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¿Qué podemos hacer diferente para mejorar?

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¿Qué podemos hacer diferente para mejorar?

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Se realizó seguimiento mensual al flujo de caja del proyecto generando alertas tempranas en la causación del contrato.

Causas: reuniones de seguimiento oportunas

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Se desarrollaron módulos en la aplicación que aunque el día de hoy no quedan habilitadas en el futuro será posible hacerlo.

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Se incrementó la interacción del consultor con el equipo técnico GRC

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Se incrementó la interacción del consultor con el equipo técnico GRC

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Es de destacar el desempeño del equipo de proyecto de parte de Ecopetrol tanto en la parte técnica como administrativa.

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Mayor participación de los expertos internacionales de Aspen

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Mayor participación de los expertos internacionales de Aspen

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Los beneficios prometidos en el FDS fueron excedidos en forma considerable

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Los beneficios prometidos en el FDS se excedieron

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Informar con anticipación el valor de los esfuerzos adicionales para evaluar Costos vs Beneficio, en ocasiones ante el público se dejó ver como un esfuerzo conjunto, pero finalmente se pasó factura.

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Se materializaron riesgos que no fueron identificados con la suficiente antelación para no afectar Hitos

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Se materializaron riesgos que no fueron identificados con la suficiente antelación para no afectar Hitos

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Prevenir**

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Apoyo de alto nivel de parte de AT para resolver el problema de sincronismo de GDOT y APC AVEVA

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Se materializó el desplazamiento del hito de salida en vivo

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Se materializó el desplazamiento del hito de salida en vivo

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**Prevenir

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Se realizó seguimiento oportuno de los riesgos documentando las causas y generando alertas a tiempo

Causas: reuniones de seguimiento de riesgos

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La identificación de impactos en tiempo genero la posibilidad de proyectar la finalización de la iniciativa en los escenarios de aprobación directiva y gestionar los planes de acción ante issues no previstos, lo anterior gracias al Seguimiento de Riesgos/Semanal/Mensual con el equipo implementador /técnico de operación y de gerencia.

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Falta de preparación en términos de las fuentes de información por parte de ECP

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Falta de preparación en términos de las fuentes de información por parte de ECP

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No están listos y transmiten esta responsabilidad al contratista. Afectando el avance del proyecto; se ejecutaron soluciones provisionales que deben cambiarse en algún momento.

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Se logró cumplir hito de salida en vivo en 2023

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Se logró cumplir hito de salida en vivo en 2023

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Algunas tareas no se tomaron en cuenta con anticipación (incluso desde la misma oferta y especificaciones técnicas), y luego costaron esfuerzos adicionales en las etapas de cierre del proyecto (involucrar equipo técnico dese etapas tempranas.

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Alta colaboración y eficiencia del equipo técnico de control de procesos ECP para inclusión de los cambios sugeridos por los implementadores de la tecnología, con el objeto de adecuar los sistemas al funcionamiento de GDOT

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Se deben identificar conjuntamente los esfuerzos adicionales con mayor antelación.

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Se deben identificar conjuntamente los esfuerzos adicionales con mayor antelación.

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Dejar las debidas contingencias para las etapas más criticas del proyecto

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Dejar las debidas contingencias para las etapas más criticas del proyecto

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En la oferta de IST no se consideró la etapa de transición y en las especificaciones solo relacionaba temas básicos, que necesitaron más tiempo y recursos

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Reducción del alcance indicado originalmente con la exclusión U002, U110 y U111 lo que impidió que los beneficios alcanzados fueran aún superiores a los logrados. Esto se materializó por limitaciones operaciones de la U108 (necesita un reemplazo de catalizador para poder procesar las cargas craqueadas que habitualmente se tratan)

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Se focalizaron los esfuerzos para lograr entregar un producto de valor en los tiempos acordados

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Se focalizaron los esfuerzos para lograr entregar un producto de valor en los tiempos acordados

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En etapa de planeación no se genero una identificación de riesgos con los posibles impactos en tiempo y costo en cuanto a temas de actualización de comunicaciones/infraestructura/ciberseguridad que pudiesen afectar la ejecución de la iniciativa en etapa de cierre de lazo cerrado y monitoreo de beneficios.

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El tiempo de ejecución excedió el tiempo previsto para el proyecto, se ejecutaron 35 meses de los 16 meses programados

Causas:

1. Programa de paradas de planta del año 2022 que presentó múltiples cambios

2. Inestabilidades operacionales (U001 tomo 5 meses en estabilizarse, U100 tomo 3 meses en estabilizarse después de la parada de planta.

3. BUG en el APC AVEVA

4. Problemas de comunicaciones entre servidores (GDOT-PI)

5. Demoras en las adecuaciones del DCS

**Problemas de convergencia en los modelos de GDOT

**Problemas en actualización de las evaporaciones de los diesel en la aplicación para ajustar mejor las predicciones de las muestras del productos en tanque

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Se actuó rápidamente para ajustar el alcance y objetivo de la aplicación, ante los diferentes cambios operacionales y entrada de proyectos que se dieron en el transcurso de la ejecición del mismo

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En el seguimiento de riesgos realizar un análisis robusto en cuanto a identificación y su respectivo impacto en costo y cronograma no es tan solo identificar el riesgo a nivel técnico lo clave es proyectar su impacto a tiempo casi que al comienzo de cada etapa grande del proyecto.

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A pesar de la materialización de los diferentes riesgos, se encontraron las estrategias para abordarlos y mitigarlos para lograr cerrar el proyecto

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Se deben definir bien el alcance en la fase de conceptualización para evitar retrasos - sobrecostos en la fase de lazo cerrado. Esto desde dos perspectivas: simplicidad del modelo y mapear correctamente restricciones operativas en el lazo de destilados medios.