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Ccasa Quispe, ESTEFANI KELLY

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Recursos humanos

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Cárdenas Acsara, ANDRHY HERNAN

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Vasquez Guevara, JUAN LUIS

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Liderazgo empresarial

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Procesos administrativos.

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Maqque Mamani, KATHERINE SAMANTHA

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Plan de proyectos empresariales.

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Enfoque logístico.

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Finanzas y inversiones.

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Territorio y paisaje

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Boats and boating--Equipment and supplies

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Concha Chavez, ANABEL DAYELI

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LA APLICACIÓN DEL COACHING COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE LIDERAZGO EMPRESARIAL

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LA APLICACIÓN DEL COACHING COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE LIDERAZGO EMPRESARIAL

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Repositorio digital de la Universidad de Especialidades Espíritu Santo: ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DEL COACHING COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE LIDERAZGO EMPRESARIAL

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El presente análisis de la aplicación del coaching como herramienta estratégica de liderazgo empresarial, identifica esta disciplina como uno de los medios que están utilizando las empresas modernas para la generación de equipos de alto desempeño. Estudia la forma en la que su aplicación ha aportado…

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LIDERAZGO EMPRESARIAL (definiciones y conceptos)

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LIDERAZGO EMPRESARIAL (definiciones y conceptos)

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CARACTERISTICAS  DE UN LIDER EMPRESARIAL. (pag. 9-15)

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CARACTERISTICAS  DE UN LIDER EMPRESARIAL. (pag. 9-15)

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CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO CON EMPOWERMENT (PROMOTOR DEL PROCESO DE INNOVACION).

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CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO CON EMPOWERMENT (PROMOTOR DEL PROCESO DE INNOVACION).

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Liderazgo con Empowerment: Promotor de la innovación Petit Torres, Elsa Emilia* Gutiérrez González, Lorena Beatriz**
* Universidad del Zulia. Facultad Experimental de Ciencias. Departamento de Ciencias Humanas. Unidad Académica Estudios del Desarrollo Apartado 526. Maracaibo-Venezuela. E-mails: eept2002@hotmail.com - lgutierrez73@hotmail.com

** Universidad del Zulia. Facultad Experimental de Ciencias. Departamento de Ciencias Humanas. Unidad Académica Estudios del Desarrollo Apartado 526. Maracaibo-Venezuela. E-mail: lgutierrez73@hotmail.com
Resumen
En este artículo se describe el Modelo de Liderazgo con Empowerment para identificar su perfil promotor de la innovación en las organizaciones empresariales. Se adoptó una estrategia de investigación cualitativa basada en la aplicación del método interpretativo, propuesto por Joseph Kockelmans (1975), el cual se fundamenta en la técnica de análisis de contenido de artículos especializados. Se describe el Modelo de Liderazgo Empowerment como promotor de la innovación bajo la consideración de las siguientes características: 1. Cultura Empowerment con valores innovativos, 2. Confianza y compromiso hacia la organización empresarial, 3. La intrategia como instrumento para la unidad, 4. El locus de control interno para impulsar el cambio continuo, 5. Mantener la competencia y 6. Optimismo, creatividad y colaboración cruzada. Se concluye que un punto de encuentro conceptual entre la Teoría de la Innovación, el Enfoque de la Gestión del Conocimiento y la Teoría Gerencial, consiste en asumir al liderazgo como un determinante de la innovación. La Teoría Gerencial en el marco de la Gestión del Conocimiento y el Modelo de Liderazgo Empowerment, explica conceptualmente cómo es posible aprovechar las ideas explotando recursos, generando capacidades y desarrollando competencias en la organización a partir de las aportaciones de todos sus miembros, centrándose en el valor de uso de las ideas, lo cual constituye el eslabón que permite relacionar las variables "Liderazgo Empowerment " y "proceso de innovación".

Liderazgo con Palabras clave: Empowerment, Innovación, organizaciones empresariales.

Empowerment Leadership: Promoter of Innovation
Abstract
This article describes the model of leadership with empowerment in order to identify its profile as a promoter of innovation in business organizations. A strategy of qualitative investigation was adopted, based on application of the interpretative method proposed by Joseph Kockelmans (1975), which is founded in the technique of analyzing the contents of specialized articles. The empowerment leadership model is described as a promoter of the innovation considering the following characteristics: 1. Cultural empowerment with innovative values; 2. Confidence and commitment to the business organization; 3. intrategia as an instrument for unity; 4. Locus of internal control to impel continuous change, 5. maintain competition and 6. optimism, creativity and cross-collaboration. Conclusions are that a conceptual contact point among the theory of innovation, the knowledge management approach and management theory consists of assuming leadership as a determinant of innovation. Management theory within the framework of knowledge management and the empowerment leadership model, explains conceptually how it is possible to take advantage of ideas, exploit resources, generate capacities and develop competences in an organization based on the contributions of all its members, centering on the value of using ideas, which constitutes the link that permits relating the variables "empowerment leadership" and the "process of innovation."

Key words: Empowerment leadership, innovation, business organizations.
1. Introducción
La innovación constituye una variable que influye en el crecimiento, desarrollo y competitividad de los países y organizaciones empresariales. Ésta ha sido estudiada teóricamente por economistas tales como Schumpeter (1944), Usher (1955), Schmookler (1962), Rosenberg (1979), Nelson y Winter (1982) y Pérez (1989), entre otros. Dichos autores afirman que el fenómeno de la innovación surge en el seno empresarial con fines netamente comerciales y con implicaciones sociales. Sin embargo, el proceso de innovación, no se ha trabajado suficientemente desde la perspectiva de la teoría organizacional, considerando el liderazgo como elemento inspirador de dicho fenómeno.

El enfoque teórico de la innovación propio de los países desarrollados, resalta el tema de la racionalidad económica y técnica más no hace hincapié en la racionalidad gerencial, dejando de lado la oportunidad de reforzar el enfoque teórico de la innovación desde la perspectiva estratégica y organizacional, lo que significa que en la discusión teórica no se destaca al liderazgo como factor determinante en la generación de innovaciones.

