# data[].attributes.headline
Je moet integer met de besproken en misschien wel vertrouwelijke informatie om gaan.

# data[].attributes.subject
Je moet integer met de besproken en misschien wel vertrouwelijke informatie om gaan.

# data[].attributes.body
Dit heb je ook al met je tutorgroepje als iemand door bepaalde omstandigheden niet komt. Dit had vaak bepaalde redenen. Waarvan niet iedereen iets af mocht weten. Hier hou je dan ook je mond over.

# data[].attributes.headline
Je moet je altijd wel aanpassen aan de omgeving..

# data[].attributes.subject
Je moet je altijd wel aanpassen aan de omgeving..

# data[].attributes.body
In een klaslokaal gedraag je je toch anders dan zonder docenten.
Ook weet je hoe de verhoudingen zitten van docenten, decanen, medestudenten, etc.

# data[].attributes.headline
Heel het schooljaar wordt er al samengewerkt.

# data[].attributes.subject
Heel het schooljaar wordt er al samengewerkt.

# data[].attributes.body
Dus ik ben hier zeker volop mee bezig geweest.

# data[].attributes.headline
Ik heb nog niet veel ervaring het afgelopen jaar met relativeren.

# data[].attributes.subject
Ik heb nog niet veel ervaring het afgelopen jaar met relativeren.

# data[].attributes.body
Misschien heb ik het onbewust wel gedaan of juist helemaal niet. Maar op dit moment kan ik het me niet echt bedenken.

# data[].attributes.headline
Ik merk dat ik vaak wel een bepalend iemand kan zijn in de groep.

# data[].attributes.subject
Ik merk dat ik vaak wel een bepalend iemand kan zijn in de groep.

# data[].attributes.body
Ik vind het persoonlijk niet overheersend. Maar ik merk dat ik wel duidelijk afspraken op een rijtje kan zetten en goed kan vertellen wat we moeten doen voor een bepaalde tijd.

# data[].attributes.headline
Op dit moment heb ik er nog niet veel van gemerkt op school.

# data[].attributes.subject
Op dit moment heb ik er nog niet veel van gemerkt op school.

# data[].attributes.body
Ik kan ook nog niet echt situaties benoemen waar ik innovatief kan zijn.

# data[].attributes.body
Door dat project werk je stapsgewijs met je tutorgroepje naar een doel.

# data[].attributes.body
Je hebt bepaalde deadlines dus op een gegeven moment moet je wel bepaalde keuzes maken. Anders heb je het niet af voor de deadlines.

# data[].attributes.headline
Afgelopen half jaar veel onderzoeken gedaan.

# data[].attributes.subject
Afgelopen half jaar veel onderzoeken gedaan.

# data[].attributes.body
Elk beroepsproduct doe je wel onderzoek naar iets. Daardoor ontwikkel je je analytische vermogen wel meer.

# data[].attributes.headline
Je leert communicatievaardigheden met beva.

# data[].attributes.subject
Je leert communicatievaardigheden met beva.

# data[].attributes.body
Je merkt dat je steeds meer bewust bent met hoe je praat en je houding moet zijn. Ook leer je het veel met je tutorgroepje. Omdat communicatie het middel is om samen te werken.

# data[].attributes.headline
Door de opleiding heb ik al een iets groter netwerk. 

# data[].attributes.subject
Door de opleiding heb ik al een iets groter netwerk. 

# data[].attributes.body
Doordat je via leraren en medestudenten nieuwe connecties opbouwt..
Je hebt bijvoorbeeld met beroepsproduct een aantal interviews al moeten houden. Dit zijn weer nieuwe connecties voor je netwerk.

# data[].attributes.headline
Ik ben volwassener geworden dus ben net wat meer integer dan vroeger.

# data[].attributes.subject
Ik ben volwassener geworden dus ben net wat meer integer dan vroeger.

# data[].attributes.body
Vroeger was ik er iets meer zoekende in. Maar veel mensen vinden mij wel integer met dingen omgaan. Daar krijg ik vaak complimenten over.

# data[].attributes.headline
Ik ben altijd degene geweest die dan maar bij die "kinderen met bijzonderheden" gezet werd.

# data[].attributes.subject
Ik ben altijd degene geweest die dan maar bij die "kinderen met bijzonderheden" gezet werd.

# data[].attributes.body
Omdat ik altijd goed aanpaste werd mij gezegd. Ik voel best goed aan bij wie ik op welke manier moet praten en doen.
Bij de korfbal, altijd met het autistische meisje gezet. Omdat ze zichzelf echt fijn erbij voelde om met mij te mogen.
Op school, als we in groepjes gezet werden. Zat ik altijd bij de net wat bijzondere personen.
Verder heb ik er weinig ervaring in. Maar ik vond de momenten dat ik deze richting competentie gebruikte, dat ik er wel goed mee om ging.

# data[].attributes.headline
Samenwerken is nooit echt een probleem voor mij geweest.

# data[].attributes.subject
Samenwerken is nooit echt een probleem voor mij geweest.

# data[].attributes.body
Op de middelbare had ik wel veel groepjes gehad die niet goed werkten. En ook al deed ik mijn deel, kwam het niet goed uit bij de rest. Samenwerken moet wel van beide kanten komen. Is dit niet het geval vind ik niet dat dit de schuld kan zijn van degene die wel goed wilde werken. En ik merk nu dat iedereen een goede instelling heeft. Hierdoor is het samenwerken goed. Ik communiceer goed, ik weet wat er verwacht word. En dat komt door de goede samenwerking.

# data[].attributes.body
Het ligt bij mij echt heel erg aan de situatie. Heb ik er zelf mee te maken kan ik echt wel van dingen iets groters maken dan dat het is.
Ben ik een beetje een outsider en mensen hebben hulp nodig, dan ben ik echt een goede in dingen relativeren.

# data[].attributes.headline
Vergeleken met begin middelbare tot nu. Ben ik zeer vooruit gegaan.

# data[].attributes.subject
Vergeleken met begin middelbare tot nu. Ben ik zeer vooruit gegaan.

# data[].attributes.body
In de eerste was ik echt iemand die zich bescheiden opstelde, en niks zei maar alleen aanpaste.
Nu geef ik training, begeleid ik trainers, en merk ik dat ik echt wel dingen kan vertellen in een groep en waar nodig zeker ook de leiding geven. Al hoef ik niet van mijzelf de leidende te zijn. Ik vind het heerlijk om te volgen. Misschien een beetje luiheid uit mijzelf.

