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La motivación tiene que ver con las razones que subyacen a una conducta determinada. De hecho, este concepto viene siendo utilizado por los psicólogos a la hora de describir las fuerzas que actúan sobre, o dentro de un organismo, para iniciar y dirigir la conducta de éste. Por tanto, el proceso motivacional viene constituido por una serie de fuerzas que permiten la ejecución de conductas destinadas a modificar o mantener el curso de la vida de un organismo mediante la obtención de objetivos que incrementan las probabilidades de supervivencia, tanto en el plano biológico, como en el plano social.

La motivación es una variable intangible, cuya presencia debe ser inferida a partir de ciertas manifestaciones mostradas por el individuo. Además, dicho proceso motivacional está impregnado de aspectos biológicos y culturales de los que es muy difícil prescindir. Así, gran parte de los desafíos adaptativos a los que se enfrenta el ser humano tienen connotaciones sociales, pues es la sociedad, con el tinte cultural que en ella predomina, la que va imponiendo ciertas peculiaridades que orientan las necesidades biológicas y las necesidades psicológicas en un determinado sentido.

Por otra parte, la motivación se refiere a un proceso dinámico e interno, que puede implicar cambio o variabilidad. Esta variación o variabilidad motivacional se hace evidente de dos posibles formas, es decir, en términos de cantidad o intensidad y en términos de cualidad o tipo. Por lo que respecta a la variabilidad en intensidad, implica un cambio en la movilización de energía, así como en la cantidad de esfuerzo que se dedica para la acción, lo que viene a determinar lo robusta o débil que es la motivación. Por otra parte y con referencia a la variabilidad en la cualidad, implica una selección de la dirección para la ejecución de la acción, permitiendo establecer de qué modo específico o hacia qué meta concreta se dirige la acción. Por tanto, la cualidad se refiere al tipo de motivación.

El aspecto relacionado con la intensidad de la motivación puede variar desde la letargia extrema hasta la máxima alerta, manifestando una relación directa con lo que los psicólogos han denominado arousal o activación.

En cuanto a los estímulos que hacen que un individuo se active, se puede diferenciar entre fuentes internas y fuentes ambientales. De esta manera, algunos estímulos ambientales pueden provocar una respuesta involuntaria en el individuo, apreciándose que la intensidad de la respuesta es proporcional a la intensidad del estímulo. Por otro lado también se puede producir la conducta motivada en un individuo como consecuencia de determinados estímulos internos, que adquieren connotaciones psicológicas, tales como los impulsos, las necesidades y los deseos.

Las fuentes internas de motivación vienen determinadas por una serie de factores propios de cada individuo, entre los que destacan los siguientes:

Historia genética, que se refiere a los efectos que ha ido ejerciendo el proceso de la evolución sobre la especie humana. De manera que la selección natural puede haber favorecido la existencia y mantenimiento de ciertos motivos básicos que se encuentran íntimamente relacionados con la supervivencia.

Historia personal, que viene dada por la experiencia que arrastra un individuo desde el nacimiento. Tales experiencias van configurando el bagaje de los eventos que estimulan y motivan a un individuo, de los incentivos que atraen a ese individuo y de las conductas mediante las que puede alcanzar dichos incentivos. De este modo, los juicios referidos a lo que es placentero o displacentero, se basan en la experiencia que ha tenido un individuo en situaciones similares y ,consecuentemente, a partir de esos juicios, el individuo se sentirá motivado para aproximarse o alejarse de un determinado evento.

Variables psicológicas, que vienen dadas por la individualidad y el carácter único de los seres humanos. En el plano motivacional esta especificidad viene dada por la atracción o motivación de los seres humanos por ciertos estímulos particulares, que no tienen por qué coincidir con los de otros seres humanos. En este sentido, el ser humano tiene la capacidad para buscar e incluso crear determinados ambientes particulares que le permitan satisfacer sus necesidades psicológicas, entre las que destacan la motivación para el logro, la motivación de poder y la de ayuda.

Por lo que respecta a las fuentes ambientales que motivan la conducta, se refieren a los distintos estímulos que, desde fuera del individuo, ejercen su influencia sobre éste. Se trata de incentivos que son considerados como estímulos motivadores de la conducta. La cantidad de incentivo, la cualidad específica del mismo, así como la lejanía temporal de su consecución, son factores a considerar para comprender la motivación de un individuo.

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede afirmar que la conducta motivada se produce por la interacción conjunta de los eventos internos y de los eventos ambientales. Por tanto si alguno de esos dos componentes no se produce, o está presente pero de forma deficitaria, es muy probable que no se produzca la conducta motivada.

Para concluir, se puede afirmar que el proceso motivacional siempre incluye los componentes biológicos, cognitivos y de aprendizaje presentes en una determinada persona. De tal manera que es la interacción mutua de dichos componentes entre sí y con el medio ambiente, la que posibilita una determinada activación y dirección en la conducta motivada.

El poeta Mario Benedetti, escribió los siguientes versos, en los que dejó entrever cierta predilección por las personas internamente motivadas:

"Me gusta la gente que vibra,
que no hay que empujarla,
que no hay que decirle que haga las cosas,
sino que sabe lo que hay que hacer
y que lo hace.
La gente que cultiva sus sueños
hasta que esos sueños se apoderan
de su propia realidad".

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La motivación tiene que ver con las razones que subyacen a una conducta determinada. De hecho, este concepto viene siendo utilizado por los psicólogos a la hora de describir las fuerzas que actúan sobre, o dentro de un organismo, para iniciar y dirigir la conducta de éste.

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SIN EXCUSAS (Vídeo de Motivación y Superación Personal)

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Pirámide de Maslow: de las necesidades básicas a la autorrealización - Ehimarsalud

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La pirámide de Maslow es una teoría sobre las necesidades psicológicas que tenemos las personas y cómo estas influyen en nuestra motivación. Según las investigaciones del psicólogo Abraham Maslow, las personas tenemos cinco necesidades básicas que acaban dictando nuestro comportamiento humano. Pero, ¿en qué consiste la teoría de...

