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기안 및 결제 단계 축소

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너무 쉽게 바뀌는 조직의 운영 방식

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조직 사안에 참여해 목소리 내기(목소리를 내고 대화해서 함께 결론 찾기)

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조직기능 레벨업을 위한 방법

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조직기능 레벨업을 위한 방법

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1.개인/ 팀/ 조직차원으로
- 개인 차원에서 시도해볼 만한 것
- 팀 차원에서 해볼 수 있는 것
- 조직 차원에서 의사 결정 및 지원이 필요한 것

2.  KEEP/ STOP/ START 관점에서
- (연두)KEEP: 지금 잘 하고 있는 것 = 유지해야 할 것
- (노란)STOP: 잘 못하고 있는 것 = 그만두어야 할 것
- (분홍)START: 새롭게 시작해야 할 것

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ISO인증을 받자. 절차대로 일하고 매뉴얼대로 결과내는 방식을 배우자.

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절차대로 안하고 보직자 결정대로 하는 문화 그만.

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개인 역량 강화를 위한 연구소 차원의 지원 (온라인교육 등)유지.

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복지부동을 하자는게 아니라 원칙이 있어야 융통성도 있는 법. 원칙에 해당하는 규정, 절차, 매뉴얼을 따르면서 상황해결형 융통성을 발휘하자.

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정기적인 익명 소통의 장 필요.(현재 주기적으로 하는 경영성과 발표는 one way식)

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소통이 필요한 상황을 만들어야 한다. 같이 일하고 같이 해결하도록 하자.

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개인의 업적에 대한 연구소 차원의 체계적인 보상 필요.

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일은 많은데 연구비가 적은경우 등 업무와 보상이 다른경우가 많음

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공과 사를 구분하자. 공적인 연구업무도 내 것이라는 사적으로 해석하고 소통을 거부하지 말자.

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보직 이외에 명예에 해당하는 리더쉽의 자리를 만들어보자(예: 전문위원 등)

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부서나 센터장이 영향력을 행사할 수 있는 시스템 필요, 현재는 연구책임자의 영향력이 큼

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보직자 바뀌면 전략이 바뀌고 외부 컨설팅 회사에 우리가 원하는대로 만들어 달라고 하는 컨설팅은 이제 그만.

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TF는 좋은 방향으로 구성하자. 어렵고 싫은 문제는 기존 조직으로.

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세부 업무절차를 구성하면 사람 아닌 업무 절차에 따라 일을 하자

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인사발령 후 보직자 임명시, 보직자로서 지켜야 할 ㅇㅇ계명을 제정하여, 선서하고, 준수하려고 노력하기

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일 책임진 상급자 어디가고 맨날 어린 연구원, 기술원, 행정원이 총대를 메나.

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필요해서 하는 거겠지만, 잦은 조직개편은 이제 그만

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내 책임 다하고 주변과 소통하고, 못 따라오는 동료는 끌어주되 평가는 냉정히.

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업무 체계가 엉키지 않도록 절차에 따른 보고와 근거대로 업무해야

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기획과 전략의 경계가 모호

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깨진 유리창 이론. 일 안하고 얹혀 가는 극소수가 선량한 절대다수의 우수 조직 문화를 망침

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소통하자 외치기보다, 일단 남 이야기 잘 들어주자.

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보직 마쳐도 ~부장님, ~ 님님님. 그만해야. 순환보직 구조에서 최일선 담당자와 보직자의 업무를 대하는 자세에 차이가 없어야

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다면평가하고 연구성과급, 기술료 빌런 없도록 제도적 장치 마련해야. 신상필벌이 불명확하면 영원히 조직 개선, 문제 해결 어려워

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기존에 잘못하던 방식은 과거로 STOP. 현재부터라도 규정 및 절차에 맞추어 진행

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하고 싶은 이야기 안하고 회의시간 다 보낸 후 사전 정해진 대로 결정하고 진행하지 않아야

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연구본부 산하 실 연구조직 신설 운용

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RPA(자동화 솔루션)을 적극 도입하여 구성원들이 불필요한 일을 최대한 안하게 함으로써 업무 효율 향상 가능

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연구부서 장단기 로드맵의 실질적 활용

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수신제가치국평천하를 떠올리며 스스로를 냉정히 평가하고 어떻게 하면 스스로의 역량을 끌어올릴 수 있고 조직이 효율적으로 돌아갈 수 있게 만들 수 있는지 끊임없이 고민하고 제안함

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일을 하지 않는 사람들에 대한 시스템적 경고, 제재 방안이 마련되었으며...