Considerar esta limitación teórica, implica resolver un problema conceptual que permite analizar el liderazgo organizacional con Empowerment como un determinante de la innovación. Los resultados de este estudio contribuyen a fortalecer la Teoría de la Innovación y a promover la dinámica del proceso de innovación en los países y en las organizaciones empresariales para que estas asuman un rol protagónico en la creación y desarrollo de capacidades para innovar o generar valor, sobre todo en los países en vías de desarrollo.

Para que un país ó una organización empresarial se conviertan en foco de innovación, es necesario estimular el proceso inventivo en sus miembros. El proceso inventivo, de acuerdo a Schmookler (cit. Por García, L., 1989: 29-30) se basa en la generación de ideas, que pueden convertirse en cambios no triviales o innovaciones difundibles tecnológicamente. La invención, como base del proceso innovador, requiere de estímulo gerencial mediante un liderazgo efectivo que promueva actos creativos en los procesos que se ejecutan en todas las estructuras productivas de los países.

Un liderazgo que propicia el proceso de innovación en su organización, es aquel que fomenta la iniciativa y la motivación de sus miembros, aumentando su participación, cultura y formación en pro del desarrollo y competitividad de la organización. Todo esto va apareado con una estructura más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de liderazgo inter actuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación, con responsabilidad descentralizada y participación del poder, todas estas, características que describen la naturaleza del Liderazgo con Empowerment.

En concordancia con estas características ha surgido el Empowerment, como nuevo modelo para el liderazgo, cuyo enfoque consiste en dar poder o liberar el potencial de la gente, otorgando a todas las personas roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades (Quigley, 1997; McFarland, Senn, Childress, 1996: 61-64).
2. Metodología
Para describir el Modelo de Liderazgo con Empowerment e identificar su carácter promotor de la innovación en las organizaciones empresariales se adoptó una estrategia de investigación cualitativa basada en la aplicación del método interpretativo, propuesto por Joseph Kockelmans (1975).

El método propuesto, se fundamenta en la técnica de análisis de contenido, realizada en función de cuatro criterios principales: 1) Ubicación y revisión de artículos especializados, 2) Categorización de sus contenidos, 3) Explicación y ubicación de cada contenido dentro de la estructura del trabajo, y 4) Identificación de lo esencial de cada contenido para dar respuesta a la interrogante que sistematiza el problema de investigación.
3. Fundamentación Teórica
Para dar cumplimiento al objetivo de este artículo, el enfoque teórico más apropiado para el análisis de los resultados es el de la "Gestión del Conocimiento". Éste tipo de administración es producto de la evolución en la disciplina de la Gestión Tecnológica (INOVA, 2003), surge a mediados de la década de los años noventa y ha prevalecido hasta hoy en las organizaciones, empresas e inclusos individuos que buscan el progreso y una mejor calidad de vida.

La Gerencia del Conocimiento procura gestionar el conocimiento de manera colaborativa, creando un sistema total de innovación con la participación y la auto motivación de todos los actores existentes dentro de la cadena productiva incluyendo la sociedad y los clientes.

De acuerdo a Caires (2003), los gerentes del conocimiento se preocupan por las necesidades de conocimiento de la empresa. Ellos se encargan de realizar la investigación para determinar que conocimiento es necesario para crear decisiones y permitir las acciones. Los gerentes de este proceso monitorean el flujo de conocimientos, y el desempeño es evaluado en términos de activos intelectuales o de conocimientos y la habilidad de crear y aplicar nuevas ideas en el mercado. La creación de redes de aprendizaje, y formulación de estrategias también son parte de este sistema.

4. El Liderazgo con Empowerment como Promotor del Proceso de Innovación en la Organización Empresarial

A continuación se describen las principales características del Modelo del Liderazgo con Empowerment como promotor del proceso de innovación en organizaciones empresariales:

1. Cultura Empowerment con valores innovativos

Conforme a McFarland, Senn y Childress (1996:86) "La esencia del Empowerment reside en la mente de los líderes, que constantemente estimulan el surgimiento de las nuevas ideas y la innovación en toda la organización."Del mismo modo, los autores destacan que"La innovación no tendrá lugar hasta tanto la cultura como un todo no provea Empowerment y nutra las nuevas ideas." No obstante, si la organización no tiene internalizado el valor innovación en su cultura, difícilmente ocurrirá el proceso de innovación.

Cuando una organización es liderada bajo el enfoque Empowerment reforzando el valor innovación en su cultura, se moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no sólo a ejecutar órdenes, sino también a generar nuevas ideas mejorar procesos, productos y servicios, con resultados positivos en el crecimiento y desarrollo competitivo de la organización.

En este contexto, muchos líderes temen que si permiten mayor laxitud, van a perder el control; pero la ironía de todo esto consiste en que a medida que "pierden el control", logran que más gente de todos los niveles aporte ideas y se desempeñen responsablemente en relación con la calidad de los productos y el servicio al cliente. En una cultura empresarial saludable, que tenga un liderazgo con Empowerment, la gente sentirá que no sólo se escucharán sus ideas sino, más importante aún, que se pondrán en ejecución (McFarland, Senn y Childress 1996:87).

2. Confianza y compromiso hacia la organización empresarial

Existen evidencias empíricas (Pfeffer, 1998; cit por Cardona, 2001:19) donde se ha comprobado que las compañías pueden obtener mucho más beneficios (superiores en más del 30%) si incorporan prácticas directivas que incrementen el compromiso y la competencia de su gente. Este resultado es válido para muy diferentes tipos de industrias desde aceros a semiconductores, -para gran variedad de compañías- desde empresas manufactureras a organizaciones de servicios.

De acuerdo con Cardona (2001:30)la confianza y el compromiso de las personas con la empresa son condición necesaria para los procesos de innovación y adaptación que caracterizan a las empresas exitosas.

En tal sentido, conviene destacar la existencia de estudios (de Geus, 1997; cit por Cardona, 2001:19), donde se demuestra que las compañías que han sobrevivido más de un siglo desarrollan ciertas características comunes al crear una comunidad de directivos y empleados comprometidos. Las empresas de larga vida han sido capaces de adaptarse a cambios importantes, e incluso radicales, en el entorno político, social y económico.