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PDF completo con conceptos, teorías y primeras ideas de la motivación. Así mismo incluye modelo tradicional de relaciones humanas y modelos de recursos humanos. 

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PDF completo con conceptos, teorías y primeras ideas de la motivación. Así mismo incluye modelo tradicional de relaciones humanas y modelos de recursos humanos. 

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Teorías de la motivación

1. Primeras ideas sobre la motivación 2. Teoría X

3. Teoría Y

4. Diferencias entre las teorías X y Y 5. Implicaciones de la Obra de McGregor

Definición de Motivación (Gary Dessler 1979):

"La motivación refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades específicas es una cuestión muy

individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna guía ni métodos universales para motivar a la gente" Existen muchas teorías de la motivación. Cada teoría de la motivación pretende describir qué son los humanos y qué pueden llegar a ser. Por consiguiente, se puede decir que el contenido de una teoría de la motivación radica en su concepción particular de las personas.

El contenido de una teoría de la motivación nos permite entender el mundo del Desempeño Dinámico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los días. Como las teorías de la motivación tratan del desarrollo de las personas, el contenido de una teoría de la motivación también sirve a los gerentes y empleados para manejar la dinámica de la vida en las organizaciones.

Un sin número de profesionales del área observan que las investigaciones sobre la motivación siguen siendo un gran reto para encontrar "La Manera Ideal" de considerar la motivación.

La motivación fue uno de los principales conceptos a los que se enfrentaron generalmente los investigadores de la administración, por ello, a continuación se enmarca un resumen de las primeras ideas sobre la motivación, que dio lugar a las teorías que describiremos mas adelante.

PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN:

La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la administración. El llamado Modelo Tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la administración científica. Los gerentes determinan cuál era la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los

trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto más producían los trabajadores, tanto más ganaban.

El supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y sólo podían ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones.

El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporáneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, de hecho, disminuía la

motivación, mientras que los contactos sociales servían para crear motivación y

sostenerla. Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. En la

de las empresas, los boletines de las organizaciones y la contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los resultados.

Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por Douglas McGregor y sus legados se enmarcan en las Teorías X y Y, en las siguientes tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la teoría de la motivación y su aplicación.

Tabla Nº 1

Tabla Nº 2

SUPUESTOS Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones

Humanas

Modelo de los Recursos Humanos

El trabajo es inherente desagradable para la mayor parte de las personas.

Las personas se quieren sentir útiles e importantes.

El trabajo no es

inherentemente desagradable. Las personas quieren

contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer

Lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo.

Las personas quieren pertenecer y ser reconocidas como individuos.

La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha más creatividad, autodirección y control de sí mismas que la que exigen sus trabajos presentes.

Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad,

autodirección o control de si mismas.

Estas necesidades son más importantes que el dinero en la motivación de las personas para que trabajen.

Políticas

Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas

Modelo de los Recursos Humanos

El gerente debe supervisar y controlar, estrechamente, a los subordinados.

El gerente debe hacer que cada trabajador se siente útil e importante.

El gerente debe aprovechar los recursos humanos

subutilizados.

El Gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fáciles de aprender.

El gerente debe mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes.

El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al máximo su capacidad.

El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y aplicarlos con justicia y decisión.

El gerente debe permitir que los subalternos apliquen cierta autodirección y autocontrol en cuestiones rutinarias.

Tabla Nº 3

Expectativas Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones

Humanas

Modelo de los Recursos Humanos

Las personas pueden tolerar el trabajo si, el sueldo es decente y el jefe justo.

Compartir información con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias que satisfacerá sus necesidades básicas de pertenencia y de sentirse importantes.

La expansión de la influencia, la autodirección y el

autocontrol de los subalternos desembocará en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones.

Si las tareas son lo bastante simples y si las personas están sujetas a un control estrecho, producirán de acuerdo con las normas establecidas.

La satisfacción de estas necesidades mejorará el estado de ánimo y disminuirá la oposición a la autoridad formal; los subordinados "cooperarán voluntariamente"

la satisfacción en el trabajo puede mejorar como "producto derivado" de que los

Todo lo anterior permitió que los científicos de la conducta introdujeran dos

dimensiones nuevas al estudio de la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visión del hombre y de sus impulsos incluso mas sofisticados que la de Mayo y sus contemporáneos. Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la "superación personal" de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer "al instante". Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. McGregor presentó otro ángulo del concepto de la "Persona Compleja" Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo a las que denominó Teoría X y Teoría Y.

1. TEORÍA X

Posición Tradicional. Concepción tradicional de administración, basada en

convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

o El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.

o Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.

o El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organización.

o Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.

o Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administración.

En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La

administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

o La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecución de sus objetivos económicos.

o La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa.

o Sin esta inversión activa de la dirección, las personas serían totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aun más, se resistirían a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la empresa.

La teoría X representa el estilo de administración definido por la Administración Científica de Taylor, por la Teoría Clásica de Farol y por la Teoría de la Burocracia de Weber. En diferentes etapas de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional a través del método preestablecido y la rutina de trabajo. En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, está aplicando la teoría X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enérgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, según Mc Gregor: Ambas son formas diferentes de aplicar la teoría X. en este mismo orden de ideas la teoría de las relaciones Humanas, con su carácter demagógico y

manipulador es una aplicación suave, blanda y encubierta de la teoría X.

1. TEORÍA Y

Posición Optimista. En la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

o El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.

Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

o Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre debe poner la autodirección y el auto control al servicio de los objetivos que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener la dedicación y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales.

o El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino también a buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la seguridad personal, son generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una característica humana inherente a todas las personas, ese

comportamiento no es causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa.

o La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales esta ampliamente - y no escasamente- distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las

potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

En función de esa concepción y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teoría y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. La administración, según la Teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

o La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que están presente en las personas. No son creados por la administración, cuya responsabilidad sólo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores. o La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y

objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.

La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en valores humanos y sociales; la teoría X propone una administración a través de controles externos impuestos al individuo; la teoría Y es una administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teorías se oponen entre sí.

1. DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORÍAS X Y Y

Las personas son perezosas e indolentes

Las personas rehúyen al trabajo. Las personas evaden la

responsabilidad, para sentirse más seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

* Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

* El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

* Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.

* Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

* Las personas son creativas y competentes.

1. IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR

Aun cuando su libro, "El lado humano de las organizaciones", se publica en 1.960, su teoría base fue desarrollada por el autor desde mediados de los treinta, encontrando su punto cumbre en los cincuenta. Una década de mucha agitación en Estados Unidos de Norteamérica, en donde se consolidaba la fatídica manía de señalar como comunista a cualquiera que osara salirse un poco de los parámetros. Douglas McGregor recibiría este calificativo en varias ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento algunos interpretaron como "la igualación del poder": que en las organizaciones se le permitiera a los subalternos participar activamente en la toma de decisiones. Ni más faltaba. En un país desarrollado gracias a un férreo autoritarismo empresarial que le significó entre otras cosas convertirse en la primera potencia industrial del mundo.

En verdad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1.932 (en el marco de la Gran Depresión), con el experimento realizado en la compañía eléctrica de Hawrthrone, que puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados

estándares de rendimiento y eficiencia en los trabajadores, se realizaron

investigaciones de todo tipo (Elton Mayo), que permitieron concluir que el hombre no sólo se motivaba para el trabajo a través del dinero (como lo propuso Frederick Taylor desde finales de siglo pasado); por el contrario, había toda una cantidad de variables que incidían en él. Inclusive variables que aparentemente nada tenían que ver con el trabajo, como la situación familiar, las expectativas y/o los sueños individuales, etcétera.

Desde ese momento se comenzó a ver con cierta desconfianza la influencia de las ingenierías en el manejo de las organizaciones y se recurrió a las ciencias del comportamiento, que para ese entonces ya habían adquirido prestigio gracias a trabajos como los de Pavlov (1.886) Watson (1.913) y en especial de Skinner (1.930-1.950). Propugnaban por darle a la psicología un énfasis pragmático, rechazando todo aquello que no fuera experimentalmente comprobado y que por ende sonara a

especulación (siguiendo así los parámetros establecidos por el Círculo de Viena: 1.929-1.936).

de Abraham Maslow y su jerarquía de necesidades. Tal aporte repercutió considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba nombre a las denominadas necesidades secundarias: afecto, confianza, seguridad, aceptación social. Muchas de éstas, hasta la época, habían sido tratadas en un mar de especulaciones. Maslow las identificó y las revisó experimentalmente.

Por su parte McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejo de las organizaciones. Había una tradicional, fundamentada en los aportes de Taylor, Fayol y Max Weber, que consideraba que las personas eran por naturaleza negligentes para el trabajo y por tanto debían tratárselas con gran dosis de autoridad, supervisándolas milimétricamente en sus labores. En el desarrollo de sus actividades, las personas no tenían por qué pensar, simplemente hacer lo que se les ordenaba. En la cima de la escala jerárquica de la organización habría otras que ya lo habían pensado todo. Max Weber por ejemplo decía que lo importante era el cargo y no la persona, iniciando así las evaluaciones de oficio y sus productos: manual de funciones, procedimientos, escala salarial. Fayol advertía a su vez sobre la necesidad de dividir de la manera más precisa las funciones o áreas de la empresa (divisiones,

departamentos, secciones). Taylor hablaba sobre la retribución salarial del trabajador con apoyo en su rendimiento.

Estos tres autores constituían la base del pensamiento empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado paradigma clásico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y los demás aportes de la ciencia del comportamiento, no fue sino hasta los sesenta cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendían darle mayor importancia a la parte humana de las organizaciones.

De hecho un paradigma no se rompe tan fácilmente. No sólo son teorías puestas en prácticas con singular éxito (el período que va desde finales del siglo anterior y la década de los treinta, constituye el avance más significativo para Norteamérica). Era toda una cosmovisión que trascendía las fronteras gerenciales. La sociedad

norteamericana en general confiaba en la idea de mantener escalas jerárquicas en donde fuera: escuela, iglesia, familia, gobierno. Además, trabajaron con una doctrina económico-política cuyo centro neurálgico era: "América para los americanos"

(Doctrina Monroe), es decir una idea elitista que excluía los conceptos democráticos y la comprensión de la diversidad cultural.

De tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendrían pleno impacto sino hasta los sesenta, cuando la misma sociedad comenzó a evolucionar. Todos sabemos lo que significó esta década: conflictos generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles; surgimiento y consolidación del hippiesmo como una fuerza absolutamente contraria a los intereses expansionistas y bélicos de los

norteamericanos; álgido cuestionamiento de la idea de la sociedad basada

exclusivamente en los designios de la ciencia objetiva, sistemática, racional. En fin, un cambio radical en todos los frentes que permitió revisar muchas teorías que fueron desarrolladas a pesar de las restricciones y los fuertes contradictores de aquél período y cuya importancia debió ser aplazada. Entre éstas, la propuesta de McGregor, que correspondía a una visión humanista de las organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente científicas e inclusive los aportes iniciales de los científicos de la conducta también lo eran: búsqueda de técnicas de control y predicción de conducta con fines de manipulación.