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지금 존재하는 본부 개념은 연구소의 발전에 저해되는 개념이라고 생각됨. 융합 초연결의 시대에 걸맞게 탈본부 개념으로 가는 게 바람직함. 업무 분장 같은 키워드는 구세대적 발상임.

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다양한 상황에 따른 업무절차를 정의하기는 어렵지만 그래도 주어진 규정과 절차를 최대한 따라야 한다.
사람에 따라 변경되는 (혹은 봐주는) 절차는 없어야 함

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부서내 동료 생일 챙기기

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리더가 모두 끌고 가야한다는 생각은 그만~~
나부터 바뀌어야 함

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(행정) 본인 희망업무를 접수하여, 중장기 교육프로그램을 이수할 수 있도록 지원. 향후 업무가 변경되더라도 업무수행에 빠르게 적응할 수 있도록

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전략부와 기획부를 전문 인력으로 다시 충원하고 개선할 필요가 있음. 현재는 전문성이 부족해보임.

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연구팀별 고과 제도 실시

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코로나라 힘들긴 하지만 본부 회식을 즐겁게 가지기 위한 지원금 확대, 체육행사, 문화행사 확대

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해수부로부터 독립운동 시작. ㅎㅎ

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Money로 보상이 어렵다면, 다른 보상체계도 고려해봐야....(Space, Refresh휴가 등 아이디어를 좀 더 모아야할듯)

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일은 많이 하는데 연봉은 타 직군에 비해 박한편임. 연봉과 성과급, 인센티브 등을 올려서 개인의 성취도 느낄 수 있도록 제도적 개선 필요. 민영화를 통한 정부 눈치 그만 보기

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부서의 모든 일을 부서장이 끌고 나갈 수 없지만 부서의 현안을 적어도 신속한 공유 필요

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다른 팀과 벽을 허물 수 있도록 간단한 공동 프로젝트를 수행하게 했으면 함. 예를 들어 두 조직이 함께 세미나나 워크숍을 했으면

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개인의 업무 능력 향상을 위한 모든 고민을 해야함. 평생 교육의 시대인데 빠르게 바뀌어 가는 4차 산업혁명 시대에 걸맞게 모든 형태의 교육 지원에 대해 고민해봐야 함

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연구소 중장기 로드맵과 현실 사이의 괴리는 항상 존재함. 이는 다이나믹하게 변화하고 있는 연구동향 및 정책동향을 적시에 반영하지 못하는 문제라고 생각함. 따라서 이를 보완하기 위한 연구소 연구&정책 전략에 연구원을 배속시켜 보는 것은 어떨까요?

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행정 담당자가 바뀔때마다 달라지는 유권해석

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본부 단위보다는 팀별단위로 더 작게 쪼개서 책임감과 업무 세분화 필요

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연구소내 다양한 분야의 의견을 수렴하여 전략을 세웠으면

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때가 되어서 하는 전략 수립은 그만. 현실적이고 중장기적이고 민주적 절차를 거친 구성원이 공감하는 전략 수립으로!

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보직자의 일방적인 결정을 그만했으면,,

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리더의 역할은 무엇인지 반문하여 리더 역할(공정한 일 배분과 합리적 의사결정)을 하지 않는 것 그만

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당장은 어렵겠지만 연구자가 연구하여 전문가가 되고 기관이 그로 인해 성장할 수 있는 구조(출연금 비중 향상, 인건비 확보 압박 탈피 등)로 개선이 필요

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변화하고자 하는 생각, 마음, 다짐을 버리지 말자

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합리적 보상과 다양한 보상을 위한 제도 수립