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verschiedene Spielideen als Warmup, CheckIn oder regelmäßiges Tool:
- Spielideen für Videokonferenzen (padlet.org)
- Rätsel für Kinder und Erwachsene | Raetseldino.de
- Montagsmaler
- Hangman
- Logo-Quiz
- Frisuren-Raten
- 10Fakten über eine Person-Wer bin ich?
- Liederraten (z.b. Disneyfilme)
- Googlesuche (Wort vorgeben, dass um mindestens 3 Buchstaben ergänzt werden muss, höchste Googletrefferanzahl gewinnt, z.b. KAFFEE...)
- Emoji-Lieder-Quiz
- Dingsda (Dingsda - ARD | Das Erste)

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Hier werden Spielideen gesammelt, die mit Gruppen entweder in einer Videokonferenz oder parallel dazu gespielt werden können. Die Sammlung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Herzliche Einladung zum Hinzufügen von Ideen und Bewertung der Spiele. Viele Spiele gibt es online auch in mehrfacher Umsetzung.

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Dieses Poster illustriert die verschiedenen Zusammenhänge, in denen die Haltungen sichtbar werden.

Es beleuchtet die Zusammenhänge zwischen ICH, WIR, ALLE und Business und zeigt, wie sich die unterschiedlichen Haltungen in Selbst-, Team- und Kulturentwicklung sowie in Strukturen & Prozessen erkennen lassen.
Das Poster „Haltung Erweitern" als PDF-Download in unserem Shop bestellen >>

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Das Poster zu den sechs Haltungen der Ich-Entwicklung

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Dieses Poster illustriert die verschiedenen Zusammenhänge, in denen die Haltungen sichtbar werden. Es beleuchtet die Zusammenhänge zwischen ICH, WIR, ALLE und Business und zeigt, wie sich die unterschiedlichen Haltungen in Selbst-, Team- und Kulturentwicklung sowie in Strukturen & Prozessen erkennen lassen.

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Um eine Transformation zu starten, braucht es zunächst eine Bestandsaufnahme des Ist-Zustandes. Transformation bedeutet immer, den nächsten evolutionären Schritt zu finden, für den eine Organisation gerade bereit ist: Also das nächste Level, auf das es sich aus sich selbst heraus entwickeln kann. Der Weg dahin kann durchaus ein Schritt aus der Komfortzone sein, er sollte jedoch nicht so schmerzhaft sein, dass es die Organisation auseinander reißt. Außerdem sollte zunächst klar sein, warum dieser Schritt überhaupt unternommen wird, also welche aktuellen Spannungen mit ihm gelöst werden sollen.

Genau dafür haben wir die 7 Tugenden effektiver Organisationen entwickelt: Ein einfaches Framework, um eine Bestandsaufnahme zu machen, die als Basis für die nächsten Entwicklungsschritte dient. In den 7 Tugenden haben wir die für uns wichtigsten Charakteristika einer Organisation zusammengefasst: Sie sind als positive Ausprägungen formuliert, also so, dass jede Organisation prinzipiell das Ziel haben sollte, sich möglichst weit auf der rechten Seite der Skala zu verorten.

Im Folgenden haben wir das Tool kurz beschrieben.

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Die 7 Tugenden effektiver Organisationen

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Um eine Transformation zu starten, braucht es zunächst eine Bestandsaufnahme des Ist-Zustandes. Transformation bedeutet immer, den nächsten evolutionären Schritt zu finden, für den eine Organisation gerade bereit ist: Also das nächste Level, auf das es sich aus sich selbst heraus entwickeln kann.

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https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/

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Lawinen in Zeitlupe - dieses Bild beschreibt Megatrends ganz gut, denn Megatrends entwickeln sich zwar langsam, sind aber enorm mächtig. Sie wirken auf alle Ebenen der Gesellschaft und beeinflussen so Unternehmen, Institutionen und Individuen. Daher sind Megatrends nicht nur ein Kernelement der Forschung des Zukunftsinstituts, sondern auch Grundlage für Entscheidungen in Wirtschaft, Politik und auf persönlicher Ebene. Willkommen in der Welt der Megatrends!