La visión humanista no necesariamente se refiere a hacer énfasis en el hombre. Alude a entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive más allá de la ciencia. El ser humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no alcanzan a ser identificadas por la ciencia y mucho menos por los gerentes.

gerencial convencional como Teoría X y a su propuesta como Teoría Y. Antes nadie se había atrevido a establecer tales rótulos, ofensivos en sí mismos, pero valiosos para quienes a partir de allí comenzaron a apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la importancia de valorar a los trabajadores como personas, desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la toma de decisiones, desconocer los estilos de dirección basados en liderazgos individuales, tienen su apoyo en McGregor. De él emanan tendencias muy específicas en áreas de las empresas, como: conducta organizacional, desarrollo organizacional. Las denominadas dinámicas de grupos en las empresas (grupos de entrenamiento, grupos T, de sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es tanta su incidencia, que inclusive se le reconoce como el Keynes de la administración de empresas.

Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no fueron aceptadas en principio por los norteamericanos. Principalmente emigraron hacia Japón. En este país no se debatió tanto la idea de la "igualación del poder en las organizaciones", simplemente se entró a un proceso de aplicación inmediata gracias al estado recesivo de su economía, que no admitía discusiones trascendentales. El primer resultado de la aplicación fueron los círculos de calidad, un proceso muy simple que consistía en reunir grupos de trabajadores -máximo ocho- para que éstos, fuera de su horario laboral pero

remunerándoles el tiempo, identificaran hasta los problemas más insignificantes de sus áreas y buscaran soluciones. Sin una autoridad definida, simplemente con la libertad de escoger los temas y tratarlos. De allí salió nada menos que la filosofía de la Calidad Total y el milagro japonés. En un lapso de 15 años se recuperaron de una situación absolutamente desastrosa (una nación en ruinas por las consecuencias de la guerra) y emergieron a la faz mundial como la potencia económica que todavía es hoy.

Actualmente los norteamericanos tratan de rediseñar sus estrategias empresariales porque la competencia japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes dominaran a placer -automóviles, electrodomésticos, computadoras-, siguen en manos orientales, si bien no se desconocen interesantes reacciones. Algunas de sus

empresas creyeron sin embargo que imitando a los japoneses sería suficiente y por supuesto fracasaron.

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Políticas Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas Modelo de los Recursos Humanos

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Teorías de la motivación 1. Primeras ideas sobre la motivación 2. Teoría X 3. Teoría Y 4. Diferencias entre las teorías X y Y 5. Implicaciones de la Obra de McGregor Definición de Motivación (Gary Dessler 1979): "La motivación refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades.

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Excelentes ideas de las teorías y primeras ideas de la motivación :D

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Definición de Motivación (Gary Dessler
1979): "La
motivación refleja el deseo de una persona de
llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y
fuerza de
las necesidades específicas es una cuestión muy
individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna
guía ni métodos universales para motivar a la
gente"
Existen muchas teorías de la
motivación. Cada teoría de la motivación pretende describir qué
son los humanos y qué pueden llegar a ser. Por
consiguiente, se puede decir que el contenido de una teoría de la motivación radica en
su concepción particular de las personas.

El contenido de una teoría de la
motivación nos permite entender el mundo del
Desempeño Dinámico en el cual
operan las organizaciones,
describiendo a los gerentes y los empleados que participan en
las organizaciones
todos los días. Como las teorías de la motivación tratan
del desarrollo
de las personas, el contenido de una teoría de la
motivación también sirve a los gerentes y
empleados para manejar la dinámica de la vida en las
organizaciones.

Un sin número de profesionales del área
observan que las investigaciones
sobre la motivación siguen siendo un gran reto para
encontrar "La Manera Ideal" de considerar la
motivación.

La motivación fue uno de los principales
conceptos a los que se enfrentaron generalmente los
investigadores de la
administración, por ello, a continuación se
enmarca un resumen de las primeras ideas sobre la
motivación, que dio lugar a las teorías que
describiremos mas adelante.
PRIMERAS
IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN:
La motivación fue uno de los primeros conceptos
a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la
administración. El llamado Modelo
Tradicional suele estar ligado a Frederick
Taylor y la administración científica. Los
gerentes determinan cuál era la forma más
eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después
motivaban a los trabajadores mediante un sistema de
incentivos
salariales; cuanto más producían los
trabajadores, tanto más ganaban.

El supuesto básico era que los gerentes
entendían el trabajo
mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran
holgazanes y sólo podían ser motivados mediante
dinero. Un
legado de este modelo es la
costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de
comisiones.

El llamado modelo de
las Relaciones Humanas se suele ligar a y sus contemporáneos. Mayo y otros
investigadores de las relaciones
humanas encontraron que el aburrimiento y la
repetición de muchas tareas, de hecho, disminuía
la motivación, mientras que los contactos sociales
servían para crear motivación y sostenerla.
Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados
reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan
útiles e importantes. En la actualidad, el legado de
este modelo serían los buzones de sugerencias, los
uniformes de las empresas, los
boletines de las organizaciones y la contribución de los
empleados en el proceso de
evaluación de los resultados.

Y el llamado modelos de
abanderado por Douglas McGregor y sus legados
se enmarcan en las Teorías X y Y, en las siguientes
tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la
teoría de la motivación y su
aplicación.
Tabla Nº 1

El trabajo es inherente desagradable para la mayor
parte de las personas.

Las personas se quieren sentir útiles e
importantes.

El trabajo no es inherentemente desagradable. Las
personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y
que hayan contribuido a establecer

Lo que hacen es menos importante que lo que ganan
por hacerlo.

Las personas quieren pertenecer y ser reconocidas
como individuos.

La mayor parte de las personas pueden ejercer
mucha más creatividad, autodirección y control
de sí mismas que la que exigen sus trabajos
presentes.

Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos
que requieren creatividad, autodirección o control
de si mismas.

Estas necesidades son más importantes que
el
dinero en la motivación de las personas para que
trabajen.