Estos estudios revelan de modo claro y sistemático que tanto el rendimiento de la empresa como su supervivencia a largo plazo dependen, en gran medida, del tipo y profundidad del compromiso de sus miembros con la misma. Cada vez es más necesario contar con gente comprometida para competir con éxito en un entorno globalizado.

La profundidad del compromiso de los miembros con su organización, es medida por el grado de identificación que éstos tengan con la Visión de la empresa, cuando todos los miembros de la organización comparten de manera consensuada los elementos que constituyen la Visión (valores, misión, metas, estrategias, tácticas y responsabilidades) entonces es posible observar que los miembros se involucran en los procesos, direccionando sus esfuerzos para alcanzar sus objetivos comunes.

3. La intratégia como instrumento para la unidad

Conforme a Cardona (2001:28), las intrategias son prácticas directivas que han incrementado el nivel de unidad en diversas empresas. Estas intrategias, si están bien alineadas con la estrategia de la compañía, aumentan la capacidad de la misma para conseguir un alto rendimiento y una larga vida. Pfeffer (1998; cit por Cardona, 2001:28) recoge una lista de siete de estas prácticas: seguridad de empleo, contratación selectiva, descentralización de toma de decisiones, compensación contingente, formación extensiva, pocas diferencias de status, y amplia información financiera y de resultados. Este autor advierte que, para que éstas prácticas tengan éxito, necesitan ser, en primer lugar, internamente consistentes una con otra y en segundo lugar, externamente consistente con la estrategia.

En tal sentido y de acuerdo a Cardona (2001:30), del mismo modo que la estrategia mira el impacto económico de las decisiones directivas, la intratégia mira como las decisiones directivas afectan el nivel de unidad de la compañía. Debido a que las decisiones directivas tienen impacto no sólo en el resultado económico ó beneficio, sino también en el resultado organizativo ó unidad, los directivos deberían evaluar sus decisiones desde ambos puntos de vista para así, mantener su posición competitiva.

La innovación tiene un carácter estocástico, es decir, no es posible predecir cuándo ocurre; no obstante, desde la perspectiva gerencial es factible crear las condiciones organizacionales para su surgimiento mediante el diseño de mecanismos y formas organizacionales que permitan la interacción sinérgica de sus miembros con la finalidad de producir nuevas ideas mediante el desarrollo del poder de las relaciones; por ejemplo, el trabajo en equipo, redes de conocimiento, cooperativas, alianzas estratégicas, etc.

Mediante el liderazgo con Empowerment se promueve la innovación en la organización a través de la toma de decisiones intratégicas que propician la integración y combinación de las capacidades dinámicas de la empresa. Dichas capacidades (Tecnológicas, estratégicas y organizacionales) son desarrolladas por aquellas empresas que mejoran continuamente sus procesos y productos (o innovan) para ser competitivas.

Ajustarse al ritmo del cambio significa que todos los miembros de la organización empresarial se involucran activamente en la dinámica del proceso de innovación.

4. Locus de control interno para impulsar el cambio continuo

El locus de control constituye una variable que permite una confiable predicción de la conducta futura de un sujeto en cuanto a lo que tiene que ver con la toma de decisiones. Según Durán (2001: 8), el locus de control también es conocido dentro de las teorías del aprendizaje social como la identificación de donde se origina la fuerza motivadora que lleva a los sujetos a actuar de cierta manera y no de otra ante una misma circunstancia.

Conforme a Castro (2005), el locus de control puede ser interno ó externo. Cuando el locus de control de un individuo es externo, sus decisiones y comportamientos en la organización dependen de las circunstancias del entorno. Contrariamente, cuando el locus de control de un individuo es interno, la conducta es equilibrada e interdependiente con su entorno.

Tratándose de una situación para estimular innovaciones menores o mayores en la organización, el locus de control constituye una explicación del lugar o foco en el cual se ubica el núcleo que refuerza la realización de las conductas o acciones de los sujetos orientadas al proceso innovador, en este caso, el núcleo que refuerza la realización de conductas innovadoras se ubica en la actitud creativa del miembro de la organización y en la dirección o gerencia que se manifiesta a través de un liderazgo inspirador.

De acuerdo con la Teoría de la Innovación, en la generación de innovaciones, el núcleo que refuerza la realización de conductas innovadoras no sólo se ubica en la actitud creativa de miembro "empresario emprendedor" de la organización, también depende de implicaciones políticas, económicas y socioculturales que dinamizan tal proceso.

Conforme al enfoque teórico de la Gestión del Conocimiento y a las características del Liderazgo con Empowerment descrito en la evolución de la Teoría Gerencial, se detecta que parte del núcleo que refuerza la realización de conductas innovadoras no solo se ubica en la actitud creativa del miembro "empresario emprendedor" sino también en el miembro "seguidor emprendedor" debido a que ambos participan en el surgimiento y desarrollo de innovaciones.

Por lo tanto, la teoría de la innovación se limita a destacar las características del locus de control interno de los líderes de una organización más no de sus seguidores y además, resalta el impacto de los factores externos en el locus de control de los miembros innovadores.

De acuerdo a Schumpeter (1944; cit por García, 1989: 60), la realización de una innovación constituye una función especial, solo realizable por hombres también especiales, dotados de una visión privilegiada de los acontecimientos económicos y una dosis suficiente de intuición y "arrojo" que los impulsa a innovar, aún cuando no se puedan conocer ni anticipar todos los efectos de su acción. En tal sentido, se interpretan las características mencionadas por Schumpeter, como fuerzas motoras internas propias de un líder emprendedor.

En tal sentido la actitud de los innovadores (tanto líderes como seguidores) en la organización debe estar marcada por un alto grado de interdependencia en la toma de decisiones y comportamientos durante el proceso inventivo, la interdependencia es el tipo de fuerza motivadora que necesita estimular la gerencia para que las innovaciones ocurran de forma genuina y continua dentro de las organizaciones.

Un liderazgo con Empowerment es inspirador y permite desarrollar un alto grado de interdependencia para fortalecer la cultura innovadora de la organización empresarial.

5. Mantener la competencia

McFarland, Senn y Childress (1996:161), aseguran que una empresa altamente competitiva es aquella capaz de dominar el cambio, siguiendo siete pasos fundamentales:

1) Mantener un espíritu de "puede hacerse".