# data[].attributes.body
Ik kan makkelijk aanpassen met anderen. Maar heb op dit moment nog niet veel eigen innovatieve ideeën gehad. Verwacht wel dat het in mijn toekomstige werkveld gaat gebeuren. Dat is altijd nodig in de veiligheidswereld.

# data[].attributes.body
Ik heb op dit moment echt een doel wat ik echt leuk vind, en ik  dus makkelijker doelgericht kan werken. Ik had op de middelbare geen leuke vakken waar ik interesse voor had. Nu heb ik echt een opleiding gekozen wat ik wil en ik gemotiveerd voor ben. Ik wil daarvoor daarom ook echt werken.
Ook met korfbal ben ik altijd doelgericht.

# data[].attributes.body
Vroeger twijfelde ik over alles. Het begon al met wat ik moest gaan eten 's avonds tot welk onderwerp ik moest kiezen voor mijn betoog. Ik wil er echt heel zeker van zijn. Anders lukt het me niet goed om te beginnen. Dit was ook zo met vorige BP toen ik het allemaal te onduidelijk vond. Daardoor begon ik heel laat ermee.
Dit moet ik echt leren om het beter en sneller te beslissen hoe en wat ik het doe. Want straks heb ik al helemaal geen leidraad.

# data[].attributes.body
Op de middelbare heb ik niet echt veel onderzoek moeten doen. Behalve met mijn profielwerkstuk, en O&O. Nu merk ik wel dat ik er meer mee bezig ben en dus meer leer en ervaar om te onderzoeken.

# data[].attributes.body
Maar ben wel iets meer vooruit gegaan vooral dankzij beva, hiervoor was ik iets meer ongestructureerd in mijn praten. Ik denk meer na met wat ik zeg.

# data[].attributes.headline
Ik heb al wel meer connecties gemaakt dan voor de opleiding.

# data[].attributes.subject
Ik heb al wel meer connecties gemaakt dan voor de opleiding.

# data[].attributes.body
Je hebt natuurlijk op je opleiding genoeg gastcolleges, leraren, medestudenten, familie, etc. Die je allemaal kan onderhouden in het contact voor je latere werkleven.

# data[].attributes.body
Veel mensen vinden dat ze me echt kunnen vertrouwen. Dat ik goed met alle informatie om kan gaan. En weet waar de grens ligt met wat ik wel mag doorvertellen en wat niet. Natuurlijk ben ik niet perfect. Daarom geef ik een 8. Integriteit is ook iets persoonlijks vind ik.
Veel mensen vinden dat ik hele goede normen en waarden heb tegenover anderen. En dat vind ik zelf persoonlijk ook.

# data[].attributes.body
Ook heb ik niet enorm veel ervaring hierin waarbij ik deze informatie echt nodig had.
Dus ik ben nog zoekende hoe ik dat nou echt moet doen.
Ik ben wel goed in aanpassen aan de persoon die ik voor me heb. Ieder persoon heeft net een andere behandeling nodig. Daar ben ik wel goed in om dat aan te voelen. Wat en hoe ik dingen moet zeggen tegen degene.

# data[].attributes.body
Zit heel mijn leven al in groepen. Van mijn grote gezin tot korfbal. Tot in groepsverband werken op school.
In groepen kan ik beter mijn afspraken nakomen en heb ik altijd mijn dingen af. Ik durf aan te geven wat ik wil en verwacht. En ben goed in communicatie en duidelijkheid overbrengen in de samenwerking. Dus ik vind mijzelf persoonlijk goed in samenwerken.

# data[].attributes.headline
Ik kan wel inschatten wat belangrijk is en wat niet.

# data[].attributes.subject
Ik kan wel inschatten wat belangrijk is en wat niet.

# data[].attributes.body
Ik ben alleen heel slecht in het juiste belangrijke deel te doen i.p.v. het misschien wel leukere. Ik kies vaak toch voor de leuke optie want daar kan ik makkelijker aan beginnen.

# data[].attributes.headline
Ik ben er zeker wel ervaren en redelijk goed in. 

# data[].attributes.subject
Ik ben er zeker wel ervaren en redelijk goed in. 

# data[].attributes.body
Ik ben begeleider van 2 trainers bij de korfbal. Ook ben ik daar zelf training. Waar ik dus eigenlijk de leider ben van een groep die ik moet aansturen. Ik krijg hier vaak complimenten over dat ik goed boven ze sta. Maar ik ze toch zichzelf kan laten zijn.

# data[].attributes.body
Vernieuwingen zijn belangrijk om mee te kunnen blijven gaan met de top. En om op te vallen.
Ik merk dat ik dit doe als ik kijk naar mijn projecten. Qua lay-out val ik vaak al op, omdat ik het op een nieuwe manier laat zien en ik het op een nieuwe manier doe.

# data[].attributes.headline
Ik ben zeer doelgericht als het mijn interesse is.

# data[].attributes.subject
Ik ben zeer doelgericht als het mijn interesse is.

# data[].attributes.body
Als ik een bepaald einddoel heb, kan ik er zeer goed en gericht naar toe werken. Maar ik merk wel de mate waarin ik er voor werk, ligt aan de interesse die ik ervoor heb.

# data[].attributes.headline
Ik denk te lang na over bepaalde keuzes.

# data[].attributes.subject
Ik denk te lang na over bepaalde keuzes.

# data[].attributes.body
Uiteindelijk maak ik altijd wel goede keuzes maar in het begin twijfel ik te lang. En dat is dus ook de reden waardoor ik vaak te laat met iets begin.

# data[].attributes.body
Dit is iets waar ik nu nog echt in de ontwikkeling ben. Ik ben nu nog niet super er in. Maar ik merk wel dat je er steeds meer bewust beter mee bezig bent. Daarom de 7. de 10 is perfect. Maar ik weet zeker dat ik de komende jaren nog zeker wel tot de 9 kan verbeteren.

# data[].attributes.headline
Op dit moment heb ik  nog niet een netwerk opgebouwd

# data[].attributes.subject
Op dit moment heb ik  nog niet een netwerk opgebouwd

# data[].attributes.body
Ik ken wel meerdere mensen in het veiligheidsleven. Maar niet genoeg om het echt al een goed netwerk te noemen. Maar ik denk dat dit uiteindelijk wel goed gaat lukken. Alleen ben nu nog vooral in de oriëntatiefase

# data[].attributes.headline
Ik durf te zeggen wat ik vind en verwacht op een respectvolle manier.

# data[].attributes.subject
Ik durf te zeggen wat ik vind en verwacht op een respectvolle manier.

# data[].attributes.body
Ik kan goed aanpassen aan het moment met wie ik praat. Ik communiceer veel zodat het duidelijk is voor beide kanten. Dan zit je op 1 lijn met elkaar.
Dit is nodig. Ik ben van mening dat ik zelf op tijd dingen aangeef. En dat ik communicatief goed aanwezig ben.