Tabla Nº
2

El gerente
debe supervisar y controlar, estrechamente, a los
subordinados.

El gerente
debe hacer que cada trabajador se siente útil e
importante.

El gerente debe aprovechar los recursos
humanos subutilizados.

El Gerente debe descomponer las tareas en operaciones
sencillas, repetitivas, fáciles de
aprender.

El gerente debe mantener informados a los
subalternos y escuchar sus objeciones o planes.

El gerente debe crear un ambiente
en el que todos los miembros puedan contribuir al
máximo su capacidad.

El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y
aplicarlos con justicia
y decisión.

El gerente debe permitir que los subalternos
apliquen cierta autodirección y autocontrol en
cuestiones rutinarias.

El gerente debe fomentar la participación
plena en todas las cuestiones importantes, ampliando
constantemente la autodirección y el autocontrol de
los empleados.

Tabla Nº 3

Las personas pueden tolerar el
trabajo si, el sueldo es decente y el jefe
justo.

Compartir información con los subalternos e
involucrarlos en decisiones rutinarias que
satisfacerá sus necesidades básicas de
pertenencia y de sentirse importantes.

La expansión de la influencia, la
autodirección y el autocontrol de los subalternos
desembocará en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones.

Si las tareas son lo bastante simples y si las
personas están sujetas a un control estrecho,
producirán de acuerdo con las normas
establecidas.

La satisfacción de estas necesidades
mejorará el
estado de ánimo y disminuirá la
oposición a la autoridad formal; los subordinados
"cooperarán voluntariamente"

la satisfacción en el trabajo puede mejorar
como " producto
derivado" de que los subordinados usen plenamente sus
recursos.

Todo lo anterior permitió que los
científicos de la conducta
introdujeran dos dimensiones nuevas al estudio de la
administración y las organizaciones. En primer
lugar, presentaron una visión del hombre y de
sus impulsos incluso mas sofisticados que la de Mayo y sus
contemporáneos. Douglas McGregor, entre otros,
escribieron sobre la "superación personal"
de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en
cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para
beneficio de las organizaciones. Además, determinaron
que las personas pretendían obtener algo más que
recompensas o placer "al instante". Dado que las personas
tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones
en la
organización deberían sustentar dicha
complejidad. Los científicos de la conducta
aplicaron los métodos
de la investigación científica al
estudio del comportamiento de las personas en las
organizaciones, como entidades globales. McGregor
presentó otro ángulo del concepto de la
"Persona
Compleja" Distinguió dos hipótesis básicas alternativas
sobre las personas y su posición ante el trabajo a las
que denominó Teoría X y Teoría
Y.

Posición Tradicional. Concepción
tradicional de administración, basada en convicciones
erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

El hombre es
indolente y perezoso por naturaleza;
evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de
recompensas salariales o materiales.

Al hombre le falta ambición: no le gusta
asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse
seguro en la
dependencia.

El hombre es fundamentalmente egocéntrico y
sus objetivos
personales se oponen, en general a los objetivos
de la organización.

Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al
cambio,
pues busca su seguridad
y pretende no asumir riesgos
que lo pongan en peligro.

Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y
autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la
administración.

En función
de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza
humana, la teoría X refleja un estilo de
administración estricto, rígido y
autocrático que considera a las personas como meros
recursos o medios de
producción y se limita a hacer que
éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y
estándares previamente planeados y organizados, teniendo
en cuenta sólo los objetivos de la
organización. La administración, según
la teoría X, se caracteriza por los siguientes
aspectos:

La administración es responsable de la
organización de los recursos de
la empresa
(dinero,
materiales, equipos y personas), teniendo como
meta exclusiva la consecución de sus objetivos
económicos.

La administración es el proceso de
dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas,
controlar sus acciones y
modificar su comportamiento para atender las necesidades de
la empresa.

Sin esta inversión activa de la dirección, las personas serían
totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o
aun más, se resistirían a ellas. Por tanto, las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades
de la empresa.

Como las personas son, en primer lugar, motivadas
por incentivos
económicos (Salarios),
la empresa debe utilizar la remuneración como
recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el
empleado que no se dedique de lleno a la realización
de su tarea).

La teoría X representa el estilo de
administración definido por la Administración Científica de
Taylor, por la
Teoría Clásica de Farol y por la Teoría de
la Burocracia de
Weber. En
diferentes etapas de la teoría administrativa: la
manipulación de la iniciativa individual, la
limitación drástica de la creatividad del
individuo, la reducción de la actividad profesional a
través del método
preestablecido y la rutina de trabajo. En otros
términos, la teoría X lleva a que las personas
hagan exactamente aquello que la organización pretende
que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos
personales. Siempre que el administrador
imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de
trabajo y controle externamente el comportamiento de sus
subordinados en el trabajo, está aplicando la
teoría X. El hecho de emplear una u otra forma, de
manera enérgica y agresiva o suavemente, no establece
diferencias, según Mc Gregor: Ambas son formas
diferentes de aplicar la teoría X. en este mismo orden
de ideas la teoría de las relaciones
Humanas, con su carácter
demagógico y manipulador es una aplicación suave,
blanda y encubierta de la teoría X.

Posición Optimista. En la
concepción moderna de la administración, de
acuerdo con la teoría del comportamiento. La
teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a
saber:

El hombre promedio no muestra
desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones
controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfacción y de recompensa (cuando se
desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo
(cuando es evitado, siempre que sea posible, por las
personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un
trabajo es tan natural como jugar o descansar.

Las personas tienen motivación, potencial de
desarrollo, estándares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir
responsabilidades. el hombre
debe poner la autodirección y el auto control al
servicio
de los objetivos que son confiados por la empresa. El control
externo y la amenaza de castigo no son los únicos
medios de
obtener la dedicación y el esfuerzo necesario para
alcanzar los objetivos empresariales.