2) Identificar a los "observadores críticos" y a los "participantes partidarios". A los primeros, conviene hacerles ver los beneficios del cambio y a los segundos, comprometerlos de inmediatos en el proceso de cambio.

3) Manejar el temor a lo desconocido y el miedo al fracaso asegurando que todos estén informados y actualizados en el "saber hacer" de los procesos.

4) Solicitar el aporte constructivo de todos, medir su progreso en el cambio, comunicar y elogiar dicho progreso.

5) Inventar maneras de reflejar el "dominio del cambio" en su visión, en sus valores, sus estrategias, su cultura y en las operaciones diarias.

6) Crear un ambiente de aprendizaje que enseñe como ser flexible y fluir con el cambio y utilizar el cambio para provecho de todos.

7) Incluir a todos en el juego del dominio del cambio, que significa "ganar ganar" para todos.

Mantener la competitividad, implica relacionar el cambio con la calidad total, el servicio superior, el mejoramiento continuo, la innovación y la educación continuada. La innovación es el dominio de todos en la compañía (Buckley, 2000: 78) y el Liderazgo con Empowerment promueve la difusión del dominio ó poder hacia toda la organización.

Una empresa necesita mejorar constantemente (es decir innovar) su estrategia y su intrategia para mantener su posición competitiva (Cardona, 2001:19).

El Empowerment como estilo de liderazgo permite a los jefes de las organizaciones concentrarse en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación de estrategias e intrategias y en prioridades referentes al entrenamiento de equipos que configuran una cultura sustentada en la excelencia.

Según McFarland, Senn y Childress (1996:39), los vientos de la competencia están soplando en la mayor parte de las compañías, las cuales enfrentan enormes presiones. Esto resulta cierto aún para compañías que tradicionalmente fueron inmunes. Por ejemplo, gracias a las privatizaciones en otros países, las compañías de teléfonos, que eran clásicos monopolios regionales, son ahora competidores globales. A esta intensa competencia global deben agregarse los años de desregulación en industrias como aerolíneas, que se esfuerzan por competir y las otrora protegidas compañías de servicios, que ahora deben proporcionar acceso a sus redes de gas, de electricidad y de teléfonos a competidores externos.

En tal sentido, también se destaca que la globalización esta obligando a las organizaciones a aprender, a innovar y a operar más eficientemente con más calidad y excelencia para poder competir con éxito en el mercado mundial.

Para alcanzar estándares de desempeño de clase mundial, las organizaciones tienen que producir una fuerza de trabajo más inteligente mejorando la educación, respetando y honrando la diversidad de los individuos, y habilitándolos en su búsqueda por maximizar su talento, su creatividad y todo su potencial, esto permitirá crear valor y mantener la competencia.

6. Optimismo, creatividad y colaboración cruzada

No es posible todavía en muchas organizaciones liberar el potencial de su gente y obtener lo mejor de cada uno de sus miembros debido a la cultura y al estilo de liderazgo existente en combinación con la rigidez de una estructura jerárquica tradicional. Sin embargo, dada la complejidad del "juego del cambio" puede implementarse mejor el Empowerment mediante un equipo funcional y organizacional de tipo cruzado, donde sus miembros constituyan una red cocreativa de visión, de valores, proyectos e ideas (McFarland, Senn y Childress, 1996:80).

Lo anterior significa que el Liderazgo con Empowerment promueve la organización de equipos funcionales de acción cuya capacidad les permite a sus miembros colaborar libremente en toda clase de retos empresariales. Con frecuencia, estos equipos se constituyen de manera temporal para llevar a cabo una misión específica. Los miembros del equipo tienen las herramientas apropiadas para la tarea. La posición, el nivel, el título y la antigüedad son todos irrelevantes debido a que los miembros contribuyen con su talento y sus destrezas para completar la tarea.

La idea básica que promueve la característica del optimismo, creatividad y colaboración cruzada, consiste en romper con las estructuras tradicionales dentro de la organización para favorecer los procesos de innovación, invirtiendo la pirámide organizacional con la finalidad de que todos sus miembros participen armoniosa y activamente como impulsores de dicho proceso.

La dinámica del proceso innovador es compleja debido a sus características y la naturaleza de las relaciones entre los factores que la determinan. Desde el enfoque economicista de la innovación, tales factores son: las políticas externas e internas, las relaciones de mercado, las características geográficas, el cambio técnico y las actividades de investigación y desarrollo I&D. Sin embargo, conviene destacar que desde la perspectiva gerencial, un aspecto facilitador del fenómeno de la innovación dentro de las organizaciones se refiere al ambiente organizacional propiciado por el liderazgo. La creación de este ambiente organizacional, debe estar orientada hacia el logro de la participación auto motivada de los miembros, quienes deben estar convencidos que el Empowerment como modelo de liderazgo organizacional puede ser fácil, natural y desde luego divertido, pues sólo con estas actitudes optimistas se fomentará un entorno creativo e innovador en la organización empresarial.
5. Conclusiones
El modelo de Liderazgo con Empowerment como promotor de la innovación, constituye en la organización empresarial un medio para la creación de climas innovadores, donde la dirección estimula la democratización de la información, el desarrollo de los colaboradores, la difusión de la creatividad como valor y la receptividad a las sugerencias.

Manteniendo estas características, el liderazgo organizacional puede identificar de forma colaborativa focos de innovación, analizar y definir problemas en equipo y en consenso, atender a la deseada alineación y sinergia, evaluar las propuestas innovadoras, poner en práctica ideas valiosas, reconocer los esfuerzos creativos y consolidar la experiencia innovadora, para contribuir al éxito en la organización empresarial.

Muchas organizaciones han optado por implementar el enfoque de liderazgo con Empowerment para adaptarse a los cambios del entorno y promover una cultura de innovación; no obstante, no se ha manifestado en ellas un cambio estructural que les permita desarrollar una productiva dinámica de innovación quizás por no cumplir con alguna de las características del perfil señalado, por lo que además, podría considerarse que son organizaciones parcialmente innovadoras.