# data[].attributes.headline
Welk cijfer geef je jezelf voor elke competentie? 

# data[].attributes.subject
Welk cijfer geef je jezelf voor elke competentie? 

# data[].attributes.body
Licht dit toe!

# data[].attributes.headline
Hoe ben je afgelopen half jaar bezig geweest met de competenties 

# data[].attributes.subject
Hoe ben je afgelopen half jaar bezig geweest met de competenties 

# data[].attributes.body
Geef voorbeelden van met je tutorgroep

# data[].attributes.body
Normen en waarden zijn altijd belangrijk waar je ook bent. Dit heb je in je of heb je niet. Je moet het in ieder geval wel zo goed mogelijk proberen later. Dit vraagt elk bedrijf namelijk van je om integer met de informatie, het bedrijf en de klanten om te gaan.

# data[].attributes.body
Je kan niet werken in een organisatie zonder dat je je plaats weet en hoe iedereen is en hoe het werkt. Je moet je aanpassen aan het milieu waarin je werkt. Doe je dit niet, dan zal je buiten de boot vallen.

# data[].attributes.body
Je moet heel je leven samenwerken. Dit moet je gewoon kunnen. De basis van een goed bedrijf is mede werkend door een goede samenwerking.

# data[].attributes.body
Je moet weten wat op nummer 1 staat en wat je kan laten voor een andere keer.

# data[].attributes.body
Als je HBO waardig bent moet je leiding kunnen geven aan mensen. Hiervoor moet je overzicht en overwicht hebben. Het is belangrijk dat je dat beheerst wil je dit kunnen in je dagelijkse werkleven.

# data[].attributes.body
Als je niet vernieuwd en verbetert zal je nooit aan de top kunnen blijven. Zolang je vernieuwend blijft, zal je interessant blijven voor andere bedrijven.

# data[].attributes.body
Je werkt altijd met een doel. Iedereen die een HBO functie krijgt zal geen standaard taak op de dag hebben. Maar een doorlopend project die afgerond moet worden. Je hebt dus een doel. Soms om het werk gewoon af te hebben, maar soms ook echt om de beste te zijn om jouw project ook daadwerkelijk te laten gebruiken.

# data[].attributes.body
De niveau's onder de HBO functie zijn vooral volgers. Jij als HBO-er hoort meer bij de beslissers. Met een goede onderbouwing zal jij van alles mogen besluiten hoe het gaat gebeuren. Of een risico nemen door jouw beslissing. Je moet dit wel een beetje kunnen. Anders komt er een onzekerheid naar boven en kan je misschien te laat zijn met beslissen

# data[].attributes.body
Als HBO functie hebbende is het zeker wel iets wat je moet kunnen. Krijg je een lagere functie zal je het steeds wat minder hoeven te beheersen.
Maar in mijn toekomstige werkveld moet ik dit echt wel redelijk beheersen.

# data[].attributes.body
Communicatie is het belangrijkste in de werkwereld. Kan je niet goed communiceren, zal je al een stap achterlopen op de anderen die dat wel hebben.. Deze competentie word door elke werkgever als een must gezien.

# data[].attributes.body
Iedereen heeft een netwerk nodig uiteindelijk om volledig goed te kunnen functioneren. In het begin is het logisch nog geen netwerk echt te hebben maar je gaat het wel op je werk nodig hebben uiteindelijk om dingen te bereiken.

# data[].attributes.headline
Betrouwbaar en netjes met zaken om gaan.

# data[].attributes.subject
Betrouwbaar en netjes met zaken om gaan.

# data[].attributes.body
Integriteit is een goede karaktereigenschap. Een integer persoon houdt vast aan normen en waarden, ook als deze van buitenaf onder druk staan. Een integer persoon is eerlijk en betrouwbaar en laat zich niet omkopen. Een integer persoon kan over eigen gedrag en keuzes verantwoording afleggen.

# data[].attributes.headline
Aanvoelen dat sommige mensen speciale benadering nodig hebben.

# data[].attributes.subject
Aanvoelen dat sommige mensen speciale benadering nodig hebben.

# data[].attributes.headline
Weet wat er in en om de organisatie omgaat.

# data[].attributes.subject
Weet wat er in en om de organisatie omgaat.

# data[].attributes.body
Je weet hoe de verhoudingen zijn, wie wat doet, en je weet hoe je daar mee om moet gaan. Je voelt aan dat je bij bepaalde personen gevoeliger moet zijn of anders moet vertellen dan bij andere personen.
Dit zelfde weet je ook voor de omgeving. Wat gebeurt daar, wat is het effect van hun op onze organisatie. Ook weet je wie je moet aanspreken om bepaalde informatie te weten.
Je weet wat er in je bedrijf en om je bedrijf gebeurt, formeel en hiërarchisch gezien.

# data[].attributes.headline
Samen met anderen de activiteiten richten op een gemeenschappelijk doel. 

# data[].attributes.subject
Samen met anderen de activiteiten richten op een gemeenschappelijk doel. 

# data[].attributes.body
Het gezamenlijke resultaat op de eerste plaats stellen en zich daarvoor volledig inzetten. Een goede onderlinge sfeer bevorderen. Taken verdelen en vertrouwen hebben in elkaar dat je samen hetzelfde doel voor ogen hebt.
Samenwerken werkt alleen met goede communicatie

# data[].attributes.body
Relativeren betekent dat je iets een onderwerp afzwakt door het in perspectief te zetten met iets groter..
Bijvoorbeeld: Er is ingebroken bij het bedrijf waar je werkt. Je collega zegt: "Jammer dat dit is gebeurt maar gelukkig is er niks met ons gebeurt, dat had erger geweest.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Wat is leiderschap?

Het thema leiderschap blijft mensen bezig houden. Verschillende inzichten en ideeën wisselen elkaar af. Hierbij spelen met name persoonlijke eigenschappen en vaardigheden van leiders een belangrijke rol. Een concept dat daarbij past is de balans tussen sturing en zelforganisatie. Dit concept staat centraal in dit overzich. Veel effectieve leiders ontwikkelen een stijl waarin een goede balans is tussen het stellen van kaders, richtlijnen en instructies enerzijds en autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers anderzijds.