El hombre promedio aprende, bajo ciertas
condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino también a
buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y
la preocupación exagerada por la seguridad
personal, son
generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria
de cada uno y no una característica humana inherente a todas
las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de
cierta experiencia negativa en alguna empresa.

La capacidad de un alto grado de imaginación
y creatividad en la solución de problemas
empresariales esta ampliamente - y no escasamente-
distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la
vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre
solo se utilizan de manera parcial.

En función de esa concepción y premisa
con respecto a la naturaleza humana, la teoría y
desarrolla un estilo de administración muy abierto y
dinámico, extremadamente democrático, a
través del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidad, remover
obstáculos, impulsar el crecimiento individual y
proporcionar orientación referente a los objetivos. La
administración, según la Teoría Y, se
caracteriza por los siguientes aspectos:

La motivación, el potencial de desarrollo,
la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el
comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores
que están presente en las personas. No son creados por
la administración, cuya responsabilidad sólo se
limita a proporcionar condiciones para que las personas
reconozcan y desarrolle por si misma, tales
factores.

La tarea esencial de la administración es
crear condiciones organizacionales y métodos
operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus
objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en
dirección de los objetivos de la
empresa.

La teoría Y propone un estilo de
administración altamente participativo y
democrático, basado en valores
humanos y sociales; la teoría X propone una
administración a través de controles externos
impuestos al
individuo; la teoría Y es una administración por objetivos que realza
la iniciativa individual. Las dos teorías se oponen
entre sí.

Las personas son perezosas e
indolentes

Las personas rehúyen al
trabajo.

Las personas evaden la responsabilidad, para
sentirse más seguras.

Las personas necesitan ser controladas y
dirigidas.

Las personas son ingenuas y no poseen
iniciativa.

Las personas se esfuerzan y les gusta estar
ocupadas.

El trabajo es una actividad tan natural como
divertirse o descansar.

Las personas buscan y aceptan responsabilidades
y desafíos.

Las personas pueden automotivarse y
autodirigirse.

Las personas son creativas y
competentes.

Aun cuando su libro, "El
lado humano de las organizaciones", se publica en 1.960, su
teoría base fue desarrollada por el autor desde mediados
de los treinta, encontrando su punto cumbre en los cincuenta.
Una década de mucha agitación en Estados Unidos
de Norteamérica, en donde se consolidaba la
fatídica manía de señalar como comunista a
cualquiera que osara salirse un poco de los parámetros.
Douglas McGregor recibiría este calificativo en varias
ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento
algunos interpretaron como "la igualación del poder": que
en las organizaciones se le permitiera a los subalternos
participar activamente en la toma de
decisiones. Ni más faltaba. En un país
desarrollado gracias a un férreo autoritarismo
empresarial que le significó entre otras cosas
convertirse en la primera potencia
industrial del mundo.

En verdad la idea de McGregor no era
absolutamente original. Desde 1.932 (en el marco de la Gran
Depresión), con el experimento realizado
en la compañía eléctrica de Hawrthrone,
que puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados
estándares de rendimiento y eficiencia en
los trabajadores, se realizaron investigaciones
de todo tipo ( Elton Mayo),
que permitieron concluir que el hombre no
sólo se motivaba para el trabajo a través del
dinero (como lo propuso Frederick Taylor desde
finales de siglo pasado); por el contrario, había toda
una cantidad de variables
que incidían en él. Inclusive variables
que aparentemente nada tenían que ver con el trabajo,
como la situación familiar, las expectativas y/o los
sueños individuales, etcétera.

Desde ese momento se comenzó a ver con
cierta desconfianza la influencia de las ingenierías en
el manejo de las organizaciones y se recurrió a las
ciencias del
comportamiento, que para ese entonces ya habían
adquirido prestigio gracias a trabajos como los de Pavlov
(1.886) Watson (1.913) y en especial de Skinner
(1.930-1.950). Propugnaban por darle a la psicología un
énfasis pragmático, rechazando todo aquello que
no fuera experimentalmente comprobado y que por ende sonara a
especulación (siguiendo así los parámetros
establecidos por el Círculo de Viena:
1.929-1.936).

Desde los años treinta y hacia los
cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los trabajos
psicológicos sobre motivación, en los que
destacaron fundamentalmente los de Abraham Maslow y su
jerarquía de necesidades. Tal aporte repercutió
considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba
nombre a las denominadas necesidades secundarias: afecto,
confianza, seguridad, aceptación social. Muchas de
éstas, hasta la época, habían sido
tratadas en un mar de especulaciones. Maslow las
identificó y las revisó
experimentalmente.

Por su parte McGregor estaba interesado en
establecer diferencias entre los estilos de manejo de las
organizaciones. Había una tradicional, fundamentada en
los aportes de Taylor, Fayol y
Max Weber,
que consideraba que las personas eran por naturaleza
negligentes para el trabajo y por tanto debían
tratárselas con gran dosis de autoridad,
supervisándolas milimétricamente en sus labores.
En el desarrollo de sus actividades, las personas no
tenían por qué pensar, simplemente hacer lo que
se les ordenaba. En la cima de la escala
jerárquica de la organización habría otras
que ya lo habían pensado todo. Max Weber
por ejemplo decía que lo importante era el cargo y no la
persona, iniciando así las evaluaciones de oficio y sus
productos:
manual de
funciones, procedimientos,
escala
salarial. Fayol
advertía a su vez sobre la necesidad de dividir de la
manera más precisa las funciones o
áreas de la empresa (divisiones, departamentos,
secciones). Taylor hablaba sobre la retribución salarial
del trabajador con apoyo en su rendimiento.

Estos tres autores constituían la base
del pensamiento
empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado paradigma
clásico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y los
demás aportes de la ciencia
del comportamiento, no fue sino hasta los sesenta cuando en
verdad se valoraron los aportes que pretendían darle
mayor importancia a la parte humana de las
organizaciones.