Was sind Megatrends?

Megatrends benennen und beschreiben extrem komplexe Veränderungsdynamiken und sind ein Modell für den Wandel der Welt: eine Methode, die hilft, die hochkomplexen und vielfältigen Veränderungsdynamiken der Gesellschaft im 21. Jahrhundert verständlich und greifbar zu machen. Indem sie Komplexität auf ein begreifbares Level reduzieren, erweisen sich Megatrends als wertvolle Navigationshilfen durch den Dschungel gegenwärtiger und künftiger Wandlungsdynamiken.

Heute ist der Begriff der Megatrends weitverbreitet und dient als Basis für zahlreiche Forschungs- und Entwicklungsprojekte. Megatrends bilden die Grundlage für die Evolution ganzer Wirtschaftsbereiche und sind vielfach der Ausgangspunkt weitreichender Strategien in Unternehmen und anderen Organisationen. Das Zukunftsinstitut arbeitet seit vielen Jahren erfolgreich mit seinem Modell der Megatrends, beschreibt es regelmäßig in seiner umfassenden Megatrend-Dokumentation und bildet sie immer wieder neu auf seiner Megatrend-Map ab. Denn mit den Megatrends gelingt es, die globalen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft greifbar zu machen.

Megatrends - Definition

Es gibt klare Kriterien, um Megatrends zu erkennen und zu definieren:

Dauer
Megatrends haben eine Dauer von mindestens mehreren Jahrzehnten.

Ubiquität
Megatrends zeigen Auswirkungen in allen gesellschaftlichen Bereichen, in der Ökonomie, im Konsum, im Wertewandel, im Zusammenleben der Menschen, in den Medien, im politischen System etc.

Globalität
Megatrends sind globale Phänomene. Auch wenn sie nicht überall gleichzeitig und gleich stark ausgeprägt sind, so lassen sie sich doch früher oder später überall auf der Welt beobachten.

Komplexität
Megatrends sind vielschichtige und mehrdimensionale Trends. Sie erzeugen ihre Dynamik und ihren evolutionären Druck auch und gerade durch ihre Wechselwirkungen.

Wie unterscheiden sich Megatrends von anderen Trends?

Wenn man von Trends spricht, sollte man sich immer bewusst sein, von welcher Trendkategorie man spricht. Zwar wird oft vieles in denselben Topf geworfen, die Palette ist allerdings breit. Das Zukunftsinstitut arbeitet daher mit einem gestaffelten System:

Die Megatrends nehmen darin eine grundlegende Rolle ein, sie sind gewissermaßen die Blockbuster des Wandels: jene Trends, die einen großen, epochalen Charakter haben. Das entscheidende an den Megatrends ist aber weniger ihre Dauer als ihr Impact. Megatrends verändern nicht nur einzelne Segmente oder Bereiche des sozialen Lebens oder der Wirtschaft, sondern formen ganze Gesellschaften um. Als Cluster von Trends kommen in ihnen verschiedene Wandlungsbewegungen zusammen: technologische, soziale und ökonomische.

Wie entstehen Megatrends?

Megatrends „entstehen" weniger, vielmehr geht es um die Beobachtung langfristiger Entwicklungen mit großer Relevanz für alle Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft, die sich mit hoher Verlässlichkeit in die Zukunft „verlängern" lassen. Megatrends werden also nicht erfunden oder ausgerufen, sie sind das konzentrierte Ergebnis der systematischen Beobachtung, Beschreibung und Bewertung neuer Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft. Trends zu analysieren bedeutet immer auch, frühzeitig ihre Auswirkungen zu benennen - auf Branchen, Unternehmen und Märkte, letztlich aber auch auf jedes einzelne Individuum.