7. Bestuurlijke drukte versus bestuurlijke wijsheid.Voor de essentie van onze kennis over leiderschap zie de secties:

8. Leiderschap als civilisatieproces.
9. Leiderschap: de belangrijkste trends.
10. Inspirerende voorbeelden.

Het belang van goed leiderschap

Goede leiders zijn in staat om anderen te stimuleren en inspireren. Daarmee verhogen zij de motivatie, betrokkenheid, prestaties en productiviteit binnen organisaties. Aan de andere kant kan middelmatig of slecht leiderschap desastreuze gevolgen hebben. Zo hebben mensen met een slechte baas 20 tot 40 procent vaker een hartaanval dan mensen met een goede baas. Verder blijkt dat 75 procent van het personeel omgaan met de baas het meest stressvolle deel van het werk vindt. Het is dan ook helemaal niet vanzelfsprekend dat alle leidinggevenden goede leiders zijn. 'De baas' is allang verleden tijd. Op de geboren leiders na, moeten de meeste mensen er hard voor werken om zichzelf te ontwikkelen tot effectief leider.

Het verschil tussen managers en leiders

Ondanks dat de termen 'manager' en 'leider' vaak door elkaar gebruikt worden, beschouwen veel mensen dit als verschillende rollen. Een manager is verantwoordelijk voor het beheersen en controleren van processen. Zijn focus is vooral gericht op het bereiken van concrete resultaten en uitvoeren van taken binnen afgesproken kaders (budget, tijd, etc.). Vanuit deze verantwoordelijkheden stuurt hij ook zijn mensen aan. Een leider stimuleert anderen om resultaten te bereiken en streeft ernaar de organisatie in de juiste richting verder te brengen. Leiders houden zich sterk bezig met analytische, emotionele en gedragsmatige aspecten. Zij hebben een duidelijke toekomstvisie, motiveren medewerkers en dagen hen uit. In de praktijk zien we beide rollen in allerlei mengvormen bij leidinggevenden en bestuurders.

Gangbare leiderschaps-concepten

Over leiderschap zijn veel boeken en theorieën te vinden. Hieronder komen enkele concepten aan de orde waarover professionals onderling veel discussiëren.

Het verschil tussen taak- en mensgericht leiderschap. Taakgerichte leiders zijn vooral gericht op het volbrengen van de (concrete en meetbare) taken waarvoor zij zich gesteld zien. Mensgerichte leiders leggen de nadruk op de behoeften van hun medewerkers. Zij houden zich vooral bezig met zaken als inspireren, motiveren en coachen.

Onderscheid tussen transactioneel, transformationeel, authentiek en charismatisch leiderschap. Transactionele leiders sturen hun mensen in de richting van bepaalde doelen en doen dit vooral door rollen en taken te verduidelijken. Transformationele leiders transformeren hun medewerkers door het belang van de oragisatie en de waarde van hun werk te benadrukken. Authentieke leiders weten wie ze zelf zijn, staan ergens voor en dragen hun visie uit. Zij handelen open en oprecht naar hun idealen. Charismatisch leiderschap komt grotendeels overeen met authentiek leiderschap, met die toevoeging dat de leider in de ogen van zijn mensen uitzonderlijke kwaliteiten en gedrag laat zien waardoor hij (bijna) de status van held krijgt. Zie over dit onderwerp ook het artikel 'Duurzaam leiderschap; transactioneel of transformationeel of doet het er niet toe?'.

Situationeel leiderschap, waarin leiders hun stijl aanpassen aan de mate van taakvolwassenheid van hun medewerkers. Lees bijvoorbeeld 'Leiderschap in barre tijden' en 'De emotionele intelligentie in leiderschap'.

Operationeel leiderschap. Het dagelijkse management van werkprocessen is essentieel voor het voortbestaan van de organisatie. De chefs en bazen die het middenmanagement vormen zijn de ruggengraat van de organisatie. Te vaak wordt het middenkader uit het oog verloren of, nog erger, afgedaan als een 'leemlaag' van dwarsliggers. Dit zegt dan veel over het leiderschap van de hogere echelons. De kunst is telkens weer het middenmanagement de verantwoordelijkheid te gunnen die ze ook verdienen. Lees hierover: 'Prestatiemanagement: leve het middle management! met 5 tips om de middlemanager te helpen. Het artikel 'Operationeel manager een belangrijke schakel' beschrijft de zeven vaardigheden van operationeel management.

Over de eigenschappen van 'goede' leiders zijn talrijke publicaties verschenen. Denk bijvoorbeeld aan de boeken van Stephen Covey, Jim Collins of Tom Peters. Ook op ManagementSite wordt er geregeld over geschreven. Hieronder volgen enkele veelgenoemde kenmerken.

Leiders vervullen een voorbeeldfunctie. Van hen mag verwacht worden dat zij integer zijn en morele waarden uitdragen in wat zij zeggen en doen.

Bij voorkeur geeft een leider zijn medewerkers vertrouwen door ze eigen verantwoordelijkheden en autonomie toe te kennen.

Leiders willen weten wat er speelt in de organisatie en bij klanten. Ze doen hun best om de afstand tot de werkvloer te overbruggen.

Authenticiteit is belangrijk. Wees jezelf en draag je eigen visie uit. Een goed verhaal kan daarbij helpen.

Leiders zijn er om resultaten te realiseren en prestaties te verbeteren. Dit vraagt om resultaat- en actiegerichtheid. Het is van belang dat leiders de regie nemen.

Leiders moeten kunnen motiveren en inspireren.

Sociale vaardigheden als heldere communicatie, luisteren en het vermogen tot zelfkritiek zijn belangrijk

Van leiders worden vaak ook coachende vaardigheden gevraagd.

Zo kunnen we nog wel even doorgaan met allerlei fraaie kenmerken. En dat gebeurt ook in tal van publicaties. Het is de vraag of dat iets oplost. Hoe hoger we de lat leggen hoe gemakkelijker het wordt om kritiek te hebben of om cynisch te worden. Daar bewijzen we niemand een dienst mee. Wat is de essentie en wat zijn de belangrijkste trends? In de secties 8. Leiderschap als civilisatie-proces en 9. Leiderschap: de belangrijkste trends gaan we op deze 2 vragen in.

Leiderschap en professionals

Leidinggeven aan professionals is een vak apart. Deze specifieke doelgroep heeft een aantal eigenschappen waarmee men als leider rekening dient te houden:

Professionals zijn eigenzinnig. Zij nemen zaken niet voor zoete koek aan en hebben veelal een duidelijke eigen mening waar zij niet snel vanaf stappen.

