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Púrpura y Rojo Plan Empresarial Mapa Mental (2)

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Púrpura y Rojo Plan Empresarial Mapa Mental (1)

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Púrpura y Rojo Plan Empresarial Mapa Mental

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Dispositivos de enlace por parte de la organización

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Dispositivos de enlace por parte de la organización

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Son indicados para los del nivel medio. El mecanismo coordinador es el ajuste mutuo.

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Dispositivos de enlace y otros parámetros de diseño

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Dispositivos de enlace y otros parámetros de diseño

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Se usa cuando el trabajo es horizontalmente especializado, complejo e interdependiente, de no ser el caso no se necesitaría los dispositivos de enlace.

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- Alarcón Camacho, Luis Alejandro

- Atero Medina Yanely

- Briones Vicente, Jose Eduardo

- Castillo Monzón, Lady Evelyn

- Florian Zapana, Gustavo Mauricio

- Saavedra Fernandez, Nilson Romario
- Ramos Reyes, Aldair (NO TRABAJO)

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La organización es el ajuste para la coordinación.
1. Gerentes integradores. Se encarga de influenciar a las personas con información.
2. Posiciones de enlace. Poder informal proveniente del conocimiento.
3. Fuerzas de tarea y comisiones permanentes. Grupo para llevar una tarea en particular, este es un comité permanente.
4. Estructuras Matriciales. Esta organización tiene que tener 2 o 3 bases de equilibrio, la responsabilidad es conjunta.

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Las configuraciones como un sistema para describir transiciones estructurales :
diferentes aplicaciones de nuestras cinco configuraciones como un solo sistema o teoría. Juntos, nos ayudan a entender cómo las organizaciones pueden diseñarse para ser eficientes, pero dentro de ellas incluso el pentágono que las representa como un sistema no envuelve completamente nuestra realidad, no solo los posibles diseños organizacionales sino también las formas de llegar allí

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Las configuraciones como un conjunto de tipos puros :

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Las configuraciones como un conjunto de tipos puros :

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LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA :
Las organizaciones son realmente increíblemente complejas, más que cualquiera de estas cinco configuraciones en papel. Lo que constituye una teoría. y cualquier teoría simplifica demasiado y, por lo tanto, distorsiona la realidad. Por esto se advirtió al lector desde el principio que cada oración de los últimos cinco capítulos
LAS CONFIGURACIONES COMO UN CONJUNTO DE ARRASTRES BASICOS SOBRE LA ORGANIZACIÓN:
La estructura real diseñada en la organización depende en gran medida de la fuerza de cada resistencia. Como veremos a continuación. cuando prevalecemos. Se espera que la organización parezca bastante cercana a uno de los tipos de configuración pura. cerca de uno de los nodos del pentágono. Cuando dos o más remolques coexisten en equilibrio relativo, esperamos que surja una "combinación" de nuestra configuración. Y mientras que un rastro reemplaza en gran medida a otro. uno debe poder describir la organización en transición entre dos de las configuraciones.

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¿Es cinco el número mágico en el diseño de organizaciones?

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¿Es cinco el número mágico en el diseño de organizaciones?

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-El trabajo del núcleo operativo

cuenta con la estandarización de las capacidades expertos. Se Unen especialistas debidamente listos , o sea, expertos, quienes poseen un control importante sobre su  trabajo

-la naturaleza burocrática de la composición

esta configuración arraiga en el trabajo de normas que prefijan lo que se debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, en particular en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.

encasillamiento

El proceso de encasillamiento. El profesional tiene 2 labores primordiales: 1) clasificar la necesidad del comprador en términos de una contingencia, lo cual sugiere qué programa estándar utilizar, una labor exitosa como diagnóstico y 2) ejercer, o hacer, aquel programa. El encasillamiento simplifica las cosas. "La población es clasificada y colocada en casilleros pues llevaría monumental proporción de recursos intentar cada caso como exclusivo y necesitado de un completo estudio". El individuo con una uña encarnada no visita al cardiólogo y el alumno que desea ser gerente se matricula en el colegio de gestión de la universidad

centralización en el núcleo operativo

La capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso de la formalización del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control, sugieren que la parte clave de la BP es el NO. La única otra parte que es plenamente hecha es el SA, sin embargo este está bastante concentrado en servir al NO. Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos con tanto apoyo como sea posible, ayudarlos y hacer que otros hagan cualquier trabajo de rutina que pueda ser formalizado.

La descentralización en la Burocracia Profesional.