Die systematische Identifizierung und Bewertung von Trends ist nur möglich über verschiedene methodische Zugänge. Neues lässt sich anfangs oft nur in Form qualitativer Beobachtungen und der Deutung sogenannter Weak Signals erkennen: schwacher Signale, deren Muster es sinnvoll und plausibel zu interpretieren gilt. Echte Trends entstehen dann, wenn ...

... sich gesellschaftliche, wirtschaftliche oder technische Phänomene oder Innovationen aus gesellschaftlichen Randbereichen oder Nischen heraus in die gesellschaftliche Mitte hineinbewegen.

... neue Phänomene eine höhere Relevanz bekommen und kleine Avantgarden das Potenzial entwickeln, den Mainstream zu verändern - in Lebensformen oder Familienmodellen, in der Mediennutzung, im Konsumverhalten, in der Arbeitswelt, bei technologischen Anwendungen oder in einzelnen Branchen.

Wo genau Trends ihren Ursprung haben, lässt sich oft kaum eindeutig beantworten. Vielfach bilden sie sich aber aus mehreren ähnlichen und gleichzeitig verlaufenden Phänomenen heraus, die sich gegenseitig verstärken. Megatrends zeigen sich überall auf der Welt, mit unterschiedlichen Ausprägungen. Es wäre jedoch ein Trugschluss, zu glauben, der Fortschritt beginne immer erst in der westlichen Welt und ökonomischer Wandel zuvorderst in den Industrieländern. Geht es etwa um Innovationen zum bargeldlosen Bezahlen per Mobiltelefon, lohnte schon vor einigen Jahren ein Blick in afrikanische Länder wie Kenia. Wer wissen will, welche Trends sich im Bereich Urbanisierung vollziehen, muss sich die Entwicklung in asiatischen Megacitys anschauen. Und im Hinblick auf E-Mobility dürfte zwar Tesla das Unternehmen mit dem größten Pioniergeist und dem größten Impact sein, doch der tatsächliche Durchbruch der Elektromobilität vollzieht sich längst in China.

12 Megatrends - Die großen Treiber des Wandels

Die Megatrend-Map: Überblick für mehr Durchblick

Arbeit an der Zukunft basiert auf dem Zusammenspiel von Reflexion und Prognostik, das auf neue Erkenntnisse abzielt. Durch die Beobachtung der Gegenwart lassen sich die Muster des Wandels und ihre Zukunftspotenziale analysieren. Die Voraussetzung dafür ist ein ganzheitlich-systemisches Verständnis gesellschaftlicher Wandlungsprozesse. Die Megatrend-Map des Zukunftsinstituts hilft dabei, den Überblick zu behalten: Als Verbildlichung von Veränderungsprozessen weist sie die wichtigsten aktuellen Trendphänomene aus, die im Umfeld eines oder mehrerer Megatrends wirken.

Damit schafft die Megatrend-Map einen Rahmen, um die vielen gleichzeitigen Abläufe in ihrer Komplexität greifbar zu machen. Indem sie Vernetzungen, Parallelen und Schnittpunkte von Trenddynamiken nachzeichnet, ermöglicht sie ein besseres, intuitives Verständnis für Einzelphänomene und Zusammenhänge. Letztlich gewährleistet die Map somit einen 360-Grad-Blick gegen blinde Flecken: Nicht, weil sie beansprucht, aktuelle Entwicklungen vollumfänglich abzubilden, sondern indem sie ein Raster für die Beantwortung unterschiedlicher Zukunftsfragen bereitstellt. Das macht die Megatrend-Map zu einem zentralen Element der Megatrend-Dokumentation - und zu einem mächtigen Tool für die Zukunftsplanung.

Mit Megatrends die Gesellschaft verstehen

Die Megatrend-Systematik des Zukunftsinstituts ist ein Grundpfeiler der Arbeit in der Trend- und Zukunftsforschung. Sie beschreibt und kategorisiert komplexe, langfristige Wandlungsprozesse mit enormen Ausmaßen und Auswirkungen. Megatrends wirken nicht eindimensional, sondern vielfältig und komplex. Sie entfalten ihre Dynamik querschnittartig, über alle gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereiche hinweg. Megatrends wirken zudem nicht isoliert, sondern beeinflussen sich gegenseitig und verstärken einander wechselseitig in ihrer Wirkung.