In hun werk hebben professionals behoefte aan de vrijheid om hun vak uit te oefenen op de manier die zij, vanuit hun expertise en ervaring, goed vinden.

Professionals luisteren vooral graag naar iemand die er verstand van heeft.

Handvatten voor leiders van professionals

Stel enkele randvoorwaarden waarbinnen professionals zoveel mogelijk vrijheid hebben om zelfstandig en vanuit hun expertise hun vak uit te oefenen. Stuur vooral op output en laat professionals doen waar ze goed in zijn.

Geef professionals aandacht en toon daadwerkelijke interesse. Zowel ten aanzien van hun werk als persoonlijke situatie.

Een hulpmiddel om vakmanschap een nadrukkelijke plaats te geven in uw organisatie is De Vakmanschap Checklist.

Leiderschap en veranderen

Leiders vervullen een cruciale rol bij veranderingen binnen organisaties. Arend Ardon heeft zich in zijn promotieonderzoek gericht op de interactie tussen leiders en medewerkers. Het blijkt dat in veel gevallen managers onbewust verandering blokkeren. Vanuit aannames en veronderstellingen reageren leidinggevenden en medewerkers op elkaar. Het gevolg is dat er vicieuze cirkels ontstaan, die zichzelf in stand houden. De oplossing ligt in het herkennen en bespreekbaar maken van deze negatieve spiralen.

Goed leiderschap bij verandering blijkt wel vaker geblokkeerd te worden door misverstanden, onbegrip of een verkeerde aanpak; zie Stimulerende en Blokkerende Factoren. De grootste blokkades hebben te maken met een onduidelijke sturing en het ontstaan van toenemende weerstand. Ook passen er twijfels bij de de fraaie stappenplannen en de neiging om overvloedig gebruik te maken van projectorganisaties. Het onbedoelde effect is immers dat de verantwoordelijkheid voor de verandering uit de lijnorganisatie verdwijnt. Geen wonder dat van de sturing vanuit de lijn dan weinig terecht komt en dat er weerstanden ontstaan.

De aanpak simpel houden, direct gericht op verbetering van het primaire proces tot en met de klant en bovenal een duidelijke sturing vanuit de lijn, te beginnen bij de top, blijken belangrijk. Zie Goed verandermanagement nog ver te zoeken: Voetangels en vuistregels. Meer informatie: Kennisbank-pagina Verandermanagement.

Moeten leiders niet managen en managers niet leiden?

De termen management, leidinggeven en leiderschap leggen verschillende accenten. Managers en leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het beheersen en controleren van processen. Hun focus is vooral gericht op het bereiken van concrete resultaten en het uitvoeren van taken binnen afgesproken kaders (budget, tijd, etc.). Vanuit deze verantwoordelijkheden sturen zij hun mensen aan.

Leiders stimuleren anderen om resultaten te bereiken en streven ernaar de organisatie in de juiste richting verder te brengen. Zij hebben een duidelijke toekomstvisie, motiveren medewerkers en dagen hen uit om hum verantwoordelijkheid te pakken. Ook wordt goed leiderschap in verband gebracht met een zekere 'bestuurlijke wijsheid': de vaardigheid om complexiteit te versimpelen tot de kern, het vermogen tot zelfkritiek en een goed gevoel voor de sociale dynamiek van groepen en organisaties. Leiderschap vinden we als het goed is in de top van de organisatie en management in de echelons daaronder.

Het is de vraag of deze redenering klopt. Het verschil tussen leiderschap en management moeten we niet benadrukken.

Ook managers zijn gebaat met visie, het vermogen tot zelfkritiek en gevoel voor de sociale dynamiek van interactiepatronen. En wie zou willen beweren dat de leiders van een organisatie niet gericht moeten zijn op het bereiken van concrete resultaten.

Leiderschap én management vereisen het goed omgaan met sturing en zelforganisatie. Zie de volgende 2 voorbeelden:
Leiderschapscrisis en herstel en Slimmer werken, beter sturen, meer verantwoordelijkheid. Betreft het in deze twee voorbeelden goed leiderschap of is hier sprake van prima management? In beide situaties gaat het om een sturing die leidt tot meer zelforganisatie. Visie, zelfinzicht en goede antennes voor groepsprocessen blijken eveneens aanwezig. We zien hier dat in veel moderne organisaties de afhankelijkheidsrelaties tussen leiding en uitvoering zo sterk zijn geworden dat de organisatie gebaat is met de ontwikkeling van zowel het sturend vermogen van leidinggevenden als de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers op alle niveaus van de organisatie. De sectie 'L eiderschap als civilisatieproces ' op deze pagina, gaat in op deze ontwikkeling.

De donkere kant van leiderschap

In vorige secties wordt beschreven om welke vaardigheden en eigenschappen het gaat bij leiderschap. Er wordt aldus een fraai beeld geschetst van leiderschap. Twee relativeringen passen hierbij:

Het gaat om eigenschappen die behalve bij de top ook bij managers op andere niveaus passen. (Zie de vorige sectie)

Het beeld is te fraai en te optimistisch. De werkelijkheid is vaak anders. Zie: Ontsporend leiderschap: De donkere kant van leiderschap onderbelicht?

Tegenkrachten

Het spreekt niet vanzelf dat leiders conform het geschetste beeld handelen. Er zijn sterke tegenkrachten die roet in het eten gooien. Het betreft de krachten van egocentrisme, ijdelheid, gemakzucht en korte termijn denken. Komt u de volgende verschijnselen wel eens tegen?

Ongewenste situaties waar de medewerkers gefrustreerd van raken worden niet aangepakt. De bazen weten onvoldoende wat er in de uitvoering speelt.

Veel aandacht voor een abstracte visie of een opgesmukte strategie die de medewerkers niets zegt.

Blindheid voor de afstand staf-lijn, centraal-decentraal, hoog versus laag.

Een doorzetten van fusies, en schaalvergroting omdat de eigen glorie ermee gebaat is.

Een geloof in regelgeving en een onvermogen in het reduceren van complexiteit.

De bestuurlijke reflex van controle en beheersing als dé manier om de vinger aan de pols te houden.

Heel gangbaar allemaal, er is bijna geen organisatie te vinden die niet af en toe door dit soort verschijnselen geteisterd wordt. Hoe hoger men in een organisatie verkeert hoe groter de kans dat men dit laat gebeuren. Waarschuwende signalen en afwijkende meningen kunnen namelijk gemakkelijk genegeerd worden. Het management by klooing around krijgt steeds meer voet aan de grond.