Todo lo que hemos visto hasta ahora nos dice que la BP es una estructura de enorme manera descentralizada, tanto en el tamaño vertical como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo radica en la base de la estructura, con los profesionales del núcleo operativo. Frecuentemente, cada uno trabaja con sus propios clientes, sujeto solo al control colectivo de sus colegas, que lo capacitaron y le enseñaron en primera instancia y de allí en adelante se reservan el derecho de censurarlo por práctica impropia. El poder de los profesionales deriva de que su trabajo no sólo es bastante complejo para ser supervisado por gerentes o estandarizado por analistas, sino que sus servicios tienen gran demanda. Esto da movilidad al profesional, lo que le permite insistir en tener importante autonomía en su trabajo. Cuando el profesional no consigue la autonomía que él  siente que necesita, se ve tentado a recoger su cargamento de destrezas y seguir adelante.

a BP es una estructura de manera enorme democrática, por lo menos para los profesionales del NO. De hecho, los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino que también buscan control colectivo de las elecciones administrativas que los afectan (decisiones, por ejemplo, de contratar colegas, de promoverlos y de distribuir recursos). El control de estas elecciones requiere control de la LM de la organización, lo que consiguen los profesionales asegurándose que esté compuesta por "los suyos". Los profesionales ejecutan por sí mismos algo del trabajo administrativo. Por ejemplo, cada maestro universitario participa en comités de uno y otro tipo. Lo que surge, por lo tanto, es una estructura administrativa bastante democrática.

Los papeles del administrador profesional.

Primero, el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El proceso de encasillamiento es, en el mejor de los casos, imperfecto y conduce a toda clase de disputas jurisdiccionales entre los profesionales. ¿Quién debe dictar el curso de estadística, el departamento de matemáticas o la escuela de negocios? Sin embargo, pocas veces puede un administrador de jerarquía imponer una solución sobre los profesionales o unidades involucrados en una discusión.

La formulación de tácticas en la burocracia profesional.

La táctica toma una forma distinto en esta clase de empresas. Como sus productos son difíciles de medir, no es simple ponerse de consenso referente a sus metas. De esta forma la idea de táctica (una sola pauta incorporada de elecciones, común a toda la organización) pierde mucho de su sentido en la BP.

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Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes:

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Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes:

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Poder:
Las organizaciones siempre se adaptan a la estructura requerida por condiciones personales como la edad y tamaño, sistemas técnicos estables utilizados. complejidad, diversidad y hostilidad de su entorno. Varios elementos del poder de Lambien intervienen en el diseño de la estructura, incluida la presencia de control externo sobre la organización, las necesidades individuales de los diversos miembros y la moda actual. arraigada en la cultura en la que se encuentra la organización (de hecho, el poder de
normas sociales). Tres hipótesis describen diferentes resultados con respecto a estos factores de poder.

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El estudio de Woodward sobre producción por unidad, en masa y por proceso:

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El estudio de Woodward sobre producción por unidad, en masa y por proceso:

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Etapas del desarrollo estructural :
Son las etapas de crecimiento o desarrollo Comenzando desde la etapa manual y luego pasan a la etapa comercial a medida que crecen. Si bien la mayoría parece comenzar en la etapa inicial, dirigida por ejecutivos poderosos que a menudo se coordinan con supervisión directa, el ritmo de crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a los ministerios a hacer crecer esta máquina burocrática.
SISTEMA TECNICO :
Discuten el efecto del sistema técnico sobre los parámetros estructurales. encontrando conveniente al introducir nuestra armazón o tipos organizacionales primero, y luego recurrir a las hipótesis.
Producción en masa :
Mientras que la estructura de las empresas manufactureras individuales está determinada por el carácter no estándar de sus sistemas de ingeniería, la estructura de las empresas producidas en masa está determinada por el carácter estándar de sus sistemas de ingeniería. Aquí, la producción en masa estandarizada conduce a la formalización del comportamiento, lo que resulta en todas las características de la burocracia clásica.
Producción de proceso :
Este es el flujo de materias primas también es continuo, pero todo el sistema de producción tiene como objetivo producir un solo bien que, una vez obtenido, en ningún caso podrá subdividirse en sus materias primas
AMBIENTE :
Es la literatura de la administración , " el conjunto de cosas, condiciones o influencias del entorno. Por tanto, el entorno incluye prácticamente todo lo que está fuera de la organización" ….( Estabilidad,  Complejidad ,  Diversidad de mercado y  Hospitalidad ).