Como aporte especial de este trabajo, es importante hacer notar que se produjo un punto de encuentro conceptual entre la Teoría de la Innovación, el Enfoque de la Gestión del Conocimiento y la Teoría Gerencial, al lograr construir el perfil promotor de innovación del Modelo de Liderazgo con Empowerment. Este punto de encuentro consiste en que todas estas perspectivas teóricas asumen al liderazgo como un determinante de la innovación.

Al intentar vincular la Teoría de la Innovación con la Teoría Gerencial, se encontraron varias diferencias conceptuales en relación al tema del liderazgo organizacional para la innovación: 1. El primero de estos cuerpos teóricos no considera al "seguidor emprendedor" como determinante del proceso innovador, sino solamente a los "empresarios emprendedores" a quienes caracteriza como "hombres especiales" dotados de una visión privilegiada de los acontecimientos económicos y una dosis suficiente de intuición y arrojo que los impulsa a innovar con la finalidad de dar valor comercial a las ideas.
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Liderazgo con Empowerment: Promotor de la innovación

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Vista de Liderazgo organizacional en Colombia: un estudio cualitativo

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Clima organizacional en Institutos de Investigaciones del Sector Salud Caso: Universidad del Zulia

Urdaneta Q, Omar R.* Álvarez M, Carmen J.** Urdaneta Q, Milagros del V.***

* Economista, de la Universidad del Zulia (LUZ). Magíster en Gerencia Empresarial, Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE). Autor para la correspondencia. Zulia-Venezuela E mail: omar_urdaneta_q@yahoo.com

** Doctora en Odontología. Profesora Asociada de la Universidad del Zulia. Instituto de Investigaciones de la Facultad de Odontología. Zulia-Venezuela E mail: carmitaalvarez@gmail.com

*** Doctora en Odontología. Profesora Titular de la Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados de la Facultad de Odontología. Zulia-Venezuela E mail: miliur69@hotmail.com

El clima organizacional es un tema de gran interés para las organizaciones en la lucha por mejorar el ambiente de trabajo. El objetivo de este estudio fue determinar el clima organizacional en los Institutos de Investigaciones del Sector Salud de la Universidad del Zulia. La investigación fue descriptiva, aplicada, de campo y transeccional. Se consideraron como indicadores: los estilos de liderazgo, la comunicación y la planta física. Se empleó un cuestionario tipo Lickert aplicando la técnica del censo, con un nivel de confiabilidad del 0.96. Los resultados se analizaron a través de estadísticas descriptivas (frecuencias relativas y absolutas), evidenciándose en los institutos de investigación objeto de estudio la presencia de un estilo de liderazgo autocrático (43,2%). La existencia de una comunicación en sentido descendente entre el personal que conforman las instituciones (87,4%) y finalmente, una prevalencia en el descontento de los trabajadores con la planta física donde laboran (60,8%). Se concluye que el clima organizacional detectado podría catalogarse como poco ideal para el óptimo desarrollo de los procesos que determinan la productividad del personal y, en definitiva, de todo el sistema organizacional.

Palabras clave: Clima organizacional, estilos de liderazgo, comunicación, planta física.
Organizational Climate in Research Institutes for the Health Sector at the University of Zulia
The organizational climate is a subject of great interest for organizations in the struggle to improve their work atmosphere. The objective of this study was to determine the organizational climate in Research Institutes for the Health Sector at the University of Zulia. The research was descriptive, applied, of the field type and trans-sectional. The following were considered as indicators: leadership styles, communication and the physical plant. A Lickert-type questionnaire was used, applying the census technique, with a reliability level of 0.96. Results were analyzed using descriptive statistics (relative and absolute frequencies), demonstrating the presence of an autocratic leadership style (43.2%) in the research institutes under study; the existence of downward communication among personnel that make up institutions (87.4%); and finally, prevalence of the workers' displeasure with the physical plant where they labor (60.8%). Conclusions are that the detected organizational climate could be catalogued as hardly ideal for optimal development of the processes that determine personnel productivity and, definitely, of the entire organizational system.

Key words: Organizational climate, leadership styles, communication, physical plant.

Recibido: 09-01-08. Aceptado: 28-05-09

En la actualidad el clima organizacional es un tema de gran importancia para las organizaciones con disposición a lograr un continuo mejoramiento del ambiente de trabajo, considerando a sus miembros como principal objeto de estudio.

El clima organizacional es el resultado de las percepciones que tengan los trabajadores en cuanto a los factores organizacionales existentes en el lugar de trabajo, tales como: los estilos de liderazgo adoptados por la gerencia, la estructura organizativa y las relaciones entre los empleados (Gonçalves, 1997).

En este sentido, estos elementos se suman para formar un ambiente laboral particular dotado de sus propias características, que representa en forma alguna, la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo (Caligiore et al., 2003).

El objetivo de esta investigación fue determinar el clima organizacional en Institutos de Investigaciones del Sector Salud de la Universidad del Zulia, considerando como indicadores de estudio los estilos de liderazgo, comunicación y planta física.

Para la realización del trabajo se empleó una metodología tipo descriptiva, aplicada, de campo no experimental y transeccional.

La población estuvo conformada por cuatro (4) Institutos de Investigaciones (Clínicas, Biológicas, Medicina e Higiene del Trabajo y Odontológicas) de las Facultades de Medicina y Odontología de la Universidad del Zulia. Se aplicó un censo poblacional mediante la técnica de encuesta la cual fue aplicada a los investigadores, utilizando para ello un cuestionario tipo escala de Lickert, con las siguientes opciones de respuesta: Totalmente de Acuerdo (TA), Parcialmente de Acuerdo (PA), Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo (NAND), Parcialmente en Desacuerdo (PD) y Totalmente en Desacuerdo (TD).

El instrumento fue validado mediante el juicio de cinco (5) expertos del área de clima organizacional. También se aplicó una prueba piloto y se verificó la validez aplicando la prueba Alfa Cronbach, utilizando el Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS), versión 16.0, con un 0,96% de confiabilidad.

Así mismo, el instrumento aplicado constó de 15 ítems, los cuales abordaron los indicadores en estudio de la siguiente manera: Estilos de liderazgo: ítem 1(liberal), 2 y 4 (autocrático), y 3 (democrático); Comunicación: ítems 5 y 6 (descendente), 7 (ascendente), 8 (horizontal) y 9 (diagonal); planta física: ítems 10 al 15.