Het meest gangbaar op alle niveau's van de organisatie is dat de energie geabsorbeerd wordt door de dagelijkse drukte om de boel aan de gang te houden. Daar heeft men de handen al vol aan. Op zich is daar niets mis mee maar als men er gevangen in raakt blijven steeds meer problemen liggen. De top van de organisatie kent hier een eigen variant van: Bestuurlijke drukte verdringt bestuurlijke wijsheid. Zie de volgende sectie.

Bestuurlijke drukte versus bestuurlijke wijsheid

Als bestuurder ben je strategisch bezig en actief in het netwerk van 'Stakeholders' met oog voor nieuwe kansen. Dit neemt veel aandacht weg van de operationele processen. Je wilt wel weten hoe de boel ervoor staat en greep op de zaak houden. Er komen systemen, kengetallen en betere procedures. Uitdijende staforganen helpen krachtig mee. De mensen op de werkvloer vernemen dat de directeur tot Voorzitter van de Raad van Bestuur transformeert. Weerstanden van medewerkers worden gezien als onvermijdelijke randverschijnselen en achterhoede gevechten. Ondertussen is aan ronkende teksten geen gebrek: "Bazen moet inspireren. Teamwerk en open communicatie staan hoog in het vaandel. Klant en medewerker op de eerste plaats!". Wel duurt het steeds langer voordat de problemen opgelost worden. De aandacht van de top wordt opgeeist door strategiediscussies, het netwerken in commissies en externe contacten, beleidsombuigingen, allianties, contacten met de media ..... De besprekingen en vergaderingen rijgen zich aaneen. Gewichtig en belangrijk!
Vicieuze cirkel gesloten.

Het spel om poen en prestige

En het kan nog veel erger. Soms raakt men aan de top gevangen in het spel om poen en prestige. Goed ondernemerschap, concurrentiekracht en innovatief vermogen impliceren ruimte voor 'de animal spirits' maar als dit ontaardt in ongeremde zakkenvullerij, arrogant gepats en verloedering van de organisatie is de schade bijna niet meer te overzien.

De kloof met het verheven beeld van leiderschap wordt nog groter als we termen gebruiken als dienend, inspirerend, authentiek, spiritueel leiderschap en de leider als rentmeester. Laten we uitkijken voor droombeelden die ons ver van de realiteit voeren. De werkelijkheid wordt geteisterd door de hierboven genoemde verschijnselen en tegenkrachten.

Bestuurlijke wijsheid is vaak genoeg ver te zoeken. We worden geconfronteerd met een moeizaam proces van bestuurlijke civilisatie zoals samengevat in 'De wet op behoud van bestuurlijke ellende'.

Tegelijk is het onmiskenbaar dat leiderschap een ontwikkeling heeft doorgemaakt en nog steeds doormaakt. Zie hierover de volgende sectie ' Leiderschap als civilisatieproces' en de kennisbank-pagina Sturen op verantwoordelijkheid.

Leiderschap als civilisatieproces

Aan het begin van deze pagina staat vermeld: ' Veel effectieve leiders ontwikkelen een stijl waarin er balans is tussen het stellen van kaders, richtlijnen en instructies enerzijds en autonomie en verantwoordelijkheid van medewerkers anderzijds.

Het betreft hier een ontwikkeling met een respectabele voorgeschiedenis. Zie hierover Organiseren in historisch perspectief. In onze tijd is de sturing in de richting van meer verantwoordelijkheid voor klant en resultaat steeds meer een noodzaak aan het worden. Er zijn tal van organisaties die dat prima afgaat. Zie de voorbeelden aan het slot van deze pagina onder 'Inspirerende voorbeelden'. We hebben daarmee een lange weg afgelegd. Kinderarbeid, ontslag op staande voet, gedwongen winkelnering in de bedrijfswinkel en het gebruik van fysiek geweld om de baas te blijven zijn in onze organisaties niet meer aan de orde van de dag. Kortom, de competenties van betere sturing en meer zelforganisatie spreken niet vanzelf.

Het heeft vele generaties geduurd om tot de huidige balans van sturing en zelforganisatie te komen. Deze ontwikkeling is precair. Het is geenszins zeker dat die ontwikkeling dezelfde richting blijft uitgaan. ' Besturing als Evolutie' en ' De civilisatie van het kapitalisme' gaan hier dieper op in. Ook de 'animal spirits' van meedogenloze uitbuiting van leverancier of klant hadden generaties lang vrij spel. In Beter bestuur of verhuftering wordt beschreven hoe in organisaties de top nog steeds gevangen kan raken in het spel om poen en prestige. De grootste risico's ontstaan door de giftige mix van poen en prestige met de bestuurlijke reflexen van regelzucht en systeemdrift.

De krachten van graaierigheid, uitbuiting en bot machtsmisbruik blijven onder ons. De afschuw die velen daarbij ondervinden, maakt ons extra gevoelig voor het alternatief van 'dienend leiderschap'. Het denken over leiderschap benadrukt dan ook in toenemende mate de ondersteunende en dienende aspecten van leiderschap. Echter, het realiteitsgehalte van deze denkbeelden staat allerminst vast. Als uitkomst van het civilisatie proces zijn ze begrijpelijk. Ook onze denkbeelden worden beïnvloed door de tijdgeest. De ferme en autoritaire kanten ervan verdwijnen naar de achtergrond. 'Top - down deugt niet! De bazen moeten opstappen. De Leaderless organisatie is nabij.' Kletskoek!
De cases en ervaringen in ManagementSite verschaffen veel voorbeelden van sturend en ferm leiderschap. Stevigte, moed, eigenzinnigheid en dominantie blijken soms noodzakelijk. We constateren dat goed leiderschap beide polen in zich verenigt: ondersteunend én sturend, dienend én dominerend. Duidelijke sturing blijkt een voorwaarde voor zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid. Een ferm standpunt is soms nodig om de bakens te verzetten.

Lees hierover:

Leiderschap: de belangrijkste trends

Met de conclusie van de vorige sectie is een belangrijke trend benoemt. Leiderschap is én sturend én faciliterend. De sturing schept de kaders voor zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid: sturing en zelforganisatie evolueren. De volgende drie ontwikkelingen zijn de drijfkrachten achter deze trend.

Drie drijfkrachten

Het verandertempo neemt toe. Strategie en planning zijn al achterhaald voordat ze bekend gemaakt worden. Zoals Obeng stelt: 'De verandersnelheid haalt het leren in'.

De onvoorspelbaarheid neemt toe. Veel gevraagde en solide produkten en diensten worden in de berm gereden door slimme Apps en Start-ups. Bedrijfstakken slaan op tilt door disruptieve innovaties.

