דבר, במסגרת קורס שאני לוקחת בסמסטר הנוכחי. במהלך ההרצאה חשתי את ההשראה שמועברת מאותו אדם אל הנוכחים, ובפרט אלי. מתוך ההרצאה, פרט לעובדה כי הבנתי שעומד לפני מנהיג, עלו משפטים ורעיונות כמו מנהיגות כוללת בתוכה: 1. חזון, תשוקה והשראה 2. גדילה ולמידה 3. תוצאות. כמו גם נאמר כי מטרת המנהל לתת משמעות ולהוות הבטחה למשהו איכותי. נאמר גם כי "בהעזה יש גאוניות, עצמה וקסם". בנוסף, הוצג לפנינו כי ביכולתנו לבחור האם אנו רוצים להיות "שמש" שמקרינה לאנשים אור או "ירח" שסופגת אור מהסביבה. הועלה גם המשפט של איינשטיין- " לא ניתן לפתור בעיות באותה צורת חשיבה שבה השתמשנו כשיצרנו אותם". בנוסף, כשנשאל מה הנחה אותו לאורך הדרך הוא אמר- "נשארתי נאמן לעצמי".

אף על מי שמאוד נהניתי מההרצאה, כשחשבתי לעצמי, אז איך באמת עושים את זה? הופכים למנהיגים? הבנתי כי ההרצאה הנ"ל לא עזרה לי בשאלה הזאת. כי לי לפחות נראה, מתוך ההרצאה, כי אותו אדם שעמד לפני הוא מסוג האנשים שפשוט "נולדו עם זה". הרי לצערנו, רב רובם של המנהלים, לא מצליחים ליישם את אותם משפטים המוצגים מעלה, זה לדעתי לפחות. ולכן חיפשתי אבני דרך שיכולים לעזור בחתירה למטרת ניהול ומנהיגות, ובתור התחלה, עבורי לפחות, אבני דרך בניהול עצמי. וכך, במהלך חיפושיי נתקלתי ב"שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" ע"פ ספרו של סטפן קובי (הוצאת "אור עם", 1996).

סטיבן קובי 1932-2012, מרצה וסופר מצליח. ספרו "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" הפך לרב מכר במדינות רבות. בנוסף, כתב מס' ספרים בנושא חיי המשפחה והחינוך. רעיונותיו מתבססים על תפיסה פרואקטיבית ולקיחת אחריות. בספריו הוא מדגים כיצד כל אדם יכול לשנות את חייו באמצעות שינוי התנהגותו ושינוי האופן בו הוא נתפס ע"י הקרובים אליו.

ע"פ קובי, ההרגל הינו בעצם צומת שבה נפגשים הידע, הכישורים והמאוויים. הידע מהווה את ה"מה לעשות", הכישורים מהווים את ה"כיצד לעשות" והמאוויים את ה"רצון לעשות". על פיו, להרגלים עוצמה רבה בחיינו בהיותם דפוסים עקביים, לרב לא מודעים ובעלי כוח כבידה עצום. רבים מאתנו מרגישים את הנטייה לדחיינות, חוסר הסבלנות, הביקורתיות, ועדיין קשה לנו להתנער מהם, ולמעשה להתנער מהרגלים שליליים אלו.

כולנו יודעים ומכירים טוב את תחושת השינוי, המעיקה ונמאסת. ע"פ קובי, זהו תהליך המביא לאושר, שכן, על פיו, ניתן להגדיר אושר, לפחות בחלקו, כפרי הרצון והיכולת להקריב את מה שאנו רוצים עכשיו למען מה שאנו רוצים בעתיד.

קובי בעצם דן בשבעת ההרגלים שנצפו באנשים אפקטיביים במיוחד. כאשר הוא מבצע חלוקה שלהם. הרגלים 1-3 הינם הרגלים אישיים, הקשורים להנהגה עצמית, המכונים גם "ניצחונות פרטיים". ע"פ גישתו של קובי, יש להתחיל קודם כל בשיפור ה"אני". הרגלים 4-6 עוסקים בעצם במעבר מעצמאות ל"תלות הדדית", כלומר בשיפור של העצמי אל מול אחרים, הנקראים גם "ניצחונות ציבוריים". ע"פ קובי- ההישגים הגבוהים ביותר של הטבע האנושי נוגע ליחסים שלנו עם הזולת. ולבסוף, הרגל מס' 7 עוסק בפיתוח יכולת הייצור האישית. אסביר וארחיב כעת על כל אחד מההרגלים.

צעד/ הרגל מס' 1- פרואקטיביות: פרואקטיביות משמעה, שאנו כבני אדם אחראיים לחיינו. התנהגותנו הינה פועל יוצא של החלטותינו ולא של התנאים בהם אנו נתונים. זאת, לעומת ריאקטיביות, שבמקרה זה אנשים פועלים ע"פ גירוי ותגובה, כלומר מדובר באנשים המושפעים מסביבתם הפיזית כך שאם לדוגמא מתייחסים אליהם יפה הם מרגישים טוב, ובמידה ולא מתייחסים אליהם יפה הם מתגוננים. כלומר אנשים ריאקטייבים בונים את חייהם הרגשיים ע"פ התנהגותם של אחרים, ובכך מחזקים את חולשות הזולת ונותנים בידו שליטה. נטילת יוזמה אין פרושה להיות שתלטן אלא להכיר באחריותנו לגרום להתרחשותם של הדברים. השפה ה"ריאקטיבית" זוהי שפה הבאה מן הפרדיגמה של דטרמיניזם (השפעת גורמים חיצוניים עליי) והרוח השלטת בה היא רוח העברת האחריות. הבעיה של שפה זו היא כי היא הופכת לנבואה המגשימה את עצמה, אנשים מתבצרים בפרדיגמה על פיה גורלם נקבע וכי אינם אדונים לגורלם. קובי מדבר גם על "מודעות עצמית" ככלי המאפשר שיפור ולמידה". אחת הדרכים להגברת המודעות העצמית לגבי מידת הפרואקטיביות שלנו הינה לבחון היכן אנו ממקדים את הזמן והאנרגיה שלנו. לכולנו יש קשת נרחבת של תחומי דאגה. בתוך קשת זו ישנו תחום בו אנו חסרי שליטה לחלוטין לגביו וישנו תחום של דאגות שלגביהם אנו יכולים לעשות דבר מה- תחום ההשפעה. אנשים פרואקטיביים ימקדו את מאמציהם באותו תחום השפעה. בפרואקטיביות נפתחות לפנינו 2 דרכים לשליטה על חיינו- הבטחות וקיומן ויעדים והשגתם. ככל שאנו מקבלים מחויבות ועומדים בה כך אנו מבססים יושר פנימי המעניק לנו את המודעות לשליטה עצמית ואת האומץ ואת העצמה לקבל על עצמנו אחריות רבה יותר לחיינו. במעבר מהרובד ה"אישי" לרובד ה"ניהול" ע"פ קובי, מיקוד השליטה הוא פנימי, כך שהמנהל אחראי לגורלו הארגוני וכי בנסיבות הנכפות על המנהל, הוא הבוחר את התגובה, וכי בבחירת התגובה נמצא בעצם פוטנציאל הצמיחה.

צעד/ הרגל מס' 2- "צפיית הסוף מראש": צעד זה משמעותו תכנון מטרות, יעדים וקביעת תכנית פעולה למימוש המטרות. הקביעה-"צפה את הסוף מראש" מבוססת על העיקרון כי הכול נבא פעמיים: כל דבר הוא פרי יצירה מנטלית שלנו ואח"כ יצירה פיזית. אנשים אפקטיביים מגדירים מטרות ופועלים לאורם ברמה יום יומית. אפקטיביות אינה תלויה רק במאמץ שאנו משקיעים אלא גם בשאלה האם אין מאמצינו מבוזבזים ביעד הלא נכון. ע"פ קובי הדרך לצפות מראש את הסוף הינה באמצעות פיתוח הצהרת משימה אישית. מעיין פילוסופיה אישית, "אני מאמין". הצהרה המתמקדת במה אתה רוצה להיות (תכונות אופי) ולעשות (תרומות והישגים) וכן בערכים והעקרונות שעליהם מתבססת ההוויה והעשייה. מטרות אלו יוצרות תחושת תקווה ומשמעות. ע"פ קובי, תכונות הדמיון והמצפון עוזרות להשגת פרואקטיביות. הדמיון מאפשר לחזות ולראות את הפוטנציאל שבנו והמצפון מאפשר לנו לאתר את ייחודנו ואת הקווים האתיים המנחים אותנו. מטרת ההצהרה הינה ליצור "מרכז". המרכז מכיל את ארבעת הגורמים הבאים- בטחון, הכוונה, תבונה וכוח. כאשר ארבעת גורמים אול מפיחים רוח חיים זה בזה ומביאים לידי הרמוניה, הם יוצרים יחדיו את כוחה האדיר של אישיות אצילית ואופי מאוזן. במעבר מ ה"אישי" לארגון הדבר בעצם תואם ל"חזון הארגוני".

צעד/ הרגל מס' 3- "קביעת סדר קדימויות": מתייחס להבחנה בין עיקר לתפל וניהול זמן. הרגל זה הינו מימושו הטבעי של 2 ההרגלים הקודמים. משמעו להפעיל את הרצון העצמי במטרה להיות אדם שציר חייו סובב סביב עקרונות, זוהי העשייה היום יומית. ניהול אפקטיבי משמעו לקבוע סדר עדיפויות ולהיות בעל משמעת פנימית חזקה על מנת לדבוק במטרה. משמעת פנימית הינה היכולת להכפיף את רגשותיך, דחפיך ומצב רוחך לערכים אלו. לרב אנשים מגיבים ופועלים בתגובה לדברים דחופים, ולעומת זאת, מגיבים פחות כלפי דברים חשובים ופחות דחופים. אם לא ברור לנו מהו סדר העדיפויות שלנו, מה חשוב ואילו תוצאות רצויות לנו, אנו נוטים להיענות לנושאים הדחופים. כל אחד, צריך לשאוף לטיפול בעניינים חשובים, גם כשאינם דחופים, כאשר הדרך לכך היא ע"י תכנון, התמקדות ב"הזדמנויות" מאחורי הדברים וחשיבה מונעת. ישנם מכשולים שונים של ניהול זמן, שמודעות אליהם יכולה לעזור להימנעות מהם כגון יעדים מעורפלים, התעסקות בפעילויות גוזלות זמן-טלפונים, מיילים וכו'. מצבי לחץ ועייפות המעידים על מצב של חוסר איזון בין עבודה לבילויים. גם מאפייני אישיות מהווים מכשולי זמן כמו דחיינות היכולה לנבוע מפרפקציוניזם וחרדת ביצוע, אופי אוריינטציית הזמן- יש כאלו שהאוריינטציה שלהם היא לעבר אלו מתאפיינים בשמרנות ודחיינות ויש שהאוריינטציה שלהם להווה המתאפיין בפעלתנות וטיפול במשברים מיידים. ישנה גם אוריינטציה לעתיד המתאפיינת בתכנון עתידי, שגם היא יכולה להיות בעייתית עקב אי חיבור למציאות היום יומית. תכנון זמן יעיל יכול להתבצע ע"י שאלות תכנון מרכזיות כמו: מה צריך לעשות? מתי?(דחיפות) מה הקדימות? (דחיפות) מי צריך לעשות (שימוש בהאצלת סמכויות, קניית שירותים) כמה זמן? (תיזמון). כמו כן כדאי לבצע מטלות דומות ברצף, כמו גם לבצע שימוש מושכל בזמני המתנה.

כעת נעבור לצעדים ב"ניצחון הציבורי", אך לפני כן אדגיש, כי על פי קובי, תלות הדדית זוהי בחירה שרק אנשים עצמאיים אשר השיגו את "הניצחונות הפרטיים", יכולים לעשות. כל עוד אינך רוצה להשיג את שלושת השלבים הראשונים, יהיה קשה להמשיך הלאה ולפתח כישורי יחסי אנוש.

צעד/ הרגל מס' 4- "אני מנצח- אתה מנצח": הכוונה בכך היא ראיית החיים והעבודה כמפעל שיתופי ולא כתחרות שבה צד אחד מפסיד והשני מנצח. תחרות משמעה מיקוד באינטרס האישי, כשלמעשה יש לעבור להתמקדות במטרה של מציאת פתרונות שבהם יש לכולם יתרון ותועלת. הרגל זה עוסק בעצם ביכולת לעבור ממנטליות של "מנצח- מפסיד" או "מפסיד- מנצח" למנטליות של "מנצח- מנצח" של שיתוף פעולה ותחושה כי כולם מחויבים למטרה . הכלי בו משתמש המנהל על מנת לגרום לכולם להיות מחויבים למטרה הינה אסרטיביות. אסרטיביות הינה התנהגות העוזרת לנו להעביר לאחרים בבהירות ובביטחון את צרכינו, רצונותינו והרגשותינו מבלי לפגוע באדם אחר. התפיסה האסרטיבית מדגישה שוויון ביחסים עם הזולת ושוללת יחסי ניצול. המנהל האסרטיבי משתמש בבקשות או בהנחיות ברורות וישירות תוך הימנעות מרמזים, דיבור לא ישיר או הנחות. להלן מעט מתכונות האופי של המנהל האסרטיבי: 1. מדבר בלשון חיובית: "מה כן אפשר לעשות", "איך כן אפשר לקדם" ו"מה כן יעבוד" 2. נותן כבוד לכולם, תמיד, מכבד אנשים שחולקים על דעותיו/ שונים ממנו. סבלני וסובלני כלפי הזולת. 3. מגלה אמפטיה למול תחושות הזולת. 4. בעל יושרה פנימית גבוהה מאוד. 5. בעל שקט נפשי ורוגע אמיתי. 6. לוקח מנהיגות גם במצבי אי וודאות במצבי חוסר ידע, אי הכרות מוקדמת. 6. לוקח אחריות על כישלון. 7. אוסף עובדות לפני שהוא כועס או מחליט החלטות פזיזות. 7. מפזר "תודה" ומפרגן, במקומות הנכונים, לאנשים הנכונים ובמינון הנכון. 8. מדבר במושגים של "אנחנו" ו"ביחד". 9. מודע לעובדה כי האחריות האמתית להשגת הצלחה - עבודה בצוות. 10. מנסה לגשר על מצבי קונפליקט.

צעד/ הרגל מס' 5- "הבנת הזולת לפני להיות מובן": הכוונה היא לתקשורת אמפטית כבסיס למערכת יחסים אפקטיבית. רב האנשים מקשיבים מתוך כוונה להשיב. כשהאחר מדבר אנו נוטים להקשיב לו בדרך כלל ע"פ אחת מארבע הרמות הבאות: להתעלם ממנו לחלוטין, להעמיד פני מקשיבים, להקשיב בהקשבה סלקטיבית או להקשיב בדריכות. הרמה החמישית, שרובנו לא נוהגים על פיה הינה הקשבה אמפטית. הקשבה כזו היא אינה בהכרח הסכמה עם הזולת אלא הבנה עמוקה ומלאה של האחר, מתוך נקודת המבט שלו. הקשבה אמפטית משנה את מערכת היחסים בין הצדדים היא יוצרת אמון, העלאת הערכה העצמית של הדובר והשומע, הפגנת איפוק וכבוד וכן מאפשר שיח דו צדדי, העברת מידע ולמידה. כמו כן היא מאפשרת "הקשבה פעילה", המאפשרת הבנת האחר וכוונותיו, עידודו לדבר, לחשוב וכן למצוא פתרונות מתאימים.

צעד/ הרגל מס' 6- "סינרגיה": הכוונה לשיתוף פעולה יצירתי באמצעות דעות שונות. סינרגיה משמעשה כי השלם גדול מסכום חלקיו. הרגל זה מאפשר כבוד לשונות וראיית השונות כהזדמנות להפריה הדדית, למבט רחב יותר ולפתרונות כוללים יותר. חשיבה סינרגטית מוציאה את העובד או המנהל ממגננה והתבצרות בעמדה. מובילה ליצירתיות וכבוד כלפי האחר ומאפשרת בניית יחסים לטווח ארוך.

צעד/ הרגל מס' 7- "השחז את המסור": המשל של "השחז את המסור" מספר על אדם המנסה לנסר במשך שעות ביער, עץ גדול ובקושי מתקדם. מגיע עובר אורח ושואל- "מדוע אינך מחדד את המסור?". כלומר המשל מלמד אותנו על הצורך בהתחדשות ושיפור מתמיד של יכולות אישיות. צעד זה הינו עיקרון חשוב היושב בבסיסו של יתר ההרגלים, מאחר ומאפשר את קיומם של האחרים. תהליך זה כולל התחדשות בארבעת המימדים של טבענו- פיזי (התעמלות, תזונה, ניהול לחצים), רוחני (הבהרת ערכים וקבלת מחויבות, לימוד ומדיטציה) , מנטלי(קריאה, הדמיה, תכנון, כתיבה) וחברתי - רגשי (תרומה לכלל, אמפתיה, ביטחון פנימי). ההתחדשות היא העיקרון והתהליך המתגברים את כוחנו לנוע כלפי מעלה בתנועת ספירלה של צמיחה ושינוי מתמיד.

אני לא יודעת מה אתכם, אבל עבורי הקריאה וההבנה של צעדים אלו עזרו לי להבין מעט מהדרך ליעד. למרות שכל אחד מהצעדים/ הרגלים נראה הגיוני וידוע, איך שהוא הקיבוץ של כולם יחד, תחת "מודל" אחד, גרם לי להבין את המשמעות של כל אחד מהם בנפרד ובעיקר את הכוח שהם יכולים ליצור. מעבר לזה, אני לפחות, יכולתי לעלות במוחי את אותם אנשים שבאמת ניחנים בתכונות אלו ובאמת במציאות לא רק שהם מנהלים מופלאים הם גם אנשים שכל אחד רוצה בסביבתו.

מקווה שעזרתי בדרכם לניהול עצמי ושל אחרים. בהצלחה!
מקורות: http://cms.education.gov.il/EducationCMS/Units/Shefi/sadnaot/SadnaotMehashetach/ShivaHergelim.htm http://www.articles.co.il/article/38157/%D7%A9%D7%91%D7%A2%D7%AA%20%D7%94%D7%94%D7%A8%D7%92%D7%9C%D7%99%D7%9D%20%D7%A9%D7%9C%20%D7%90%D7%A0%D7%A9%D7%99%D7%9D%20%D7%90%D7%A4%D7%A7%D7%98%D7%99%D7%91%D7%99%D7%9D%20%D7%91%D7%9E%D7%99%D7%95%D7%97%D7%93%20-%20%D7%A1%D7%98%D7%99%D7%91%D7%9F%20%D7%A7%D7%95%D7%91%D7%99
בנוסף השתמשתי בכתיבת מאמר זה במצגת שניתנה במסגרת סמינר "ניהול צוות עובדים" של דר' שרון ברקן המועבר באוניברסיטת בן גוריון.

# data[].attributes.attachment_link.title
שבעת ההרגלים לאפקטיביות אישיותית וניהולית (סטפן קובי) / ליאת חיים

# data[].attributes.attachment_link.description
לפני מס' ימים, הייתי נוכחת בהרצאת אורח של מנכ"ל בעל שם דבר, במסגרת קורס שאני לוקחת בסמסטר הנוכחי. במהלך ההרצאה חשתי את ההשראה שמועברת מאותו אדם אל הנוכחים, ובפרט אלי. מתוך ההרצאה, פרט לעובדה כי הבנתי שעומד לפני מנהיג, עלו משפטים ורעיונות כמו מנהיגות כוללת בתוכה: 1. חזון, תשוקה והשראה 2.

# data[].attributes.attachment_link.title
ברוכים הבאים ל 7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
במסגרת חיי המקצועיים בשטח התבקשתי להכין פעילויות כאלו ואחרות, עפ"י מטרות שונות ומגוונות, ואני אוהב אתגרים כאלו כי קודם אני צריך ללמוד את התאוריה, ולאחר מכן להביא אותה לכדי עשייה, והתאמה לשטח, והלוגיקה האחרונה לחיי היומיום, המאה21 עם אינטליגנציה המאוד גבוהה של המשתתפים.

וכך למדתי על הערכים וכמה זה נוגע בכולנו בכל כך הרבה רבדים, קודם כל מהו הרגל.:

הידע, הכישורים והמאוויים שלנו, אפשר לשנות הרגל, או לשפר, אבל צריך לעבוד על שלושת האספקטים הללו, אבל יש לעבוד על כך, כמו- כן שיש את מעגל הדאגה ויש את מעגל ההשפעה, שצריך להבין שיש דברים שאי אפשר להשפיע עליהם כגון מזג אוויר (אצלי

ההרגלים:

פרואקטיביות- איך זה מתבטא בחיים- אנחנו אחראים למעשינו

צפה את הסוף תחילה- לקבוע איזה יעד/צפון שאליו רוצים להגיע, ולקבוע מההתחלה.

קבע סדר עדיפויות- עפ"י רוב נעשה קודם כל כיבוי שריפות או דחוף מאוד, לטובת האפקטיביות והרוגע עדיף לקבוע את סדר המשימות/פעולות.

אני מנצח אתה מנצח- את זה כולם יודעים מעטים יודעים לבצע, יש שפע בעולם לכולם, ברגע שאתה מבין ומאפשר זה פותח את הערוץ הזה.

בקש להבין תחילה ואז להיות מובן- ברובנו אנחנו מאזינים בלי להקשיב, התכונה האמתית להקשיב, להבין, לגלות אמפתיה ואז להיות מובן, בכל הרבדים מאפיינת אנשים אפקטיביים.

סינרגיה- שילוב כל הכלים לכדי תזמורת שלמה, שילוב ההרגלים והמשאבים ליעילות מקסימלית ואוסיף בהנאה וכיף של העצמי, בצורה פורמלית ולא פורמלית, אני תמיד מעדיף..

שפר את יכולתך האישית- תדאג ללמידה מתמשכת, ושיפור המיומנויות.,

יצאנו לטבע עם חבורת מצוינים/ מנהלים מארגון ממשלתי בסדנה בטבע.

אחרי שבוע גשם וחששות , נגענו בשבעת ההרגלים בפעילויות מגוונות

השמש, האנשים והטבע לא אכזב, היה אפקטיבי

רוצים לשמוע עוד על שבעת ההרגלים, ואיך מביאים לשטח?

אוהד-055-6699716

דרך ערך

שבעת ההרגלים של סטיבן קובי

# data[].attributes.attachment_link.title
דרך ערך- סדנאות מנהלים - מאמרים- - שבעת ההרגלים למצויינות

# data[].attributes.attachment_link.description
במסגרת חיי המקצועיים בשטח התבקשתי להכין פעילויות כאלו ואחרות, עפ"י מטרות שונות ומגוונות, ואני אוהב אתגרים כאלו כי קודם אני צריך ללמוד את התאוריה, ולאחר מכן להביא אותה לכדי עשייה, והתאמה לשטח, והלוגיקה האחרונה לחיי היומיום, המאה21 עם אינטליגנציה המאוד גבוהה של המשתתפים.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
הקורס הוא רב עוצמה ומשפיע, ייחודי בתפישותיו ויישומי בכלים שהוא מציע. הוא פותח ע"י חברת Franklin Covey, חברת ההדרכה הגדולה בעולם בתחום ניהול זמן ואפקטיביות אישית.

תפוקות ברמה האישית : הזדמנות לפריצת גבולות אישית והגעה לתוצאות רצויות בכל תחומי החיים, תוך שינוי אמיתי ומעמיק לאורך זמן. אפשרות טרנספורמציה אישית לקראת אתגרי העתיד. גישה יוזמת ואחראית, שליטה עצמית גבוהה. פיתוח חזון אישי המשמש כמצפן לקבלת החלטות. שיפור פרודוקטיביות בניהול זמן ומשאבים. מיקוד גבוה בדברים החשובים ולא רק בדחופים. יכולת עבודה בצוות, איזון בין תחומי עיסוק ועשייה שונים. התחדשות והתרעננות אישית, ירידה ברמת לחץ ושחיקה.

תפוקות ברמה : שפה משותפת המבוססת על תפישות של אפקטיביות. תשתית חזונית וערכית משותפת, שיפור הפרודוקטיביות בארגון, שיפור המיקוד בנושאים הקריטיים לארגון והתפתחותו, הגברת הצוותיות בארגון, ירידה של מתחים לחץ ושחיקה ארגוניים. שיפור תקשורת ושיתוף פעולה בארגון, סינרגיה חיובית בארגון.