2. Clima organizacional

Arancibia (2007:1) señala que "el clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo, por otro".

Para Castillo et al. (2000), un clima organizacional estable y flexible promueve en el personal logros en el largo plazo, por el contrario, una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.

Por su parte, Chiavenato (2000) considera que el clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación, al tener una motivación elevada el clima organizacional tiende a ser más alto proporcionando de éste modo satisfacción y mayor participación entre las personas. De forma inversa, un clima bajo proporciona estados de desinterés entre el personal, apatía, insatisfacción y hasta depresión en algunos casos. Por tanto, puede decirse que las propiedades motivacionales van a estar supeditadas por la forma en que los directivos manejen y controlen el ambiente interno de la empresa hacia los empleados.

Con base en lo antes expuesto, se puede decir que los estilos de liderazgo del jefe y la relación con el resto del personal, van a moldear el ambiente laboral. De allí que, Toro et al. (2004:3) expresan que "un buen clima promueve en cada uno de los miembros de la empresa, el buscar nuevas maneras de realizar su labor y ser más efectivos".

Por otra parte, un adecuado clima organizacional propicia el buen desempeño de la empresa, logrando ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de los miembros que la conforman; es decir, es la expresión personal sobre la forma de ver los trabajadores y directivos a la organización a la que pertenecen. Así lo señala Ríos (2003: 1) cuando expresa que el clima organizacional "es la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las características y cualidades de su organización".

Así mismo, la forma de comportarse un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización (Sandoval, 2004). Por ello, Varela (1991) plantea que para la existencia de un buen clima deben estar presentes factores físicos y psicológicos; entre los factores físicos está un lugar de trabajo confortable, donde los empleados puedan encontrar todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente su labor, el lugar debe ser iluminado, limpio y ubicado de acuerdo a sus necesidades.

Los aspectos psicológicos se refieren a las relaciones existentes entre el personal que conforma la organización, bien sea entre los empleados o entre los superiores y éstos en lo que respecta al trato, al incentivo y la forma en que los promueven por su eficiente labor. Si el individuo se siente motivado para efectuar sus tareas, bien sea por llevar buena comunicación con sus compañeros de trabajo o por su salario, puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas en la resolución de problemas (Varela, 1991).

Algunas de las dimensiones o aspectos de análisis inherentes al clima organizacional, ampliamente identificados y definidos en la literatura, al caracterizar la dinámica de las organizaciones, se refieren a los estilos de liderazgo como imagen gerencial, la comunicación y el espacio físico.

Según Hughes et al. (2007: 6)"el liderazgo es un fenómeno complejo que involucra al líder, a los seguidores y la situación". Es probable que con los líderes con disposición a la tranquilidad y sin ataques o menosprecio hacia los subordinados, se obtenga información completa y oportuna, a diferencia del caso de jefes con temperamentos explosivos.

Según Gibson et al. (2006), el liderazgo se produce cuando un individuo perteneciente a un grupo de personas modifica la motivación o las capacidades de los demás hacia un interés común que beneficie a todos por igual.

Para Bateman et al. (2005:366), "un líder es alguien que influye sobre otros para alcanzar metas, mientras más número de seguidores existan, mayor será la influencia".

Igualmente, Koontz et al. (2004: 532), definen el liderazgo como "el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales".

Por su parte Chiavenato (2002: 557), considera el liderazgo como "un proceso clave en toda organización y ha sido una preocupación constante tanto de las organizaciones que lo necesitan como de los teóricos".

Lippitt et al. (1960). proponen tres estilos básicos de liderazgo: autocrático, liberal y democrático.

Liderazgo autocrático: la autoridad está centrada en el jefe y los subordinados no tienen ninguna libertad para tomar decisiones.

Liderazgo liberal: se da plena libertad de tomar decisiones al personal. El comportamiento del líder es evasivo y sin firmeza. Los grupos sometidos al liderazgo liberal no se desempeñan bien en cuanto a la calidad del trabajo, y presentan fuertes señales de individualismo, insatisfacción, agresividad y poco respeto hacia el líder.

Liderazgo democrático: el líder es comunicativo en extremo, estimula la participación de las personas y se preocupa igualmente por el trabajo y por el grupo. Actúa como facilitador para orientar al grupo, ayudándolos a la definición de los problemas y en las soluciones, coordinando actividades y sugiriendo ideas.

Cortés (2004), señala que los mayores niveles de motivación en el ambiente laboral concuerdan con la existencia de liderazgos de tendencia democrática, donde la participación, el respeto y el compromiso son parte del trato que se les brinda a los empleados.

Luego de analizar las diferentes definiciones de liderazgo por los autores señalados, se concibe el término como un proceso de influir que tiene un individuo sobre otros y el de apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. El líder es aquella persona con la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Para Bateman et al. (2005:452), "la comunicación es la transmisión de información y significado de una parte a otra a través del uso de símbolos compartidos".

Según Robbins (2004:284), "la comunicación no sólo es una transferencia de significados entre un grupo de personas, comprende además la transferencia y comprensión de significados". En este proceso de la comunicación, intervienen dos sujetos quienes se deben a una intención que debe ser transmitida por el transmisor quien se dirige al receptor y el mensaje se codifica y se transmite por un medio o canal al receptor, que al traducirlo decodifica la información.

Por su parte Chiavenato (2002: 520), define la comunicación "como el puente que permite a ese algo pasar de una persona a otra o de una organización a otra".

Gibson et al. (2006) y Chiavenato (2002), coinciden que en toda organización existen cuatro direcciones de comunicación: ascendente, descendente, horizontal y diagonal, las cuales servirán para establecer el marco de trabajo dentro del cual la comunicación ocurre en una empresa.

La comunicación ascendente logra el buen desempeño laboral de los gerentes, en ellos se incluyen las sugerencias, las reuniones de trabajo y los procedimientos de queja o atracción. Frecuentemente los directivos participan en la elaboración, orientación y capacitación de los programas para instruir a los empleados para que puedan mantener un contacto directo con ellos, ofreciendo luego recompensas por las ideas creadas.