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Algunas cuestiones asociadas con la forma divisional 

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Algunas cuestiones asociadas con la forma divisional 

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- Las ventajas económicas de la divisionalización
- La contribución del cuartel general
- El desempeño social del sistema de control y desempeño

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Etapas en la transición hacia la forma divisional

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Etapas en la transición hacia la forma divisional

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- La forma integrada. Solo el producto final es vendida a los clientes.
- La forma subproducto. El mercado busca diversificar sus líneas y expandirse.
- La forma de producto relacionado. Los productos se venden entre ellos mismos (del mismo rango).
- La forma conglomerada. Mientras más ventas al por mayor y menor se producen más en grandes cantidades para la venta.

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- Diversidad de mercado. Están incentivados a crear unidades. Cada división es similar a la anterior que realiza las mismas actividades.
- Sistema técnico. Este sistema funciona cuando se encuentra dividida en segmentos.
- Ambiente. Cada división cuenta con su propio ambiente, ya sea restringida, estable o compleja.
- Edad y tamaño. Con el tiempo la empresa va creciendo y expandiéndose más y más, en muchos casos migran a otros lugares para seguir con ese crecimiento.
- Poder. Al crecer más la empresa, se da más poder a los gerentes y luego monitorearlos paulatinamente.

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Esta compuesta por los parámetros y en la estructura de las divisiones, los poderes de estas y del cuartel general necesitan cierto control para funcionar correctamente. Mantienen comunicación formal, las divisiones les da cierto poder para controlar sus asuntos.

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- La descentralización y los otros parámetros de diseño
Aquí en es pequeño texto podemos ver de que hay varios resultados de descentralización de tipo A de tipo B de tipo C  de tipo D y finalmente de tipo E por lo cual todos nos llevan a un mismo punto de descentralización.
- Descentralización en partes de la organización

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- Poder a los analistas
- Poder a los expertos
- Poder para todos

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- ¿Qué poderes de decisión deben ser delegados descendiendo por la cadena de autoridad?
- ¿Descendiendo hasta donde por la cadena deben ser estos delegados?
- ¿Cómo debe ser coordinado o controlado su uso?

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ALGUNOS CORTES CONCEPTUALES EN CENTRALIZACIÓN O DESENTRALIZACIÓN

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ALGUNOS CORTES CONCEPTUALES EN CENTRALIZACIÓN O DESENTRALIZACIÓN

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1°.- Que es lo que sucede con la organización donde el poder toma la decisión que esta dispersado por una gran cantidad nos dice que en los estados unidos las corporaciones divisionalizadas que confían   en que los sistemas de control son llamadas descentralizadas.
2° En cambio en las empresas o mejor dicho en los norteamericanos nos dice que ellos tienen la costumbre de llamar a las economías comunistas que estos se les llama centralizadas.

Tres usos del termino descentralización
A)primero la dispersión del poder formal es conferido en primera instancia al director general donde puede permanecer el propio director general o también puede dispersarlo y así poder delegar.
B)segundo el poder de decisión puede permanecer con los gerentes de línea en el sistema de autoridad formal.
C)finalmente este termino descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios.

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DOS ASPECTOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA :
Su tendencia es atribuir ineficiencias a una concordancia entre ciertos parámetros de diseño y ciertos factores situacionales, como el tamaño de la organización.

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Nosotros debemos descentralizar una estructura por que la centralización es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización por lo cual al descentralizar una organización no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro.

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Son las estructuras orgánicas, con un comportamiento formal bajo, especializadas en tareas de capacitación formal, tienen tendencia en agrupar unidades para propósitos internos, estos equipos pueden estar en lugares de la organización y están mezclados gerentes, expertos operativos y staff. El significado de innovar es más que todo romper todo esquema establecido y así hacer que la organización innovadora no confié en forma de estandarización para llevar la coordinación. Debe ser permanentemente flexible. La estructura simple tiene una estructura orgánica, y es capaz de innovar, pero está definida solo para ambientes simples.

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Problemas de adaptación en la cumbre estratégica 

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Problemas de adaptación en la cumbre estratégica 

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Para que una información llegue a primera línea en la jerarquía, puede ser distorsionada o retenida ya que son muchos los niveles por los que tiene que pasar, en muchos casos la información puede no llegar.

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Problemas de coordinación en el centro administrativo

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Problemas de coordinación en el centro administrativo

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Si ocurre algún conflicto, este pasa a la parte administrativa porque la Burocracia Mecánica no esta diseñada para resolverlo. No hay mucha prioridad con los clientes, esa prioridad esta en demostrar quien es el ganador de todos los gerentes dentro de una empresa.

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Problemas humanos en el núcleo operativo 

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Problemas humanos en el núcleo operativo 

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Mientras los trabajadores no se sientan cómodos en sus trabajos habrá un déficit porque no se sentirán satisfacción individual.
Ejemplo: En caso no hubiese delincuencia en un país, los policías tendrán que cometer sus propios delitos para poder solucionarlos; o los médicos enfermar a sus propios pacientes para curarlos, es algo irónico.