תוכנית הקורס מעודדת התייחסות אישית למשתתפים ולצרכיהם הייחודיים. שבעת ההרגלים הם למעשה שבעה יסודות התנהגותיים שנצפו באנשים אפקטיביים במיוחד. הם בנויים כסולם המתחיל מקצה הרצף של תלות, מתקדם לפרספקטיבה של עצמאות ומסיים בהיבט של תלות הדדית ויכולת תפקוד בצוות. שבעת ההרגלים כוללים את העקרונות המנחים הבאים: "הייה פרו-אקטיבי", "התחל מהסוף להתחלה", "העיקר להתחיל בעיקר", "חשוב מנצח-מנצח", "נסה להבין ראשית ורק אז להיות מובן", "צור סינרגיה", "השחז את המסור". רבים מההרגלים הפכו למטבעות לשון אוניברסאליים.

חלק א' מה הם "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד"
· שבעת ההרגלים - מבט על
· מהי אפקטיביות
· מדוע אנשים אינם אפקטיביים
· מהי פרדיגמה ואיך מייצרים מציאות
· מעגל השינוי SEE-DO-GET
· תפישות ניהוליות - מבטנו על עולם הניהול
· אפקטיביות אישית וניהולית - האיזון בין תוצאות למשאבים

חלק ב' הרגל אפקטיביות מס' 1 - "הייה פרו-אקטיבי"
· עיקרון המנהיגות העצמית
· מי כותב את הסרט בו אנו חיים?
· זיהוי מגמות רה-אקטיביות ופיתוח תגובות פרו-אקטיביות
· בחירה וחופש
· הגברת מעגל ההשפעה שלך
· כיצד להפוך לגורם שינוי בארגון
· כיצד להגיע להחלטות מושכלות בניהול

·חלק ג'הרגל אפקטיביות מס' 2 - "חשוב מהסוף להתחלה
עיקרון היצירה הכפולה ואיך מייצרים חזון, איך כותבים את הסרט?
· תפיסת שפע, מה זה מזל?
· כיצד ליצור הצהרת משימה אישית וארגונית
· שימוש בתוצאות חזויות כקווים מנחים לפעילות
· לימוד תהליך ההצלחה ע"פ "רכוש, עשה, הייה"
· ניהול ע"פ תפקידים וע"פ ערכים מובילים
· יצירת חזון אישי וארגוני

חלק ד' הרגל אפקטיביות מס' 3 - "התחל עם העיקר"
· כיצד להתרכז בפעילויות התורמות לחזון, למטרות, לערכים ולמשימה שלך ושל הארגון
· איך מבצעים בפועל ולא כורעים תחת השוטף
· כיצד להבחין ולאזן בין "דחוף" ל- "חשוב" בניהול
· תכנון פעילות שבועי ויישום יומי המבוסס על תפקידיך, מטרותיך וסדרי הקדימויות האמיתיים שלך

חלק ה הרגל אפקטיביות מס' 4 - "חשוב מנצח - מנצח"
· כיצד למצוא פתרונות מועילים לכל הצדדים בצוות
· כיצד ליישם את ארבעת הממדים של "מנצח-מנצח" - אופי ניהולי,
יחסים, הסכמות ותהליכים מערכתיים
· יסודות הסכמי "מנצח - מנצח" וכיצד לפתח אותם
· ששת התרחישים של עבודת צוות ותפיסות קשר
· איך ליצור מערכות וצוותים מנצחים

חלק ו' הרגל אפקטיביות מס' 5 - "חפש להבין תחילה ורק אז להיות מובן"
· "אבחון לפני מרשם" בניהול
· חמשת רמות ההקשבה והשפעתם על תקשורת ניהולית
· מיומנויות הקשבה אמפטית בניהול
· משוב לגבי פרופיל שבעת ההרגלים שלך

חלק ז' הרגל אפקטיביות מס' 6 - "צור סינרגיה"
· משמעות סינרגיה אפקטיבית בארגון ובצוות
· תרגול חשיבות "מנצח - מנצח" ביצירת תוצאות סינרגטיות
· פיתוח צוות מנצח תוך ניצול שונות המשתתפים
· השגת מטרות ארוכות טווח בארגון תוך יצירת שיתוף פעולה

חלק ח' הרגל אפקטיביות מס 7 - "השחז את המסור"
· התפתחות אישית והגדרת מטרות אישיות בארבעה ממדים: פיזי - מנטלי - רגשי / חברתי - פנימי / ערכי
· עיקרון ההתחדשות והצמיחה המתמדת כדרך חיים.
· השקעה בדברים החשובים באמת

· סיכום שבעת ההרגלים וכיצד ליישם אותם כתוכנית פעולה

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
הדרכות ניהול

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
השתלמויות ניהול

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
לימודי שוק ההון

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
לימודי פיננסים

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
כנסים וימי עיון

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
אינדקס עסקים

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
מועדון עסקים

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
תווי קניה רמי לוי

# data[].attributes.attachment_link.title
קורס "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד"

# data[].attributes.attachment_link.description
הקורס הוא רב עוצמה ומשפיע, ייחודי בתפישותיו ויישומי בכלים שהוא מציע. הוא פותח ע"י חברת Franklin Covey, חברת ההדרכה הגדולה בעולם בתחום ניהול זמן ואפקטיביות אישית. תפוקות ברמה האישית : הזדמנות לפריצת גבולות אישית והגעה לתוצאות רצויות בכל תחומי החיים, תוך שינוי אמיתי ומעמיק לאורך זמן. אפשרות טרנספורמציה אישית לקראת אתגרי העתיד.

# data[].attributes.headline
צפיית מהסוף מראש

# data[].attributes.subject
צפיית מהסוף מראש

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
לפעמים סיפור קצר, למרות שהוא בדוי, יכול לגרום "לאסיפון ליפול"...ואכן יששכר מתמודד עם תחושה של תקיעות וצורך בשינוי, מציאת דרך פעולה במצב של פרשת דרכים, גיבוש החזון האישי והפיכתו לכוח מניע משמעותי תוך צפיית הסוף/העתיד הרצוי מראש.

אריה ארנר - אתר קהילת העסקים במשגב

לפני שנים קיימתי שני מפגשים במרכז העצמה בכרמיאל בנושא יצירת העתיד הרצוי באמצעות פיתוח החזון האישי והפיכתו למציאות. בשני המפגשים עלו שאלות מאוד מעניינות. העדפתי לענות עליהן באמצעות סיפורו הבדוי של יששכר, שעונה על השאלות הבאות:

1. האם לא עדיף להתחמק מהעיסוק בעתיד, שהוא דבר מפחיד ומאיים?

2. האם זה קורה "בבום"?

?

?

3. האם תמליץ לי על הכיוון הרצוי עבורי?

4. מתי זה מתאים?

והנה הסיפור:

יששכר התקשה לקום בבוקר לעבודה. עבודתו שנראתה במשך שנים רבות כמקום נוח, נעים ומעניין הפכה לפתע (או שלא לפתע...) למקום שגרתי ואפור, לעתים משעמם ולרוב מעצבן. "אני תקוע", חשב יששכר. "לא בא לי לקום בבוקר ושוב לפגוש את הבוס. הוא כל הזמן מבקש ממני לבצע מטלות דחופות ולשים בצד את העבודה השוטפת".

"אני לא אוהב שלא מאפשרים לי להעמיק במה שמעניין אותי ואני אוהב לעשות. אין לי יותר חדוות יצירה! בכל פעם שאני כמעט משלים פעולה לעומק כמו שאני אוהב, הבוס שלי מגיע ומבקש שאבצע משהו אחר. בכל פעם שאני מרגיש שאני מתקדם בעבודתי אני צריך לקום לדיון צוות זה או אחר, שלא מקדם אותי לאף מקום. מצד שני אני מרגיש שהעולם סוגר עלי. והעיסוק בעתיד מפחיד אותי! הפחד מהבלתי צפוי משתק! מצד שני אם אתפטר, אני עלול לאבד את הנוחות שהשגתי בעמל רב. לא בטוח שאוכל להרוויח כמו שאני מרוויח היום, אחרי שנות השקעה במקום העבודה. איך יסתכלו עלי אם אעזוב מקום עבודה כמו שיש לי. אני מרגיש ממש משותק מפחד". יששכר הסתובב עם ההרגשה הכבדה הזו עוד מספר ימים עד שפתאום נפלה עליו הארה. "בכל פעם שעסקתי בעתיד ההרגשה הייתה טובה וחיובית. בזמנו תכננו יוכבד ואני בהתלהבות רבה איך נממש את החלום שלנו ונעבור לגור בישוב קהילתי.... איך לעשות את הטיול הנפלא ההוא... להקים משפחה גדולה, מלוכדת ונהדרת... מה פתאום התחלתי לחשוב על העתיד במונחים שליליים? מעכשיו אני משנה את החשיבה וחושב על העתיד כמשהו אופטימי, שרק דברים טובים צפונים בו".

יששכר הרגיש שהוא בפרשת דרכים. הקיים כבר לא מספק אותו אך החדש עדיין לא קיים. הוא מבין כי הוא לא יחיה לעד וכי אם הוא רוצה לעשות משהו משמעותי זה הזמן. ספקות עלו בליבו לגבי שלב הפריצה. הוא נזכר שקרא באחד הספרים וגם מסיפורים של חברים, שספרו לו על תהליך הגשמת החזון האישי שלהם, כי צריך תקופת זמן מינימאלית של 3 עד 7 שנים. אותן שנים מאופיינות בביצוע פעולות קטנות רבות אך מאוד חשובות, שמביאות בסופו של דבר לשינוי המיוחל. אין "זבנג וגמרנו" ועדיף שכך. התהליך הארוך הוא המשמעותי. הוא נזכר בזוכי הלוטו והטוטו למיניהם, שחל בחייהם שינוי עצום ומהיר, שלרוב גרם להם להתמוטט לגמרי נפשית וכלכלית. רק היום הוא קרא במוסף השבת של העיתון הפחות נפוץ במדינה, ראיון תמציתי עם סטף ורטהימר, שהפך עם מכירת ישקר, לאדם העשיר בישראל, כי "הנוסחה להצלחה היא שאין נוסחה. פשוט צריך להתעקש ולהתמקד. להיות בפוקוס ולא להתפזר מדי. ...אני (סטף) ניצלתי הזדמנויות...ראיתי את עצמי חלק מהעולם ולא הייתי מוכן להישאר במקומי."

יששכר הבין שהוא כנראה נכנס למסע ארוך ומרתק שמוביל אותו למשהו חדש ומלא ריגושים. משהו בדומה למה שהרגיש כשהיה באמצע ובסוף שנות העשרים שלו. אך מיד לאחר מכן הוא הרגיש את התחושה המוכרת והמפחידה של פחד ושיתוק. "איפה מתחילים? מה עושים? האם באמת כדאי לסכן את מה שיש לי? האם מישהו יכול לייעץ לי מה לעשות? אולי אפנה למומחה והוא ילווה אותי, יאמן אותי ויגיד לי מה לעשות!" תחושת הביטחון התחלפה בספקות. "האם מישהו אחר מסוגל להגיד לי מהן משאלות הלב שלי ומה אני מוכן לעשות או לוותר כדי להשיג אותן? נראה לי שמאמן או שותף לדרך יכול רק לעזור לי לראות את הדברים ברור יותר וטוב יותר".

בעיני רוחו הוא ראה גנן המדשן את האדמה ומסייע לעץ לגדול מהר ויעיל. "זה מה שאני צריך", אמר לעצמו. "אני זקוק למישהו שינחה אותי בתהליך החשיבה וגיבוש החזון האישי, יעמיד מולי מראה במידת הצורך ובסופו של דבר יסייע לי לגבש תוכנית פעולה. כי בסופו של דבר מה שיבוא מתוכי ייצור את המחויבות הגדולה ביותר. ומה שאני מצפה הוא להגיע למצב קיומי בו אעשה רוב הזמן את מה שאני אוהב ויכול לעשות בצורה הטובה ביותר, תוך יצירת מצב שיאפשר זאת ללא דאגה כלכלית".

"טוב אז מחר בבוקר אבדוק עם יסמין, ידידתי מהצבא, שעברה תהליך דומה והייתה מאד מרוצה. נראה אם יש לה על מי להמליץ". בדרך לחדר הכושר התחילו שוב ההרהורים... "האם אני ממש מוכן לכזה תהליך....האם זהו הזמן לעשות מעשה....האם זה יהיה אפקטיבי ולא יימשך תקופה ארוכה....". אכן שאלות כבדות משקל שהטרידו אותו בזמן שהוא רץ על מתקן הריצה. במוחו הקודח עלה דימוי של צומת אליה הוא מתקרב והוא לא יודע לאן לפנות. האם לפנות ימינה? או לפנות שמאלה? או אולי הדרך הנכונה היא דווקא הדרך הישרה? "אכן אני ממש מצוי בפרשת דרכים אישית חשב לעצמו. זה בדיוק הזמן לפעול לפני שיהיה מאוחר מדי. באתי לעולם כדי לחיות את חיי בקול רם, אני רוצה למצות את הפוטנציאל שיש לי וגם להשפיע ולהשאיר חותם וכל זה בלי בזבוזי זמן מיותרים. ברור לי שמימוש החזון לוקח זמן ולכן אני צריך כמה שיותר מהר להבהיר לעצמי מהם הרצונות, המשאלות והשאיפות שלי. בקיצור, עלי לברר לעצמי מהו החזון האישי שלי ולאחר מכן להפכו לגורם המניע את חיי ולראות מהן הדרכים היעילות ביותר כדי לממש אותו. לכן אני לא הולך לבזבז רגע!".

"זו הפעם הראשונה", חשב יששכר לעצמו, כשהוא שותה קפה לאטה בסניף האהוב עליו של "ארקפה", "שאני מבין למה התכוון סטיבן קובי שהציע בספרו לצפות את הסוף מראש, כאחד משבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד. "זה יכול לאפשר לי לדעת מה חשוב לי ואם אדע לאן אני הולך אני יכול להיות אפקטיבי במיוחד". זה מיד הזכיר לו את צדוק, שעוד לפני שהקים את העסק החדש שלו, כבר ראה לנגד עיניו את היעד הסופי מן ההתחלה ואכן יש לו היום עסק משגשג. "אכן זה דורש ממני לראות את התמונה של העתיד שלי, לראות אותה כל הזמן בבהירות לנגד עיניי, את ערכיי ואת דרכיי. רק אז אני באמת אפתח להזדמנויות חדשות וליצירת משהו חדש המבוסס על יצירה עצמית בעלת משמעות."

בקרו גם בפוורם הקמה וניהול עסק

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
חזון פיתוח אישי

# data[].attributes.attachment_link.title
סיפורו של יששכר

# data[].attributes.attachment_link.description
לפעמים סיפור קצר, למרות שהוא בדוי, יכול לגרום "לאסיפון ליפול"...ואכן יששכר מתמודד עם תחושה של תקיעות וצורך בשינוי, מציאת דרך פעולה במצב של פרשת דרכים, גיבוש החזון האישי והפיכתו לכוח מניע משמעותי תוך צפיית הסוף/העתיד הרצוי מראש. אריה ארנר - אתר קהילת העסקים במשגב לפני שנים קיימתי שני מפגשים במרכז העצמה בכרמיאל בנושא יצירת העתיד הרצוי באמצעות פיתוח החזון האישי והפיכתו למציאות.

# data[].attributes.attachment_caption
עשרה טיפים בנושא הצבת יעדים ומטרות

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
חלון יוזמת הפעולה מציג ארבעה סוגי התנהגות בתוך מערכת צירים זו, כשהסוג המוביל הוא הפרואקטיביות.

1 . אפאתיות כבויה

הרביע הראשון משמאל למטה, הוא זה שבו האדם פאסיבי ומגיב: רמת הפעילות שלו נמוכה עד אפסית.

הוא גם אדיש בפעילותו וגם נמוך ברמת העניין לקדם משהו.

באופן ציורי, לא ניתן לצפות ממנו ליותר מאשר משיכת כתפיים.

ההצהרה המובילה שלו היא: "לא בא לי!".

אדם כזה, יתעדף את הרמה הרגשית-חושית על פני המערכת הערכית שלו.

2 . בקשה צנועה

הרביע השני משמאל למעלה, הוא זה שבו אדם שמתפקד ברמה נמוכה של פעילות, גם אם הוא בעל יוזמה.

היוזמה שלו נעדרת פעולה. הוא יותר רוצה לרצות מאשר רוצה לפעול ולקדם את הרצון שלו.

בגישתו לפעול, הוא יהיה אפולוגטי באופן ש"מזמין" שהזולת לא ייעתר לבקשתו. אין מספיק אנרגיה לפעולה.

הביטוי האופייני הוא יוזמה מאופקת: במקום להורות או לדרוש, הוא יעדיף לשאול בנימה מתנצלת, כמו אדם

שנעדר לגיטימציה פנימית לפעול, לדחוף ולקדם את מה שחשוב לו.

3 . ריאקטיביות

הרביע השלישי מימין למטה, ממקם את האדם ברמה גבוהה של אקטיביות וללא יוזמה רבה.

במקום זה נמצא מי שפועל במרץ, בעקבות קבלת הנחיה אותה הוא מבצע באופן פעיל או בעקבות אירוע בסביבתו. אדם כזה עשוי להיתפס כ"ראש גדול" וכנוטל אחריות. הוא ניחן ביכולת להגיב ולהתאים עצמו למצב.

במובן מסוים, זהו אדם הגיוני. זהו אדם שניתן לסמוך עליו שיבצע את שנדרש.

האדם הריאקטיבי, עם זאת, חסר את המרכיב היוזם. מדובר לרוב בבן אדם הגיוני שמסתגל לסביבתו. מולם, בני האדם חסרי ההיגיון, כפי שמציין זאת אומר ג'ורג' ברנרד שו, הוא זה שמנסה לסגל את סביבתו אליו - וזהו האדם הפרואקטיבי.

4 . פרואקטיביות

כדי לחולל משהו חדשני וליצור מצבים חדשים שלא היו קיימים קודם, נדרש מישהו שהוא ברביע הרביעי.

זהו האדם הפרואקטיבי - מדובר באדם שמשלב הדדית את שתי תת-המיומנויות הללו: יוזמה ופעולה.

הוא יוזם פעולה

הוא פעיל ביוזמה

הוא יוזם שוב ושוב

והוא פועל ביוזמה זו לאורך זמן.

אדם פרואקטיבי מעמיד את הערכים שלו במיקום גבוה יותר מאשר את רגשותיו.

הוא ער ונוכח לרגשותיו, אך מעדיף לנהל את הרגשות שלו במקום שאלו ינהלו אותו. את ניהול הרגשות, יבצע מתוך מערכת הערכים שבחר.

הפרואקטיביות במודל שמוצג, היא הפרדיגמה המובילה = נקודת המוצא לחיים אפקטיביים.

האם פרואקטיביות אפשרית רק כשיוזמים פעולות או גם בהתייחס לנסיבות?

האדם הפרואקטיבי עושה גלים, שהאדם הריאקטיבי יודע להגיב אליהם באופן פעיל.

כשאדם פרואקטיבי פוגש "גלים שמישהו אחר יצר", הוא שואל: "מהן החלופות שיכולות לקדם אותי במצב כזה?"

ואז, לא זו בלבד שהוא יוזם את הצעד הבא, הוא אף יפעל למנף את אותו מצב כדי ליצור ולחולל את מה שיקרה.

הפרואקטיבי הוא זה שמבין ושולט ברגשותיו, במקום לתת להם לשלוט בו.

חשוב לציין: האדם הפרואקטיבי נוכח לרגשותיו - הן עבורו מידע בעל ערך. האדם הפרואקטיבי, הוא אותו אדם שבוחר. הבחירה שלו היא הפעולה שתיתן ביטוי למה שחשוב לו ושהוא רוצה לקדם.

"מה אני יכול ליצור במצב כזה?" היא שאלת עבודה של האדם הפרואקטיבי.

לפעול מתוך הוויה פרואקטיבית - להיות פרואקטיבי כמיומנות מתמשכת - היא הדרך הטובה ביותר להפוך אותה להרגל. אברהם לינקולן היה הראשון שאמר: "הדרך לנבא את העתיד הוא ליצור אותו".

מה יש לקחת בחשבון באימון לפרואקטיביות?

1 . להכיר את ההתנהגות הזו ולקבלה כמיומנות מועדפת שיש לפתח כהרגל.

2 . להתאמן על תזוזה מפאסיביות לאקטיביות - להיות בפעולה.

3 . להתאמן על התנהגות של חשיבה קדימה: מה אני רוצה? מהי הפעולה שתבטא את רצוני ואז - לפעול כך.

4 . ליצור )להמציא ולהיות יצירתי בכך( כל דבר שיכול לקדם את המתאמן למטרת האימון שלו.

5 . לבחור מראש את הפעמים בהם יפעיל טקטיקה אחרת: ריאקטיביות, בקשה צנועה ואדישות מפוכחת.

6 . לנצל כל מצב כבסיס אפשרי למינוף.

7 . לתעדף פרואקטיביות כהרגל נשאף, שכל מחשבה מסיטה מהווה מחשבה מגבילה וכל סגנון אחר, מהווה

תופעת לוואי שיש לנהל אותה ולטפל בה.

ההזדמנות מהווה פתח קסום לפרואקטיביים. הפרואקטיבי יזהה הזדמנות ויזום מיד את היותו בפעולה.

אלו שההזדמנות לא דופקת על דלתם, אומר הקומיקאי והשחקן מילטון ברל, חייבים לבנות את הדלת שתאפשר את הגעת ההזדמנות.

ביבליוגרפיה:

Crant, J. Michael, (2000). Proactive Behavior in Organizations. Journal of Management. Vol. 26, No. 3, 435-462

Grant, Adam M. & Parker, Sharon K., (2009) 7. Redesigning Work Design Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives, The Academy of Management Annals, (3) 317-375.

Grant, Adam M. Ashford, Susan J., (2008). The dynamics of proactivity at work. Research in Organizational Behavior , 28, 3-34.

גלי, יורם, ) 1998 (. פרואקטיביות צוותית. מקראה בקורס ייעוץ צוותי. המכללה הצבאית למדעי ההתנהגות.

קובי, סטיבן, ) 1996 (. שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד. הוצאת אור-עם.

# data[].attributes.attachment_link.description
חלון יוזמת הפעולה מציג ארבעה סוגי התנהגות בתוך מערכת צירים זו, כשהסוג המוביל הוא הפרואקטיביות. 1 . אפאתיות כבויה הרביע הראשון משמאל למטה, הוא זה שבו האדם פאסיבי ומגיב: רמת הפעילות שלו נמוכה עד אפסית. הוא גם אדיש בפעילותו וגם נמוך ברמת העניין לקדם משהו. באופן ציורי, לא ניתן לצפות ממנו ליותר מאשר משיכת כתפיים.

# data[].attributes.body
7 ההרגלים

# data[].attributes.attachment_link.title
הפרדיגמה של 7 ההרגלים של בני נוער מצליחים במיוחד

# data[].attributes.headline
מעגל הדאגה מעגל ההשפעה

# data[].attributes.subject
מעגל הדאגה מעגל ההשפעה

# data[].attributes.attachment_link.title
‫מה אתם הייתם עושים? עונה 1, פרק 3: גננת מתעללת | רשת 13

# data[].attributes.attachment_link.description
בניסוי הפעם בדקנו כמה אתם רגישים לצרחות של גננת הבוקעות מגן דמיוני ואיך תגיבו כשתשמעו אבא הצורח על בנו הגיי במסעדה מלאת אנשים. מה אתם הייתם עושים לצפייה ישירה

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
מה מניע את ההרגל

את רוצה לעשות שינוי, להפסיק את ההרגלים הישנים שאינם מובילים לשום מקום. להתחיל עם הרגלים חדשים מקדמי בריאות ורווחה:

לאכול נכון, לעשות פעילות פיזית, ללכת לישון מוקדם יותר.

כל פעם את אומרת לעצמך "אחרי החגים" אתחיל ב... והנה הגיע "אחרי החגים" והכל אותו דבר, שום דבר לא השתנה, את עם אותם הרגלים שאינך אוהבת ושאינך רוצה אותם.

כדי להבין למה את תקועה, כדאי קצת להעמיק ולחקור איך נוצרים הרגלים. אם נחכים אולי גם נצליח ליצר שינוי: אולי נוכל להפסיק את ההרגלים הלא נחמדים שנדבקו בנו ולייצר אחרים, כאלה שישרתו אותנו יותר.