Sin embargo, Newstrom (2007) considera que la comunicación ascendente trae problemas en cuanto a retrasos, lentitud en la información hacia los niveles superiores, el personal indeciso duda si debe llevar un problema hacia arriba, porque al hacerlo significa admitir un fracaso y por otra parte está la distorsión, que no es más que la alteración deliberada de un mensaje para alcanzar los objetivos personales de quien emita la información, causando cualquier inconveniente para quien reciba el mensaje para su codificación y tomar una decisión.

En cuanto a la comunicación descendente, Gibson et al. (2006) y Chiavenato (2002) plantean que va desde los niveles altos hacia los niveles inferiores, en este renglón se incluyen los memorando, los procedimientos, los comunicados de políticas y las publicaciones de la compañía.

Se considera a este tipo de comunicación inadecuada y poco acertada debido a la ausencia de información relacionada al trabajo, que puede crear un estrés innecesario entre los miembros de las empresas. De igual manera lo plantean Bateman et al. (1999:551), al referir que la comunicación descendente trae problemas como mala interpretación que se le da a los mensajes enviados de arriba hacia abajo, y los denominan filtrados, "cuando los mensajes pasan de una persona a otra y se pierde alguna información".

Según Newstrom (2007), la comunicación descendente en algunos casos se sobrecarga de comunicación, en el sentido que los administradores le entregan a los empleados grandes volúmenes de información y éstos quedan abrumados ante la dificultad de procesar tal información. Las claves para una mejor comunicación son: sentido de oportunidad y su calidad, no su cantidad, siendo entregada en el momento que lo estime oportuno.

Chiavenato (2002), considera la comunicación horizontal necesaria para los diversos departamentos que conforman una organización, reforzando la coordinación y la integración de las diversas funciones en los procesos de producción. Por otra parte, para el mismo autor la comunicación diagonal se da en situaciones donde los departamentos de una organización no pueden comunicarse efectivamente a través de otros canales. La preferencia de un canal sobre el otro va a depender de la naturaleza e importancia, aunado al estilo de comportamiento entre los departamentos, considerando para ello si el mensaje es rutinario o no rutinario.

El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen mucha riqueza (panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a través de los canales ricos como el correo electrónico, teléfono y conversaciones cara a cara.

Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del canal a la hora de transmitir la información.

Según Jorber et al. (2007:180), la planta física se trata del "entorno en el que se entrega el servicio y cualquier bien tangible que facilite el rendimiento y la comunicación".

Peter et al. (2006), argumentan que el ambiente físico incluye todos los aspectos tangibles divididos en espaciales (producto y marcas) y los no espaciales (temperatura, humedad ambiental, iluminación e intensidad del ruido).

En este sentido, Ivancevich (2005) expone que toda persona actúa en respuesta a las tendencias internas y elecciones, así como a las influencias ambientales. Es por ello la importancia de desarrollar en el empleado una actitud positiva respecto a su comportamiento en el trabajo y al entorno donde éste se maneja.

Para Marchant (2006) resulta interesante observar cómo en la realidad de la organización, factores como el espacio físico, el entorno y la infraestructura con que cuentan las personas en su lugar de trabajo, resultan elementos importantes con influencia fuerte en su quehacer laboral.

Por su parte, Chiavenato (2002) plantea la importancia de una adaptación ambiental por parte de las organizaciones, es decir, la disposición de ambientes de trabajo acordes a la buena atención de las personas que visitan la empresa en busca de bienes.

Según la Organización Internacional del Trabajo en sus artículos 7 al 19, Convenio C 120 (1964), los locales utilizados por los trabajadores deben estar en buen estado de conservación en lo referente a iluminación, ventilación, muebles y equipos. No deben atentar la salud de los trabajadores, manteniendo en condiciones de salubridad las instalaciones sanitarias y protegidos contra vibraciones y olores tóxicos si los hubiere. Además, contar con un equipo de primeros auxilios en caso de eventualidades.

Atendiendo a estas consideraciones, el soporte físico se refiere a aspectos concretos de la edificación, la manera de cómo están dispuestas las oficinas y salas de atención al cliente, mobiliario, ubicación geográfica del negocio dentro de la ciudad, facilidad de transporte, entre otros.

De allí que, el ambiente físico conformado por elementos como la temperatura, el nivel de ruido, el tipo e intensidad de iluminación, pueden influir en el estado de ánimo de la persona que ejecuta su trabajo dentro de la empresa y de las personas que esperan ser atendidas, por ello la importancia de mantener en condiciones apropiadas la planta física, que repercutirá directa e indirectamente en la productividad de los trabajadores, en la satisfacción de los clientes y por ende en el logro de los objetivos de la empresa.

En relación al liderazgo gerencial presente en los Institutos de Investigaciones del Sector Salud ( Tabla 1), se identificaron varios estilos, prevaleciendo el liderazgo autocrático, dado que el 43,2% de la población estudiada estuvo en total desacuerdo con el ítem "El gerente le otorga plena libertad de tomar decisiones al personal", a diferencia de un 17,90% que estuvo totalmente de acuerdo.

Fuente: Elaboración propia.

Respecto a que si "en la institución se hace únicamente lo que dice el jefe", un 65,2% refirió estar totalmente de acuerdo, a diferencia de un 34,8% que estuvo en total desacuerdo. Igualmente, al consultar si "los gerentes estimulan la participación de los trabajadores", el 51,6% estuvo totalmente de acuerdo, a diferencia de un 20% que refirió estar totalmente en desacuerdo.

El estilo gerencial aquí identificado es denominado por Lippitt et al. (1960), como liderazgo autocrático; al respecto, Koontz et al. (2004:538), afirman que "el líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y tiene la capacidad de negar u otorgar premios y castigos". Al mismo tiempo, Bateman et al. (1999), llaman a este tipo de líder con Poder Legítimo, el cual posee la autoridad de decir a los demás qué hacer y los empleados están obligados a cumplir sus mandatos.

En cuanto al indicador Comunicación ( Tabla 2), destaca que un 87,4% estuvo totalmente de acuerdo en que "se debe acatar la orden y ejecutarla", a diferencia de un 4,2% que respondió estar en total desacuerdo con este planteamiento.

Fuente: Elaboración propia.

Por otra parte, un 55,9% respondió estar totalmente de acuerdo y aceptar que "se comunican las políticas y controles, sin permitir la participación del personal", a diferencia de un 31,5% que estuvo totalmente en desacuerdo.