De hecho un paradigma no
se rompe tan fácilmente. No sólo son
teorías puestas en prácticas con singular
éxito
(el período que va desde finales del siglo anterior y la
década de los treinta, constituye el avance más
significativo para Norteamérica). Era toda una
cosmovisión que trascendía las fronteras
gerenciales. La sociedad
norteamericana en general confiaba en la idea de mantener
escalas jerárquicas en donde fuera: escuela,
iglesia,
familia,
gobierno.
Además, trabajaron con una doctrina
económico- política cuyo
centro neurálgico era: " América para los americanos" (Doctrina
Monroe), es decir una idea elitista que excluía los
conceptos democráticos y la comprensión de la
diversidad cultural.

De tal suerte los avances de las ciencias de
la conducta no tendrían pleno impacto sino hasta los
sesenta, cuando la misma sociedad
comenzó a evolucionar. Todos sabemos lo que
significó esta década: conflictos
generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles;
surgimiento y consolidación del hippiesmo como una
fuerza
absolutamente contraria a los intereses expansionistas y
bélicos de los norteamericanos; álgido
cuestionamiento de la idea de la sociedad basada exclusivamente
en los designios de la ciencia
objetiva, sistemática, racional. En fin, un cambio
radical en todos los frentes que permitió revisar muchas
teorías que fueron desarrolladas a pesar de las
restricciones y los fuertes contradictores de aquél
período y cuya importancia debió ser aplazada.
Entre éstas, la propuesta de McGregor, que
correspondía a una visión humanista de las
organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente
científicas e inclusive los aportes iniciales de los
científicos de la conducta también lo eran:
búsqueda de técnicas
de control y predicción de conducta con fines de
manipulación.

La visión humanista no necesariamente se
refiere a hacer énfasis en el hombre. Alude a entenderlo
como tal, como persona y no como recurso. Inclusive más
allá de la ciencia.
El ser humano no es sujeto de controles, mediciones,
manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que
no alcanzan a ser identificadas por la ciencia y
mucho menos por los gerentes.

McGregor recogió todo ese acervo de
características humanas existentes pero
no consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la
ciencia. Señaló a la teoría gerencial
convencional como Teoría X y a su propuesta como
Teoría Y. Antes nadie se había atrevido a
establecer tales rótulos, ofensivos en sí mismos,
pero valiosos para quienes a partir de allí comenzaron a
apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la
importancia de valorar a los trabajadores como personas,
desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la toma de
decisiones, desconocer los estilos de dirección
basados en liderazgos individuales, tienen su apoyo en
McGregor. De él emanan tendencias muy específicas
en áreas de las empresas, como:
conducta organizacional, desarrollo
organizacional. Las denominadas dinámicas de
grupos en
las empresas (grupos de
entrenamiento,
grupos T, de sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es
tanta su incidencia, que inclusive se le reconoce como el
Keynes de la
administración de empresas.

Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no
fueron aceptadas en principio por los norteamericanos.
Principalmente emigraron hacia Japón. En este país no se
debatió tanto la idea de la "igualación del
poder en las
organizaciones", simplemente se entró a un proceso de
aplicación inmediata gracias al estado
recesivo de su economía, que no
admitía discusiones trascendentales. El primer resultado
de la aplicación fueron los círculos de calidad, un
proceso muy simple que consistía en reunir grupos de
trabajadores -máximo ocho- para que éstos, fuera
de su horario laboral pero
remunerándoles el tiempo,
identificaran hasta los problemas
más insignificantes de sus áreas y buscaran
soluciones.
Sin una autoridad definida, simplemente con la libertad de
escoger los temas y tratarlos. De allí salió nada
menos que la filosofía de la Calidad Total y
el milagro japonés. En un lapso de 15 años se
recuperaron de una situación absolutamente desastrosa
(una nación en ruinas por las consecuencias de
la guerra) y
emergieron a la faz mundial como la potencia
económica que todavía es hoy.

Actualmente los norteamericanos tratan de
rediseñar sus estrategias
empresariales porque la competencia
japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes
dominaran a placer -automóviles,
electrodomésticos, computadoras-, siguen en manos orientales, si
bien no se desconocen interesantes reacciones. Algunas de sus
empresas creyeron sin embargo que imitando a los japoneses
sería suficiente y por supuesto fracasaron.

En el libro
"Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran
trascendentales opiniones sobre las renovaciones
paradigmáticas en administración de empresas, vinculando
tratadistas de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli
Goldratt, Stephen Covey, Philip Kotler, John
Naisbitt.
Ruben Dario Urdaneta

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Primeras ideas sobre la motivación. Teoría X. Teoría Y. Diferencias entre las teorías X y Y. Implicaciones de la Obra de McGregor. Definición de Motivación (Gary Dessler 1979).

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Te explicamos qué es la motivación, las teorías que la explican y ejemplos. Además, diferencias entre motivación intrínseca y extrínseca.

¿Qué es la motivación?

Generalmente, al hablar de motivación nos referimos a las fuerzas internas o externas que actúan sobre un individuo para disparar, dirigir o sostener una conducta. En términos técnicos, muchos autores la definen como "la raíz dinámica del comportamiento", lo cual quiere decir que toda forma de conducta nace en algún tipo de motivo.

Dicho en términos más sencillos, la motivación es la energía psíquica que nos empuja a emprender o sostener una acción o una conducta. Su desaparición acarrea necesariamente el abandono de lo que se hace. Por eso, es mucho más difícil alcanzar objetivos cuando se carece de motivación.

La motivación la que nos permite crear hábitos, intentar cosas nuevas, sostener el esfuerzo en alguna tarea que consideremos gratificante o productiva, e incluso es necesaria para satisfacer determinadas necesidades fundamentales.