צ'רלס דוהיג, כתב לענייני מדע בניו יורק טיימס, מאמין שרב הבחירות שלנו אינן תוצאה של החלטות שקולות. רוב מה שאנחנו בוחרים לעשות הוא תוצר של הרגלים. לתוצאה המצטברת של ההרגלים ישנה השפעה אדירה על בריאותנו, על כושר העבודה שלנו, על מצבנו הכלכלי ועל אושרנו. מאות שנים ניסו לחקור את הנושא, אך רק בשני העשורים האחרונים החלו נוירולוגים, פסיכולוגים, סוציולוגים ואנשי שיווק להבין איך עובדים הרגלים, ומה שיותר חשוב איך הם משתנים.

אדם בשם הופקינס שחי בתחילת המאה הקודמת, מבכירי הפרסומאים דאז, הצליח להפוך כמה מוצרים פשוטים לרבי מכר. בהמשך גם הסביר איך יוצרים הרגלים חדשים בקרב הצרכנים. גם היום יש לחוקי הופקינס השפעה ענקית על יחידים ועל חברות.

משחות שיניים כבר לא היו חידוש בימיו, אך חברה כלשהי פנתה אליו לשווק משחת שיניים מסוימת ששמה "פפסודנט", בריאות השיניים של האמריקאים הייתה בכי רע. האמריקאים התעשרו והחלו לצרוך מזון מעובד ועתיר סוכר. אך רבים מאלה שניסו לשווק מוצרים לניקוי שיניים פשטו את הרגל. אנשים לא אהבו לצחצח שינים. הופקינס פקפק אם לקבל את המיזם, בסופו של דבר נענה, והפך את "פפסודנט" למוצר משווק ברמה בינלאומית. הצלחה נוספת נזקפת לזכותו. הוא הצליח לייצר הרגל של צחצוח שיניים באמריקה ובהמשך בעולם כולו. הופקינס הפך את צחצוח השיניים לפעולה יומיומית. איך זה קרה?

הופקינס הצליח למצוא סוג של סימן ושל גמול שהזינו הרגל חדש. כך גם הצליח לשווק את דגני הבוקר המספקים אנרגיה לכל היום. מוצרים לריפוי, עייפות, כאבי בטן, מפרקים ובעיות עור. התנאי - לאכול את שיבולת השועל על הבוקר, ואת השיקוי נוגד העייפות מיד עם הסימן הראשון לעייפות, וכך גם לגבי כל היתר.

הופקינס חיפש סימן כדי לייצר הרגל. הסימן - קרום שיניים שמצהיב את השיניים. ואנשים יכולים לחוש אותו בהעברת לשון על השיניים. זהו רובד חיידקי, שהיה קיים מאז ומעולם על השיניים והוא קיים בלי קשר למה שאנו אוכלים וכמה אנו מצחצחים. גם אכילת תפוח יכולה להסיר את הקרום הזה.

והגמול? מי לא רוצה להיראות עם שיניים יפות?! מי לא רוצה לאמץ חיוך עם שיניים בוהקות כפי שהופיע בפרסום?! והמחיר - צחצוח מהיר עם "פפסודנט". כעבור שלושה שבועות לא עמדה החברה בקצב הביקוש, כעבור עשור הפך המוצר לאחד המבוקשים בעולם כולו. עד אז רק 7% מהאמריקאים החזיקו משחת שיניים בביתם. הופקינס קלט את הפסיכולוגיה האנושית, וזו מושתתת על שני עקרונות:

האחד - למצוא סימן פשוט וברור.

השני - להגדיר בבהירות את הגמול.

שני הדברים הללו פועלים פעולת קסם.

אם ניקח כדוגמה את יצירת הרגל ההליכה, כדי שזה יקרה יש צורך בסימן - יציאה בשעה מסוימת או עם חברה מסוימת. וגמול - שתיית כוס קפה עם סיום ההליכה, או הרגשה טובה: עכשיו אני יכולה לקרוא עיתון בניחותא, ללא יסורי מצפון, כי הנה, עשיתי את זה.

אם מדובר בהרגלי אכילה חדשים, הסימן הקבוע מראש יכול להיות תכנון תפריט מתאים. והתגמול - מפגש קבוצתי בו את זוכה למחיאות כפיים על ההישג. וביניהם עשיית הפעולה הרוטינית - אכילה נכונה במקרה זה ובמקרים אחרים: הליכה, צחצוח שיניים ועוד.

משהו עדיין חסר במשוואה זו. כדי למצוא את הגורם החסר, תשמעו סיפור על חברת השיווק "פרוקטר אנד גמבל". חברה ששיווקה בהצלחה רבה חטיפי תפוח אדמה, קרם ידיים, נייר מגבת, קוסמטיקה, תכשירי כביסה וסבון כלים. איתרע מזלה והיא נתקעה במוצר שאמור היה להיות מוצר מנצח ראשוני בעולם: תרסיס הסופג ריחות רעים. המדענים לא הצליחו לשכנע את ציבור הצרכנים מדוע כדאי להם לרכוש מוצר זה המפיג ריחות סיגריות, גרביים ספוגי זיעה, כביסה מלוכלכת, ריחות בישול לא נעימים ומה לא. ולא שהמוצר לא היה יעיל, הוא אכן הצליח לנטרל ריחות רעים ביעילות רבה. הושקעו מיליונים בשכלול המוצר בתקווה שהוא יניב רווח של מיליארדים, והוחלט לקרוא לו "פבריז".

סטימסון, איש בעל מוניטין בתחום השיווק נבחר להיות ראש צוות משווקי המוצר. הסימן שנבחר: בפרסומת אחת היה ריח סיגריות. הגמול: הריח ייעלם מהבגדים. בפרסומת שנייה נבחר גבר עם כלב. הסימן: ריח לא נעים של חית מחמד. הגמול: אין כל ריח.

חלף חודש, חלפו חודשיים, והמכירות רק פחתו. איש לא התקרב אל המדפים של "פבריז". גם דוגמיות שחולקו חינם לא עשו את השיווק. "פרוקטר אנד גמבל" כנסו ישיבת חירום והוחלט להפסיק את ייצור המוצר כדי למנוע הפסדים נוספים. סטימסון קם ואמר: "יש עדיין סיכוי, בואו ונצרף מדענים נוספים ממוסדות אוניברסיטאיים המומחים לפסיכולוגיה צרכנית".

נשיא החברה ניאות לתת צ'אנס נוסף, המומחים נכנסו לעובי הקורה. בביקור אצל משפחה שגידלה חתולים התברר שהריח הרע של החתולים כלל לא הורגש על ידי בני המשפחה. כמו גם בתשאול של מעשנים מובהקים התברר שהם אינם מרגישים כלל את ריח הסיגרים. לריחות ישנה מן תכונה מוזרה - בחשיפה ממושכת אליהם ריחם מתעמעם. מי שמרגיש את הריח הרע זה האדם הנחשף אליו מידי פעם. ובהקשר לכישלון ה"פבריז" - איש אינו משתמש בו כי מי שנחשף לריח הרע בתמידות אינו מרגיש אותו ואינו זקוק לנטרול של משהו שהוא אינו מרגיש אותו.

שוב ישב הצוות על המדוכה לחקור, איך ניתן להאהיב את "פבריז" על הצרכנים. איום הפיטורין נשף בעורפם. סטימסון ואנשיו ראיינו מאות צרכנים שצרכו פעם את "פבריז" כדי למצוא רמז לכישלון המוצר. להפתעתם אישה אחת בעיירה קטנה במדינת ניו יורק אהבה את המוצר. האישה, מעל גיל שלושים ואם לארבעה, ביתה היה נקי אך לא מצוחצח. לדבריה היא השתמשה במוצר מידי יום. סטימסון הופתע - לא היה סימן לריח לא נעים בבית. איש לא עישן שם, לא היה בעל חי בבית. האישה השיבה כי היא משתמשת ב"פבריז" לניקוי כללי. "בכל פעם שאני מסדרת כל חדר בבוקר אני מתיזה קצת פבריז, מסדרת את המיטות ואוספת את נעלי הילדים, שואבת את האבק ומתיזה קצת... ככה סתם שיהיה נעים פה, לסיום. הריסוס נותן לי הרגשה של חגיגה קטנה, זה נחמד, אתם יודעים..."

הם ידעו גם ידעו. החוקרים הבינו את הסוד. בקצב הזה כל שבוע יתרוקן בקבוק. התברר שאישה נוספת נוהגת לרסס בפבריז כל פעם שהיא מסיימת לנקות את המטבח. ואז בהנאה מושיטה את היד ומרססת. הנה התגלה הסוד. ניתן להשתמש ברעיון כבסיס לקמפיין חדש של "פבריז".

"פבריז" הוא משהו שקורה בסוף שגרת הניקיון, ולא בהתחלה. זה החלק הכייפי של הניקיון. עכשיו הפרסומות הציגו חלונות פתוחים ומשבי אוויר צח, הכניסו בושם לנוסחה. הסיסמה הקודמת: "מוציא ריחות רעים מאריגים" הוחלפה ב"מנקה את ריחות החיים". הוצג הסימן היומי - ניקוי חדר, סידור מיטה, שאיבת השטיח, והגמול - "פבריז" - הריח הטוב שמגיע בסיום שגרת הניקיון.

החידוש - הפרסום עורר כמיהה - שהבית לא רק יראה טוב אלא גם יריח טוב.

בתשאול צרכניות "פבריז" בהמשך, הן חזרו והדגישו את ההשתוקקות לריח. אחת מהן אמרה: "אם אני לא מריחה ריח נעים בסוף, זה כבר לא ממש נראה לי נקי". (עכשיו הבנתי את השימוש במרככי כביסה המפיצים ריח נעים ה.ל). תוך חודשיים הוכפלו המכירות. תוך שנה הוציאו על המוצר 230 מיליון דולר. פבריז הוליד אחריו מוצרים רבים: מטהרי אוויר, נרות, אבקות כביסה מבושמות ותרסיסים למיניהם.

סטימסון מצא סימנים פשוטים וברורים, הגדיר בבהירות את הגמול, אך ההצלחה הגיעה כאשר יצר את תחושת ההשתוקקות - הרצון שהבית / הבגד לא רק ייראה טוב אלא גם יריח טוב.

הופקינס ששיווק את משחת השיניים "פפסודנט" לא זיהה את הכמיהה שהיא בבסיס הנוירולוגי של נוסחת ההרגל, אך הוא השתמש בה מבלי משים. מסתבר שמשחת ה"פפסודנט" הייתה שונה ממשחות שיניים אחרות באותה תקופה. היו בה מרכיבים של חומצת לימון, שמן, מנטה וכימיקלים אחרים שנתנו למשחה טעם מרענן. אלה גם חומרים מגרים שיוצרים תחושה קרירה ומעקצצת על הלשון והחניכיים. אצל המשתמשים בה התעוררה תחושת כמיהה לגירוי הנעים הזה. אם לא יהיה הגירוי הזה לא ירגישו שהפה שלהם נקי, ברגע שאנשים כמהו לעקצוץ הקריר הזה, ברגע שהם זהו אותו עם הנקיון - הפך צחצוח השיניים להרגל. כשחברות אחרות גילו את סוד ההצלחה של הופיקנס הן החלו לחקותו. אנשים צריכים סימן שהמוצר עובד!כאשר משחות השיניים בטעמים של אוכמנית מנטה או כל טעם אחר - משאירים בפה עקצוץ, נרגיש שהפה נקי, העקצוץ אינו גורם למשחת השיניים לעבוד טוב יותר, אך הוא משכנע את האנשים שהוא עושה את העבודה. זו הנוסחה של כל הרגל.

סימן כמיהה פעולה רוטינית גמול

כל אחת יכולה להתבסס על הנוסחה הזו כדי ליצר הרגל. את רוצה להגביר פעילות גופנית: תבחרי: א' סימן: למשל, הליכה למכון כושר על הבוקר ב' גמול: כוס קפה, או שייק פרות אחרי התרגול. ג' תחשבי על כוס הקפה / שייק פרות או על תחושת נמרצות שתרגישי בעקבות התרגול, תתעורר כמיהה. הכמיהה תקל עלייך להגיע למכון כל בוקר. יש ליצור השתוקקות וההשתוקקות תפעיל את הסימנים והתגמולים שיניעו את לולאת ההרגל.

את רוצה לרדת במשקל. לפתח הרגלי אכילה בריאים. 78% מאלה שירדו במשקל והצליחו לשמר עליו אכלו ארוחת בוקר כל בוקר, בשעה מסוימת. מה עוד את צריכה לעשות? לראות בדמיון משהו שמעורר כמיהה: תוכלי ללבוש את השמלה היפה שמונחת בארון כבר שנתיים, או תראי את עצמך עולה על המאזניים ושוקלת... כלבבך. התשוקה לגמול תחזק אותך ותגבר על הפיתוי לזנוח את הדיאטה. כך נוצרת לולאת ההרגל. חברות מסחריות מבינות את מדע ההשתוקקות ומסתמכות עליו. (משחת השיניים פפסודנט, שמפו מעלה קצף) עדיין לא הצליחו לייצר את הכמיהה שתהפוך קצת קרם הגנה להרגל יומי, או להרגיל אותנו לפחות מלח, פחות שומנים ופחות סוכרים, או להרגיל אותנו ליותר שתיה של מים פשוטים או ליותר שעות שינה. אנו צרכני פחמימות וסוכרים לא בגלל שהמח שלנו מתוכנת לכך, אלא משום שברגע שאנו רואים פרוסת עוגה או חפיסת שוקולד או גביע גלידה המח שלנו מתחיל לצפות לתחושת ההתרוממות שמלווה את העליה המהירה של רמת הסוכר בדם. וכך דוחף אותנו המח לעבר מה שלא טוב ולא בריא עבורנו. אם לא נאכל את העוגה, נחוש אכזבה. ברגע שהכמיהה קיימת המח פועל אוטומטית. הרגל חזק במיוחד עלול להפך להתמכרות: התמכרות לסיגריות, למתוק, לאכילה כפייתית - אז המח שלנו פועל כטייס אוטומטי: גם אם ישנם ממול גורמים מרתיעים כמו אובדן בריאות, שם טוב, פרנסה, משפחה - ההשתוקקות גוברת על ההגיון.

אך לולאת ההרגל היא לפעמים בעוכרנו. בשלילי טמון גם החיובי אנו יכולים להסתמך עליה וליצר הרגלים חדשים שישרתו אותנו: לכרך יחדיו סימן, פעולה רוטינית וגמול ולחפש משהו שיעורר תשוקה, שיניע את לולאת ההרגל.

מה הפלא שאנשים לא קנו פבריז כמוצר שמבטל ריח רע. מי בכלל מוכן להודות שיש ריח רע בסביבתו. ולקנות מוצר שכל התועלת שלו לבטל את הריח הרע, איזו השתוקקות יכולה להתעורר למוצר שכזה חסר ריח?! אך מוצר שמפיץ ריח נעים ומסמל סיום בשגרה של נקיון, מעורר ומעורר כמיהה. מה טוב ומה נעים הקונים קונים. תתעורר ההשתוקקות לא יהיה קשה ליצור הרגלים חדשים. כמו שלא קשה לנו לצחצח שיניים.

שינוי הרגלים (כתבה שניה)

יש לך מספר הרגלים שהיית רוצה לזנוח ולאמץ אחרים טובים יותר. המומחים מציעים לא ליצר הרגלים חדשים אלא לשנות את הישנים. כיוון שהרגלים מתבססים על נוסחה בת שלושה שלבים - סימן, פעולה רוטינית וגמול, הם מציעים לתקוף רק את השלב האמצעי, את הפעולה הרוטינית. קל יותר לסגל הרגל חדש אם משאירים את הקצוות המוכרים, מאד מאד מסובך לנטוש הרגלים רעים.

כל התנהגות כמעט ניתנת לשינוי, אם נשאיר את הסימן והגמול ורק נחליף את הפעולה הרוטינית: לדוגמא, יש לך הרגל מגונה לנשנש בין הארוחות, הסימן - הוא אולי תחושת שעמום. הגמול - הפגת השעמום. הפעולה הרוטינית - נשנוש. השתוקקות היא לתחושת ההקלה שאת חשה כשהשעמום חלף. עלייך למצוא פעולה רוטינית כתחליף לנשנוש. שתזין את ההשתוקקות אך באמצעות פעולה רוטינית חדשה. טוב גם לנטישת הרגלי עישון, השמנה וכל התנהגות הרסנית אחרת.

מינדי נערה בת 18 כססה צפורניים מאז שהיא זכרה את עצמה, כסיסת הצפורניים הייתה בממדים לא פשוטים כבר לא היו לה צפורניים שיגנו על קצה האצבעות שלה, המטפלת שלה נקטה בשיטת "אימון בהפוך הרגלים". המטפלת שאלה אותה, מה היא מרגישה לפני הכסיסה? מתח ועקצוץ בקצה האצבעות. היתה התשובה. זהו אם כן הסימן שעורר את ההרגל. הגמול לדבריה היה תחושה של שלמות שהיא חשה כאשר היא עוברת על כל האצבעות מין גירוי בקצה האצבעות, שהיא למדה להשתוקק אליו. המטפלת יעצה לה ליצר פעולה רוטינית חדשה כל פעם שהיא חשה במתח באצבעות לשים את הידיים בכיסים או להחזיק עפרון, כדי שהיא לא תכניס את האצבעות לפה. ואח"כ היה עליה למצוא גמול. למשל, הקשה בפרקי האצבעות על שולחן. (מקביל לגירוי שהיא חשה כאשר היא כוססת אצבע אחרי אצבע).

הסימנים והגמול נשארו. הפעולה הרוטינית השתנתה. זאת כל השיטה על רגל אחת. במקור היא הייתה מעט יותר מורכבת, אך פשטתי אותה מעט כדי לא להלאות אתכן הקוראות. השיטה נוסתה בחדר הטיפול ומינדי קבלה הוראות להמשיך בבית. כעבור שבוע מינדי כססה ציפורניים רק שבע פעמים כעבור חודש ההרגל נמחק, ההרגל החדש (להכניס ידיים לכיס) נעשה אוטומטי והחליף את הקודם.

"נראה פשוט כל כך, עד כדי גיחוך", אומר נתן עזרין אחד המפתחים של "אימון בהיפוך הרגלים", "נדמה לנו שזה צריך להיות מורכב יותר, אבל האמת שניתן לתכנת מחדש את המח. אתה רק צריך להיות מאוד מודע" השימוש בשיטת היפוך הרגלים רווח היום בטיפול בטיקים מילוליים וגופניים, בדיכאון, בעישון, בבעיות הִימוּרִים, בחרדה, בדחיינות, בהפרעות טורדניות, כפייתיות ועוד.

לולא עזרתה של הפסיכולוגית, מינדי לא הייתה מזהה לעולם שההשתוקקות והגירוי שהיא חשה בקצה האצבעות - הוא זה שגורם לה לכסוס ציפורניים. משהתגלה הסוד עזרה לה הפסיכולוגית למצוא פעולה רוטינית אחרת שתוביל לאותו גמול.

על פי שיטה זו ניתן לשנות כל הרגל. את מוצאת את עצמך מנשנשת כל הבוקר. נסי לזהות מה הגמול שאת מחפשת. האם זה סיפוק של תחושת רעב? אז אולי אפשר לאכל ארוחת בוקר יותר מזינה או לחלופין להוסיף ארוחת ביניים הכוללת פרי ופחמימה. אם הגמול שאת מחפשת הוא הפגת השעמום או צורך באתנחתא? אז אולי במקום קפה ועוגה את יכולה לצאת לסיבוב קצר או להרים טלפון לחברה למספר דקות.

המעשנים הרוצים להפסיק לעשן, כדאי שיזהו מהו הגמול העומד מאחורי זה, האם הם נמשכים לניקוטין, או אולי הסיגריה מספקת להם זריקת מרץ. אם אכן כך, מחקרים מראים שכוס קפה או קוקה קולה יכולים לסייע להם בהפסקת העישון. תחליף אחר שאומץ הוא מסטיק "ניקורט" ופשוט עוד יותר: כמה דקות של מתיחות והרפיה - כל אלה יכולים לסייע להפסיק את ההרגל השלילי ולהחליפו בהרגל אחר שמספק תמורה דומה.

צ'רלס דוהיג שחקר את נושא ההרגלים מדבר על מרכיב נוסף המסייע לשינוי הרגלים. והוא התקווה, האופטימיות. גם אנשים שהיו שקועים בהרגלים קשים הצליחו לשנותם בכח התקווה, בכח האמונה שהם מסוגלים להשתנות. כדי להשתנות צריך להאמין שדברים יכולים להשתפר. הפסימיסטים המובהקים כנראה לא כל כך יוכלו לשנות את עצמם. גם בעניין בריאות נמצא שהמנבא המשמעותי ביותר לריפוי ממחלות ופציעות הוא מידת אופטימיות של האדם לגבי ריפויו. ככל שהוא מאמין יותר שהוא בר סיכוי להירפא בסיעתא דשמיא הסיכוי לריפוי יהיה גבוה יותר.

האמונה שאנחנו מסוגלים להתמודד עם הלחץ הכרוך בשינוי תסייע לנו לעמוד בשינוי. האמונה הזו מתאפשרת הרבה פעמים בסיועה של הקבוצה.

אנחנו רוצים לרזות. מומלץ לגייס את כל מקורות האופטימיות שבתוכנו, ואז לזהות מה באמת מניע אותנו לחטוף משהו תוך כדי עבודה / לימוד / ביצוע משימה. האם זה השעמום? אז אולי אפשר להחליף את הנשנוש בסיבוב עם חברה?! אולי אפשר להניח על שולחן העבודה תפוח במקום צ'יפס?! ואולי אפשר להצטרף לקבוצה של שומרי משקל?!

אין זה מקרי שהרבה שיטות הרזיה מתבססות על קבוצות תמיכה. הקבוצה נותנת כח, אם זו וזו הצליחה גם אני יכולה להצליח. גם כאשר מועדים הקבוצה מחזקת. היא מעבירה מסר שאנחנו מסוגלים.

יש לנו יכולת בחירה, להפסיק לכסוס ציפורניים, או לנשנש בהגזמה. להפסיק להיות ערים חצי לילה, להפסיק לצעוק להפסיק לכעוס. כדי להשיג את המטרה יש למצוא הרגל חלופי, אם יש לנו גישה אופטימית, הסיכוי עולה אם נהיה חלק מקבוצה. סיכויי ההצלחה ימריאו, גם אם הקבוצה הזו מונה שני אנשים. טובים השנים מן האחד תמיד, וגם בעניין שינוי הרגלים.

הרגלי מפתח (כתבה שלישית)

אדם בשם אויניל הצליח לעצור התדרדרות של חברת אלומיניום עולמית ששמה אלקואה ( תשמעו סיפור: החברה הזו חלשה על רב מוצרי האלומיניום של אמריקה, מהמתכת שרפדה את פחית קוקה קולה ועד הברגים שהחזיקו לוויינים. ב-1987 החלו מניות החברה להתדרדר. ישבה מועצת המנהלים על המדוכה והחליטה לבחור מנהל חדש אויניל שמו. האיש עלה על הבמה באולם במנהטן להסביר את גישתו. במקום לשכנע איך רווחי החברה יתחילו להאמיר מרגע זה, הוא התחיל לדבר על בטיחות בעבודה: "מידי שנה עובדים נפצעים בחברה כתוצאה מעבודה בטמפרטורה של 1500 מעלות ועם מכונות מסוכנות ביותר, אני אהפוך את אלקואה לחברה הבטוחה ביותר באמריקה". אנשים השתוממו, נבוכו, מנהל מוזר: האיש השתגע, אנחנו רוצים כסף, לא הרגלי בטיחות. מישהו הרהר בקול ואף ערער: מה הקשר? אויניל הדגיש: "אם אתם רוצים לשפר את מצבה של אלקואה - זה לא יקרה בזכות הפרחת סיסמאות סרק, זה יקרה כשהפועלים שעובדים בחברה הזאת יסכימו להיות חלק ממשהו חשוב: להקדיש עצמם ליצירת הרגל של הצטיינות. הבטיחות תהיה הסימן שאנחנו מתקדמים בשינוי ההרגלים בחברה". בסיום הטקס אחד הנוכחים מכר את כל מניותיו בחברה. הוא חשש מקריסה, בתוך שנה הוא הבין שהוא עשה את שגיאת חייו. תוך שלש שנים הכנסות החברה עלו פי חמישה. מניותיה הרקיעו. כשנשאל אויניל איך זה קרה? ענה: "ידעתי שאני צריך לשנות את החברה מהיסוד, אבל אי אפשר לצוות על אנשים להשתנות. זה לא עובד! וחשבתי שאם אוכל לקעקע את ההרגלים סביב נושא מסוים, זה יתפשט לכל התחומים".

