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Durant ces 2 jours, j'ai appris à considérer les systèmes d'évaluation sous de nouveaux angles. J'ai appris l'importance d'impliquer et de former les chargés d'entretien à la pratique.
Et ne pas oublier d'accompagner les personnes identifiées comme frein ou réserve
Comment fixer des objectifs.
Et des faits, des faits, des faits :)

# data[].attributes.body
Durant ces 2 jours, j'ai appris qu'il était très important de bien connaître tous les collaborateurs (évaluation, revus de personnel) afin de pouvoir les faire monter en compétances ,les valoriser, les fidéliser tout en gardant en tête la stratégie de l'entreprise.

# data[].attributes.body
image choisie : le boulanger "mettre la main à la pate"
je retiens le process de l'entretien : la trame, l'évaluation sans jugement
les entretiens commencent dans 3 semaines alors au boulot

# data[].attributes.body
Images choisies :
Le Lapin pour le côté rien ne sert de courir et le violon pour tout mettre en musique.

Bilan : Mise à disposition appréciée, d'une boîte à outils, de méthodes, avec la possibilité de choisir celles qui correspondent au mieux à la structure dans laquelle, je travaille.

A mettre en place : un plan de successions avec si possible une deadline au 15 juillet.

# data[].attributes.body
Cartographie des emplois : 1
Référentiel des compétences : 3
Filières métier/Aires de mobilité : 3
Référentiel de leadership : 1
Entretiens d'évaluation de performance/ entretiens professionnels : 3
Revues de potentiel : 1
SIRH : 2
Tableau de bord mobilité/gestion de carrières : 1

# data[].attributes.body
1 sauf entretien d'évaluation, revues de potentiel, processus de mobilité 2

# data[].attributes.body
Entre  N1 et N2 pour l'existence des processus et outils de gestion de carrières.

Pas de SIRH, tableaux de bord et suivi un peu artisanaux demandant du retraitement manuel.
Pas d'entretien annuel mais un entretien professionnel (tous les ans).
Gestion de carrière inexistante, de manière formalisée en tout cas.

# data[].attributes.body
Niveau 1 sur tous les points

# data[].attributes.body
Niveau 1 sur tous les critères

# data[].attributes.body
Cartographie : 3
Référentiel : 2
Filière métier : 2
Réf. leadership : 3
Entretiens : 3
Gestion carrière : 1
Revues de potentiel : 1
SIRH : 1
TDB mobilité : 4

# data[].attributes.body
Comme rien ou presque n'était mis en place nous sommes en niveau 1 sur tout sauf :
- référentiel de compétences : je mets un niveau 3 nous avons la matrice de compétences qui sera actualisée au moment des entretiens annuels. Cet outil va être fait en version terrain pour la prod et qui devra être actualisé très régulièrement.
- entretiens niveau 2 : les entretiens existent mais mal formalisés et pas de retour au RH. pour notre audit IFS il a fallut que je parte en quête de ces entretiens dans les différents services

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Tout en 1 sauf Entretiens et fiche métier 2

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Critères permettant d'identifier les talents et potentiels

# data[].attributes.subject
Critères permettant d'identifier les talents et potentiels

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Formation initiale
Expérience professionnelle
Ecart positif par rapport au niveau attendu (évaluation annuelle)
Activités à côté du travail
Motivation / Envie d'évoluer
Savoir être / Prise d'initiative

# data[].attributes.headline
en cas de difficulté de l'entreprise, prioriser leur rétention (éléments différenciants par rapport à la concurrence)

# data[].attributes.subject
en cas de difficulté de l'entreprise, prioriser leur rétention (éléments différenciants par rapport à la concurrence)

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Comment concilier les objectifs du manager et du salarié ?

# data[].attributes.body
Quelles sont les bonnes pratiques afin de limiter au maximum la subjectivité des managers dans leurs EA ?

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quels modèles de support utilisés pour mettre en place les EA et EP ?

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Comment vais je mettre en pratique tout ce que j'apprends dans ma formation ?

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Mon évaluation est elle objective ?

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comment bien choisir son dossier de preuve, pour l'examen final ?

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Quels sont les différences dans le contenu entre EA et EP?

# data[].attributes.subject
Quels sont les différences dans le contenu entre EA et EP?

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-les enjeux de l'entretien annuel selon le rôle
-créer le support d'évaluation
-management de la performance (fixer les objectifs, échange, bilan)
-définir des objectifs Maalins
-évaluer avec objectivité (distinguer faits, opinions, ressentis)
-entretien pro vs entretien annuel
-importance de former les managers à la pratique de l'entretien
-étapes de l'entretien (avant, pendant, après)
-pourquoi définir des objectifs ?
-distinguer la terminologie Performances/Expérience/Compétences/Potentiel

# data[].attributes.body
Recueillir les éléments variables auprès des salariés afin de faire les bulletins de salaires et les paiements de salaires avant le 26 de chaque mois.