Para Bateman et al. (1999), este tipo de situaciones obedece a comunicaciones descendentes, donde las personas deben recibir la información que necesitan para realizar sus tareas.

Según Gibson et al. (2001), una comunicación hacia abajo frecuentemente es inadecuada y poco acertada. Por ello, son necesarios los cuadros de sugerencias, las reuniones de trabajo y los procedimientos de queja, que ayudan a fluir ese proceso de comunicación hacia arriba, haciendo efectivo el logro de las metas de la institución. Por su parte, Chiavenato (2004) sugiere la incorporación de programas de sugerencias ofrecido a los empleados y considera tomar en cuenta a aquellos trabajadores que suministren ideas que tengan aplicación y generen buenos resultados para la organización.

El estudio reportó que cada departamento evalúa sus problemas aisladamente, dado que al indagar si existe una comunicación entre los departamentos que conforman la institución, un 65,3% estuvo en total desacuerdo, a diferencia de un 34,7% que respondió estar totalmente de acuerdo. Bateman et al. (1999), recomiendan para este tipo de situaciones una comunicación horizontal, donde se pueda intercambiar información entre los departamentos, brindando en ese sentido apoyo social y emocional a los trabajadores.

Finalmente, en el indicador Planta Física ( Tabla 3), un 60,8% estuvo en total desacuerdo con respecto a que "la estructura física de la institución donde labora se encuentra en perfectas condiciones". Sin embargo, un 21% respondió estar totalmente de acuerdo.

Fuente: Elaboración propia.

Al considerar si "el área donde se ejercen las labores es cómoda y espaciosa", un 55,8% respondió estar totalmente en desacuerdo, pero un 42,1% estuvo totalmente de acuerdo. Estos resultados coinciden con lo reportado en el estudio de Villa et al. (2005), donde refieren que el clima organizacional presenta condiciones no favorables en el entorno físico donde se labora, situando el factor comodidad en un nivel bajo.

De igual manera, al consultar la disposición de tecnología que cubra todas las necesidades del personal en la institución, un 55,8% respondió estar totalmente en desacuerdo, a diferencia de un 32,6% que estuvo totalmente de acuerdo. En este sentido, se considera la tecnología de punta de vital importancia para enfrentar la demanda creciente con la globalización de los mercados. Al respecto, Marchant (2003) señala que mientras mejor es la percepción de los miembros de la organización en lo atinente a las condiciones ambientales físicas del trabajo, tales como estructura, distribución y acondicionamiento de los espacios físicos del trabajo, mejor es también su desempeño laboral.

Contrario a lo aquí reportado, Marchant (2003) observó en su estudio que los funcionarios manejaban apropiadamente los equipos y/o maquinarias, practicaban las normas de seguridad del trabajo, cumplían mejor con sus horarios, se comunicaban fluidamente con sus compañeros y jefaturas, intercambiaban información y opiniones entre ellos, y aportaban ideas y acciones concretas para enfrentar situaciones problemáticas. Condiciones éstas que hacen del ambiente de trabajo un escenario armónico e integral.

Los resultados obtenidos indican que en los institutos de investigaciones del Sector Salud de La Universidad del Zulia existe un estilo de líder autócrata, el cual impone las normas y espera sean cumplidas. Esto afecta las relaciones entre directivos y personal, en el sentido de la ausencia de valorización de las ideas del personal por parte de los jefes. Cuando las personas tienen una motivación se comprometen con su trabajo por el reto que supone y porque disfrutan con ello.

Es fundamental que a los empleados se les estimule haciéndolos sentir como una parte fundamental de la empresa, comprometiéndolos con ella no sólo con incentivos de tipo económico, sino con reconocimientos de tipo personal. El ánimo que se recibe de los directivos realmente fomenta la creatividad en el cargo, pero ésta se mejora verdaderamente cuando el empleado percibe que toda la organización lo respalda.

El gerente de hoy debe ser una mezcla de líder autocrático, liberal y democrático en el momento que lo requiera, así como también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentar las adversidades, y junto con el equipo humano que dirige contrarrestarlas, y aprender de ellas para experiencias futuras.

En torno a la dirección de la comunicación en los institutos de investigaciones del área salud, la más empleada es la descendente, donde las normas y procedimientos son canalizados por la dirección y enviados a los trabajadores. En tal sentido, se usa esta dirección de la comunicación para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados. En un esfuerzo por comprender y argumentar en pro y contra del tipo de comunicación presente, puede señalarse que las personas que toman las decisiones necesitan estos métodos para dictar a sus subordinados las pautas a seguir, qué políticas adoptar pero también dar conocimiento a los empleados sobre la organización y retroalimentación de sus fuerzas.

La planta física de las instituciones estudiadas se encuentra en condiciones inadecuadas para su gestión. Esto es lamentable porque la infraestructura, así como los materiales usados para su construcción, son piezas claves y muchas veces determinantes, para su competitividad en el campo científico. El papel de la tecnología debe verse como una herramienta que facilite el trabajo y establezca facilidades y ventajas en el quehacer diario de los institutos de investigaciones del área salud.

Finalmente, se considera que el clima organizacional detectado a través de los indicadores seleccionados, podría catalogarse como poco ideal para el óptimo desarrollo de los procesos que determinan la productividad del personal y, en definitiva, de todo el sistema organizacional.

Referencias bibliográficas

11. Gibson, James; Ivancevich, Johns; Donnelly, James y Konopaske, Robert. (2006). Organizaciones. Comportamiento, estructura, procesos. Duodésima edición. México: Editorial McGraw Hill. [ Links ]

18. Marchant R, Loreto (2003). Estudio descriptivo de la influencia del clima organizacional sobre las personas y su trabajo en empresas medianas de la Quinta Región. Tesis de magíster U. de Valparaíso, Chile. [ Links ]

25. Sandoval Caraveo, María del Carmen (2004), Concepto y Dimensiones del Clima Organizacional, Hitos de Ciencias Económico Administrativas, Año 10, Nº 27, México, Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, pp 83-88.Disponible en http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/index.html#. (Consulta: 2007, Marzo 06) [ Links ]

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