אויניל האמין ששינוי מסוים בהרגלים יכול לעורר תגובת שרשרת ולגרור שינויים נוספים. כלומר. ישנם הרגלים מסוימים חשובים - הרגלי מפתח - ולאלה השפעה על הרגלים נוספים: על הדרך בה אנשים עובדים, אוכלים, שותים, מתקשרים, חיים. אין צורך להיכנס לפרטי פרטים של הרגלים, ניתן לזהות את "עמודי התווך" שלהם, אלה בעלי החשיבות העליונה, ולהשתמש בהם כמנוף לשינויים נוספים. הדבר נכון גם ליחידים גם לחברות: זהו את הרגלי המפתח, כאשר אלה יתחילו להשתנות גם האחרים ישתנו בעקבותיהם.

אנשים מורידים 20 ק"ג במשקל ופתאום נעשים גם יותר יעילים בעבודה, גם מתארגנים יותר טוב עם הזמן שלהם. גם קשריהם עם ילדיהם משתפרים. הפלא ופלא, מהו הסוד?! שואל צ'רלס דוהיג בספרו כוחו של הרגל.

מדוע בחר אויניל בנושא הבטיחות כהרגל מפתח ולא במשהו אחר? בהמשך הוא הסביר את עצמו: "כל אדם זכאי לחזור לביתו בריא ושלם כמו שהוא יוצא ממנו בבוקר. אף אחד אינו אמור לחשוש שפרנסת משפחתו תהרוג אותו". לכן בחר להתמקד בזה: ליצר הרגלי בטיחות לכל עובדי החברה. אפס פציעות, נקודה. מכאן צמחו הרגלי עבודה יעילים ורווחים גבוהים.

כדי להגיע לאפס תאונות יש לייצר הרגלי עבודה יעילים. כאשר עושים את העבודה נכון, העבודה גם יעילה יותר.

אויניל דרש דפוס עבודה אוטומטי! אם נחזור לנוסחא של שלושת השלבים: סימן - פעילות רוטינית - גמול. הסימן הוא : פציעה של עובד. הפעולה הרוטינית - דיווח כאשר מישהו נפצע (על המנהל לדווח לאויניל תוך עשרים וארבע שעות ולהציג תכנית שתבטיח שתאונה כזו לא תחזור). הגמול היה קידום בחברה רק למי שאימץ את השיטה. ההשתוקקות הייתה - הכמיהה לקידום. הדבר דרש קשר תמידי בין העובדים למנהלי הייצור, וביניהם לבין סגני המנהלים, ביניהם לבין המנהלים ובין אלה האחרונים לבין אויניל. נוצר קשר ישיר בין העובד הזוטר למנהל. הדבר דרש שורה של הצעות, תכנית שיפור. תיבת הרעיונות התמלאה במהירות. נוסחת ההרגלים הוכיחה את עצמה !

אויניל לא הבטיח שהרגלי הבטיחות יגדילו את רווחי החברה. אך זה קרה! ההוצאות פחתו, אם מכונה הייתה פגומה - דווח עליה מידית, והיא הוחלפה באחרת, כזו שתמנע פציעות. פחות חומרי גלם הלכו לאיבוד, איכות המוצרים עלתה, הרווחים עלו.

הוא הדבר בתחום האישי. התברר שאנשים שמתחילים לשמור על כושר גופני באופן קבוע, אפילו רק פעם בשבוע, קורים להם דברים מעניינים. גם אם לא במודע, הם מתחילים להקפיד יותר על תזונה נכונה ואפילו יעילים יותר בעבודה. המעשנים ביניהם מפחיתים או פוסקים לעשן והם נעשים סבלניים יותר, פחות לחוצים, ואפילו, למרבית הפלא, מגהצים פחות את כרטיס האשראי.

הכושר מהווה עבור הרבה אנשים הרגל מפתח. השינוי מחלחל לתחומים נוספים. משפחות בהן אוכלים ארוחת ערב בצוותא מגדלות ילדים עם ציונים גבוהים יותר, עם הרגלי הכנת שיעורי בית, השליטה העצמית גבוהה יותר ואף הביטחון העצמי.

ממצא אחר מעניין: בבתים שבהם מסדרים מיטות לפני היציאה ללימודים או לעבודה ישנו מתאם גבוה יותר של פריון עבודה, שליטה בתקציב, תחושת בריאות ואושר. לא שסידור המיטה הוא הגורם הישיר לכל ההישגים האחרים, אך נראה שאיכשהו שינוי זה יוצר תגובת שרשרת ונוצרים דפוסים בריאים נוספים.

עדיין משהו חסר במשוואה הזו. כדי שתחול תגובת השרשרת דרוש עוד משהו: "ניצחון קטן".

ניצחון קטן גורר אחריו עוד ניצחון קטן ועוד אחד. ולאלה ישנו חלק משמעותי ביצירת הניצחון הגדול. הניצחונות הקטנים אינם באים תמיד בזה אחר זה, לפעמים ישנן גם נסיגות. אך ככלל, הצעדים הללו מובילים למטרה.

כעבור מספר חודשים לאחר שאויניל נכנס לתפקידו הוא קיבל טלפון באמצע הלילה ממנהל אחד המפעלים. הלה סיפר שהייתה תקלה. אחד המכשירים הפסיק לעבוד, ואחד הבחורים שהתחיל לעבוד במפעל לפני זמן קצר ניסה לתקנו. הוא איתר את התקלה, המכונה תוקנה, אך תוך כדי כך התחילה לעבוד והוא נלכד בה ונהרג במקום.

כעבור מספר שעות כינס אויניל את כל המנהלים לישיבת חירום. התאונה שוחזרה, צפו בקלטות, אתרו טעויות: שני מנהלים ראוהו קופץ מעל המחסום ולא עצרו בעדו, גם לא נאמר לו מראש שלא יואשם אם תימצא תקלה במכונה, לא נאמר לו שבכל מקרה של תקלה עליו לפנות למנהל, כמו כן גילו העדר חיישנים שיכבו את המכונה כאשר מישהו עולה עליה... "הרגנו את האיש" אמר אויניל, כישלון שלי ושלכם בשרשרת הפיקוד !

המנהלים נדהמו. אויניל לקח את הדברים ברצינות רבה, בשביל עובד שאף פעם לא פגש. מאותו רגע חל שינוי. נכתבו נהלים חדשים, מנהלים הבהירו את הכללים, מספר הנפגעים ירד באופן ניכר. היה זה ניצחון קטן לחברה, שהוביל לניצחונות הבאים. אויניל כתב במזכר שהוציא - אנחנו צריכים לחגוג... לא כי אנחנו מקפידים יותר, אנחנו צריכים לחגוג כי אנחנו מצילי חיים. המסמך צולם ונתלה בכל המפעלים. כדור השלג התחיל להתגלגל. הוא נתן רשות לעובדים הזוטרים להתקשר אליו ישירות. עובדים התחילו להתקשר אך לא בשביל לדווח על תאונות, בשביל להעלות רעיונות, ורעיונות יצירתיים הועלו לא דווקא על ידי המנהלים הראשיים. הניצחונות הקטנים יצרו אווירה לשחרור רעיונות גדולים.

גם התחום האישי עובר מסלול דומה. בעבר כדי לרזות נדרשו אנשים לשנות הרגלי אכילה באופן קיצוני: להתעמל, להגיע לייעוץ - אפילו יומיומי! - רק מהפכה קיצונית תוביל לשינוי! עם הזמן התברר שאנשים מתעייפים ונואשים אחרי שההתלהבות הראשונית חולפת.

ב-2009 הוצגה גישה שונה על ידי קבוצת חוקרים בארה"ב. 1600 איש התבקשו לדווח כל מה שהם אוכלים במשך שבוע. לאט לאט אנשים התרגלו לרשום את ארוחותיהם, וחלקם אפילו ניהלו יומן יומיומי. האנשים גילו דברים מעניינים על עצמם. למשל, בסביבות 10:00 בבוקר הם חוטפים נשנוש. במקום זה הם החליטו להחזיק תפוח על השולחן להפסקת 10:00.

החוקרים לא יעצו ולא דרבנו. האנשים בעצמם גילו את נקודות התורפה שלהם ועברו לתזונה יותר בריאה. ניהול יומן האכילה הצמיח דפוסי אכילה בריאים יותר. הירידה במשקל הייתה פי שניים מאשר אצל אחרים שלא רשמו. "זה התחיל להיכנס לי לראש" אמר אחד מהם. ובהמשך נוצרו עוד הרגלים חיוביים, כפי שהרגלי הבטיחות של אויניל יצרו דפוסי עבודה יעילים יותר ובהמשך רווחים גדולים.

גם ברגעי חולשה, בזמן של מצוקה וחוסר התקדמות - הרגלי המפתח מסייעים ויוצרים תחושה של חוסן נפשי, של משמעת עצמית. וכשזה מתקיים בתוך קבוצת חברים שמתנהלת "באותו ראש" היכולת להתמודד מתחזקת.

שינוי הרגלים / מדריך מעשי

את באמת רוצה לשנות הרגל או שניים. כבר הבנת את הנוסחה: סימן. פעולה רוטינית. גמול - עליך רק לשנות את הפעולה הרוטינית והשגת את השינוי. הסימן - השעה 10 בבוקר. הפעולה הרוטינית - כוס קפה ועוגה. הגמול -הנאה. הבעיה היא כמובן בפעולה הרוטינית. כוס קפה ועוגה, נו... זאת כל הבעיה!!! וכמוה יש לך פעולות רוטיניות נוספות שהיית רוצה לנטוש. אחרים רוצים להפסיק לעשן, ללכת לישון בזמן, להתחיל בפעילות פיזית, לסדר את הבית לפני היציאה לעבודה, להפסיק לצעוק, להפסיק לכעוס.

את כבר למדת מהחיים שלא פשוט לשנות הרגלים. חלקם ניתנים לשינוי יותר בקלות, חלקם עקשניים ודורשים זמן והשקעה.

צ'רלס דוהיג מחבר הספר "כוחו של הרגל" מתווה לנו תכנית פעולה. הוא מציע לאבחן באופן יסודי את דפוס ההרגל של התנהגות מסוימת.

לדוגמא, רחל עובדת במשרד להנהלת חשבונות בבניין רב קומות, כל יום בשעה 11:00 היא יוצאת מהמשרד אל הקיוסק ממול וקונה לה 3 רוגלך טריים. בשנה האחרונה היא עלתה 5 ק"ג במשקל, היא תולה את העלייה במשקל בשלושת הרוגלך היומיים. רחל ניסתה להפסיק עם זה אך זה לא הלך. גם אזהרת רופאת המשפחה שלה שהעלייה במשקל אינה רצויה לא עזרה. בשעה 11:00 היא יוצאת לקיוסק חוזרת עם 3 רוגלך יושבת עם חברותיה בחדר מפטפטת ומכרסמת את שלושת הרוגלך. היא נהנית לעשר דקות ואחרי זה כבר לא נהנית.

הפעולה הרוטינית של היציאה לקיוסק וכרסום הרוגלך תוך שיחה עם חברות היא זו שמעכירה את רוחה. אותה היא רוצה לשנות. כדי להפסיקה צריך לגלות את הסימן ואת הגמול. מהו הסימן בסיפור של רחל? האם הוא רעב? שעמום? צורך בהפסקה לפני שהיא עוברת למשימות נוספות בעבודה? או שמא רמת הסוכר בדם שלה צונחת לפתע ב 11:00 לפנה"צ?

ומה הוא הגמול? טעמם של שלושת הרוגלך? או אולי פסק הזמן שהיא לקחה לעצמה ביציאה עם החברות לעבודה? ושמא גל האנרגיה שקבלה עם העלייה ברמת הסוכר? כדי לגלות את הגמול האמתי מן הראוי להיזכר ב"פבריז" מוצר שכמעט נעלם מהשוק וזכה לעדנה כאשר שווקו אותו כמוצר מפיץ ריח נעים בסיום הניקיון. "פבריז" קנה את השוק כאשר הציגו אותו כמוצר המעורר השתוקקות לריח. גברת אחת אמרה: "אם אני לא מריחה ריח נעים בסוף, זה כבר ממש לא נראה לי נקי" (מזכיר לי את מרככי הכביסה המלווים בריח. הריח הוא הגורם המשמעותי, הוא מעורר השתוקקות), ההשתוקקות לריח היא סמויה מלכתחילה, מגלים אותה כבדרך אגב.

בתהליך שינוי ההרגלים מציעים לנו החוקרים להתנסות בכל מיני "פרסים" מספר ימים או יותר. ובאותם ימים להימנע מיצירת שינוי בהרגלים כדי שנזהה את מקור הכמיהה שלנו. רחל יכולה להתנסות במספר תגמולים בימים הראשונים כאשר עולה הרצון לצאת לקיוסק. עליה לשנות מעט את הפעולה הרוטינית כדי שהיא תספק גמול שונה. למשל, במקום ללכת אל הקיוסק, לעשות סיבוב סביב בנין המשרדים ולחזר למקום מבלי לאכול מאומה. למחרת היא יכולה ללכת לחנות הפירות הסמוכה לקנות תפוח ולאכול תוך כדי שיחה עם חברותיה. היא יכולה לנסות לשתות כוס קפה, עם חברותיה או לבד, או לגשת לחברותיה ולפטפט מעט ואז לחזור לעבודתה, היא יכולה להביא שלושה רוגלך מהבית ולאכלם. כך אולי תוכל רחל לגלות איזו השתוקקות מזינה את הפעולה הרוטינית שלה: האם זו ההשתוקקות לרוגלך לכשעצמן?! ואם כן, האם זה כי היא רעבה? ואז אולי התפוח יענה על הצורך?! האם פרץ האנרגיה הוא המשמעותי בשבילה, ואז אולי כוס קפה או תה יכולים להיות תחליף?! ואולי מה שהיא זקוקה לו ב-11:00 לפני הצהריים זה פסק זמן ואז סבוב סביב הבניין יכול להיות תחליף נחמד! ואולי היא משתוקקת רק לשיחת רעים?!

הפעולה הבאה היא לכוון שעון מעורר לחמש עשרה דקות, ואז לבדוק עם עצמה אם אחרי אכילת הרוגלך שהיא הביאה מהבית, היא עדיין מרגישה השתוקקות ללכת לקיוסק?! אם זה אכן כך משמע שהרוגלך הם לא העניין. היציאה החוצה היא כנראה נושא ההשתוקקות. אם אחרי פטפוט עם חברותיה עדיין תהיה כמיהה לרוגלך, אז החסר אינו הקשר החברתי, מנגד אם אחרי הפטפוט הקצר היא תוכל לחזור לעבודתה בנינוחות, משמע שהגמול הוא פסק זמן והקשר החברתי. וההרגל שנוצר בא לענות עליהם.

כך ניתן לבודד את הצורך האמתי, ולעצב הרגל שונה.

ובאשר לגילוי הסימן, גם אותו לא תמיד קל לגלות. אנו מוצפים כל העת בעומס של מידע מכל הכיוונים. האם רחל זקוקה להפסקה ב-11:00 כי אז מתעורר בה הרעב? או אולי היא למדה שב-11:00 קמים ויוצאים? או אולי היא חשה פתאום עייפות אחרי ביצוע מספר משימות? ואולי כי גם חברותיה בחדר קמות באותה שעה להפסקה? או, אולי זו השעה שהבוסית יוצאת מהמשרד באופן קבוע? הפעולה הרוטינית של רחל נעשית באופן אוטומטי ויהא עליה לבדק מהי הסימן המעורר אותה לפעולה. חוקרים מצאו מספר קטגוריות המעוררות סימנים הם: מקום, זמן, מצב נפשי, אנשים אחרים, פעולה אחרונה.

ביום הראשון רחל תשאל את עצמה, איפה אני? ליד שולחן העבודה (מקום). מה השעה? 11:01 (זמן). מה מצבי הנפשי? (משועממת). מי נמצא בחדר? (שתי חברותי לעבודה). מה הייתה הפעולה האחרונה שעשיתי? (סיימתי לרשום דו"ח ההוצאות)... וביום השני כנ"ל.

ואז מסתבר שארבע קטגוריות השתנו: רחל בחדר אחר, מצבה הנפשי - נלהבת. מי בסביבה? הבוסית. הפעולה הקודמת - צילום מסמך. אך השעה 11:05 שרירה וקיימת! ובשלישי שוב ארבע קטגוריות השתנו, השעה נשארה קבועה. מסתבר שהסימן שמניע את ההרגל הוא השעה, זה לא המקום ולא המצב הנפשי ולא האנשים בחדר. רק השעה ועכשיו לתוכנית העבודה.

המח פועל על פי נוסחה: סימן. פעולה רוטינית, גמול, הוא לומד כעבור זמן לפעל באופן אוטומטי. כאשר הוא בחר בחירה שאינה משרתת אותנו אנחנו יכולים לבחור בחירה אחרת וללמד אותו לפעול אחרת, כעבר זמן הוא יעשה את זה אוטומטית.

הסימן של רחל הוא 11:00 לפנה"צ. היא למדה שהיא אינה משתוקקת באמת לעוגיות. היא משתוקקת רק לפסק הזמן ולבילוי החברתי. היא כותבת לעצמה תכנית פעולה ומניחה את הדף על השולחן. מידי יום בשעה 11:00 אגש לשולחן של חברותי ואדבר אתן 10 דקות. רחל כיוונה את השעון ל-11:00. בתהליך השינוי היו עליות וירידות. ביומיים הראשונים היא דווקא הצליחה, השעון צלצל והיא נגשה לחברותיה. ביום השלישי השעון צלצל והיא רצתה רק לגמור משהו ואז חזרה על ההרגל הקודם, קיוסק, רוגלך וכו'. ביום החמישי חברה אחת לא הגיעה לעבודה והשנייה הייתה עסוקה במשימה דחופה. שוב מעדה רחל והלכה לכיוון הקיוסק. ביום השביעי והשמיני היא הקשיבה לצלצול, והכריחה את עצמה לגשת לחברותיה. מה טוב ומה נעים. שלושת הרוגלך נשארו על המדף בקיוסק. אחרי עוד מספר ימים זה נעשה אוטומטי. הפסקת 11:00, פטפוט עם חברות, שתית כוס מים או תה או קפה (עם זה אין לה כל בעיה). רחל כבר לא זקוקה לשעון. בסביבות השעה 11:00 נעשית הפעולה הרוטינית. עלית המשקל נעצרה. רחל מרוצה, היא הצליחה לשנות הרגל עקשני. לדבריה זו רק נקודת ההתחלה, מכאן הדרך פתוחה לשינויים נוספים.

הרגלים - כוח הרצון

כתבה חמישית

סטארדקס היא חברת ענק של מסעדות בארה"ב. חברה מצליחה ביותר. אחד הדברים המייחדים אותה הוא קורסי הכשרה לעובד/ת לפני התחלת עבודתם, ובמהלך שנות העבודה. תכנית הלימודים שלה מיועדת להקניית כישורי חיים במקום שבתי הספר, המשפחות והקהילות נכשלו.

ההכשרה מתמקדת בהרגל בסיסי: כוח הרצון.

מסתבר שכוח הרצון אינו כוח מולד אלא הרגל בסיס חשוב ביותר להצלחה בחיים. חוקרים בדקו 164 תלמידי כיתה ח', מדדו מנת משכל וגורמים נוספים, ביניהם כוח הרצון, שנמדד על יד בחינה של המשמעת העצמית שלהם.

התלמידים שגילו רמות גבוהות של כוח רצון קבלו ציונים גבוהים יותר והתקבלו לבתי ספר יוקרתיים. החוקרים פסקו: משמעת עצמית נבאה ביצועים לימודיים בצורה מדויקת יותר משעשתה מנת המשכל.

לעניננו, נמצא שניתן להפוך את כוח הרצון להרגל. אחת החוקרות אמרה: "לפעמים נדמה שאנשים בעלי משמעת עצמית גבוהה אינם מתאמצים - אבל זה מפני שהם הפכו את זה להתנהגות אוטומטית, כוח הרצון שלהם נמצא שם בלי שהם יצטרכו לחשוב עליו".

בשנות השישים החלו לחקור יותר את כוח הרצון וחשבו על דרכים בהם ניתן לעזור לילדים לפתח כישורי וויסות עצמי. קבוצת ילדים בני ארבע הוכנסה לחדר בו הציגו בפניהם סוכריות מרשמלו. נאמר לילדים שהם יכולים לאכול סוכריית מרשמלו אחת מידית, אך מי שממתין כמה דקות יוכל לאכול שתיים. החוקר יצא, חלק מהילדים התפתו ואכלו סוכרייה מיד. כשלושים אחוזים מהילדים שלטו בדחף לאכול מיד והותר להם אחרי 15 דקות ליהנות משתי סוכריות. מדענים הסתכלו על התהליך מאחורי מראה. שנים אחר כך גילו שהילדים שהצליחו להתאפק היו יותר חברותיים, הצליחו יותר בלימודים, וגילו יכולת טובה להתמודד עם בעיות החיים מהילדים שאכלו סוכריית מרשמלו מיד.

ישבו המדענים על המדוכה ודנו בשאלה: האם ניתן לפתח כישורי שליטה עצמית ? הם גילו שניתן לעשות זאת באמצעים פשוטים. אם נתייחס לניסוי המרשמלו, ניתן להסיח את הדעת מהמרשמלו על ידי ציור, או לדמיין מסגרת מסביב לסוכריה כדי שהיא תיראה כתמונה ולא כפיתוי ממשי. עם הזמן הגיעו למסקנה שניתן לפתח כוח רצון. זו מיומנות שניתן לרכשה כפי שלומדים מתמטיקה.

שנים אחר כך העלה חוקר בשם מורייבן שאלות אחדות בנוגע לכוח הרצון. אם משמעת עצמית היא מיומנות, מדוע לפעמים יש אותה ולפעמים אין. היו ימים שהוא היה מסוגל בסוף היום לפעילות פיזית, והיו ימים שהוא פשוט לא היה מסוגל. והרי מי שיודע להכין חביתות, למשל, יוכל להכינן גם ביום ראשון, שני ושלישי?... פתאום המוח של מורייבן שכח איך מגייסים את כוח הרצון לפעילות שנחשבת בעיניו חשובה. מוכר לכן? פעם אין כוח ואין חשק לצאת להליכה, פעם אין חשק לצאת למסיבה. פעם אין חשק להכין סלט ואוכלים מכל הבא ליד. לא ניתן לגייס את כוח הרצון אפילו לשטוף כלים של ארוחת הערב.

מורייבן התגייס לגלות את הסוד: מה מניע את כוח הרצון?! הוא ערך ניסוי נחמד. הוצע לסטודנטים רעבים להיכנס לחדר בו היו שני מגשים. על מגש אחד היו צנוניות ועל השני עוגיות שזה עתה יצאו מהתנור. ריחם היה משגע, ששבבי שוקולד נטפו מהם. נאמר לסטודנטים שמטרת המחקר לעמוד על תפיסות של טעמים שונים (מילה לא נאמרה על כוח הרצון). למחצית נאמר לאכול מן הצנוניות ולהתעלם מהעוגיות, המחצית השנייה קבלה הוראה הפוכה. להתעלם מצנוניות לא קשה בדרך כלל לאיש, להתעלם מעוגיות בעלות ניחוח משכר יותר קשה. החוקר יצא מהחדר ודרך מראה הביט בנוכחים. אלה שנדרש מהם להתעלם מהעוגיות היו צריכים להיאבק עם עצמם כדי לבצע את ההוראה. חלקם נגעו בעוגייה והניחוה, חלקם הריחו, חלקם ליקקו את השוקולד שנטף.

בחלק השני של הניסוי התבקשו הסטודנטים לשרטט תבנית גיאומטרית בלי להרים את העיפרון ובלי לעבור על אותו קו פעמיים. בכוונה נבחרה משימה בלתי אפשרית. היה צריך לגייס מאמץ וכוח רצון לנסות שוב ושוב. החוקרים המשיכו לעקוב מבעד לזכוכית וגילו, שאוכלי העוגיות התחילו לעבוד על המשימה כשהם רגועים, גם כשלא הצליחו ניסו שוב, בלי לגלות סימני לחץ ועצבנות. אוכלי הצנוניות המתוסכלים, כבר ניצלו את כל מאגרי כוח הרצון, ולא נותר כוח רצון למשימה הנוספת. הם היו מתוסכלים, ניסו והפסיקו וחלמו, אפילו התפרצו על החוקר. הם השקיעו בממוצע שמונה דקות בניסיון עד שהתייאשו. אוכלי העוגיות השקיעו תשע עשרה דקות בממוצע, וחלקם המשיכו עד חצי שעה כשהחוקר הפסיקם.