# data[].attributes.body
Recueillir les plannings de congés des personnels, les valider et les restituer au 15/02 au plus 🤬.

# data[].attributes.body
anticiper les recrutements pour la saison 2022

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Construction du budget de formation, le mettre en place et faire le suivi des coûts

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Réaliser un audit du SIRH dans le courant du premier semestre pour définir l'évolution souhaitable pour le mois de septembre.

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Réaliser les entretiens professionnels d'ici fin juin

# data[].attributes.body
Compléter 1 dossier de preuve formation CEGOS avant fin février

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Respecter les délais de DPAE sur 2022 à savoir 48h avant la prise de poste

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Faits positifs : réalise des process de ses tâches quotidiennes

Faits négatifs : Retards dans son travail

# data[].attributes.body
Elle a optimisé le suivi des contrats clients en mettant en place et en gérant au quotidien le CRM clients.

De nombreux retards de paiements (8) des fournisseurs ont été constatés, entrainant plusieurs litiges et des indemnités de retard à payer.

# data[].attributes.body
Négatif : A manqué de rigueur dans la procédure lors de l'arrivée des derniers entrants. Le registre du personnel n'a pas été alimenté
Positif : A fait preuve d'initiative en l'absence du responsable et a effectué la DPAE dans les délais

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- Elle a mis en place un groupe de travail dédié à la formation opérationnelle rendant l'adaptation du plan de développement des compétences plus efficace.

- Il n'a pas tenu les délais de rendu des PV des IRP ce qui a contribué à tendre les relations sociales dans l'entreprise.

# data[].attributes.body
A rédigé une procédure d’accueil des nouveaux collaborateurs ce qui a permis une meilleure intégration d’après les retours des managers

N’a pas terminé son chantier dans le délai imparti ce qui a provoqué du retard dans l’exécution des autres chantiers

# data[].attributes.body
A suivi la formation "produits" proposée par le marketing au mois de janvier.
A rendu son rapport de visite incomplet pour le client X.

# data[].attributes.body
Fait positif :
A atteint ses objectifs de CA cette année.
Fait négatif :

A été 3 fois en retard lors des réunion ce dernier trimestre.

# data[].attributes.body
Positif : Il est arrivé 1 heure en avance pour préparer les documents de la réunion avec les commerciaux et les accueillir
Négatif : Il ne s'est pas présenté au rendez-vous du 10 novembre prévu avec le commercial, qui s'était déplacé de Toulouse pour le rencontrer

# data[].attributes.body
- a rédigé une procédure pour le démarrage de sa machine outil

- n'a pas mis ses chaussures de sécurité mardi avant de pénétrer sur le chantier

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Commencer par un verbe  d’action écrit au passé
+
Avec la précision du ou  des compléments d’objets  concrets identifiés
+
Avec la description la plus  factuelle possible

des conséquences

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Analyse de vos système d'évaluation >> Ce qu’ils mesurent >> Les points forts et faibles

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Analyse de vos système d'évaluation >> Ce qu’ils mesurent >> Les points forts et faibles

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Avantages :
- Possibilités d'évolutions hiérarchiques et/ou salariales
- Valorisation du travail
- Souhaits de formation
- Remonter les problèmes
- Définir les objectifs
- Moment d'échange
Inconvénients :
- Manque d'écoute de la part du manager
- Objectifs inatteignables
- Crainte d'un entretien "à charge"

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Etre en capacité de mettre en œuvre concrètement les actions

# data[].attributes.subject
Etre en capacité de mettre en œuvre concrètement les actions

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Avantages pour la direction :
- Procéder à un état des lieux,
- Identifier les sujets importants et les personnes à accompagner,
- Enjeux de communication sur la stratégie

Inconvénients:
- Donner un sentiment de surveillance/flicage,
- Inadéquation entre les attentes de la direction et des salariés qui peut dégrader le climat social et la motivation du personnel.