Toenemende complexiteit. De dichtere netwerken binnen en tussen organisaties met steeds langere afhankelijkheidsketens zijn gevoelig voor verstoringen. Ergens in de ketens gaat altijd wel iets mis. Onverwachte multipliers maken de risico's alleen maar groter.

Deze ontwikkelingen hebben grote gevolgen voor leiderschap. Het wordt steeds belangrijker een organisatie te creëren waar de verantwoordelijkheid zo dicht bij de uitvoering ligt dat men ter plekke in kan grijpen als er iets misgaat. Zo werken de meer dan 10.ooo medewerkers van VDL in in een organisatie van ruim 100 eenheden, die elk goed zicht hebben op hun resultaten en tot actie overgaan als dat nodig is. Een klein hoofdkantoor met een zeer beperkte staf laat de eenheden een grote eigen verantwoordelijkheid.
Organisaties moeten ook steeds wendbaarder worden om mee te bewegen met de veranderingen die zich opdringen. Een netwerk van flexibele eenheden die in wisselende configuraties klanten kunnen bedienen is dan de beste respons.

We komen uit bij organisaties waarin het sturen op verantwoordelijkheid tot een kunst is verheven. Het is de vraag of de toppen van onze organisaties inclusief toezichthouders en commissarissen dit voldoende beseffen en weten hoe ze dit moeten aanpakken.

Hoe verandert leiderschap

Wat vragen deze ontwikkelingen van leiderschap. Daar is genoeg over bekend. De meest dynamische sectoren van ons economisch leven, laten de nodige voorbeelden zien.

Er ontstaat een andere kijk op de plannen en modellen van businessplanning zoals ondernemingsplan, businesscase, verdienmodel, businessmodel, en ondernemingsplan. Wendbaarheid is alles. Beperk het plannen tot enkele richtlijnen. Zie elk plan als een Betaversie dat al doende verbeterd wordt. "De wijsheid zit in het doen!"

Strategie, missie, visie kernwaarden worden bondiger en meer gefocust. Een doelstelling of principe als 'de Stip aan de Horizon' voldoet beter. Wat heb je verder aan al die papierboel met mooie verhalen? Twee voorbeelden:Jumbo 'Meer dan 100% klanttevredenheid. Daar gaan we voor!'VDL Kracht door Samenwerking

Organisatieontwerp. De top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert. Top down control en sturing worden minder effectief. Meer regelgeving werkt contraproductief. Het antwoord is: Klein binnen groot, een transparante organisatie opgebouwd uit resultaatverantwoordelijke eenheden met een grote mate van autonomie. De inzet van staffuncties en de rol van het hoofdkantoor gaan grotendeels weer terug naar de lijn. Waar nodig wordt de lijn versterkt, on- demand met een flexibele schil.

Verandermanagement. Houd de lijn verantwoordelijk. Focus verandering op innovatie en op continue verbetering van het primair proces tot en met de klant.

Het onderliggende patroon

Ondanks de grote verscheidenheid en variatie is er in deze veranderingen eenzelfde patroon te herkennen.

Herwaardering van ondernemerschap
In de kern gaat het om een herwaardering van ondernemerschap. Alle goedbedoelde onzin het raam uit. Aan de bal, goede spullen maken en leveren, maximale klantgerichtheid. Daadkracht: al doende leren we meer dan blijven praten en onderzoeken. Laat eenvoud en gezond verstand regeren. Mobiliseer de mensen door ze verantwoordelijk te maken. Streef naar continu verbeteren op alle niveaus.

Opwekkende boodschap
Eigenlijk een simpel verhaal; ook een opwekkende boodschap. Immers niemand wordt vrolijk van bureaucratisch gedoe, eindeloos vergaderen, zinloze plannen-makerij en regelgeving die niet werkt. Laten we blij zijn met wat er gebeurt en waar nodig de kunst afkijken. Zie bijvoorbeeld in onze kennisbank de onderwerpen businessmodel, businessplanning, verandermanagement, missie & visie, innovatie en sturen op verantwoordelijkheid. Over al dit soort zaken is de manier van werken in de meest dynamische bedrijven en instellingen reeds totaal anders dan 10 jaar geleden. Elke branche, ook de publieke sector, elke organisatie en elke manager wordt hier vroeg of laat mee geconfronteerd.

Inspirerende voorbeelden

In het ManagementSite Netwerk vindt u diverse inspirerende cases waarin leiderschap een centrale plaats inneemt. U leest hierin hoe leidinggevenden op verschillende niveaus van de organisatie de balans tussen sturing en zelforganisatie vorm geven. Zie bijvoorbeeld:

Op onze kennisbankpagina over Sturen op verantwoordelijkheid zijn meer voorbeelden te vinden.

# data[].attributes.attachment_link.description
Het thema leiderschap blijft mensen bezig houden. Verschillende inzichten en ideeën wisselen elkaar af. Hierbij spelen met name persoonlijke eigenschappen en vaardigheden van leiders een belangrijke rol. Een concept dat daarbij past is de balans tussen sturing en zelforganisatie. Dit concept staat centraal in dit overzich.

# data[].attributes.headline
Jij bent degene die mensen kan aansturen en hebt het overzicht.

# data[].attributes.subject
Jij bent degene die mensen kan aansturen en hebt het overzicht.

# data[].attributes.body
Jij vertelt iedereen wat ze moeten doen en zorgt dat iedereen dat ook doet. Jij staat boven maar toch ook naast de mensen.
Je hebt zelfkennis, lef, vertrouwen, communicatievermogen en motiverende kracht tegen over je collega's die onder jou werken.

# data[].attributes.headline
Gericht op vernieuwingen en nieuwe ideeën zijn.

# data[].attributes.subject
Gericht op vernieuwingen en nieuwe ideeën zijn.

# data[].attributes.body
Vernieuwend denken en handelen; kansen en mogelijkheden zien voor vernieuwing van werkwijzen, producten of diensten; voorkeur voor uitproberen van verbeteringen boven handhaven van bestaande.

# data[].attributes.headline
Acties en beslissingen richten op het bereiken van je doel ondanks problemen, afleiding of tegenslagen.

# data[].attributes.subject
Acties en beslissingen richten op het bereiken van je doel ondanks problemen, afleiding of tegenslagen.

# data[].attributes.body
Je stelt concrete haalbare doelen en past hier je beslissingen op aan.
Je bent in staat om je doelen te bereiken met de beschikbare middelen en tijd.
Je gebruikt methodes die niet voor de hand liggende zijn om een bepaald resultaat te behalen.