מורייבן גילה שמאגרי כוח הרצון אינם בלתי מוגבלים. כוח הרצון הוא אומנם מיומנות, אך בדומה לשריר הוא מתעייף כשהוא עובד קשה. ולכן נשאר פחות כוח למשימות אחרות. ממצא זה מסביר למה רופא מומחה עושה לפעמים טעות "טפשית" אחרי משמרת ארוכה ומאמצת. הממצא מסביר גם למה כשהוצאת את כל האנרגיה בעבודה, נשארה לך פחות אנרגיה לבית, וכדאי לעשות חושבים איפה את רוצה להשקיע באמת. גם אם יש לך יכולת גבוהה של משמעת עצמית, הרי היא אינה בלתי מוגבלת. דוגמה נוספת: אם הרעבת את עצמך כל היום, לא פלא שבערב אכלת מכל הבא ליד.

עדיין הבחירה בידך איפה להשקיע וכמה. אולי חבל להשקיע שעות בשיחות טלפון ללא תכלית ואז אוזל מלאי הרצון למשימות יותר תכליתיות. אולי מומלץ להתחלק עם אחרים בביצוע משימות מעייפות ומשעממות בעבודה או בבית, כדי להשאיר כוח רצון למשימות החשובות.

בזבוז כוח רצון - לא. תרגול שרירי כוח הרצון - כן. חוקרים אוסטרליים רשמו 24 אנשים לתכנית אימון גופני. במשך חודשיים הם עברו אימונים ברמת קושי הולכת וגוברת. כעבור חודשיים בדקו את שאר היבטי החיים כדי לבדוק האם הגברת כוח הרצון במכון כושר הגביר את כוח הרצון בתחומים נוספים. התברר שאכן כן (זוכרות את הרגלי המפתח), הם עישנו פחות, צרכו פחות קופאין וג'אנק פוד. השקיעו יותר בלימודים והיו פחות מדוכאים.

קבוצה אחרת שהתמקדה במשימה של ניהול כספי יעיל, ואנשיה התבקשו להימנע ממותרות, ולקנות רק מה שצריך. בסוף התהליך האנשים התקדמו בתחומי חיים נוספים. כשאנשים מחזקים את שרירי כוח הרצון בתחום אחד בחיים (חדר כושר או תכנית ניהול כספים), כוח הרצון מחלחל גם אל המטבח ואל חדרי העבודה. המסקנה - לא לבזבז את כוח הרצון על דברים של מה בכך, להשקיע במקומות הנכונים. רצוי בהרגלי מפתח, אלה יניבו פרות בתחומים נוספים.

חברת סטארדקס השקיעה בהכשרת עובדיה כדי שיצטיינו בשירות לקוחות, במשימות, כמו: להגיע בזמן, לא להתרגז, לשרת את הלקוחות בחיוך לעתים לקרוא ללקוח בשמו. תכנית הלימודים הייתה מגוונת במטרה לפתח משמעת עצמית, זו חלחלה אל יחסי לקוח - עובד והפכה את החברה לחברה מובילה ומצליחה.

נשיא החברה התבטא פעם: "אנחנו לא בעסקי קפה ומשרתים אנשים, אנו אנשים בעסקי אנשים ומגישים קפה. המודל שלנו מבוסס על שירות לקוחות, בלי זה אנו גמורים". המשמעת העצמית של כל עובד בחברה הפכה להרגל ארגוני.

"הרגלים אינם פשוטים כמון שהם נראים. כפי שניסיתי להראות לאורך הספר. הרגלים - גם כשהם נטועים במוחנו - אינם גזירת גורל", אומר צ'רלס דוהיג בספרו "כוחו של הרגל". ההרגלים חודרים לכל תחום בחיינו. מה לאכול ואיך, מתי לקום ומתי לישון. איך לדבר ואיך להתנהל בעסק ואיך לבלות את שעות הפנאי.

אנחנו יכולים לבחור הרגלים. בסדרת הכתבות הזו הותוותה הדרך איך לשנות אותם: לזהות סימן, לבדוק את הגמול שההרגל מציע, ולשנות את הפעולה הרוטינית. חלקם של ההרגלים פשוטים וחלקם מורכבים יותר, אך תמיד ניתן לשנותם.

הצעד הראשון הוא להחליט לשנות אותם. הצעד השני הוא להשקיע מאמץ בשינוי מתוך אמונה שיש לנו בחירה חופשית והשליטה בהרגלים שלנו היא בידנו.

כאשר אנשים בוחרים מי הם רוצים להיות ומתרגלים זאת, ם מתפתחים באותו כיוון. כמו שפיסת נייר או מעיל, לאחר שקיפלו אותם פעם אחת, יחזרו תמיד אל אותם קיפולים. מה שנעשה בתחילה מתוך קושי הופך להיות קל יותר ויותר עד שהוא נעשה כמעט באופן אוטומטי.

אני מקווה שההצצה לעולם ההרגלים האירה גישה מעניינת לגבי עיצוב חיינו, אושרנו והצלחתנו. והבחירה - בידינו.

הסדרה מבוססת על הספר "כוחו של הרגל" צ'רלס דוהיג.

בהוצאת כנרת, זמורה - ביתן.

# data[].attributes.attachment_link.description
מה מניע את ההרגל את רוצה לעשות שינוי, להפסיק את ההרגלים הישנים שאינם מובילים לשום מקום. להתחיל עם הרגלים חדשים מקדמי בריאות ורווחה: לאכול נכון, לעשות פעילות פיזית, ללכת לישון מוקדם יותר. כל פעם את אומרת לעצמך "אחרי החגים" אתחיל ב...

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
ארץ יצורי הנפש - האתר הרשמי | ארץ יצורי הנפש קלפים טיפוליים למודעות עצמית

# data[].attributes.attachment_link.title
קלפים טיפוליים לחיזוק הכוחות החיוביים ולהתמודדות עם שדונים - ארץ יצורי הנפש

# data[].attributes.attachment_link.description
קלפים טיפוליים ארץ יצורי הנפש הינם כלי טיפולי ייחודי ומומלץ. השימוש בהם מסייע לחיזוק הביטחון ולהתמודדות עם אתגרים, בעזרת מגוון פעילויות עם קלפים טיפוליים >>

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
פשוט תקרא - קרא ספר תוך 15 דקות בלבד

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
סטיבן קובי

למדו על שבעה הרגלים מיוחדים לחיים טובים יותר. הספר שבעה הרגלים של אנשים אפקטיביים הוכיח את עצמו כאחד מספרי העזרה העצמית המשובחים והטובים ביותר, ועזר לאלפי אנשים ליצור מטרות גדולות ולהשיג אותם.

כמה פעמים בחיים מצאנו את עצמנו במצב בו היינו בטוחים שאנחנו לא יכולים לשנות משהו בתוכנו,

או פתאום מאמינים שלא נוכל לשלוט ברגשות שלנו, או מגיבים בצורת "זה אני", "אין מה לעשות" וכד'?

ובכן - טעינו. אנחנו אחראים על חיינו ובכך גם אחראים על התגובות וצורת הפעולה שלנו.

אחת היכולות החשובות שלנו, כבני אדם, היא היכולת לתכנת את עצמנו ולהגדיר כיצד נגיב לגירויים שונים

בשונה לדוגמה, מבעלי חיים. כלומר, שבמקום שרק נגיב למה שקורה סביבנו, יש לנו את היכולת לשנות את

מה שקורה פרואקטיבית.

אנשים פרואקטיביים יוצרים את המזג האוויר של עצמם. הם לוקחים אחריות על חייהם ויוצרים החלטות על צורת התנהגותם. הם אומרים "בוא נמצא פתרון לבעיה הזו" או "החלטתי ש...".

דרך אחרת להבין את ההבדל בין שני הגישות השונות היא לדמיין עיגול גדול ובתוכו עיגול קטן. העיגול הגדול הוא "עיגול הדאגות" שלך, שמייצג את כל הדברים שאתה דואג מהם - מהתשלום על חשמל עד למלחמת עולם. העיגול הקטן הוא "עיגול ההשפעה" שלך, שמציג את כל הדברים שבאמת אתה יכול לעשות משהו לגביהם. אנשים פרואקטיביים מתרכזים בעיגול ההשפעה שלהם ובוחרים לעבוד על הדברים שבשליטתם, בזמן שאנשים ריאקטיביים מתרכזים בעיגול הדאגות שלהם, מתוסכלים מדברים שאינם יכולים לשנות - והתוצאה? מעגל ההשפעה שלהם מתקצר.

יש לך את הכוח לבחור מה קורה במרחב הקטן שבין הגירוי לתגובה שלך, מה שאומר שאתה יכול לשנות את ההתנהגות והרגשות שלך. התחייב ל30 יום בהם תהיה פרואקטיבי, כל פעם שיהיה גירוי חיצוני שדורש את התגובה שלך,תנשום ותחליט איך להגיב נכון. כך תרחיב את מעגל ההשפעה שלך.

בכל פעם שאתה עושה פעולה מסוימת, אתה עושה אותה פעמיים: אחת בראש שלך, כשאתה מדמיין אותה, ואז פיזית כשאתה עושה את אותה.

לדוגמה, כשאתה מחליט לבנות בית אתה קודם כל מדמיין איזה סוג של בית אתה רוצה, יוצר תוכניות לעיצוב, לחדרים ולגינה, הכל לפני שאפילו לבנה אחת הוצבה במקום. אם לא היית לוקח את הזמן לעשות את זה, הבנייה עצמה סביר להניח הייתה יוצרת בלאגן ויקרה: בלי תכנית לעקוב אחריה, יהיו ללא ספק טעויות בדרך כמו לשכוח להשאיר מקום למדרגות בין הקומות.

וזה למה זה קריטי שהסוף הרצוי יהיה מוכן ובנוי בראש שלך לפני שאתה מתחיל כל פעולה.

אז כאשר אתה בעבודה או בבית, קח את הזמן לדמיין ולתכנן בראש. זה הרבה יותר

פרודקיבי להשקיע זמן בהכנת פעולה ולדמיין את התוצאה מאשר פשוט לפעול, סביר להניח

לכיוון הלא נכון. בשביל להתחיל, שאל את עצמך על פרויקטים שהולכים לעלות וכתוב לעצמך

מה בדיוק התוצאות שאתה רוצה ואיזה צעדים תקח בשביל להשיג אותם.

אפילו ביהדות נוכל לראות את זה קורה: "דע מאין באת ולאן אתה הולך" - חשוב שנדע לאן

אנחנו מכוונים ואיך זה נראה בדיוק ומשם למקד את כל הפעילות שלנו סביב אותה מטרה.

דמיין שאנחנו הולכים 40 שנה קדימה בזמן, ולצערך, נפטרת. קח את הזמן לדמיין את הלוויה

של עצמך. דמיין את האנשים האהובים שלך נותנים הספדים. עכשיו שאל את עצמך מה

היית רוצה שהם יגידו. איזה סוג של בן אדם היית רוצה שיזכרו אותך?

הרבה אנשים מבזבזים את הזמן שלהם לקראת מטרות שלא באמת משנות להם, בגלל

שהם בחיים לא עצרו בשביל להגדיר אותם כמו שצריך. אחת השיטות היעילות להמנע

ממטרות כאלו הם לשאול את עצמך בדיוק את מה שדמיינת למעלה, איך תרצה להיזכר?

לאחר מכן השתמש בתשובות שלך לכתיבת משימה אישית, בה תגדיר איזה סוג בן אדם

תרצה להיות, מה אתה מקווה להשיג בחייך, והערכים שלפיהם אתה הולך.

עכשיו כשיש לך מטרה, כל מה שתצטרך בשביל להביא אותה למציאות זה לחיות אותה, מבחוץ ומבפנים.

נכון שבימינו באמצע מהלך החיים שלך, התפקידים ומערכות היחסים, זה יכול להיות מאתגר, אבל זה דורש יכולת לניהול זמן נכון. החדשות הטובות הם שאתה לא צריך שום טכניקות מסובכות, רוב הזמן זה מספיק לזכוראת סדר העדיפויות בשביל לנהל את הזמן כמו שצריך. זה אומר להגדיר עדיפות לכל הדברים שאתה עושה כך שהדברים החשובים תמיד יקבלו יחס מועדף, בזמן שהדברים האחרים יחכו בצד עד לסיום. מה הדברים שחשובים? מקום טוב להתחיל יהיה לקטלג את כל המשימות לפי מצבים: דחוף וחשוב. הדברים שיקבלו עדיפות הם אלו שדחופים וגם חשובים, כמו משברים שצריכים טיפול מיידי. אחריהם יגיעו אלו שחשובים אך לא דחופים, כמו לבנות מערכות יחסים ותכניות לעתיד. אחריהם יגיעו משימות דחופות אך לא

חשובות, כמו לדוגמה צלצול טלפון בזמן עבודה או תשלום מיסים, ומיד אחריהם יגיעו המשימות שלא חשובות ולא דחופות - נטו בזבוז זמן, במילים אחרות. שים לב: הכי חשוב זה לעבוד על המשימות בקטגוריה השניה - חשובות: עם הזמן תגלה שככל תשקיע בהם יותר כך יהיה פחות לעשות בכל שאר הקטגוריות.

פרדיגמת ניצחון או הפסד

מה זה פרדיגמה אתם בטח שואלים? זו הצורה שבה אתם רואים את העולם סביבכם והצורה בה אתם מסיקים מסקנות ממה שאתם חווים. צורת ההסתכלות של רוב האנשים היא "ניצחון או הפסד". זה אומר שכאשר הם מדברים עם אחרים - בעבודה או בחייהם הפרטיים, קיימת סוג של תחרותיות בה הם צריכים לנצח את האחר. אך, רוב הסיטואציות בחיים אינם דורשות תחרותיות ותמיד טוב יותר כשכולם עובדים לפי פתרון של ניצחון לשני הצדדים שמועיל לכולם,מאשר להילחם על תוצאה של "ניצחון או הפסד". החיסרון העיקרי של "נצח או הפסד" היא שכאשר שני הצדדים משתמשים בגישה הזו, הם בעצם מגיעים למצב של "הפסד או הפסד".

מעבר לכך, זה לא אפשרי לשמור על קשר טוב לטווח הארוך כאשר משתמשים בגישה הזו. קחו דוגמה:

אם החברה שלך מוכרת שירותים ללקוחות, ופתאום נתקלת במצב בו אתה נלחם על מחיר גבוה יותר בגישת ה"נצח או הפסד", יכול להיות שתצליח להעלות את מחיר העסקה קצת - אך הלקוח סביר להניח בפעם הבאה יעדיףלעשות עסקים במקום אחר, מה שאומר שבטווח הארוך אתה בהחלט מפסיד כאן. אך, אם תחשוב "נצח או נצח", אתה תמצא שאתה בונה הרבה קשרים חיוביים בגלל שכל אינטרקציה מחזקת את הקשר, מאשר הורסת אותה.

בדוגמה הקודמת, אם במקום זאת היית הולך בגישת ה"נצח נצח", הלקוח היה חוזר מרוצה וסביר להניח היה זוכרשנהגת בו בצורה פיירית - והוא יחזור בפעם הבאה ואפילו יספר לאחרים על כך, מה שאומר שהרווח שלך עלהבטווח הארוך. תרגיל טוב הוא להתחיל עם קשר חשוב שאנו רוצים לפתח בו מנטאליות של "נצח או נצח". שים את עצמך בנעליו של הצד האחר וכתוב מה אתה מאמין שנחשב "ניצחון" בשבילו. עכשיו חשוב על אילו תוצאות יחשבו "ניצחון" בשבילך. לבסוף, צור קשר עם הצד האחר ונסה לפתח הסכם מבוסס על עיקרון ה"נצח או נצח", בו שניכם תצאו מרוצים.

דמיין את עצמך נכנס לדוקטור ומתחיל להסביר מה כואב לך, הוא קוטע אותך באמצע שאתה מדבר ואומר "שמעתי מספיק" ומביא לך מרשם.

סביר להניח שלא היית בוטח בו. למרות שהדוגמה נשמעת

מוגזמת, אנחנו פועלים בצורה מאוד דומה בחיי היום-יום שלנו, במיוחד כשאנחנו מדברים עם אחרים. אנחנו לא באמת מקשיבים למה שהם אומרים ובמקום זאת אנחנו מציבים את הסיטואציה של עצמנו עליהם ובכך באים עם פתרונות מהירים שאנחנו יכולים לתת להם.

אנשים נוטים לסמוך על שיפוט של מישהו ברגע שהם מרגישים שהוא הבין את הסיטואציה שלהם לגמרי. אז, אם אתה רוצה שיכבדו אותך בתור מאזין ונותן עצות, אתה צריך לפתח יכולת הקשבה אמפטית. זה משנה את הפרדיגמה מ"אני מקשיב בשביל שאוכל לתת תשובה" ל"אני מקשיב כך שאוכל להבין את הבן אדם שנמצא מולי". הקשבה אמפטית זה לנסות להתחבר למקום של האדם האחר כך שתוכל להבין אותו ריגשית ואינטלקטואלית.

מה אומרים המומחים?

לפי מומחים בתקשורת, המילים שאנחנו אומרים תופסים רק 10% מהשיחה, כאשר הקול תופס 30% מהשיחה ושפת הגוף שלנו 60% מהשיחה.

מה שאומר, שבשביל להשתפר בהקשבה אמפטית, אנחנו לא צריכים רק להקשיב למילים - אנו צריכים לשי םלב להרגשה, להתנהגות ולמשמעות מאחוריהם.

דרך אחת לעבוד על היכולות האמפטיות היא לשים לב לשיחה בלי לשמוע את המילים. איזה רגשות אתם רואים שמתקשרים?

ברגע שתשפרו את היכולות האמפטיות שלכם הקשרים שלכם עם בני אדם ישתפרו. הסתכלו על זה כמו בנק של קשרים שתמיד טוב לפתח - לך תדע מתי הבן אדם יוכל לעזור לך. תמיד חפשו לשפר קשרים ולהיות במאזן חיובי יותר מבמאזן שלילי, בו אתה מפחד להגיד איזו מילה לבן אדם כדי שלא "יתפוצץ".

זהו ההרגל שכל האחרים מתחברים אליו: סנרגיה.

סנרגיה משמעותה סיטואציה בה התרומות של כולם מצטברות לסכום אחד שעוקף את כמות התרומות המצטברות של יחידים.

כל אחד מאיתנו רואה את העולם בצורה שונה ויש לו את

החוזקות משלו. אתה יכול לנצל את הכוח של סנרגיה בכך

שתהיה פתוח עם אחרים ותעריך את השוני הזה. כשיש באמת סנרגיה בין אנשים, הם מקשיבים אחד לשני, שמים עצמם

בנעליים אחד של השני ומשתמשים בתרומות של האחרים

כדרך ליצור משהו גדול. הם באותו הצד, מנסים לטפל באתגרים

משותפים, לא נלחמים אחד בשני.

הדרך לסנרגיה מתחילה בלראות את האינטרקציות שלך עם

אחרים כהרפתקה. התוצאה של ההרפתקה הזו אולי לא תהיה

לגמרי בשליטתך, אך אתה עדיין צריך לקבל את זה עם פתיחות

מוחלטת. זה דורש ביטחון עצמי רב, ואמונה ששילוב התרומות

של כל צד יכול להוביל למשהו גדול, אפילו אם המסע לשם הוא

מבולגן ועם קשיים.

איך תוכל להתחיל ליישם את ההרגל?

צור רשימה של אנשים שאתה חושב שקשה לדון איתם על דברים

וחשוב על צורת הראייה שלהם. אם היית עם יותר ביטחון עצמי

עם ראש פתוח, אתה חושב שיכולת למצוא סנרגיה בין

הפרספקטיבה שלך לשלהם?

אם חוטבי עצים היו מבזבזים את הזמן שלהם רק בלחצוב את העצים בלי לעצור לרגע לחדד את הגרזנים שלהם, הם היו מוצאים את עצמם עם כלי לא עובד שלא יכול להפיל אפילו עץ אחד.

בצורה דומה, כך גם אם אתה לא תעצור לטפל בעצמך, כל דבר אפקטיבי שתשיג יהיה רק לתקופה קצרה ומהר מאוד תמצא את עצמך מותש ולא יכול לשמר את ההרגלים הטובים שפיתחת. זה למה ההרגל שפר את יכולותיך הוא השביעי והחיוני לשמירה על ההרגלים האחרים, והוא מגיע לארבעה מימדים בחיים שלנו:

פיזית - בשביל להישאר בריא, אתה צריך להתאמן באופן קבוע, לאכול בריא ולהמנע מלחצים.

נפשית - גם היא תורמת לאפקטיביות. זה יכול לומר להתפלל או לעשות מדיטציה, או פשוט מדי פעם לחשוב על הנורמות והערכים שלך.

מנטלית - בשביל להישאר בריא מנטלית, קרא הרבה ספרים והמנע מלבזבז יותר מדי זמן מול מסך הטלוויזיה. השאר גם מקום לכתיבה - מכתבים, יומן או מה שלא יהיה. לתכנן ולארגן דברים זה גם דרך טובה להשאיר את המוח חד.

והאחרון - חשוב לשמור על הקשרים החברתיים והבריאות הרגשית בכך שתנסה להבין אחרים ותבנה מערכות יחסים חיוביות איתם.

תמיד תכין לעצמך זמן לטעינה מחדש, הרבה טוענים שאי אפשר למצוא זמן לזה, אבל בטווח הארוך זה חובה בשביל לשמור על אפקטיביות ופרודקטיביות גבוהה.

כותב הספר נתן לנו הרגלים חזקים מאוד לאמץ שאיתם נוכל לשפר את עצמנו.

לסיכום, מה שתצטרך לעשות:

תהיה פרואקטיבי: יש לך יכולת טבעית להשפיע על הסביבה שלך, אל תבזבז את הזמן רק בלהגיב לדברים שקורים בחיים ולנסיבות. קח פיקוד ונווט את הספינה.

התחל עם סוף מוכן מראש: אל תבזבז את החיים שלך בלעבוד ללא מטרה ובלסיים כל עבודה שקופצת ליד. תכין דימיון ספציפי לעתיד וכוון את המעשים שלך לשם בשביל להביא את זה למציאות.

תכין סדר עדיפויות: בשביל לתת העדפה לעבודות, התרכז במה שחשוב כלומר הדברים שיביאו אותך קרוב יותר לדימיון העתידי שלך. אל תסחף אחרי דברים דחופים ובעיקר לא אחרי דברים לא חשובים.

חשוב בצורת "ניצחון ניצחון": כשאתה מנהל משא ומתן עם אחרים, אל תחשוב על לקבל את החתיכה הגדולה ביותר מהעוגה, אלא על חילוק שיהיה מקובל ומועיל לכל הצדדים. כך אתה תקבל חלק פיירי וגם תבנה קשרים חיוביים חזקים.

חפש קודם כל להבין, אחר כך להיות מובן: כשמישהו מציג בפנינו בעיה, אנחנו ישר קופצים לכתוב לו פתרון. זו טעות, אנו צריכים במקום זה לקחת את הזמן בשביל באמת להבין את האדם האחר ורק אז לתת להם המלצות.

סנרגיה - אמץ את העיקרון המדריך שתרומה של הרבה יעבור בהמון את הסך תרומה של יחידים. זה יעזור לך להשיג מטרות שלא חשבת שבהישג ידך.

שפר את יכולותיך: אל תעביד את עצמך למוות, תרצה בצורת חיים שמשאירה לך מקום לטעינה מחדש, כך שתוכל להישאר אפקטיבי לטווח הארוך.

# data[].attributes.attachment_link.title
שבעה הרגלים של אנשים אפקטיביים - סטיבן קובי - פשוט תקרא

# data[].attributes.attachment_link.description
סטיבן קובי למדו על שבעה הרגלים מיוחדים לחיים טובים יותר. הספר שבעה הרגלים של אנשים אפקטיביים הוכיח את עצמו כאחד מספרי העזרה העצמית המשובחים והטובים ביותר, ועזר לאלפי אנשים ליצור מטרות גדולות ולהשיג אותם.