So ist beispielsweise für den Megatrend Silver Society nicht nur der demografische Wandel ein entscheidender Treiber, sondern ebenso der Megatrend Gesundheit. Der Megatrend New Work wird maßgeblich geprägt durch die zunehmende digitale Vernetzung, die der Megatrend Konnektivität vorantreibt, genauso wie von einer neuen Rolle von Frauen in Wirtschaft und Gesellschaft, wie im Megatrend Gender Shift beschrieben. Und der Megatrend Urbanisierung hat sowohl entscheidenden Einfluss auf den Megatrend Mobilität als auch auf den Megatrend Neo-Ökologie, da in den wachsenden Städten die meiste Energie auf dem Planeten verbraucht wird und viele Umweltprobleme dort am drängendsten sind.

Megatrends sind nicht nur Oberflächenbewegungen, sondern Tiefenströmungen des Wandels. Sie sind multidimensionale Phänomene, die aus einer Vielzahl einzelner Trends entstehen und dabei immer auch Gegentrends hervorrufen - die in ihrer Rekursion wiederum für Wechselwirkungen sorgen. Das macht Megatrends so vielschichtig, komplex und wirkmächtig für den gesellschaftlichen Wandel. Als Effekte von Megatrends, die sich prinzipiell langfristig entfalten, können so auch schnelle Durchbrüche mit disruptiven Entwicklungen entstehen.

Die frühzeitige Vorbereitung auf diese Umwälzungen ist eine zentrale Voraussetzung, um aktiv an der Gestaltung der Zukunft mitzuwirken. Daher ist die Kenntnis der Megatrends und der verschiedenen Subtrends sowie ihre richtige Einordnung und individuelle Bewertung unerlässliche Voraussetzung, um Trenddynamiken zu erkennen und zu nutzen.

Die Bedeutung der Megatrends für die Wirtschaft

Als größte Treiber des Wandels erzeugen Megatrends epochale Veränderungen, die auch die Wirtschaft nicht nur kurzfristig, sondern auf mittlere bis lange Sicht prägen. Sie entfalten ihre Dynamik zwar über Jahrzehnte, können aber auch die Grundlage für vergleichsweise schnelle Durchbrüche auf den Märkten und für Disruptionen sein. Sie formen langfristig gesamte Gesellschaften um und zwingen nicht selten ganze Branchen dazu, ihre Strukturen und Geschäftsmodelle neu auszurichten. Die Arbeit mit Megatrends ist daher ein unverzichtbares Instrument für das Management und die strategische Planung.

Eine der wichtigsten Fähigkeiten in der strategischen Arbeit mit Trends besteht darin, Relevantes von Irrelevantem unterscheiden zu können - etwa in der Beobachtung von Avantgarden, Nischenphänomenen, kleinen Innovationen oder Start-ups, die etwas grundlegend anders machen und damit Erfolg haben. Denn Trends entstehen nicht im luftleeren Raum, sie sind nicht plötzlich da, sondern entwickeln sich allmählich. Und oft sind sie Ausprägungen eines gesamtgesellschaftlichen Wandels.

Die Herausforderung besteht dementsprechend in der kontinuierlichen Beobachtung verschiedenster gesellschaftlicher, kultureller und wirtschaftlicher Entwicklungen, in der Analyse von Veränderungsprozessen und in der Erkennung sozialer Muster. Dabei gilt es, den Blick zu schärfen, um zunächst ganz generelle Fragestellungen zu adressieren:

Was ist substanziell neu?

Was ist nur ein kurzfristiger Hype?

Was ist mittel- bis langfristig relevant?