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CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA MECÁNICA

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CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA MECÁNICA

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Esta estructura permite regular el trabajo, la producción se da en grandes cantidades y son consistentes en el tiempo.

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Necesitan de mucho personal para realizar trabajos simples y estandarizados en un ambiente estable.

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- Obsesión por el control: Trata de comprender todo para mantenerlo bajo control.
- Cumbre estratégica: Cuenta con dos dimensiones: Vertical y Horizontal, la primera es centralizada mientras que la segunda es descentralizada en una extensión limitada.
- Estrategia: Todas las decisiones son integradas en una perspectiva amplia y controlada.

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- Núcleo operativo: La corriente de trabajo se mantiene optimizado.
- Componente administrativo: La estandarización en su énfasis que mantiene la división del trabajo y la diferenciación de las unidades.

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La dimensión de la unidad en partes de la organización

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La dimensión de la unidad en partes de la organización

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Este punto no puede ser generalizado porque las dimensiones de la unidad están influenciados por varios factores.

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Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores

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Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores

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Cuanto más se aplique la estandarización en la coordinación, será más la dimensión de trabajo. Funciona del mismo modo con los empleados, mientras más se capaciten ellos, su rendimiento será mejor sin la necesidad de estarlos vigilando severamente.

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Hace referencia a cuantos cargos puede contener cada unidad.

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Agrupamiento en diferentes partes de la organización 

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Agrupamiento en diferentes partes de la organización 

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Cada grupo o equipo es dirigido al lugar donde le corresponde según su especialización.

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Contienen las interdependencias dentro de las unidades. Disminuye el enfoque en especialización.

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Esta estructura no posee de un mecanismo interno para coordinar las corrientes de trabajo. No permiten el ajuste entre distintos especialistas. Tienen una estructura incompleta.

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1. Interdependencias de la corriente de trabajo: Los grupos de trabajo operan de manera independiente aún si pertenecen al mismo grupo.
2. Interdependencias de proceso: Refiere a las especializaciones en el trabajo, los grupos se sentirán cómodos al aprender entre ellos al ser del mismo equipo o de la misma tarea que ejercen.
3. Interdependencias de escala: Refiere a que las unidades se diseñan con el objetivo de alcanzar grandes dimensiones para funcionar.
4. Interdependencias sociales: Tienen la necesidad de comunicarse unos con otros estando en un mismo área.

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- Conocimiento y Destreza: Cada grupo de trabajadores son agrupados según su especialidad y en lo que más destacan.
- Proceso de Trabajo y Función: Agrupaciones según funciones de la empresa o departamentos.
- Tiempo: Grupos que se forman por tiempo en el que realizan su trabajo.
- Producción: Las agrupaciones son según el producto que brindan.
- Cliente: Se pueden formar grupos para atender distintos tipos de clientes dependiendo del rubro.
- Lugar: Se forman grupos dependiendo del lugar donde operan.

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Medio para coordinar el trabajo en una organización.
1. Establece un orden de revisión entre unidades y posiciones.
2. Comparten recursos en común.
3. Contribuyen a las medidas de desempeño.
4. Incrementa el contacto informal y el apoyo mutuo.

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2)La coordinación de tareas para completar la tarea

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1.2 ¿Cómo debería ser diseñada la estructura?

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1.2 ¿Cómo debería ser diseñada la estructura?

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Los recursos de composición tienen que ser seleccionados para poder hacer una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia elemental con el caso de la organización,
Idárraga (2012) explicó: "Diseñar la estructura de la organización implica tomar una serie de decisiones alrededor de las variables puntuales de coordinación, especialización, formalización, departamentalización (agrupación de unidades), tramo de autoridad (tamaño) y centralización(toma de decisiones)(p.50)”

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Tiene una jerarquía definida lo cual se nota en los procesos de trabajo, siendo estos estandarizados.

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Proceso de agrupamiento construida en una jerarquía. Su interpretación gráfica es el _organigrama_.

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1.1) Cada actividad realizada por el hombre da origen a 2 requerimientos opuestos

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1.1) Cada actividad realizada por el hombre da origen a 2 requerimientos opuestos

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1) La división del trabajo entre varias tareas a desempeñar y asignando roles

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I. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESRUCTURAS ORGANIZATIVAS 

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I. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESRUCTURAS ORGANIZATIVAS 

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Se tratará 5 fundamentos básicos para el diseño de las estructuras organizativas.

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Da un equipo de parámetros de estilo para una buena eficiencia en el diseño estructural.