# data[].attributes.attachment_link.title
מעגל-ההשפעה-הארגוני

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
הבוס העיר לנו? גילינו שלא הודיעו לנו על שינוי בנהלים? מישהו התערב לנו במשימה שעליה אנו אחראים? איך הגבנו? האם אמרנו לעצמנו: בוודאי הייתה סיבה לכך שקרה מה שקרה, או כעסנו והתפרצנו?

אם נעצור לרגע ונביט לאחור נגלה כי החיים מזמנים לנו כל הזמן אירועים. הם פשוט מגיחים וצצים בכל הזדמנות.

האירועים מועברים ע"י חושינו למוחנו בצורת גירוי ומיד מתקבלת תגובה. חלקנו מגיבים "מהבטן", באופן אוטומטי - ריאקטיבי, וחלקינו באופן יזום - פרואקטיבי. צורת התגובה שלנו היא ביטוי לדפוסים שפיתחנו לאורך השנים והפכו להרגלים...

דפוסים שנשענים על האופי שלנו, האמונות שלנו, ניסיון החיים והכישורים שלנו.
אם אנחנו חפצים לייצר חיים אפקטיביים, מאושרים ומסופקים, כדאי לנו להכיל על עצמנו דפוסים חיוביים שיביאו אותנו להחלטות יעילות ולתוצאות רצויות.
כיצד יוצרים דפוסי תגובה חיוביים?

בואו ניזכר רגע באירוע מעברנו. איך הגבנו שם?

באפשרותנו להגיב בשתי דרכים:

1. תגובה ריאקטיבית - כשאנחנו מגיבים אוטומטית, מהר, מתווכחים, כועסים, מאשימים ועולים בטונים. תגובה מסוג זה מעידה על כך שאנחנו אמוציונליים, תגובתיים ויותר מרוכזים בעצמנו. מאמינים בצדקתנו, רואים בצד השני את החולשות, והדברים השליליים. האחריות למה שקרה והאשמה מוטלת על האחר/מקום העבודה/המדינה, ועל נסיבות וכוחות חיצוניים כאלו ואחרים. יש אנרגיות שליליות ותחושת התקרבנות ומסכנות.

2. תגובה פרואקטיבית - תגובה מתוך שליטה פנימית, ממקום של לקיחת אחריות אישית. תגובה ששמה בצד פרשנות ופגיעה אישית. לוקחת בחשבון שיש סיבה לכל דבר ובוחנת מראש מה תהיה התגובה המקדמת למה שקרה. תגובה מסוג זה מעצימה את הרוגע האישי ותחושת הביטחון העצמי. אנחנו נהיים גמישים ומוצאים פתרונות יצירתיים במצבי החיים. אנחנו משרים "שלום" על אחרים ומשפיעים עליהם ליצור שינוי. כאשר ניזום ונהייה מחויבים לעצמנו נוכל לגרום לדברים לקרות כפי שנרצה שיראו בעתיד. אנשים פרואקטיביים עסוקים בלמידה מתמדת, ורואים בטעויות וחוסר הצלחה הזדמנות ללמוד ולהתקדם להצלחה הרצויה.

הדרך לפתח פרואקטיביות, היא להתחיל להיות מודע לתגובות האוטומטיות שלנו. לדוגמא: להוריד את הטון כשאנחנו מדברים עם לקוח, להגיב ברוגע כאשר מישהו שואל אותנו אותה שאלה פעמיים, להקשיב בסבלנות למי שנוטה לדבר הרבה.

במצבי החיים ה"לא נוחים" אנו מאותגרים לאמץ גישה מקדמת ויצירתית

איך להיות פרואקטיביים?

להחליט שאנחנו לוקחים את השליטה על חיינו לידיים ובידינו הבחירה איך להגיב.

נבחר לראות את הדברים החיוביים בכל סיטואציה.

נראה את ההצלחות שלנו ושל אחרים.

נציב מטרות ויעדים ונפעל להשגתן בהצלחה.

נראה במה שקורה לנו תהליך למידה, נסיק מסקנות ונמשיך בביטחון בנתיב שלנו.

נעסוק במה שכן עובד.

נפרגן ונחייך הרבה.

נמזער את השלילי ונעצים את החיובי.

נכניס לחיינו דברים שמשמחים אותנו ונדביק אחרים בשמחה שלנו.

בדרך לגלות יותר אושר וסיפוק בעבודה ובחיים, כדאי לנו לפתח שליטה פנימית ותחושת אחריות לתגובה כלפי אירועי החיים. התפתחות שכזו תשפיע על כל תחומי חיינו ותעלה אותנו למדרגה חדשה של הוויה.

אנחנו הופכים להיות מאושרים, עקביים ובעלי השפעה ההולכים בביטחון אהבה ואמונה בדרכנו.
העיקר לפעול ממקום של לב פתוח, תקשורת טובה, אהבה וקבלה.

# data[].attributes.attachment_link.title
תקשורת חיובית בעבודה - איך להגיב במצבים שונים

# data[].attributes.attachment_link.description
הבוס העיר לנו? גילינו שלא הודיעו לנו על שינוי בנהלים? מישהו התערב לנו במשימה שעליה אנו אחראים? איך הגבנו? האם אמרנו לעצמנו: בוודאי הייתה סיבה לכך שקרה מה שקרה, או כעסנו והתפרצנו? אם נעצור לרגע ונביט לאחור נגלה כי החיים מזמנים לנו כל הזמן אירועים. הם פשוט מגיחים וצצים בכל הזדמנות.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
דה מרקט - פיתוח שיווקי ובניית מותגים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
למי שמתבונן בי מהצד, זה נראה שאני עושה המון דברים ופועלת במיליון ערוצים ותמיד שואלים אותי איך אני מספיקה לעשות כל כך הרבה במקביל. אנשים שמכירים אותי היטב טוענים שיש לי הספקים של מספר אנשים. האמת היא שמאז שאני זוכרת את עצמי אני תמיד עסוקה, ומילדות הייתה לי היכולת לנהל מספר משימות במקביל. אבל אני לא חושבת שצריך להוולד עם התכונות האלו אלא אפשר לסגל במהלך החיים הרבה מאוד טכניקות וכלים שיהפכו את העבודה שלכם להרבה יותר אפקטיבית, ויותר מכך - ניתן בהחלט להיפרד מהרגלים שיוצרים חוסר אפקטיביות. לפני כמה שנים השתתפתי בסדנה שנקראת 7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד , והמאמר הזה מבוסס על הסדנה ועל הספר אותו כתב סטיבן קובי הסוקר את ההרגלים שמומלץ בחום לאמץ אם אתם רוצים להפוך להיות אפקטיביים יותר בעבודה, בעסק או בכל משימה שניצבת מול עינכם.

אגב, את ההרגלים הללו אני גם סוקרת בפודקאסט החדש "העצמאים" אותו אני מקליטה ביחד עם יוחנן קפלניקוב - כך שאתם מוזמנים גם להאזין לדוגמאות שאנחנו נותנים לכל אחד מההרגלים.
הרגל 1: היו תמיד פרואקטיביים
פרואקטיביות הנה יזמה ואחריות אישית. אנשים פרואקטיביים מבינים שהם האחראים הבלעדיים לחייהם ולהתנהגותם. אנשים פרואקטיביים אינם מבזבזים זמן על האשמת אחרים במצבם. משמעותה של פרואקטיביות היא שאנו אחראים למעשינו ולבחירותינו. עסקים פרואקטיביים הם עסקים בהם תמיד יוזמים מהלכים חדשים, כגון הכנסת מוצר חדש, יצירת פטפורמה שיווקית חדשה, יצירת שיתופי פעולה חדשים וכד'.

הטיפ הכי חשוב להפיכתכם לפרואקטיביים הוא - אל תחכו שדברים פשוט יקרו מעצמם אלו תזמו אותם.
הרגל 2 : צפו את הסוף מראש
הרגל מאוד חשוב שיש לסגלו מבין 7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד , הוא להתחיל כל משימה עם תיאור מדויק של התוצאה הרצויה בטרם התחלנו במשימה. אני עושה את זה לפני כל פגישה חשובה, או לפני שיחת טלפון שיווקית וכמובן גם לפני קמפיין שיווקי כלשהו. לפני שמבצעת את הפעולה אני רושמת לעצמי מה התוצאה הרצויה ומתכננת את הצעדים לקראת התוצאה הזו.

ברור שכל עסק בתחילת דרכו מגדיר לעצמו מטרות ויעדים, והרציניים שבינינו גם כותבים תוכנית עסקית (מומלץ בחום אגב), אבל רוב האנשים אינם מאמצים את ההרגל הזה בחיי היומיום שלהם. ותכנון התוצאה הרצויה חשוב גם במשימות היומיומיות הפשוטות ולא רק במשימות האסטרטגיות הגדולות.

למשל: אם נגדיר לפני שיחת טלפון שיווקית ללקוח פוטנציאלי שהמטרה היא לייצר פגישה היכרות ראשונה, נחסוך לעצמנו הרבה טעויות בשיחה והרבה כאב לב. לא נעשה שום ניסיון בשיחה הזו למכור ללקוח משהו בלי שיכיר אותנו, רק נשאף לייצר פגישה. נסו את זה ותראו כמה אפקטיביות הופכות להיות שיחות השיווק הטלפוניות שלכם.
הרגל 3: קבעו סדרי עדיפויות למשימות שלכם
הרגל זה קשור ביכולת לקבוע סדר עדיפות ולנהל את הזמן . אחת הטכניקות לקביעת סדרי עדיפויות היא לחלק את המשימות שלכם לארבעה סוגים המבוססים על רמת הדחיפות של המשימה ועל רמת החשיבות שלה. הטיפ הכי חשוב בהקשר של קביעת סדרי העדיפויות הוא ללמוד להבחין בין חשוב לדחוף ולהעמיד את המשימות החשובות במרכז הפוקוס.
דוגמאות:
משימות דחופות חשובות הן המשימות שחייבים לבצען במועד ושיש להן תרומה גבוהה לעסק. למשל - אם התחייבתם להגיש פרויקט ללקוח עד מועד מוגדר, עלינו להשלים את כל המטלות הנדרשות לפרויקט זה. דוגמא נוספת היא לחזור ללקוחות שהשאירו לכם הודעה באתר, משימה שחשוב לבצע באופן מיידי, ולא יותר מיומיים שלושה אחרי מועד השארת ההודעה.

משימות דחופות לא חשובות הן אלו שחיוני לבצען עד מועד מוגדר, אך אין להן שום השפעה על הכנסות העסק או הצלחתו. דוגמא למשימות כאלו הן לעשות טסט לאוטו או להפקיד את הצ'קים בבנק. משימות אלו לא חייבות להתבצע על ידי בעל העסק, ואפשר להעבירן למישהו אחר שיעשה אותן עבורכם.

משימות חשובות לא דחופות הן המשימות שיש להן השפעה גדולה על העסק או הפרויקט עליו אתם עובדים, אך אין להן דד ליין מוגדר. רוב משימות השיווק יושבות במשבצת הזו. למשל: כתיבת מאמר לבלוג, הקלטת סרטון פרסומי או פיתוח מוצר חדש, הן לרוב משימות חשובות שיתרמו לפיתוח העסק, אך יש נטייה לדחות אותן למועד בלתי מוגדר. ההמלצה שלי (למעשה ההמלצה של קובי שכתב את הספר ואת ההמלצות...) - להכניס ליומן לו"ז לביצוע המשימות הללו, כדי שהן לא תתמוססנה להן בסדר היום העמוס שלכם.

משימות לא חשובות לא דחופות הן משימות שלרוב גוזלות לכם זמן רב מסדר היום, אך אין להם תרומה משמעותית לפיתוח העסק או הפרויקט עליו אתם עובדים. בדקתם פעם כמה זמן אתם משקיעים בגלישה בפייסבוק שאינה קשורה לעבודה ? כמה זמן אתם משקיעים בוויכוחים ברשת עם אנשים שאינכם מכירים? אלו המשימות הכי פחות חשובות שאינן תורמות להתפתחות העסקית או המקצועית ולכן מומלץ להשאיר אותן בעדיפות אחרונה.
הרגל 4: בקשו להבין תחילה ואח"כ להיות מובנים
ההרגל הרביעי ב 7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד, קשור לתקשורת בין אישית, מדובר באחד מהכישורים החשובים ביותר בחיים: היכולת להקשיב ולהיות אמפטי, להבין את הזולת ואת צרכיו. כשאתם מקיימים שיחת מכירה, לעיתים יש רצון עז "למכור" את המוצר, או השירות שלנו, כך שלעיתים קרובות בעלי עסקים כל כך מרוכזים במה שהם מנסים למכור, עד שהם שוכחים להקשיב.

שיחת מכירה טובה היא כזו בה הלקוח מדבר 70% מהזמן ואתם מדברים ביתרת 30 האחוזים.

בתחילת השיחה חשוב להקשיב. לשאול את הלקוח מה מפריע לו, מה הוא מחפש ולהבין ממנו מה הצרכים שלו. רק אחרי שאתם בטוחים שהבנתם מה הצד השני צריך - תוכלו להציע את מה שיש לכם למכור. ואז גם תוכלו למקד את התועלות של המוצר / שירות במה שאתם כבר יודעים שהלקוח מחפש.
הרגל 5: חשבו Win-Win הרגל 6: חפשו דרכים לסינרגיה
בעסקים כמו בחיים, תוצאות חיוביות מושגות באמצעות השגת שיתוף פעולה ובאמצעות היכולת לפתור קונפליקטים. כמעט תמיד כשיש שני צדדים בתהליך משא ומתן, לכל צד יש את נקודת ההשקפה שלו ואת הדברים אותם הוא רוצה להשיג. הצלחה במשא ומתן היא כשתקבלו על עצמכם לראות את שני הצדדים ולמצוא את הדרך השלישית, שאינה הדרך שלי ואינה הדרך שלו, אלא מציאת דרך ביניים שהיא טובה יותר לשני הצדדים. לעיתים קרובות בעבודה ובחיים בכלל תתקלו במצבים שדורשים מאיתכם להתפשר. ברגע שתבינו שהפשרה אינה "הפסד" אלא יצירת ניצחון לשני הצדדים - יהיה לכם קל יותר לייצר תוצאות חיוביות בעסק וגם כמובן בחיים.

סינרגיה היא היכולת לשיתוף פעולה יצירתי ופורה בעבודת צוות, ובעיקר היכולת להבין ולהכיל את השוני בין אנשי הצוות השונים, ויצרת מצב של השלם השווה יותר מסך כל חלקיו. או במילים אחרות: היכולת להגיע למצב בו 1+1=3.
הרגל 7: שפרו את היכולת האישית שלכם
אם תשאפו לגייס לצוות שלכם אנשים שחושבים בדיוק כמוכם, זה קרוב לוודאי לא יוביל לסינרגיה. אבל מי שמצליח לבנות צוות הטרוגני, של אנשים שונים, עם רקעים שונים ודעות שונות, ומצליח לייצר עבודת צוות חיובית המקבלת את השונות בין חברי הצוות, זוכה להגדלה משמעותית של האפקטיביות במקום העבודה. זו לא תמיד עבודה קלה לעבוד עם אנשים שחושבים אחרת מכם, וזה גם לא תמיד פשוט לייצר סינרגיה ביניהם. אבל ההשקעה משתלמת, וסינרגיה בעבודת צוות היא אחד ההרגלים שמייצרים את מקפצת האפקטיביות הגדולה ביותר בעסק.

ההרגל השביעי והאחרון מבין 7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד , זהו הרגל של התחדשות מתמדת. מכירים את האמרה: "כשכל כולך שקוע בניסור אתה לעיתים קרובות שוכח להשחיז את המסור?" זה בדיוק זה. אנשים עסוקים נוטים לעיתים קרובות לוותר על "השחזת המסור" ולא משקיעים זמן ומשאבים בפיתוח היכולות האישיות שלהם.

בעידן המודרני, בו השינויים מתרחשים בקצב מהיר מאוד, כל מי שרוצה לשמור על רלוונטיות בתחום המקצועי שלו חייב להשקיע בהכשרות מקצועיות ובלמידה מתמדת.

זכרו לא להזניח את השחזת המסור. הקדישו זמן להשתתף לפחות פעם ברבעון בכנס מקצועי או בסדנה מקצועית. הקפידו לפחות פעם בשבוע לקרוא חומר מקצועי שיפתח את המיומנויות והיכולות שלכם. זכרו שהנכס החשוב ביותר לעסק שלכם הוא אתם. וזכרו גם שבכל יום נכנסים מתחרים נוספים, שהם לרוב צעירים יותר ונמרצים יותר מכם. מה שאף אחד לעולם לא יוכל לקחת מכם זה את הידע והניסיון. לכן מומלץ בחום שלא תקפאו על השמרים ולעולם אל תפסיקו ללמוד ולהשקיע ברכישת ידע מקצועי חדש.

בפוסט זה סקרנו את 7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד , אלו ההרגלים שאם תאמצו אפילו חלק מהם תראו כיצד העבודה שלכם הופכת להיות הרבה יותר פרודוקטיבית ויעילה.
שבעת ההרגלים הם:

לפודקאסט בנושא 7 ההרגלים של האנשים האפקטיביים במיוחד בתוך ערוץ "" של יוחנן קפלניקוב וענבר בזק .

לספר 7 ההרגלים של האנשים האפקטיביים במיוחד של סטיבן קובי.

# data[].attributes.attachment_link.title
7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד - דה מרקט - פיתוח שיווקי ובניית מותגים

# data[].attributes.attachment_link.description
למי שמתבונן בי מהצד, זה נראה שאני עושה המון דברים ופועלת במיליון ערוצים ותמיד שואלים אותי איך אני מספיקה לעשות כל כך הרבה במקביל. אנשים שמכירים אותי היטב טוענים שיש לי הספקים של מספר אנשים. האמת היא שמאז שאני זוכרת את עצמי אני תמיד עסוקה, ומילדות הייתה לי היכולת לנהל מספר משימות במקביל.

# data[].attributes.attachment_link.title
Post | כלים ויישום פסיכולוגיה חיובית | יהודית כ״ץ

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
חלון יוזמת הפעולה מציג ארבעה סוגי התנהגות בתוך מערכת צירים זו, כשהסוג המוביל הוא הפרואקטיביות.

1 . אפאתיות כבויה

הרביע הראשון משמאל למטה, הוא זה שבו האדם פאסיבי ומגיב: רמת הפעילות שלו נמוכה עד אפסית.

הוא גם אדיש בפעילותו וגם נמוך ברמת העניין לקדם משהו.

באופן ציורי, לא ניתן לצפות ממנו ליותר מאשר משיכת כתפיים.

ההצהרה המובילה שלו היא: "לא בא לי!".

אדם כזה, יתעדף את הרמה הרגשית-חושית על פני המערכת הערכית שלו.

2 . בקשה צנועה

הרביע השני משמאל למעלה, הוא זה שבו אדם שמתפקד ברמה נמוכה של פעילות, גם אם הוא בעל יוזמה.

היוזמה שלו נעדרת פעולה. הוא יותר רוצה לרצות מאשר רוצה לפעול ולקדם את הרצון שלו.

בגישתו לפעול, הוא יהיה אפולוגטי באופן ש"מזמין" שהזולת לא ייעתר לבקשתו. אין מספיק אנרגיה לפעולה.

הביטוי האופייני הוא יוזמה מאופקת: במקום להורות או לדרוש, הוא יעדיף לשאול בנימה מתנצלת, כמו אדם

שנעדר לגיטימציה פנימית לפעול, לדחוף ולקדם את מה שחשוב לו.

3 . ריאקטיביות

הרביע השלישי מימין למטה, ממקם את האדם ברמה גבוהה של אקטיביות וללא יוזמה רבה.

במקום זה נמצא מי שפועל במרץ, בעקבות קבלת הנחיה אותה הוא מבצע באופן פעיל או בעקבות אירוע בסביבתו. אדם כזה עשוי להיתפס כ"ראש גדול" וכנוטל אחריות. הוא ניחן ביכולת להגיב ולהתאים עצמו למצב.

במובן מסוים, זהו אדם הגיוני. זהו אדם שניתן לסמוך עליו שיבצע את שנדרש.

האדם הריאקטיבי, עם זאת, חסר את המרכיב היוזם. מדובר לרוב בבן אדם הגיוני שמסתגל לסביבתו. מולם, בני האדם חסרי ההיגיון, כפי שמציין זאת אומר ג'ורג' ברנרד שו, הוא זה שמנסה לסגל את סביבתו אליו - וזהו האדם הפרואקטיבי.

4 . פרואקטיביות

כדי לחולל משהו חדשני וליצור מצבים חדשים שלא היו קיימים קודם, נדרש מישהו שהוא ברביע הרביעי.

זהו האדם הפרואקטיבי - מדובר באדם שמשלב הדדית את שתי תת-המיומנויות הללו: יוזמה ופעולה.

הוא יוזם פעולה

הוא פעיל ביוזמה

הוא יוזם שוב ושוב

והוא פועל ביוזמה זו לאורך זמן.

אדם פרואקטיבי מעמיד את הערכים שלו במיקום גבוה יותר מאשר את רגשותיו.

הוא ער ונוכח לרגשותיו, אך מעדיף לנהל את הרגשות שלו במקום שאלו ינהלו אותו. את ניהול הרגשות, יבצע מתוך מערכת הערכים שבחר.

הפרואקטיביות במודל שמוצג, היא הפרדיגמה המובילה = נקודת המוצא לחיים אפקטיביים.

האם פרואקטיביות אפשרית רק כשיוזמים פעולות או גם בהתייחס לנסיבות?

האדם הפרואקטיבי עושה גלים, שהאדם הריאקטיבי יודע להגיב אליהם באופן פעיל.

כשאדם פרואקטיבי פוגש "גלים שמישהו אחר יצר", הוא שואל: "מהן החלופות שיכולות לקדם אותי במצב כזה?"

ואז, לא זו בלבד שהוא יוזם את הצעד הבא, הוא אף יפעל למנף את אותו מצב כדי ליצור ולחולל את מה שיקרה.

הפרואקטיבי הוא זה שמבין ושולט ברגשותיו, במקום לתת להם לשלוט בו.

חשוב לציין: האדם הפרואקטיבי נוכח לרגשותיו - הן עבורו מידע בעל ערך. האדם הפרואקטיבי, הוא אותו אדם שבוחר. הבחירה שלו היא הפעולה שתיתן ביטוי למה שחשוב לו ושהוא רוצה לקדם.

"מה אני יכול ליצור במצב כזה?" היא שאלת עבודה של האדם הפרואקטיבי.

לפעול מתוך הוויה פרואקטיבית - להיות פרואקטיבי כמיומנות מתמשכת - היא הדרך הטובה ביותר להפוך אותה להרגל. אברהם לינקולן היה הראשון שאמר: "הדרך לנבא את העתיד הוא ליצור אותו".

מה יש לקחת בחשבון באימון לפרואקטיביות?

1 . להכיר את ההתנהגות הזו ולקבלה כמיומנות מועדפת שיש לפתח כהרגל.

2 . להתאמן על תזוזה מפאסיביות לאקטיביות - להיות בפעולה.

3 . להתאמן על התנהגות של חשיבה קדימה: מה אני רוצה? מהי הפעולה שתבטא את רצוני ואז - לפעול כך.

4 . ליצור )להמציא ולהיות יצירתי בכך( כל דבר שיכול לקדם את המתאמן למטרת האימון שלו.

5 . לבחור מראש את הפעמים בהם יפעיל טקטיקה אחרת: ריאקטיביות, בקשה צנועה ואדישות מפוכחת.

6 . לנצל כל מצב כבסיס אפשרי למינוף.

7 . לתעדף פרואקטיביות כהרגל נשאף, שכל מחשבה מסיטה מהווה מחשבה מגבילה וכל סגנון אחר, מהווה

תופעת לוואי שיש לנהל אותה ולטפל בה.

ההזדמנות מהווה פתח קסום לפרואקטיביים. הפרואקטיבי יזהה הזדמנות ויזום מיד את היותו בפעולה.

אלו שההזדמנות לא דופקת על דלתם, אומר הקומיקאי והשחקן מילטון ברל, חייבים לבנות את הדלת שתאפשר את הגעת ההזדמנות.

ביבליוגרפיה:

Crant, J. Michael, (2000). Proactive Behavior in Organizations. Journal of Management. Vol. 26, No. 3, 435-462

Grant, Adam M. & Parker, Sharon K., (2009) 7. Redesigning Work Design Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives, The Academy of Management Annals, (3) 317-375.