Por otro lado, se puede distinguir entre:

Motivación positiva. Invita a la acción para obtener un beneficio.

Motivación negativa. Se realizan acciones para evitar una posible consecuencia negativa.

Puede servirte: Optimismo

Teorías de la motivación

El estudio de la motivación comprende diversas perspectivas y aproximaciones, desde las distintas ramas y áreas del saber psicológico. A grandes rasgos, podemos identificar cuatro distintas teorías en torno al tema:

Teoría del contenido. Propone la comprensión de la motivación en base a su vínculo con las necesidades humanas, tal y como las comprendía Maslow en su famosa pirámide, en la que representaba la jerarquía de las necesidades humanas. Así, según este abordaje de la motivación, detrás de ella se halla siempre algún tipo de necesidad insatisfecha.

Teoría del incentivo. Esta aproximación supone la motivación como el fruto de un estímulo o incentivo, material o de otra naturaleza, que incide sobre la conducta de manera positiva (incitando a la acción) o negativa (inhibiendo la acción). Dichos incentivos se denominan reforzadores, y sus efectos serán, respectivamente, refuerzos positivos (ofrecen la posibilidad de una recompensa) o negativos (ofrecen la posibilidad de un castigo).

Teoría de la reducción de pulsiones. Esta teoría parte de la consideración de que los seres humanos tenemos pulsiones básicas fundamentales (hambre, sed, etc.) que, conforme pasa el tiempo, cobran fuerza y motivación si se encuentran insatisfechos, y del mismo modo al satisfacerse pierden fuerza, o sea, se reducen.

Teoría de la disonancia cognitiva. No es exactamente una teoría sobre la motivación, pero se puede aplicar a la misma. Establece que los individuos intentan activamente disminuir su sensación de disonancia subjetiva respecto al mundo que los rodea, a sus propios deseos o sentimientos, y a los demás. Es decir, las personas tienen un impulso motivacional que las lleva a emprender acciones para subsanar de manera directa o indirecta otras dolencias y percepciones.

Importancia de la motivación

La psicología se interesa enormemente en la motivación. Por un lado, es la fuente de energía para completar las tareas que nos hemos propuesto. Por otro lado, es un factor que influye en otras variables emocionales y psíquicas como el estrés, la autoestima, la concentración, entre otras.

Pero en el ámbito cotidiano, la posibilidad de mantenerse motivado es fundamental para desempeñar muchas de las tareas que, de una manera u otra, nos suponen algún tipo de esfuerzo o de postergación del placer. Es tan simple como que, sin motivación, la acción se hace difícil, lenta o insostenible en el tiempo.

Ejemplos de motivación

La motivación juega un rol importante en nuestras vidas cotidianas. Cuando nos proponemos emprender un hábito nuevo o abandonar uno que ya no deseamos, nuestro éxito o fracaso en gran medida dependerá de qué tan motivados estemos.

Por ejemplo, una persona que se disponga a dejar de fumar, podrá hacerlo con mayor o menor facilidad dependiendo de las motivaciones internas y externas que posea.

Sus motivaciones pueden ser diversas. Por ejemplo, puede sentirse motivado por presiones sociales. O porque el médico le advirtió que posee una enfermedad que el cigarrillo agravaría. Otra motivación sería que su pareja le impuso un ultimátum. Dependiendo de los valores del individuo, le resultará más o menos motivante cada escenario.

Motivación intrínseca y extrínseca

Se reconocen generalmente dos tipos de motivación: la intrínseca y la extrínseca, dependiendo de si provienen de adentro o de afuera del individuo, respectivamente.

Motivación intrínseca. Se trata de la motivación que nace dentro del propio individuo, es decir, en los propios deseos de satisfacción de necesidades, autorrealización y/o determinación personal, independientemente de la validación o recompensa externa que pueda acarrear la conducta. Por lo general es el tipo de motivación más valioso y productivo, ya que genera altos márgenes de compromiso de parte del sujeto.

Motivación extrínseca. A diferencia de la anterior, esta motivación tiene sus raíces fuera del individuo, es decir, en la expectativa de recibir una recompensa (material o no) que surge como subproducto de la acción o la conducta motivada. Este tipo de motivación es más débil que la intrínseca, ya que no proviene del compromiso interior del individuo, sino de la expectativa de un beneficio futuro.

Motivación personal

La motivación personal es el término común que damos a la energía interiorizada de la que disponemos para emprender cambios y sostener decisiones. Es nuestra carga de motivación interior enfocada específicamente hacia lo que consideramos nuestros éxitos o nuestros valores.

Una persona con mucha motivación personal requiere de poca ayuda para enfilarse hacia lo que quiere o para sostener un hábito que desea. Por el contrario, una con poca motivación personal fluctúa en su deseo, es inconstante y a menudo necesita que otros la conduzcan y la entusiasmen con aquello que, paradójicamente, desea para sí misma.

Motivación laboral

La motivación laboral no tiene que ver directamente con la motivación como la hemos entendido hasta aquí. En realidad, se refiere a las condiciones emocionales y psíquicas que un trabajo les brinda a sus empleados para sostener sus tasas de productividad y de compromiso lo suficientemente elevadas a lo largo del tiempo.

Los trabajadores altamente motivados rinden más y entregan más que lo mínimo estrictamente necesario. Generalmente esto se debe a que gozan de las condiciones necesarias para asumir el trabajo como algo más profundo, personal e importante, que simplemente una actividad que se desempeña para obtener a cambio una remuneración económica o salario.

Referencias

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Motivación - Concepto, ejemplos, tipos, importancia y teorías

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Te explicamos qué es la motivación, las teorías que la explican y ejemplos. Además, diferencias entre motivación intrínseca y extrínseca. Generalmente, al hablar de motivación nos referimos a las fuerzas internas o externas que actúan sobre un individuo para disparar, dirigir o sostener una conducta.