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Développer mes connaissances pour avoir des processus bien définis qui répondent aux attentes

# data[].attributes.subject
Développer mes connaissances pour avoir des processus bien définis qui répondent aux attentes

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Je découvre le sujet. rien n'existe à ce niveau dans mon entreprise

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Je découvre le sujet. rien n'existe à ce niveau dans mon entreprise

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Echanger et capter les bonnes pratiques sur ces 3 thématiques, le liens avec le SIRH et le pilotage

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Echanger et capter les bonnes pratiques sur ces 3 thématiques, le liens avec le SIRH et le pilotage

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Les avantages :
-déléguer certaines activités
-mise en place de pilier
-développer les compétences de l'équipe
-gagner en efficacité
-connaissance de l'équipe
-Motivation des équipes

Les craintes :
-maitrise masse salariale/budget
-changement d'organisation (absences si formation)

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Je souhaite convaincre mon groupe allemand que les entretiens sont obligatoires et les mettre en place

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Je souhaite convaincre mon groupe allemand que les entretiens sont obligatoires et les mettre en place

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Je recherche des outils concrets d'évaluation notamment

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Je recherche des outils concrets d'évaluation notamment

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Créer des supports et améliorer les entretiens que je mène

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Créer des supports et améliorer les entretiens que je mène

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Me permettre de gagner en efficacité et en confiance dans mes missions au quotidien

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Me permettre de gagner en efficacité et en confiance dans mes missions au quotidien

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Etre prête pour les entretiens qui ont lieu d'ici 15 jours

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Etre prête pour les entretiens qui ont lieu d'ici 15 jours

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Solenne

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Les chiffres ne mentent pas. Seulement environ 44 % des entreprises confirment avoir mis en place une politique de gestion des talents depuis plus de 3 ans, contre près de 29 % qui n'en ont aucune. Quatre entreprises sur cinq considèrent qu'il s'agit d'un sujet très important. Pourtant, une entreprise sur trois n'utilise aucune solution technologique pour la gestion de leurs talents.

Face à la concurrence accrue dans certaines industries et à l'émergence de nouveaux métiers, les organisations doivent se réinventer à grande vitesse. Pour y parvenir, une gestion optimale des talents est un atout stratégique. Afin de se démarquer de la concurrence, être performant, innover, anticiper les transformations du marché et des métiers sont nécessaires. Faire émerger et cultiver le potentiel des collaborateurs constitue donc un levier d'action.

Un quart des directeurs et directrices des ressources humaines consacrent plus d'un quart de leur temps à la gestion des talents. L'évolution qu'a connue la fonction RH ces dernières années leur permet d'avoir un impact réel sur l'activité de l'entreprise, notamment par la détection et l'attraction des futurs profils clés. Ainsi, ils sont donc 26,8 % à consacrer plus de 25 % de leurs temps à gérer les talents, un chiffre en forte augmentation depuis 2017 (16,7 %). En 2017, 21 % des DRH utilisaient moins de
5 % de leur emploi du temps à cette tâche contre 14,49 % actuellement.

Cet aspect semble d'autant plus important que la gestion des talents et l'engagement des collaborateurs vont de pair. Près de 55 % des répondants expliquent avoir obtenu un meilleur engagement de leurs collaborateurs depuis la mise en place d'une telle politique, et la moitié des entreprises constatent une adéquation entre les compétences internes et les besoins futurs de l'entreprise. Ce chiffre reflète le rôle " macro " que joue la gestion talents dans le développement des organisations. Leur compétitivité résidera donc dans leur capacité à anticiper les futures transformations de leur industrie et de certains métiers.

Le principal frein au développement d'une politique de gestion des talents reste le budget. Comme mentionné ci-dessus, les DRH y consacrent du temps, mais ils manquent de moyens.

Plus d'un tiers (34 %) des entreprises interrogées gère les collaborateurs sans logiciels IT, soit 4 % de moins qu'en 2017. Face au volume des données gérées par les départements, on s'interroge sur l'efficacité d'un tel procédé. Cependant, 21 % d'entre elles utilisent depuis peu un logiciel de gestion des talents, en forte évolution par rapport à 2017 où seuls 13,2 % le faisaient. De plus, 10 % ont développé le leur en interne.

Encore aujourd'hui, la formation (77,63 %) reste le meilleur moyen pour développer les talents en entreprises et challenger les collaborateurs, loin devant la mobilité (52,63 %). La formation permet d'aligner les métiers d'aujourd'hui avec les compétences de demain. Le défi des RH est donc de s'assurer que les collaborateurs, actuels et à venir, puissent répondre aux besoins business de leur entreprise. De son côté, si la mobilité représente un coût moindre et constitue un véritable " ascenseur social " interne, elle demeure toutefois complexe car elle implique d'autres domaines tels que la formation, l'évaluation ou encore la succession.

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La gestion des talents, un essentiel parfois négligé

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Les chiffres ne mentent pas. Seulement environ 44 % des entreprises confirment avoir mis en place une politique de gestion des talents depuis plus de 3 ans, contre près de 29 % qui n'en ont aucune. Quatre entreprises sur cinq considèrent qu'il s'agit d'un sujet très important.

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Lien Groupe principal

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