Grant, Adam M. Ashford, Susan J., (2008). The dynamics of proactivity at work. Research in Organizational Behavior , 28, 3-34.

גלי, יורם, ) 1998 (. פרואקטיביות צוותית. מקראה בקורס ייעוץ צוותי. המכללה הצבאית למדעי ההתנהגות.

קובי, סטיבן, ) 1996 (. שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד. הוצאת אור-עם.

# data[].attributes.attachment_link.description
חלון יוזמת הפעולה מציג ארבעה סוגי התנהגות בתוך מערכת צירים זו, כשהסוג המוביל הוא הפרואקטיביות. 1 . אפאתיות כבויה הרביע הראשון משמאל למטה, הוא זה שבו האדם פאסיבי ומגיב: רמת הפעילות שלו נמוכה עד אפסית. הוא גם אדיש בפעילותו וגם נמוך ברמת העניין לקדם משהו. באופן ציורי, לא ניתן לצפות ממנו ליותר מאשר משיכת כתפיים.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
עקפו אותך ברמזור? נדחפו לפניך בדרך לקופה? מצפצפים לך בהיסטריה בצומת? באיזה אירוע מעצבן נתקלת היום? מי היה שם? מי הרגיז אותך? אם נעצור לרגע ונביט לאחור נגלה כי החיים זימנו לנו אירועים שונים במהלך חיינו. לעיתים אירועים קטנים ולעיתים גדולים, הם פשוט מגיחים וצצים בכל הזדמנות על ציר הזמן. לעיתים אירועים משמחים ולעיתים לא נוחים, מגיעים במצבי אי וודאות, בעיטות משבר, תקופות לחץ וכן גם כשאנו כעוסים ועוד. אז מה קורה ברגעים אלו? איך אנו מגיבים לאותו אירוע?

האירועים השונים הפוקדים אותנו במהלך היום יום מועברים למוחנו בצורת גירוי ע"י חושינו ומיד מתקבלת תגובה. אם כך מדוע לא כולם מגיבים באופן מידי ובאותה צורה? התשובה הינה הרגלים. אותו מנגנון הישרדותי אבולוציוני הקיים בנו להתמודדות פיזית עם איום או סכנה. זו תגובה אוטומטית של הילחם, ברח או קפא.

ההרגלים הינם דפוס קבוע הנוצר במהלך חיינו ונשען על ידע וניסיון חיינו, הכישורים שרכשנו והמוטיבציה המניעה אותנו, מה אני רוצה לעשות. הרגלים אלו המושרשים בנו הינם אופיינו על פיהם אנו מתנהגים, מגיבים ולוקחים החלטות בצורה אפקטיבית או לא.

אם חפצים אנו לייצר לנו חיים אפקטיביים כלומר, חיים מאושרים ומסופקים עלינו להכיל על עצמנו הרגלים חיוביים שיביאו אותנו להחלטות יעילות ולתוצאות רצויות.. אם כך מה עושים? הכול עניין של בחירה! האם בוחר אני להיות אפקטיבי ובאם לאו. השאלה היא מה אני רוצה שיהיה בעתיד שלי.

במידה ובחרת להיות אפקטיבי אז בוא לרגע למסע קטן, מסע ממעוף הציפור. התבונן בחייך שלך, הזכר באירוע מסוים מעברך. נסה להיזכר כיצד פעלת שם. והתבונן בעצמך לרגע מהצד. האם הגבת בצורה מהירה, האם הטלת אשמה על מישהו אחר או שמא על המצב, האם התווכחת ברוגז ותוקפנות, או שמא התעקשת בנכונות דבריך או לחילופין הצבעת על פגמים, האם השתמשת בשפה ריאקטיבית ואמרת לעצמך: "ככה זה, אין לי מה לעשות" או "אני חייב לעשות". אם כך נהגת ברוב המקרים אזי אתה שרוי בתוך עצמך, בתוך פרדיגמות (דפוס חשיבה) ישנות ומעכבות בהן אתה רואה את העולם בצורה אינדיבידואלית המתאימה רק לך. בסיטואציה זו אינך רואה כיצד אתה מתנהג ואינך מתחשב ברגשות ובדעות הזולת. מצב זה של חוסר מודעות מביא ל"השלכה" בו משליך הפרט את צדדיו השליליים באישיותו לעבר האחר. התנהגויות אלו הינן התנהגויות מעכבות ומתאימות לאנשים ריאקטיבים המתאפיינים בנגררות, מגיבים לפרט בצורה אמוציונאלית ובהתאם לעמדותיו ודעותיו שלו. השפעתם נתונה לסביבה, להתנהגות האחר ובכך נותנים הם לשליטתו. האחריות למצבם מוטלת על האחר, על הנסיבות וכוחות חיצוניים כאלו ואחרים. הם מתמקדים בחולשות האחר ובבעיות שאין להם שליטה עליהן. האנרגיות השליליות הן נחלתן ותחושת ההתקרבנות עולה ככל שהשימוש בשפה הריאקטיבית שולטת יותר בשיח.

שינוי פרדיגמה יבוא כאשר המודעות העצמית שלנו תעלה וניקח אחריות על חיינו. כאשר ניזום ונהייה מחויבים לעצמנו נוכל לגרום לדברים לקרות כפי שנרצה שיראו בעתיד. כך נעבור למישור הפרואקטיבי, דהיינו הובלה, האנרגיות יהפכו לחיוביות, השליטה תהיה בידינו, נוכל להציב מטרות ולעמוד בהן, היושר הפנימי יגדל ואתו האומץ והתעוזה לקבל אחריות גדולה יותר על עצמנו. הפרדיגמות יהיו מקדמות והשפה תשתנה כמו: "אני בוחר", אני שולט ברגשותיי", "אלו חלופות עומדות בפנינו" ועוד. מכאן הבחירה נתונה בידנו לגבי העוצמה וכיוון האנרגיות שלנו. אנשים פרואקטיביים עסוקים בלמידה מתמדת, הם רואים בכישלונות הזדמנות. הם שמחים לכך והופכים את הכישלון לתהליך של למידה והופכים זאת למקפצה אל ההצלחה הבאה.

אנשים פרואקטיביים פועלים מתוך ערכים אישיים, בהתאם לעמדותיהם וגישתם. מדובר באנשים בוגרים, עקביים ובעלי השפעה ההולכים בביטחון ובאמונה בדרכם.
טיפים- איך להיות פרואקטיבי

# data[].attributes.attachment_link.title
פרואקטיביות מול ריאקטיביות

# data[].attributes.attachment_link.description
עקפו אותך ברמזור? נדחפו לפניך בדרך לקופה? מצפצפים לך בהיסטריה בצומת? באיזה אירוע מעצבן נתקלת היום? מי היה שם? מי הרגיז אותך? אם נעצור לרגע ונביט לאחור נגלה כי החיים זימנו לנו אירועים שונים במהלך חיינו. לעיתים אירועים קטנים ולעיתים גדולים, הם פשוט מגיחים וצצים בכל הזדמנות על ציר הזמן.

# data[].attributes.attachment_link.title
היה פרואקטיבי/

# data[].attributes.attachment_link.title
יום למידה סדנאי-מעגלי שיח

# data[].attributes.attachment_link.title
- sml-חוברת_מלוה_חונכות

# data[].attributes.attachment_link.title
חוברת-מודל-למידה-התנסותית

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
זאב רונן, מצוינות בעסקים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
רון עבד במשרה בכירה בחברה גדולה ומתוקף תפקידו היה אחראי לארגן סיור חשוב מאד עם שר האוצר באחד הפרויקטים שהחברה ניהלה. הביקור אמנם היה חשוב לחברה, אבל לרון הוא היה חשוב עוד יותר.

הוא ראה בהצלחת הסיור מבחן אישי ואפשרות למצב את עצמו טוב יותר בעיני המנכ"ל של החברה.

התחזית ביום שלפני הסיור דיברה על אפשרות למזג אויר סוער, ורון דאג מאד ולא עצם עין כל הלילה. הוא נכנס לחרדה שהסיור יכשל בשל מזג האויר. בסופו של דבר, כאשר הסיור הגיע לתחנה הראשונה, אכן ירד גשם זלעפות, אך למזלו של רון הייתה במקום סככה גדולה שכל הפמליה נכנסה תחתיה והקשיבה להסברים. כאשר הסיור המשיך פסק הגשם. הסיור היה מוצלח מאד ורון נשם לרווחה. הוא סיכם לעצמו שהמזל שיחק לו.

המזל אמנם שיחק לרון, אבל הוא יכול היה למנוע את התלות במזל ובעיקר לא להיכנס למצב של דאגה וחרדה.

אמנם אין לרון יכולת לשנות את מזג האויר, ולא פשוט לשנות מועד של סיור שנקבע עם שר האוצר, אבל רון יכול היה לפעול בערוצים אחרים.

למשל, הוא יכול היה לבדוק האם יש מקום לחסות בו במקרה שירד גשם. או לשנות את מסלול הסיור ולהתחיל במקום בו יש מחסה כזה, או להזמין חברה שבונה אוהלים גדולים ולבנות מחסה.

מעגל הדאגה ומעגל ההשפעה

סטיבן קובי ( Stephen R. Covey) מציג בספרו שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד ( The Seven Habits Of Highly Effective People) את עקרון הפרואקטיביות (ההרגל הראשון).

במעגל הדאגה יש מכלול של נושאים הקשורים לבריאות, למשפחה, לעבודה, למזג האויר ועוד.

חלק מהדאגות אין לנו יכולת לשנות ואילו לגבי חלק אחר, יש בידנו לעשות דבר מה. החלק השני נמצא במעגל ההשפעה שלנו.

קובי מגדיר זאת כך: "נוכל לגלות את מידת הפרואקטיביות שלנו כשנגדיר באיזה מעגל אנו ממקדים את עיקר הזמן והאנרגיה שלנו. אנשים פרואקטיביים ממקדים את מאמציהם במעגל ההשפעה" (שם בעמוד 90).

" הפרואקטיביות משמעותה שכבני אנוש אנו אחראים לחיינו. התנהגותנו היא פועל יוצא של החלטותינו ולא של התנאים בהם אנו נתונים. יש לנו יכולת להכפיף רגשות לערכים. בידנו היזמה והאחריות לגרום שדברים יתרחשו" (שם בעמוד 77).

שליטה ישירה, עקיפה וחוסר שליטה

לא פעם הדאגה הופכת לחרדה והחרדה משתקת אותנו. אך במקום שניתן לנושאים במעגל הדאגה לשלוט בנו, נבחן מה ניתן להעביר למעגל ההשפעה ונשלוט אנחנו בתוצאות.

למשל, בדוגמה למעלה, רון אפשר לדאגה לשלוט בו. אך בידיו היה לבחור דרך פעולה שונה ולשלוט במצב או בתוצאות (עוד מעט אני אציג אפשרות אחת להעביר נושאים ממעגל הדאגה למעגל ההשפעה).

קובי מציג זאת כך: "הבעיות הניצבות בפנינו שייכות לאחד משלושת התחומים הבאים: שליטה ישירה (בעיות הכרוכות בהתנהגותנו שלנו), שליטה עקיפה (בעיות הכרוכות בהתנהגותם של אנשים אחרים) וחוסר שליטה (בעיות שלגביהן איננו יכולים לעשות דבר, כמו דברים בעברנו או מציאות שהמצב גרמה). הגישה הפרואקטיבית עושה את הצעד הראשון לפתרון כל שלושת סוגי הבעיות בתחום מעגל ההשפעה שלנו בהווה." (שם עמוד 94).

כיצד נפעל?

נבחין בין שני מצבים: מקרה ספציפי כמו מזג האויר שאיים לשבש את הסיור שרון ארגן, או ראיון עבודה והחיים בכלל.

במצב הראשון - המקרה הספציפי

הייתי ממליץ לרון (בדוגמה למעלה) לרשום מבעוד מועד, בעת התכנון, את כל הגורמים שעלולים לשבש את הסיור (למשל, מזג אויר, תקלה במיניבוס שהסיע את השר ופמלייתו, או מחלה של רון או של המנכ"ל שלו). נניח שהוא לא עשה זאת והוא מגלה יום קודם שביום המחרת צפוי מזג אויר סוער.

במקרה הזה, במקום להיכנע לדאגות, היה עליו לרשום את כל האפשרויות שמזג האויר הסוער יכול לגרום ולתת מענה לכל אפשרות. מאחר ובמקרה כזה הזמן מאד דוחק, כדאי לרון לאסוף צוות קטן של אנשים מקרב העובדים והקולגות סביבו ולחשוב יחד, בדרך של סיעור מוחות, על כל מה שעלול לקרות וכיצד להתגבר על כל תקלה אפשרית.

עוד דוגמה: ראיון עבודה. עינב היא בחורה מאד מוכשרת. כאשר חיפשה עבודה היא נכנסה לחרדה משתקת שלא אפשרה לה לתפקד. היא אמרה לי שהיא לא מצליחה לעבור את השלב של ראיון העבודה. הצעתי לה שנערוך סימולציה, דימוי של ראיון עבודה. קבענו פגישה, עינב הגיעה והתחלנו את הסימולציה. למרות שהיא מכירה אותי היטב, הרשמיות בה פתחתי שיתקה אותה.

עצרנו את "התרגיל" ועינב הסבירה לי שהמעמד משתק אותה והיא שוכחת את כל מה שרצתה להגיד.

סיכמנו שהיא תרשום לעצמה את עיקרי הדברים בראשי פרקים וכאשר תיכנס לראיון, תסביר שהיא נורא מתרגשת ולכן רשמה לעצמה ראשי פרקים. אחר כך שוחחנו על נושא השכר. עינב חשבה לבקש שכר נמוך מהשכר האחרון שהיה לה ואני הצעתי לה שתבקש שכר גבוה יותר. כזה שהולם את כישוריה והתפקיד עליו התמודדה.

עינב העבירה את חיפוש העבודה ממעגל הדאגה למעגל ההשפעה ותוך זמן קצר התקבלה לעבודה שמאד רצתה, עם שכר גבוה.

שני המקרים האמתיים שהצגתי למעלה ממחישים כיצד העברה של דאגה מטרידה ממעגל הדאגה, בו אנו נשלטים ע"י המציאות, למעגל ההשפעה, בו אנו שולטים במציאות - מאפשרת לנו לנהל את חיינו טוב יותר.

אלא שכאשר אנחנו לכודים במעגל הדאגה, ובוודאי כאשר הדאגות הופכות לחרדה משתקת, לא פשוט לקחת צעד אחורה ולבחון תכנית פעולה מסודרת להעברה של הנושא המטריד ממעגל הדאגה למעגל ההשפעה ולטפל בו.

במקרה כזה אני ממליץ לפנות למישהו קרוב שיחשוב יחד אתך, או לערב את מנהלת משאבי אנוש במקום העבודה. עוד מעט אציג תכנית סדורה לפעולה.

המצב השני - אשכול של דאגות שמטרידות אותנו בחיים

במצב השני, אנחנו לא ניצבים בפני נושא בודד שמטריד אותנו אלא מכלול של מספר דאגות.

תכנית פעולה

אני ממליץ לפעול באופן סדור צעד, צעד בדרך הבאה:

1. ערכי / ערוך רשימה של כל הדברים שמדאיגים או מטרידים אותך.

2. הכניס/י למעגל הפנימי, מעגל הדאגה, את כל הדברים שאין באפשרותך להשפיע עליהם, לשנות אותם או לעשות איתם משהו.

3. הכנס/י למעגל החיצוני, מעגל ההשפעה, את כל הדברים שיש באפשרותך להשפיע עליהם, לשנות אותם או לעשות איתם משהו.

4. תבחן/ני האם יש דברים שאת/ה יכול להוציא ממעגל הדאגה ולהעביר למעגל ההשפעה.

5. רשמו את כל הדאגות שנמצאות במעגל ההשפעה בתוך הטבלה למטה. עדיף לפי סדר עדיפות.

6. עבור כל אחת מהדאגות שרשמת, בחר/י מה נכון עבורך בשלב זה לעשות: לפעול, לא לפעול או לשים בהמתן.

7. בחר/י בדאגה אחת מאלו שנמצאות תחת ההגדרה "לפעול", וקבע/י תכנית פעולה כיצד את/ה "מנצח" את הדאגה, ומוציא/ה אותה ממעגל ההשפעה החוצה.

הצעה ליישום של סטיבן קובי

בחר/י בבעיה מתסכלת מתחום העבודה או מחייך האישיים. הגדר/י את הבעיה במונחים של שליטה ישירה, שליטה עקיפה וחוסר שליטה. קבע/י את הצעד הראשון שתוכל/י לנקוט במעגל ההשפעה שלך לפתרון הבעיה ובצע/י אותו.

סיכום והמלצה

במאמר למעלה הצגתי את הדרך להתמודד עם דאגות שמטרידות אותנו. כיצד להוציא אותן ממעגל הדאגה (שם אנחנו ריאקטיביים) אל מעגל ההשפעה (שם אנחנו פרואקטיביים). אחרי כן להתמודד עם הדאגות במעגל ההשפעה ובשלב הבא להעביר עוד דאגות ממעגל הדאגה אל מעגל ההשפעה.

זכרו שגם אם איננו יכולים לשנות דאגות שאין לנו שליטה עליהן, למשל על מזג האויר - אנחנו יכולים להתמודד עם ההשפעות שלהן עלינו.

הקושי מתחיל כאשר הדאגות הכניסו אותנו למתח או לחרדה משתקת, כזו שכבר לא מאפשרת לנו להתמודד אתן בצורה פרואקטיבית.

כאשר אתם במצב של חרדה משתקת, אני ממליץ לפנות לעזרה של חברים או למנהלת משאבי אנוש במקום העבודה.

תודות

אני מבקש להודות לעדי פימינטל שנעזרתי בדרך בה היא מציגה את מעגל הדאגה ומעגל ההשפעה.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
טיפול בתקלות

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
תהליכי שיפור

# data[].attributes.attachment_link.title
כיצד לעבור מדאגה להשפעה? או כיצד לקחת אחריות על התוצאות?

# data[].attributes.attachment_link.description
רון עבד במשרה בכירה בחברה גדולה ומתוקף תפקידו היה אחראי לארגן סיור חשוב מאד עם שר האוצר באחד הפרויקטים שהחברה ניהלה. הביקור אמנם היה חשוב לחברה, אבל לרון הוא היה חשוב עוד יותר. הוא ראה בהצלחת הסיור מבחן אישי ואפשרות למצב את עצמו טוב יותר בעיני המנכ"ל של החברה.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
היכן אנו ממקדים את הזמן והאנרגיה שלנו? / דדי אזולאי

(מתוך "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" סטיבן קובי)

כבני אנוש אנו חייבים להבין שאנו היחידים האחראים לחיינו,לאיכות החיים שלנו ולאורח החיים שלנו. התנהגותנו היא פועל יוצא של החלטות שלנו ולא של התנאים שבהם אנו חיים או הארועים שקורים לנו.

באופן גס,אנו מתחלקים לשני טיפוסים עיקריים של אנשים, פרואקטיבים ( יוזמים ) או ריאקטיבים ( מגיבים ).

אנשים פרואקטיבים,הם אנשים הנוטלים את היוזמה בידיהם, הם מכירים באחריות זו ואינם תולים את האחריות להתנהגותם, לא בנסיבות, לא בתנאים ולא באנשים המקיפים אותם.

הם אנשים הפועלים ומונעים מתוך כוחם של הערכים שלהם אותם בחרו בקפידה.

לעומתם, אנשים ריאקטיביים ,הם אנשים הנוטים להמתין לדברים שיקרו ואז להגיב עליהם, הם בוחרים להעצים את כוחם של ארועים או דברים שקורים ומאפשרים להם לשלוט בהם,לעצבן אותם,לתסכל אותם, בין אם זה במודע ובין אם זה בשל מחדל או אי הבנה.

אותם אנשים ריאקטיבים, מטילים את האחריות על הסביבה במה שקורה להם,הם מונעים בכח הרגש,הנסיבות והסביבה.
מעגל הדאגה ומעגל ההשפעה
לכל אחד מאתנו קשת נרחבת של תחומי דאגה.

דברים המרגיזים אותנו.

דברים המלחיצים אותנו.

דברים המשבשים לנו את סדר היום .

דברים המשבשים לנו את הריכוז והמחשבה.

אנשים המקלקלים לנו את מצב הרוח.

ארועים בבית,הילד חולה,המנקה לא הגיעה

במשרד,המדפסת שבקה חיים והטכנאי חולה.

בכביש,הנהג שנוסע בשוליים וחוצה קו לבן.

ארועים חיצוניים,מזג אוויר,פיצוץ צינור,הפסקת חשמל.

ארועים ביטחוניים,החלטות ממשלה,מיסים...

ועוד..........הרבה, לכל אחד החבילה שלו.

כולם מרוכזים תוך מעגל אותו נכנה מעגל הדאגה, אותו מעגל הדאגה המתחלק לשניים :

דברים שלגביהם אנו חסרי שליטה לחלוטין.

דברים שעליהם אנו יכולים להשפיע באופן מלא או באופן חלקי

איור מס' 1

מעגל ההשפעה
את הדאגות שעליהם אני יכול להשפיע ( מן הקבוצה השניה) אפשר לתחום במעגל שלו נקרא מעגל ההשפעה.

הפתרון לחיים טובים יותר,רגועים יותר,אפקטיביים יותר טמון בגודל מעגל ההשפעה התחום על ידי מעגל הדאגה.
המיקוד הפרואקטיבי
אנשים פרואקטיבים, הם אנשים יוזמים הממקדים את מאמציהם רק בדברים עליהם יש יכולת להשפיע,לעשות,לפעול תוך המנעות או התעלמות מדברים עליהם אין להם יכולת השפעה או שליטה,אנשים המקבלים אחריות על מעשיהם ותוצאות מעשיהם פועלים כל העת בתוך מעגל ההשפעה ובעצם מרחיבים אותו על חשבון מעגל הדאגה. האנרגיה החיובית מגדילה את מעגל ההשפעה.
ככל שנפעל יותר בתוך מעגל ההשפעה כך נקטין את מעגל הדאגה איור מס' 3 המיקוד הריאקטיבי
אנשים ריאקטיבים ממקדים את מאמציהם במעגל הדאגה. הם מתמקדים בחולשותיהם של אנשים אחרים, בבעיות הסביבה ובנסיבות עליהן אין להם כל שליטה. אנשים המטילים אחריות על הסביבה,הם לעולם אינם אשמים במה שקורה שלהם. האנרגיה השלילית מקטינה את מעגל ההשפעה.

איור מס' 4

מעגל ההשפעה הוא מגרש המשחקים שלנו,שם מצוי הפתרון להרבה מאוד מהדברים המעיקים עלינו בחיי היום יום,ככל שנשחק ונפעל בתוך מעגל ההשפעה,כך יקטן מעגל הדאגה למינימום.כדי לעשות זאת עלינו להחליט להיות פרואקטיבים,יוזמים,ליטול את המושכות לידיים .

אם לא נעשה כך, נהיה ריאקטיבים,לא נפעל בתוך מעגל ההשפעה,מעגל הדאגה יגדל,מעגל ההשפעה יקטן,נהפוך להיות תלויים במה שקורה בסביבה,חסרי אנרגיה,חסרי יכול להשפיע,מתוסכלים ומרוקנים.
החליטו להיות פרואקטיבים קחו את היוזמה לידיכם טבלת משימות

מפו את כל הדברים שמציקים לכם,מדאיגים,מפריעים.

בידקו האם ביכולתכם להשפיע עליהם.

אם כן - רשמו את הפעולות שיש לבצע בטור מעגל ההשפעה.

אם לא - רשמו אותם בטור מעגל הדאגה.

בכל פעם שיצוץ ארוע או בעיה המטרידה אתכם זכרו לבדוק האם היא בתוך מעגל הדאגה או מעגל ההשפעה.

זיכרו, ככל שמעגל ההשפעה יהיה גדול יותר,מעגל הדאגה יקטן.
לדוגמא

# data[].attributes.attachment_link.title
מעגל ההשפעה ומעגל הדאגה | Operative

# data[].attributes.attachment_link.description
(מתוך "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" סטיבן קובי) כבני אנוש אנו חייבים להבין שאנו היחידים האחראים לחיינו,לאיכות החיים שלנו ולאורח החיים שלנו. התנהגותנו היא פועל יוצא של החלטות שלנו ולא של התנאים שבהם אנו חיים או הארועים שקורים לנו. באופן גס,אנו מתחלקים לשני טיפוסים עיקריים של אנשים, פרואקטיבים ( יוזמים ) או ריאקטיבים ( מגיבים ).