# data[].attributes.headline
Afhankelijk van de situatie zowel vlot als weloverwogen beslissingen kunnen nemen.

# data[].attributes.subject
Afhankelijk van de situatie zowel vlot als weloverwogen beslissingen kunnen nemen.

# data[].attributes.body
Ook wanneer belangrijke informatie ontbreekt of onvolledig is.
Je hebt tempo, zelfstandigheid, goede timing, overtuiging en kwaliteit nodig om goed besluitvaardig te kunnen zijn.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Definitie van de competentie analytisch denken
Succesvol in het herkennen en oplossen van problemen. Een vraagstelling ontleden, verbanden leggen en logische conclusies trekken.

Indicatoren van analytisch denken

Informatie verzamelen: zoekt de voor een probleemstelling relevante informatie bij elkaar.

Verbanden leggen: relateert problemen aan soortgelijke problemen. Ziet of legt verbanden tussen problemen of gegevens.

Ordenen: ordent, systematiseert en structureert informatie overzichtelijk.

Logisch redeneren: trekt conclusies door logisch redeneren.

Ontleden: ontleedt de probleemstelling en herleidt deze tot de kern. Stelt goede vragen die het probleem verhelderen.

Ontwikkelbaarheid van de competentie analytisch denken

Analytisch denken is bij uitstek een competentie waarbij gebruik gemaakt wordt van convergent denken. Tevens is deze competentie intern van aard, er zijn weinig externe factoren buiten de persoon om die invloed hebben op deze competentie. De competentie is hierdoor relatief makkelijk te ontwikkelen.

Ontwikkelbaarheid analytisch denken in combinatie met het Octogram

Analytisch denken is makkelijker te ontwikkelen voor: strategen, verankeraars en analytici. Zij hebben voordeel van hun vermogen om logisch te kunnen redeneren, hun systematische manier van werken en hun zorgvuldigheid in het analyseproces.

Analytisch denken is moeilijker te ontwikkelen voor: pioniers en helpers. Zij zijn sterke gevoelstypes en vertrouwen hierdoor eerder op hun intuïtie, een meer automatisch en onbewuster proces dat minder tijd kost dan analytisch denken. Voor hen is het hierdoor is moeilijker om het analytische denken te ontwikkelen. Ze moeten hier bewust en actief hun best voor doen en moeten zoeken naar feiten en verbanden tussen feiten.

Belemmerende overtuigingen bij het ontwikkelen van analytisch denken

Goede analyse gaat ten koste van de snelheid

Ik vertrouw op mijn gevoel

Analytisch denken moet je van nature hebben, is niet aan te leren

Analytisch denken belemmert mijn creativiteit

Analytisch denken is te afstandelijk en doodt intuïtie

Helpende overtuigingen bij het ontwikkelen van analytisch denken

Meer tijd voor de analyse betekent kwalitatief betere beslissingen

Weloverwogen besluiten voorkomen onnodige fouten

Analytisch denken is goed aan te leren

Analytisch denken kan meer ruimte geven aan en voor creativiteit

Feitenkennis is soms belangrijker dan intuïtie

Tips voor ontwikkeling

Een bepaalde mate van intelligentie is vereist om analytische denken te ontwikkelen. Hoe hoger de intelligentie des te beter ontwikkelbaar. Het kan echter zijn, dat je ondanks de beschikbare intelligentie, te weinig tijd en aandacht besteedt aan het verzamelen en vergaren van informatie, het leggen van verbanden, het zoeken van oorzaken enz. Dat kan komen door verschillende oorzaken zoals te veel haast, een sterk intuïtieve inslag of een hekel aan details. Deze belemmeringen zijn op te lossen. Het kan goed zijn je intuïtie te toetsen, want goede intuïtie klopt met de feiten! Neem rust om zaken te doorgronden en vraag eventueel hulp bij de details. Zoek verder naar pittige puzzels (echt of spel), waarbij je uitgedaagd wordt om te doorgronden en te analyseren. Oefen jezelf in vragen stellen en in doorvragen.

De tests van Online Talent Manager kunnen je helpen om de aanleg voor analytisch denken voor je kandidaat specifiek in kaart te brengen.

# data[].attributes.attachment_link.description
Definitie van de competentie analytisch denken Succesvol in het herkennen en oplossen van problemen. Een vraagstelling ontleden, verbanden leggen en logische conclusies trekken. Informatie verzamelen: zoekt de voor een probleemstelling relevante informatie bij elkaar. Verbanden leggen: relateert problemen aan soortgelijke problemen. Ziet of legt verbanden tussen problemen of gegevens.

# data[].attributes.headline
Onderscheid kunnen leggen in verschillende opzichten

# data[].attributes.subject
Onderscheid kunnen leggen in verschillende opzichten

# data[].attributes.body
Hierbij hoort onder andere het in staat zijn om feiten en meningen te scheiden. Het leggen van verbanden tussen problemen, het stellen van hypotheses en het goed kunnen categoriseren van informatie.

# data[].attributes.headline
Communicatie is de basis van een goede samenwerking.

# data[].attributes.subject
Communicatie is de basis van een goede samenwerking.

# data[].attributes.body
Als jij goed kan communiceren, ben je goed in verwoorden. Ook kan je je dan woordelijk goed aanpassen aan de persoon met wie je praat. Je gesprek met een kind is heel anders dan met een volwassen persoon.
Ook kan je zonder communiceren je doel niet bereiken. Je hebt altijd wel een communicatiemiddel nodig.

# data[].attributes.headline
Hoe zag deze competentie eruit voordat je bij avans kwam studeren?

# data[].attributes.subject
Hoe zag deze competentie eruit voordat je bij avans kwam studeren?

# data[].attributes.body
Geef ook voorbeelden van middelbare school en werk

# data[].attributes.headline
Je moet in staat zijn om connecties te maken in je werkveld. 

# data[].attributes.subject
Je moet in staat zijn om connecties te maken in je werkveld. 

# data[].attributes.body
Hoe meer connecties je hebt, hoe makkelijker het word om je werk te doen of überhaupt al aan werk te komen. En natuurlijk om deze goed te onderhouden. Je hebt altijd wel wat aan iemand, of aan iemand die iemand kent.

# data[].attributes.headline
Hoe belangrijk vind ik deze competentie in mijn toekomstige werkveld?

# data[].attributes.subject
Hoe belangrijk vind ik deze competentie in mijn toekomstige werkveld?

# data[].attributes.headline
Wat versta ik persoonlijk onder deze competentie?

# data[].attributes.subject
Wat versta ik persoonlijk onder deze competentie?