Das Megatrend-System bietet einen umfassenden und vielfältigen Überblick über die Veränderungen, die unsere Welt heute und künftig beeinflussen. Unternehmen können dieses Trendwissen nutzen, um konkrete Fragestellungen in Zukunftsstrategien zu übersetzen. Hochdynamische Umfeldveränderungen zwingen immer mehr Unternehmen, ihre Strategien und Geschäftsmodelle, Prozesse, Produkte und Angebote, Organisationsformen, Kommunikationsstrukturen und vieles andere laufend zu hinterfragen und neu auszurichten. Trends und Megatrends dienen dabei als Mittel zum Zweck - als Leuchtspuren im Dunkeln: Ihre Beschreibung und Analyse verleiht Orientierung und Sicherheit in einer Welt, die immer mehr Anknüpfungspunkte und Potenziale für Wandel bietet.

Megatrends verstehen, Potenziale erkennen, Chancen nutzen

Wenn Sie morgen erfolgreich sein möchten, gilt es, heute den Grundstein dafür zu legen. Nur mit einem klaren Verständnis für die Möglichkeiten der Zukunft, können Sie Ihre individuellen Potenziale erkennen. Egal, ob Sie Ihr eigenes Unternehmen auf Zukunft ausrichten möchten, Sie sich und Ihre Organisation als Visionäre in der ersten Reihe platzieren wollen, Sie Sicherheit für langfristige Planungen und Investitionen benötigen oder Sie einfach wissen möchten, wohin sich die Welt entwickelt: Nutzen Sie das Megatrendwissen des Zukunftsinstituts!

Unsere Speaker zum Thema Megatrends

Strategische Beratung auf Basis der Megatrends

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Das Zukunftsinstitut wurde 1998 gegründet und hat die Trend- und Zukunftsforschung in Deutschland von Anfang an maßgeblich geprägt. Heute gilt das Institut als einer der einflussreichsten Think Tanks der europäischen Trend- und Zukunftsforschung und ist die zentrale Informations- und Inspirationsquelle für alle Entscheider und Weiterdenker.

Die Frage, mit der wir uns täglich auseinandersetzen, ist einfach gestellt: Welche Veränderungen - welche Trends und Megatrends - prägen unsere Gegenwart und welche Rückschlüsse lassen sich daraus für die Zukunft von Gesellschaft, Unternehmen und Kultur schließen?

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Lawinen in Zeitlupe - dieses Bild beschreibt Megatrends ganz gut, denn Megatrends entwickeln sich zwar langsam, sind aber enorm mächtig. Sie wirken auf alle Ebenen der Gesellschaft und beeinflussen so Unternehmen, Institutionen und Individuen. Daher sind Megatrends nicht nur ein Kernelement der Forschung des Zukunftsinstituts, sondern auch Grundlage für Entscheidungen in Wirtschaft, Politik und auf persönlicher Ebene.

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Wenn man betrachtet, wie verschiedene Rollen von Mitarbeitern bei unterschiedlichen Organisationsprinzipien zu einer anderen Qualität der Zusammenarbeit führen, können wir uns dies als eine Art Landkarte der Organisation vorstellen.

Es wird dann sichtbar, warum wir Schattenorganisationen haben und warum Mitarbeiter bei schlecht eingeführter Selbstorganisation überfordert sind. Im ersten Fall gestalten Mitarbeiter, ohne dass es durch das Organisationsprinzip unterstützt wird. Im zweiten Fall wird Selbstorganisation gefordert, ohne die notwendige Kompetenz der Mitarbeiter im Sinne von können und dürfen.

Genauso sehen wir, dass Weisung und Kontrolle funktioniert, wenn die Ausführung von Weisungen für das Marktumfeld genügt und Mitarbeiter der Führung folgen. Und dass Selbstorganisation dann wirksam wird, wenn Mitarbeiter gestalten können, dürfen und wollen.