# data[].attributes.attachment_link.title
סדנה לימי הגוגיה- אמונות מגבילות(3)

# data[].attributes.attachment_link.title
פרדיגמות ואמונות מגבילות

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
כלים ויישום פסיכולוגיה חיובית | יהודית כ״ץ

# data[].attributes.attachment_link.description
יהודית כץ - כלים בחקר התפקוד האנושי המיטבי, שימוש בפסיכולוגיה חיובית כדי לשפר את חיינו, חקר האושר, יעוץ, יהודית כץ פסיכולוגיה חיובית ופסיכולוגיה מבוססת מחקר

# data[].attributes.body
7 ההרגלים

# data[].attributes.attachment_link.title
הפרדיגמה של 7 ההרגלים של בני נוער מצליחים במיוחד

# data[].attributes.attachment_link.title
ברוכים הבאים ל 7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד

# data[].attributes.attachment_link.title
סדנה לימי הגוגיה- אמונות מגבילות

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
ספריית המדיטציות

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
מילים רבות כבר נכתבו על טבען של אמונות
ועל הדרך בה הן משפיעות על מציאות חיינו. ועדיין דומה כי שינוי אמונות מגבילות, היה ונותר אחד האתגרים הגדולים ביותר העומדים בפני תעשיית ההתפתחות האישית.
ככזה, הוא מהווה מקור לא אכזב לתחושות בלבול, תסכול ויאוש בקרב רבים מאלו התרים אחר צמיחה אישית והגשמה עצמית.

אנו יודעים כיום ללא עוררין כי האמונות שלנו משפיעות על מציאות חיינו, ועדיין, רובינו לא טורחים להקדיש את הזמן והאנרגיה, על מנת לבחון את האמונות בהן אנו מחזיקים, או לנסות לשנות או ולהשפיע עליהן. אנו מקווים שבאורך נס, משהו ישתנה " שם בחוץ" שיגרום לנו להשתנות או להתחיל להאמין, גם כשאנו כבר יודעים שעלינו להאמין תחילה, כדי לשנות את המציאות.
על מנת שנוכל להבין את " מנגנון האמונה" הפנימי שלנו, ולאתר ולשחרר אמונות מגבילות שחוסמות או תוקעות אותנו במקום, חשוב שנבין תחילה מה היא אמונה, איך היא נוצרת מתקבעת ואיך היא מנהלת אותנו. ולא פחות חשוב, שנבחן את התפיסה שלנו על טבעה של המציאות.

איך ולמה מתקבעת אמונה במוח?

אמונות - הן ההסבר הכי טוב שיש לנו למציאות, בהתבסס על העובדות בהן אנו צופים בחיינו, אך זה עדיין לא עושה אותן אמיתיות...

מרבית האמונות שלנו, נגזרות מהסביבה בצורת מחשבות שאנו ממשיכים לחשוב שוב ושוב, עד שהן הופכות להרגל;
או במילים אחרות, עד שהתדר שהן יוצרות הופך להיות התדר הדומיננטי בתוכנו, שאותו אנו משדרים לעולם, וקולטים בהתאם את מה שהופך למציאות שלנו. למעשה, מדענים גילו שמתוך כ-50,000 מחשבות שאנו חושבים ביום, כ-95%, הן מחשבות "ממוחזרות", כלומר כאלו שאנו חושבים שוב ושוב, רוב הזמן. (כמו כן קרוב ל- 80% מהן - בעלות גוון שלילי!).

קיבוע רגשי: מחשבה דומיננטית מובילה לרגשות דומיננטיים העולים בכל פעם שהמחשבה עוברת לנו בראש. הרגשות הללו נוצרים כחומר כימי במוח, והם נעים במסלולים קבועים לעבר קולטנים ספציפיים במוח שנועדו לקלוט רק אותם.
רגש קבוע שאנו חווים - למשל עלבון, יצור נתיב קבוע של כימיקלים במוח, שיעשו שוב ושוב את אותו המסלול לעבר הקולטנים שנוצרו כדי לקלוט אותם. וככל שנחווה יותר מהרגש הזה, כך "נתמכר אליו" ונזדקק לו, כי הוא יהפוך להיות ברירת המחדל של המוח, או " נתיב ראשי" בין כול שאר המסלולים האפשריים.

זה עלול להוביל למצב שכל דבר קטן יעליב אותנו. גם דברים שאחרים כלל לא יבינו, וגם אם נתאמץ מאוד לשכנע את עצמנו אחרת, נמצא שקשה לנו מאוד לשנות את ההרגשה, מסיבה פשוטה: המוח המכור התרגל, ודורש את מנת הכימיקלים שלו... רק זיהוי של האמונה, חשיפה שלה כשקר והחלפתה באמונה חדשה, יתחיל תהליך של שינוי מסלולים במוח, ויצירת נתיבים ראשיים חדשים - נתיב של תחושת זכאות, או ערך עצמי.

למרות כל זאת, ואולי דווקא בשל כך - ההבנה שאנו אלו ששולטים במחשבות ובזוית הראיה שלנו, צריכה לתת לנו קצת ביטחון, ואולי גם אמונה, שניתן ואפשרי לשנות אמונות. אמונות לא נמצאות "שם בחוץ" אלא בתוכנו. אמונות הן סובייקטיביות. הן אינן אמת או שקר, הן או מועילות או מעכבות, זה הדבר היחידי שיש לזכור לגבי אמונות...

כדי לשנות אמונה צריך לשנות את זוית הראיה. זו הדרך ליצור הבנה ברמה של "התגלות" שתשנה את המחשבה.

התדר של המציאות שבה אנו חיים, הוא התדר של האמונות בהן אנו מחזיקים. אם נחשוב שהאמונות שלנו קבועות, ושהמציאות שלנו קבועה ולא תלויה בנו - זה יוריד את היכולת שלנו להיות גמישים ולשנות אותן. כדי ליצור שינוי, אנחנו צריכים לחשוף את האמונות שלנו, ולהבין את המנגנון שמדביק אותן אלינו, על מנת שנוכל להשתחרר מהן.

1. זיהוי אמונות מגבילות:

קחו נושא שאתם רוצים להגשים בחיים, ותבחנו את האמונות שיש לכם סביבו. שבו משך 20 דקות לכל הפחות, ונסו להעלות את כל האמונות שיש לכם בתחום. בתחום הזוגי: "אני מבוגר/ת מכדי למצוא זוגיות", או "כל הטובים תפוסים" או לחלופין: "יש לי המון להעניק לבן זוג במערכת יחסים" או "מגיע לי להיות בזוגיות טובה ומכבדת" וכד'

אמונות ליבה:רוב האמונות שלנו, נובעות מכמה אמונת שורש או " אמונות ליבה" בסיסיות, שאימצנו בשלב מוקדם בחיים, וכולן קשורות לזהות העצמית שלנו. אם יש לי אמונה "כל הגברים עוזבים אותי", יתכן שמה שעומד אחריה הוא "אני לא מספיק טובה". או "אף אחד לא אוהב אותי" וכו. כשאנו מזהים את אמונת השורש או אמונות הליבה כלא נכונות, לרוב גם אמונות שקשורות אליהן, מאבדות את הלגיטימיות שלהן, ולכן חשוב לעשות עבודה יסודית בזיהוי.

2. בחינה מפוכחת של האמונה:

קחו עכשיו אמונה אחת מתוך הרשימה, ותרשמו אותה בראשית הדף. חלקו את הדף לשניים ורשמו בצד אחד באילו דרכים האמונה הזו מועילה לכם , ובצד השני ובאלו דרכים היא מעכבת אותכם .
לדוגמה: האמונה "כל הטובים תפוסים" מועילה לי כי היא שומרת אותי באזור הנוחות בלי שאצטרך לפעול, ונותנת לי תירוץ טוב ללמה אני לבד. והיא מעכבת אותי כי היא חוסמת אותי מלחפש ואפילו מלקוות שאמצא בן זוג עבורי, ומשאירה אותי לבד.

התבוננות: אחרי שזיהינו אמונה מגבילה, אנו " מאירים" אותה בעזרת תשומת הלב. התדר של הסתכלות על אמונה מבחוץ הוא תדר שונה מאשר להיות בתוכה. כשאנו בתדר של ההתבוננות מבחוץ, זה מוריד מהתדר של האמונה עצמה והיכולת שלה להתגשם בחיינו. זה נותן לנו מבט אובייקטיבי על מערכת האמונות שלנו ועד כמה היא אמיתית.

האם האמונה הזו תורמת לכם או מעכבת אותכם? האמונות היחידות שיש להן ערך, הן האמונות שבחרנו והחלטנו לאמץ, ולא האמונות שאנו מאמצים כברירת מחדל מהסביבה. חלקן אמנם מתחזות לאמת אובייקטיבית שקשה לערער עליה, אבל בחינה מפוכחת, תמיד תחשוף אותן במערומיהן.

במקביל זכרו: כש אנו מזהים אמונה מגבילה - אסור לנו לשפוט אותה או את עצמינו, על שאנו מחזיקים בה כי זה מיצר קיבעון. זווית הראיה החדשה צריכה להיות נקייה משיפוט.

3. שחרור רגשות "מדבקים":

כעת קחו את האמונה שלכם, ותבדקו מה הרגשות ש"מדביקים" את האמונה הזו אליכם ומה אתם מפיקים מהרגשות הללו. לדוגמה: אם אני מאמינה שאיני טובה מספיק וזה מעורר את הרחמים של הסביבה שלי- יתכן והרחמים הללו נותנים לי תחושה ש"לאנשים אכפת ממני".
זיהוי הגמול הרגשי: זהו ורשמו את התגמול הרגשי בעמודת " איך האמונה הזו מועילה לי " ואת המגבלות שהאמונה הזו שמה לכם, בעמודת ה" איך האמונה הזו מעכבת אותי ".
לדוגמה: אם אני נמנע מלעשות דברים כי "אני לא מספיק טוב", והתרגלתי לא לקחת אחריות - הגמול הרגשי הוא שבעבודה אוכל להיות "ראש קטן" ואני אוהב את זה שלא מצפים ממני או תלויים בי. המגבלות יכולות להיות: "אני מרגיש תקוע במקום זמן רב", או "אני תלוי באחרים כדי להתקדם", או "אני לא שולט בחיים שלי" וכד'.

חשוב לדעת: כשאיננו מצליחים לשנות אמונה, זה משום שיש בתוכנו חלק שכבר קשור מאוד לאמונה הזו ורואה בה את הזהות שלנו. (לדוגמה - אני חלשה ואוהבת שכולם עוזרים לי. או אני עושה את הכול טוב יותר, אז עדיף שאעשה הכול בעצמי). לא נוכל לשנות את מה שאיננו רוצים לשנות, לכן בחינה של הגמול הרגשי אל מול המגבלות, תעזור להתחיל לשחרר את ה"דבק" הרגשי שקושר אותנו לאמונה. וכשנחליט שהגמול אינו שווה את המגבלות, יהיה לנו יותר קל יותר לשחרר.

4. שחרור התנגדויות ורגשות שליליים:

התבוננו באמונה שאתם רוצים לשנות וחושו אילו תחושות עולות בכם. רגשות שליליים, אף הם כמו דבק הקושר אותנו למציאות שאליה אנו מתנגדים. כל מצב שאנו מתנגדים לו באופן מודע או שלא במודע, מחבר אותנו חזק יותר אליו. אם יש לנו תמונה או רגש שליליים כלפי מה שאנו רוצים להגשים, למשל זוגיות שעלתה על שרטון, תת המודע ידאג להחזיק את התמונה הזו לנגד עיננו כדי להגן עלינו, כשנחפש את הזוגיות. הבאה.
לסלוח לשחרר: אחת הדרכים הטובות ביותר לנקות את החסימות הללו היא להוריד את המטען הרגשי סביבן, כלומר לשחרר ולסלוח על מה שהיה ונגמר. הן לעצמנו והן לכול אותם אנשים ומצבים שפגעו בנו בעבר. אחת הדרכים הטובות לעשות זאת, היא במדיטציה, או בדמיון מודרך: מדיטציה לסליחה.

5. להטיל ספק, ולתת הסבר חדש:
קחו כעת את האמונה שבחרתם והטילו בה ספק! קחו דף חדש ונקי, וחלקו אותו שתי עמודות. רשמו את האמונה שלכם בראש העמודה הימנית, ומתחתיה ענו על שלוש שאלות:
למסגר מחדש: אם זיהיתם שהאמונה שלכם אינה אמתית, כדאי לתת הסבר חלופי או הוכחה - מדוע האמונה הזו אינה נכונה. התחילו לחפש ולהביא הוכחות חדשות והסברים לוגיים, לכך שזה לא נכון. לדוגמה: אם יש לכן אמונה ש"כול הגברים הטובים תפוסים", חפשו ברשת, בעיתונות ובסביבה שלכם הוכחות לכך שזה לא נכון, וסביר להניח שתמצאו רבות, (בגלל המיקוד שלכן).

או לדוגמה : אם יש לכם אמונה שהוריכם לא אהבו אותכם, בחנו את העובדות ותנו להן פירוש מיטיב. למשל שלהוריכם היו אמונות משלהם, שהם סבלו שלא באשמתם, ושהם עשו כמיטב יכולתם בהתחשב ברקע ממנו באו וכן הלאה.

כשיש לנו קושי לבטל או לשנות אמונה, אנו יכולים לעשות "מסגור מחדש" או Reframe על מה שהיה, ובכך להוריד את הדחיסות האנרגטית סביב האמונה המגבילה והחוסמת. ההסברים החדשים שניתן טובים בדיוק כמו הישנים, אז אם אנו כבר מניחים הנחות על מה שהיה בעבר, כדאי שנעשה זאת בדרך שתקדם אותנו... מסגרו מחדש כול תירוץ שבו אתם משתמשים כדי להקטין את עצמכם, להסביר "למה לא" או להימנע מלפעול, והחליפו אותו בזוית ראיה חדשה שתעבוד בשבילכם!

6. להחליף אמונה מגבילה באמונה מקדמת:

כעת קחו את האמונה שלכם והפכו אותה לאמונה מקדמת. או במילים אחרות - תקבעו במה אתם מעדיפים להאמין. רשמו את האמונה החדשה בעמודה השמאלית של הדף, מול האמונה המגבילה. הורי לא אהבו אותי" יהפוך ל"הורי אהבו אותי בדרכם שלהם ואני מודה להם על מי שאני היום". "אני חלשה ואוהבת שעוזרים לי" יכול להפוך ל"אני חזקה ואוהבת לעזור לעצמי" וכן הלאה.

טיפ לניסוח אמונה חדשה: אם אומר לעצמי " אני מספיק טוב" אחרי ששנים ארוכות חשבתי אחרת, והוכחתי אחרת- זה עלול לצלצל למוח המודע כמו שקר. לכן חשוב שנבנה את האמונה החדשה בצורה הדרגתית ונבחר במשהו שאנו יכולים להאמין לו ב"אני יודע שיש דברים שאני מאוד טוב בהם". לחלופין תמיד תוכלו להשתמש בטכניקה של "מסרים סאבלימינלים" או תת הכרתיים, שעוקפים את המוח המודע, ואז ההתנגדויות פשוט לא קיימות... קראו עוד על מסרים סאבלימינלים.

7. חיזוק האמונה החדשה:

כעת, חפשו את כול ההוכחות לכך שהאמונה החדשה שלכם היא טובה ונכונה עבורכם, ורשמו אותן מתחת לאמונה החדשה.
חזקו את ההוכחות שלכם בכול דרך שתמצאו: ספרים, סרטים, חקירת העבר תיעוד וכד', ורשמו את ההוכחות מתחת לאמונה החדשה. כשנמצא הוכחות, (ואין ספק שנמצא), חוק המשיכה יביא לנו עוד הוכחות. לדוגמה: "איך אני טוב מספיק"? כי יש לי הצלחות, כי עזרתי לאנשים, כי מה שיש לי לומר יגע באנשים. או "איך הורי אהבו אותי?" כי הם סמכו עלי שאסתדר בעצמי או כי הם חסכו מעצמם כדי לגדל אותי, וכד'.

אחרי שחיזקתם את האמונה החדשה, סמנו פס ארוך על האמונה הישנה בעמודה הימנית (או X גדול), על מנת לאותת לתת המודע שלכם שהאמונה הזו מבוטלת! שימרו את הדף, וחזרו וקראו את האמונה החדשה שלכם כל בוקר וכל לילה לפני השינה, משך 30 יום, ותהיו ערניים לקלוט שינויים שמתחילים לקרות סביבכם.

סיכום:
אמונה = הרגל, והרגלים אפשר לשנות.

על מנת לשנות אמונה מגבילה, עלינו לזהות אותה, להבין איך היא עוצרת אותנו, לבחון אותה בצורה מפוכחת, להבין כיצד היא משרתת אותנו או מגבילה, ולהטיל בה ספק. לאחר מכן, עלינו להחליף את האמונה הזו באמונה שתקדם אותנו לעבר המציאות שאנו רוצים להגשים, להטמיע אותה, לחזור ולדבוק באמונה הזו, עד שנראה את המציאות משתנה לנגד עיננו.
היקום הסובב אותנו, הוא השתקפות של האמונות שלנו. אם הן אינן מותאמות למי שאנו באמת, לא נוכל לחיות במציאות שאנו רוצים. כשנשנה את הסיפור שלנו ואת המחשבות שאנו חושבים - המציאות שלנו תשתנה בהתאם. וכך, אמונה אחר אמונה, נצליח לעצב ליצור ולהגשים את המציאות המושלמת עבורנו. בברכת הגשמה מהירה. המאמר הבא: אמונה מול ידיעה - תרגיל ביצירת מציאות

# data[].attributes.attachment_link.title
תרגיל באיתור ושחרור אמונות מגבילות בתת המודע | ספריית המדיטציות

# data[].attributes.attachment_link.description
מילים רבות כבר נכתבו על טבען של אמונות ועל הדרך בה הן משפיעות על מציאות חיינו. ועדיין דומה כי שינוי אמונות מגבילות , היה ונותר אחד האתגרים הגדולים ביותר העומדים בפני תעשיית ההתפתחות האישית. ככזה, הוא מהווה מקור לא אכזב לתחושות בלבול, תסכול ויאוש בקרב רבים מאלו התרים אחר צמיחה אישית והגשמה עצמית.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
כמנהלים ועובדים בארגונים אנו נדרשים להיות אפקטיבים ולהוכיח שיפור בביצועים ובתוצאות לאורך זמן.אחת מההגדרות של אפקטיביות הנה "היכולת לאזן תוצאות עם שיפור היכולת להגברת תוצאות בעתיד". נשאלת השאלה, מה עלינו לעשות על מנת להיות אפקטיבים?
.
סטיבן קובי חקר מנהלים אפקטיבים במיוחד ומצא כי ישנם 7 הרגלים שאימוצם יהפוך כל אחד מאיתנו לאפקטיבי יותר.

הרגל הוא הצומת בונפגשים הידע (knowledge ) - ה"מה" לעשות עם המאווים ( Desire ) - הרצון לעשות, ועם המיומנויות ( Skill ) - כיצד לעשות.

7 ההרגלים קשורים ליכולת להתבונן לחשוב ולהתנהג באופן יעיל יותר. החדשות הטובות הן ששלושת המרכיבים נלמדים ואינם מולדים, לכן ניתן וכדאי לרכוש ולאמץ הרגלים של אפקטיביות. יש לציין כי תהליך רכישת ההרגלים משלב תהליך למידה מעמיק ולאורך זמן. ההרגלים מסודרים על-פני רצף של בשלות: מתלות לעצמאות ומעצמאות לתלות הדדית שיכולה לבוא לידי ביטוי בעבודת צוות אפקטיבית.

להלן שבעת ההרגלים:

הרגל של יוזמה, חזון אישי, אחריות בבחירה בהתבססות על ערכים ותפיסה. משמעות הפרואקטיביות היא שאנו אחראים לחיינו ולהתנהגותנו. התנהגותנו היא פועל יוצא של החלטותינו ולא של תנאים סביבתיים.

הרגל של מנהיגות אישית שמשמעותה להתחיל כל משימה או כל יום בהבנה ברורה של המטרה, הכיוון, והתוצאה הרצויה.

: התחל את היום כשלנגד עיניך התמונה של סוף חייך, כמסגרת התייחסות או אמת מידה שלאורה תבחן כל דבר אחר. כך ניתן להבטיח שכל יום בחייך יתרום באופן משמעותי לתמונת חייך, כפי שהיא מצטיירת בעיניך.

הרגל זה קשור ביכולת לקבוע סדר עדיפות ולנהל את הזמן שלנו

הבחן בין חשוב לדחוף -העמד את החשוב במרכז הפוקוס.

* שלושת ההרגלים הנ"ל מייצגים את שלב התלות.

זהו הרגל של מנהיגות אישית. תוצאות חיוביות מושגות ביחסים ובעסקים ע"י השגת שיתוף פעולה ויכולת לפתור קונפליקטים

האמן בדרך השלישית, שאינה הדרך שלך ואינה הדרך שלי, אלא דרך טובה יותר לשנינו

זהו הרגל של תקשורת בין אישית, מהכישורים החשובים ביותר בחיים: היכולת להקשיב ולהיות אמפטי, לבין את הזולת ואת נקודת מבטו, דרך החשיבה שלו, יכולתו וצרכיו.

הקשב באופן אמפטי באמצעות האוזניים, העיניים והלב

זוהי היכולת לשיתוף פעולה יצירתי ופורה בעבודת צוות. היכולת להגיע למצב בו 1+1=3. היכולת לקבל את השונות בין אנשים ולהעריכה: שונות רגשית, חשיבתית, פיזית וחברתית.

פתח את הכרתך וליבך לאפשרויות חדשות.

זהו הרגל של התחדשות מתמדת "...כאשר אנשים עסוקים בניסור הם לעיתים שוכחים לשחיז את המסור"

שמור וחזק את הנכס החשוב ביותר לך - אתה!

ניתן וכדאי לרכוש ולאמץ הרגלים של אפקטיביות, כשם שניתן להיפרד מהרגלים המביאים לחוסר אפקטביות. אמנם, שבירת הרגלים מצריכה כוח רצון טוב וביצוע של שינויים, אולם סטיבן קובי מראה שבאמצעות כלי העזר של "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים ביותר" החופש והיצירתיות מקבלים ממד חדש לחלוטין וניתן להתחדש, ללמוד ולשפר את ביצועינו הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית.

# data[].attributes.attachment_link.title
כיצד תהפוך לאפקטיבי? 7 הרגלים של אנשים אפקטיבים

# data[].attributes.attachment_link.description
כמנהלים ועובדים בארגונים אנו נדרשים להיות אפקטיבים ולהוכיח שיפור בביצועים ובתוצאות לאורך זמן.אחת מההגדרות של אפקטיביות הנה "היכולת לאזן תוצאות עם שיפור היכולת להגברת תוצאות בעתיד". נשאלת השאלה, מה עלינו לעשות על מנת להיות אפקטיבים? . סטיבן קובי חקר מנהלים אפקטיבים במיוחד ומצא כי ישנם 7 הרגלים שאימוצם יהפוך כל אחד מאיתנו לאפקטיבי יותר.

# data[].attributes.attachment_link.title
מעגל של גרכי ראות שונות

# data[].attributes.attachment_link.title
מעגל הקשבה - השיטה - מרכז אוריאל

# data[].attributes.attachment_link.title
מה כדאי ללמוד? שאלון זריז שיעזור לך לבחור תחום לימודים.

# data[].attributes.attachment_link.description
בעזרת השאלון שבעמוד זה תוכלו לבחון מהן הנטיות התעסוקתיות שלכם ובעזרתן למצוא תחום לימודים מתאים עבורם

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
השפעת הסביבה

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
השפעת הקבוצה

# data[].attributes.attachment_link.title
ניסוי מדהים- השפעה של קבוצה על האדם

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
דברים שכדאי לדעת

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
מודעות עצמית

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד

# data[].attributes.attachment_link.title
למדו את העקרונות מאחורי אחד מספרי ההעצמה המצליחים בעולם

# data[].attributes.attachment_link.description
ספרו מעורר ההשראה של סטיבן קובי "7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" הוא אחד מספרי ההעצמה המצליחים בעולם, ועיון בעקרונותיו יבהיר לכם למה

# data[].attributes.attachment_link.title
7 ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד - סטיבן קובי || סיכום הספר - שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים