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Riesco, M. (2006). El negocio es el conocimiento. (E-libro)

Capítulo 4. Orígenes y desarrollo del movimiento de la

gestión del conocimiento.

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La presente obra es innovadora porque presenta un modelo propio, contrastado y modificado. Para gestionar el conocimiento valioso: el Modelo Integrado-Situacional (MIS). Este se distingue por adaptar sus componentes y su arquitectura al entorno particular de cada empresa y por armonizar las aportaciones de personas y tecnologas.

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El conocimiento en las empresas es un conjunto abierto de ideas, creencias y experiencias contrastadas y asimiladas mediante la reflexión, que sirve de guía para la acción. Se encuentra incrustado en los individuos, los grupos, las organizaciones y el entorno social

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1. Dimensión Epistemológica: Elementos técnicos y cognitivos: Los primeros son capacidades y conocimientos informales, de tipo artesanal, difíciles de concretar y que suelen englobarse en el término know-how . Los segundos se componen de modelos mentales, creenciasy visiones consistentes e interiorizadas.

2. Dimensión Ontológica: Sólo las personas generan conocimiento, se basan en sus experiencias, valores, información contextual y visión especializada para crear estructuras que les permiten evaluar y asimilar nuevas experiencias e información.

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Explícito: conocimiento formal, sistemático y estructurado, por lo que puede ser comunicado y compartido fácilmente a través de las especificaciones del producto, fórmula científica o software informático.

Tácito: Origen de la innovación referida en el ejemplo, y cuya autoría pertenece al jefe . Es un conocimiento personal, difícil de expresarlo formalmente y, por tanto, de comunicarlo

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Dos formas de entender el conocimiento:

1. Empresa tradicional-taylorista, considerada como una máquina que procesa información, busca el conocimiento útil, formalista y estructurado.

2. Otras empresas que tienen la capacidad para dar respuesta a los clientes y por crear nuevos productos, conciben el conocimiento de manera diferente.

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Los autores no se ponen de acuerdo para definir el concepto: Algunas palabras que la definen: información, consciencia, saber, entendimiento, inteligencia, ciencia, experiencia, talento, aptitud, competencia, sabiduría, certeza...

Sabiduría o el capital intelectual de las organizaciones

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Cambios: Rápidos y profundos

Aplicación: Conceptos capital intelectual venta de sello de conocimiento

Profundidad y aceleración de la innovación: buscar y cultivar el talento

Comunidades sociales para crear, difundir y aplicar el conocimiento

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1990-1995: Orientación hacia la información y los resultados

1995- 1999: Enfoque centrado en el cliente

1999- 2001: Enfoque hacia la interacción

2001: Enfoque sobre las personas

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Autores y Tendencias: Capital Intelectual 

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Autores y Tendencias: Capital Intelectual 

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2000: Sullivan: Muestra tres líneas (activos intangibles, nueva teoría de la empresa, dimensión humana del capital intelectual)

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Robot de Android con Inteligencia Artificial

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¿Controlarán los robots y las computadoras a los humanos? ¿Cuan desarrollado está el concepto de Inteligencia Artificial? No te pierdas esta nota! http://www.tec.com.pe/

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Empresas de Excelencia... Inicios de los 80´s

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Empresas de Excelencia... Inicios de los 80´s

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Propuesta de modelos de organización. Sin embargo, años más tarde las empresas habian tenido dificultades para subsistir o habían desaparecido.

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Cultura “administrativa” pasa a formar parte de la enseñanza académica

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Cultura “administrativa” pasa a formar parte de la enseñanza académica

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1925: Facultad empresarial en Stanford: Conocimientos en Administración o la Dirección para empresarios y gerentes.

1959: Diseño de líneas maestras de una ciencia de la gestión.

1970: Capitalismo enfoca su competitividad en la innovación intensa mostrando avances en la telefonía, las TIC, los electrodomésticos. Cambios acompañados de varios cambios a nivel social

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Nueva manera de gestionar los conocimientos.

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Nacimiento de la “oficina de preparación del trabajo», el objetivo era hacer una ciencia del trabajo sobre los conocimientos productivos. Aparecen las famosas curvas de aprendizaje y los criterios modernos de remuneración.

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El desarrollo del capitalismo promovió un avance incesante de las técnicas productivas y de la ciencia aplicada al desarrollo industrial. Las empresas que competían entre sí por controlar los mercados, buscaban reducir sus costos de producción.

El avance tecnológico, nuevas máquinas, medios de transporte más veloces y el uso de la electricidad permitía abaratar los costos; también influía en éstos la forma de organizar las tareas dentro de las fábricas. Los primeros pasos consistieron en la imposición de una disciplina muy severa y en una mayor división del trabajo, para que cada obrero realice unas pocas operaciones de manera repetida.

El deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria llevó al ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor (1856 - 1915) a realizar un estudio minucioso de las tareas fabriles. Su objetivo era eliminar los movimientos inútiles y establecer, por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica. A este método se lo llamó organización científica del trabajo o taylorismo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del trabajo eran las siguientes:

1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.

2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.

3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la utilización del sistema de Taylor.

Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. Así se conformó un grupo especial de empleados, encargado de la supervisión, organización y dirección del trabajo fabril.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.

Los resultados del método taylorista

Taylor estaba convencido de que el aumento de la productividad que se lograría con su método abarataría el costo de los productos, favoreciendo la posición de la industria norteamericana en el mundo y mejorando el nivel de vida de los trabajadores. Procuraba aprovechar al máximo los tiempos de trabajo, combatiendo las tendencias al ocio y los "tiempos muertos" en la fábrica, es decir, aquellos espacios de tiempo en los que no se estaba produciendo nada.

Taylor confundía en muchos casos el aumento de la productividad (que se puede lograr de muchas maneras) con la mera intensificación del ritmo de trabajo. Consideraba que las herramientas de trabajo, como las máquinas, debían ser sencillas y fáciles de usar para que los trabajadores pudieran aprender rápidamente a manejarlas.

Para Taylor, la división del trabajo dentro de la fábrica debería llevarse al máximo: cada trabajador tendría una tarea específica, cuyos tiempos estarían cuidadosamente cronometrados. El proceso de trabajo sería planificado en las oficinas de la empresa, luego de estudiar cada aspecto del proceso de producción.

Taylor no consideraba que pudieran haber entonces conflictos entre obreros y patrones, ya que creía que ambos coincidirían en mejorar la producción y las remuneraciones, y por lo tanto no veía la necesidad de existencia de los sindicatos para defender a los trabajadores. Su método estaba diseñado para premiar naturalmente a aquellos que más rindieran y castigar a los que no cumplieran con los objetivos fijados por la dirección "científica" de la empresa.

Impacto del taylorismo en la economía mundial

Las innovaciones en la forma de organización fabril que propuso Taylor fueron adoptadas en numerosas empresas industriales en los Estados Unidos y, posteriormente, en Europa.

Estos cambios significaron una modificación en las relaciones laborales y en la forma de producir, que se volvió más eficiente pero, al mismo tiempo, más deshumanizada, ya que los ritmos de trabajo intensos y repetitivos repercutieron desfavorablemente en la salud y la motivación de los trabajadores.

No siempre la aplicación de los métodos tayloristas fue acompañada por su recomendación en cuanto a mejorar las remuneraciones de los asalariados, o permitirles el descanso necesario - durante y después de la jornada laboral - para que repusieran adecuadamente sus energías.

Por otra parte, el taylorismo dejó de lado la importancia que tiene, para quien trabaja, el realizar una tarea que sea entretenida y variada.

En ningún momento se contemplaron los efectos psicológicos que se producirían a partir de la estandarización del trabajo, así como el impacto de la rutina y el aislamiento del trabajador en relación con sus compañeros durante la larga jornada laboral.

El taylorismo no procuraba aprovechar los conocimientos y la creatividad de los trabajadores para mejorar la producción, ya que eso quedaba en manos de los expertos - administradores, ingenieros y capataces - que estudiaban científicamente cada tarea y establecían una rutina rigurosa, que debía ser cumplida de manera casi automática por los operarios.

Las modernas formas de gestión empresarial han dejado de lado algunas de las ideas de Taylor, buscando la participación creativa de los trabajadores y la formación de equipos en los cuales las tareas se realizan en forma rotativa.

Se introdujo también el trabajo a destajo y cada hora se informaba a las trabajadoras si su ritmo era normal o si iban atrasadas. Los resultados finales de este sistema fueron los siguientes:
a) 35 obreras hacían el trabajo que antes realizaban 120.
b) Las obreras ganaban 35,5 francos por semana en lugar de los 17,5 anteriores.
c) Se trabajaban ocho horas y media en lugar de diez y media.
d) La precisión en el trabajo había aumentado un tercio.
TAYLOR, F. W. La direction des ateliers.
Harry Braverman, Trabajo y capital monopolista.

Lo más esencial del sistema de "aceleración" es lo remunerador que resulta, tanto para los patrones como para los empleados. Taylor aplicó sus nuevos principios a una asombrosa variedad de industrias: a la albañilería y a la circulación de los ferrocarriles, a los talleres de maquinaria y a las obras de hormigón. En todos los casos aumentó los jornales y disminuyó el coste de la producción, llegando a demostrar que considerado exclusivamente desde el punto de vista del negocio, es ventajoso proporcionar a los obreros buenas viviendas, ambiente agradable y medios de recreo gratuitos. El señor Taylor pretendía que no perjudica en nada la constitución del hombre su procedimiento para aumentar la velocidad del trabajo. (¿¿¿...???)

Fuente Consultada: Economía: Las Ideas y los Grandes Procesos Económicos Rofman-Aronskind-Kulfas-Wainer. Colección Moderna de Conocimientos Universales Fuerza Motriz Tomo II W.M. Jackson, Inc.
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Fred Taylor el taylorismo en el capitalismo Organización Científica

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El desarrollo del capitalismo promovió un avance incesante de las técnicas productivas y de la ciencia aplicada al desarrollo industrial. Las empresas que competían entre sí por controlar los mercados, buscaban reducir sus costos de producción.

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Gestión de las Compras, las Inversiones y la Venta

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¿Que es gestión del conocimiento? ¿Es posible que algo como el conocimiento que pertenece inevitablemente a las personas se pueda gestionar en las organizaciones?.

Mejor vayamos por partes. Cuando hablamos de gestión del conocimiento en las organizaciones, nos referimos a un proceso o una situación que permita trasferir los conocimientos o experiencias de una persona o grupo de personas a otras personas pertenecientes a una misma organización u empresa.

Y aquí esta el problema principal, que hablamos de personas y de trasmitir o compartir algo que no es fácil de trasmitir ni saber a quien trasmitir: información y habilidades.
QUE ES GESTION DE CONOCIMIENTO
Gestión del conocimiento es el proceso por el cual una organización, facilita la trasmisión de informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera sistemática y eficiente. Es importante aclarar que las informaciones y habilidades no tienen por que estar exclusivamente dentro de la empresa, sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de ella.

Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayoría de las empresas identifican gestion del conocimiento solamente con la información y habilidades internas de la empresa, lo que se conoce como Business Intelligence o inteligencia empresarial. De esta forma casi todos los esfuerzos se orientan a canalizar la información y habilidades que ya posee una organización centrándose en la eficiencia de los procesos de comunicación interna a través de la implantación de sistemas como CRM, ERP y un CMI

Esto ha sido tradicionalmente así por que siempre ha sido mucho mas fácil controlar los volúmenes de información interna que la información externa que se encuentra fuera de la organización que es más difícil de encontrar, buscar, seleccionar y organizar.
LA GESTION DEL CONOCIMIENTO INTERNO VS GESTION DEL CONOCIMIENTO EXTERNO
Esta visión endogamica puede ser mala para una empresa. Imaginemos un avión cuyos pilotos solo tuvieran información relativa al nivel de combustible, el peso de la carga, la activación de los motores, trenes de aterrizaje y demás sistemas de la aeronave. Este avión estaría irremediablemente condenado al desastre ya que sus pilotos no sabrían las condiciones climáticas previstas en ruta, no dispondrían de un radar para detectar otras aeronaves en vuelo o bien saber la dirección del viento y por lo tanto la dirección correcta para el aterrizaje o el despegue.

En el caso de una empresa que solo se centre en la gestión del conocimiento interno el desastre puede ser similar. Simplemente por que el resto de los agentes de su mercado (consumidores, competidores, proveedores, etc...) actúan fuera de la organización y sino tenemos conocimiento de que hacen o lo que quieren estos agentes, simplemente acabaremos por vender cada vez menos. No podemos olvidar que las empresas viven de las ventas y estas se producen fuera de la organización!

Afortunadamente casi todas las empresas disponen de redes comerciales y de proveedores que les trasmiten este conocimiento e incluso ahora sistemas de vigilancia tecnológica y de inteligencia competitiva que les proveen de la información necesaria para detectar lo que ocurre en su mercado.

La gestión del conocimiento interno nos permite conocer como estamos, si necesitamos más flujo de caja, más materias primas o colocar determinado producto en el tercer nivel de la estantería del supermercado los miércoles por que se vende más etc...pero la gestión del conocimiento externo nos dirá que ocurre en nuestro mercado donde realmente generamos el dinero y las oportunidades y amenazas que se están formando.
LOS COMPONENTES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO:LAS HABILIDADES Y LA INFORMACIÓN
Esta claro que las personas están en el centro de la gestión del conocimiento. Pero a nosotros nos interesa sobre todo sus habilidades y su información. Estos dos componentes son básicos a la hora de tener en cuenta el proceso de Gestión del conocimiento en una organización.

1. La información puede ser recogida tratada y almacenada por los sistemas de información de la empresa facilitando la creacion de un cuadro de mando del entorno y un cuadro de mando integral para la dirección. Si estos sistemas estan bien diseñados obtendremos información periódica y sistemática de lo que ocurre tanto dentro como fuera de la organización y podremos tomar decisiones con rapidez

2. Las habilidades son en cambio más complicadas de trasmitir ya que implica adquirir nuevo conocimiento para el que las recibe lo cual supone más tiempo.

A nadie se le escapa que es mas fácil trasmitir información y retenerla que adquirir una habilidad como por ejemplo aprender a conducir, ya que exige horas de practica. Las habilidades se asocian con los Planes de Formación y supone un esfuerzo muy importante identificar aquellas personas que poseen las habilidades más valiosas dentro y fuera de la organización para que compartan sus conocimientos. Por eso muchas veces se subcontratan fuera de la empresa.
POR QUE ES IMPORTANTE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
La Gestión del conocimiento implica ir mucho mas allá que un mero sistema informático o plan de formación. Es esencial para favorecer una estructura empresarial innovadora y eficiente. Si el conocimiento fluye y se trasnmite de manera correcta en la organización, este solo puede crecer. Las habilidades e informaciones utiles se trasmiten entre los empleados de forma rápida y de esta manera aumenta la posibilidad de generar nuevo conocimiento que deriva en aplicaciones nuevas, mejoras en procesos o productos y nuevas formas de hacer negocio para alcanzar nuevas oportunidades.

No olvides que el conocimiento es el único activo que crece con el tiempo y no se desgasta pero que puede desparecer con las personas, si este no es compartido. Conozco casos en los que la marcha de un empleado a supuesto una perdida de competitividad muy importante para una empresa por ser el único que disponía de un conocimiento muy concreto. Por eso es vital gestionarlo, tanto en grandes organizaciones vs en pequeñas organizaciones. En otra ocasión os hablare de como gestionar el conocimiento en tu organización

Analiza GRATIS a tus competidores en Internet

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¿Que es gestión del conocimiento? ¿Es posible que algo como el conocimiento que pertenece inevitablemente a las personas se pueda gestionar en las organizaciones?. Mejor vayamos por partes. Cuando hablamos de gestión del conocimiento en las organizaciones, nos referimos a un proceso o una situación que permita trasferir los conocimientos o experiencias de una persona o grupo de personas a otras personas pertenecientes a una misma organización u empresa.

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Plan Estratégico de Gestión del Conocimiento

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Uploaded by Ruben Ramirez on 2010-09-04.