Im Chaos sind wir alle gleich: Wenn Schatten in Überforderung mündet

Eine Schattenorganisation wird von vielen Mitarbeitern als positiv wahrgenommen. Hier gedeihen kreative Ideen und Lösungen. Hier kann man sich auf das wirklich Wesentliche konzentrieren. Solange die Schattenorganisation klein ist und es nur wenige Dinge gibt, die im Schatten organisiert werden, funktioniert der Schatten sehr gut. Sobald Schattenorganisationen größer werden und zahlreiche Vorgänge im Schatten abgewickelt werden, verliert die Schattenorganisation ihre Vorteile.

Die unklaren Strukturen und Verantwortlichkeiten werden vom Segen zum Fluch. Die klassische Weisung und Kontrolle außerhalb des Schattens funktioniert immer weniger - es gibt aber auch kein funktionierendes agiles Netzwerk im Schatten, weil keine klaren Regeln für die Schattenorganisation und auch keine eindeutigen Verantwortlichkeiten definiert sind. Immer weniger Beteiligte können den Schatten produktiv nutzen - viele andere sind im Schatten überfordert. Der Schatten ist eine Form der Selbstorganisation, die niemand ausgerufen hat - und die immer mehr Mitarbeiter in die Überforderung bringt.

Ebenso tendiert Selbstorganisation, die ausgerufen aber nicht gut eingeführt ist, in den Schatten abzuwandern. Aus der Überforderung heraus suchen sich einige Teams Abhilfe zu schaffen, indem sie ihre eigene Interpretation von Selbstorganisation einführen. So können überlastete Organisationen zumindest eine gewisse Leistung erbringen. Sie sind in den Schatten ausgewandert. Bildet man dies im Quadranten ab, so berühren sich Schattenorganisation und überforderte Organisation in ihren Extremen

Die Vielfalt in Organisationen: Wenn alle Zustände zeitgleich vorhanden sind

Wenn Sie unsere Landkarte zum ersten Mal sehen, ordnen Sie Ihr eigenes Unternehmen vermutlich instinktiv in einen der Quadranten ein: Wir sind eine Schattenorganisation. oder Wir sind eine überforderte Organisation. Befragen Sie jedoch mehrere Personen innerhalb Ihres Unternehmens, zeigt sich wahrscheinlich ein differenzierteres Bild. Einige sehen sich im Schatten, andere in der Überforderung, wieder andere als agiles Netzwerk und nicht wenige auch in einem Team mit funktionierender Weisung und Kontrolle. Bei letzterer Einschätzung sei augenzwinkernd die Frage erlaubt, ob es sich dabei vorrangig um Vorgesetzte handelt, die über das von ihnen geführte Team urteilen. Wie viele ihrer Mitarbeiter teilen die Einschätzung, dass die Zusammenarbeit nach Weisung und Kontrolle gut funktioniert?

Tatsächlich ist die Realität ist in den meisten Unternehmen vielfältig. Einige Teams funktionieren wirksam mit Weisung und Kontrolle, andere operieren im Schatten, einige in der Überforderung, während häufig in Forschung und Entwicklung agile Netzwerke erfolgreich sind. Es gibt keine einheitliche, unternehmenshomogene Ausprägung, es sind vielmehr unterschiedliche. Verschiedene Teams agieren zeitgleich in allen vier Quadranten. Nicht selten verändert sich die Form der Zusammenarbeit im Laufe der Zeit, abhängig von den äußeren Umständen, der Führungskraft, den jeweiligen Mitarbeitern und der Aufgabe. Teams können sich somit von einer Ausprägung zu einer anderen entwickeln

Hermann Arnold

Hermann Arnold versteht sich als Erforscher und Ermutiger neuer Formen der Zusammenarbeit und der Führung. Bekannt wurde er als Mitgründer und langjähriger Geschäftsführer von Haufe-umantis, einem der weltweit führenden Anbieter von Software und Expertise im Bereich Talentmanagement. Gemeinsam mit seinen Kollegen erprobt und entwickelt er dort revolutionäre Maßnahmen von Unternehmensdemokratie. In seiner Reihe beschreibt er jeden 2. und 4. Mittwoch im Monat seine Erfahrungen.

Mitwirkung und Erfahrungsaustauch zu dem Themenkreis ist erwünscht: Offenes Betriebssystem

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Die Landkarte: Wenn Mitarbeiter und Organisationen zusammenspielen

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Wenn man betrachtet, wie verschiedene Rollen von Mitarbeitern bei unterschiedlichen Organisationsprinzipien zu einer anderen Qualität der Zusammenarbeit führen, können wir uns dies als eine Art Landkarte der Organisation vorstellen. Es wird dann sichtbar, warum wir Schattenorganisationen haben und warum Mitarbeiter bei schlecht eingeführter Selbstorganisation überfordert sind.

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Über 2.000.000 eBooks bei Thalia ✔ "Führen mit Neuer Autorität" von Wilhelm Geisbauer & weitere eBooks online kaufen & direkt downloaden!

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Aktuelles

22.02.2022 | Online-Seminar als Video

Das Video zum Online-Seminar zeigt, wie gute Arbeit und gesunde Führung auch von zu Hause aus gelingen.

11.02.2022 | New Work in der Praxis

New Work im eigenen Betrieb zu etablieren, erfordert gute Planung. Diese Expertentipps helfen dabei.

Die Broschüre zeigt, wie Teams die verschiedenen Herausforderungen der Zusammenarbeit auf Distanz meistern.

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Wer sich auf seine Stärken konzentriert, geht erfolgreicher durchs (Arbeits-)Leben. Schließlich macht es viel mehr Freude, sich dem zu widmen, was einem liegt und Spaß macht, als verbissen an Schwächen herumzudoktern.

Wo sind Sie stark? Sind Sie jemand, der gut plant und organisiert? Sind Sie künstlerisch veranlagt? Oder jemand, der andere Menschen überzeugt und mitreißt? Finden Sie es in diesem Persönlichkeitstest heraus.

Die Fragen stammen aus dem Buch "Was sind meine Stärken?" von Svenja Hofert, erschienen im Gabal-Verlag.

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Denker, Künstler, Manager - Süddeutsche.de

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Wer sich auf seine Stärken konzentriert, geht erfolgreicher durchs (Arbeits-)Leben. Schließlich macht es viel mehr Freude, sich dem zu widmen, was einem liegt und Spaß macht, als verbissen an Schwächen herumzudoktern. Wo sind Sie stark? Sind Sie jemand, der gut plant und organisiert? Sind Sie künstlerisch veranlagt?

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Das SK-Prinzip heißt Widerstand und Unzufriedenheit willkommen

Systemisches Konsensieren bietet eine Reihe von Werkzeugen mit denen Gemeinschaften und Gruppen zu tragfähigen Entscheidungen kommen können. Das klappt, indem die Gruppenintelligenz aktiviert, die Partizipation gesteigert und insgesamt ein gelingendes Miteinander stattfindet.

Wie funktioniert das?

Soll eine Entscheidung bestmöglich umgesetzt werden, braucht sie eine hohe Akzeptanz. Vor allem braucht sie das, wenn das Anliegen komplex ist, die Probleme deswegen vielfältig sind und die Entscheidungsfindung sich dementsprechend schwierig gestaltet. Das passiert, wenn es keine richtige oder falsche Lösung gibt. Oder wenn ein Thema mit hohem Konfliktpotential behandelt wird.
Genau hier setzt Systemisches Konsensieren an: Zum einen, in dem die SK-Werkzeuge Widerstand als Ressource nutzen. Widerstand steht für die Bedenken, Einwände oder Ablehnung, die jemand gegen einen Vorschlag oder eine Lösung haben kann. Die Werkzeuge sind dabei so konzipiert, dass sie diese Widerstände zunächst sichtbar machen.

Der Ablauf

Insgesamt wird erst das Problem umrissen, dann werden Vorschläge eingeholt und Widerstände abgefragt. Schließlich wird die Akzeptanz der Gruppe evaluiert, bis es zur Entscheidung über eine gemeinsame Vorgangsweise kommt.

Bei manchen Problemen werden Ursache und Wirkung miteinander verknüpft und immer wieder nur die Symptome bekämpft. Ein Kreislauf entsteht, aus dem eine Gruppe nicht zu entkommen scheint. Genau hier kann Systemisches Konsensieren genau der richtige Ansatz sein. Das funktioniert, weil Systemisches Konsensieren den Widerständen der Einzelnen auf den Grund geht und damit hinter diese Symptome schaut. Wenn dann noch die „ gemeinsame Intelligenz" einer Gruppe genutzt wird, kann die Tücke zur Lösung und auch komplexe Problemstellungen von einer Gruppe gemeistert. Tückische Probleme sind zum Beispiel in Wirkfeldern zu finden, wo häufige Mensch-Maschine-Interaktionen erforderlich sind.

Systemisches Konsensieren in der Anwendung

Insgesamt arbeitet Systemisches Konsensieren als Prozess, der schrittweise erfolgt. Diese, auch als iterative Prozesse bekannte, Vorgehensweise hilft, Risiko zu minimieren. Dabei sind viele dieser Prozesse mit SK, auch Konsensierungen genannt, nicht formal. Im Gegenteil: Man kann die SK-Kommunikationswerkzeuge in Alltags-, Team- oder Führungsgesprächen nutzen. Systemisches Konsensieren funktioniert auch als niederschwellige und effektive Einigungsstrategie.
In SK-STORIES finden Sie unterschiedliche Beispiele mit SK aus der Praxis.

Ein ideologiefreies Entscheidungs-Werkzeug

Die SK-Werkzeuge können für schnelle Lösungen eingesetzt werden, ist aber genauso bei einer vertieften Auseinandersetzung und bei der Lösung komplexer Probleme wirksam. SK-Werkzeuge können auch mit anderen Methoden wie Scrum oder Design Thinking gut verknüpft werden. Die vielen Anwendungsmöglichkeiten des SK-Prinzips haben sowohl kurzfristig erlebbaren Nutzen, als auch einen langfristigen.
Kurzfristig verhilft Systemisches Konsensieren zu tragfähigen Entscheidungen. Langfristig fördert Systemisches Konsensieren neue individuelle Fähigkeiten und eine Haltung, die den Gemeinsinn über die konstruktive Einbindung der Einzelnen ermöglicht.
Insgesamt ist SK frei von Ideologie und kann auch in hierarchischen Kontexten wie Unternehmen effektiv eingesetzt werden. Ein Team beispielsweise, das eigenverantwortlich Entscheidung trifft und diese auch noch proaktiv umsetzt, lässt Projekte gelingen und Unternehmen erfolgreich sein.

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Die Methode Systemisches Konsensieren - SK-Prinzip

# data[].attributes.attachment_link.description
Systemisches Konsensieren ist die Methode, die das Entscheidungsdesign liefert, das zur Entscheidungskultur nach dem SK-Prinzip begleitet und eine Kultur des kollaborativen Miteinanders fördert. Das „Nein" der Menschen wird geachtet, die Meinungen in ihrer Vielfalt respektiert und als Quelle für kreative Entscheidungsfindung gelebt. Damit bleiben oder werden Gruppen unter Berücksichtigung des Gemeinsinns in[EH1] komplexen Situationen handlungsfähig.

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Das Purpose-Turnier: Findet den Purpose von eurem Team!

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Eine spielerische Methode, um mit beliebig großen Gruppen nach dem Sinn zu suchen

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Das Team Management Rad von Margerison-McCann

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Das Team Management Rad von Margerison-McCann

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DAS TEAM MANAGEMENT PROFIL – das TMS-Zentrum für D – A – CH

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Konzept erklärt : Team Management Profil | Team Management Services

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Das Team Management Profil beschreibt die acht Arbeitsfunktionen und ihre Aufgabenbereiche, um Teams optimal zusammenzustellen.

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CoNet-Thinking - CoachingNetzwerk - Confluence (aok.de) 

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CoNet-Thinking - CoachingNetzwerk - Confluence (aok.de) 