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Quand on passe de 58 000 à 91 000 collaborateurs, les enjeux liés à l'intégration des salariés sont importants. La mission de Jean Rancoule, en charge des réseaux internes et de l'innovation au sein de la Direction de la Communication, a été d'accueillir au mieux ces 30 000 personnes et de les initier à la culture de l'entreprise. Pour cela, il fallait mettre en place une communication interne adaptée, afin d'expliquer les enjeux et la stratégie de cette opération. Mais comment communiquer de la même manière et de façon synchronisée aux publics Zodiac et Safran ?

La création d'une plateforme commune, une solution rapide et efficace

Un premier challenge est très vite apparu puisqu'il n'existait pas d'outil commun aux deux entités pour communiquer. Safran et Zodiac possédaient des intranets réservés à leurs collaborateurs mais, " il n'était pas envisageable de les faire communiquer entre eux tant que certaines problématiques d'infrastructure informatique et de sécurité n'étaient pas réglés ", explique Jean Rancoule.

Une seule solution, la création d'une plateforme commune, à déployer rapidement ; car plus tôt les collaborateurs bénéficieront d'un lieu pour s'informer et communiquer activement, meilleure sera la qualité d'intégration des salariés. " Nous nous sommes orientés vers l'outil Sociabble qui répondait au besoin mais permettait aussi de tester de nouvelles fonctionnalités visant l'engagement des salariés en favorisant les interactions comme sur les réseaux sociaux. Autres avantages, il était simple à gérer et pouvait être mis à disposition en quelques semaines. "

Les usages des réseaux sociaux appliqués au monde professionnel

Les équipes de communication de Zodiac et de Safran ont travaillé de concert pour adapter la plateforme, définir une politique et un comité éditorial et rendre celle-ci opérationnelle le jour de l'intégration de Zodiac. Une campagne de communication a accompagné le lancement. La disponibilité de la plateforme sur desktop et sur mobile a permis de jauger l'appétence des salariés pour ce type d'outils et son acceptation sur un smartphone personnel.

Sociabble a l'avantage de reprendre les codes de n'importe quel réseau social (mur, chaînes, fil d'actualité, likes et commentaires) pour traiter d'informations professionnelles. " Cela nous a amenés à concevoir nos articles de manière différente. Nous devions repenser leur format, dans un esprit de réseau social : des articles courts, des accroches dynamiques et amusantes, des illustrations, des sujets plus conviviaux. Les informations sur la stratégie du Groupe, les métiers et les produits avaient toute leur place bien sûr, mais le traitement devenait différent. "

Une façon de rapprocher les cultures

Sociabble a permis aux collaborateurs de se rendre compte des similarités entre les deux cultures. " Nous travaillons tous dans le domaine de l'aéronautique avec beaucoup de clients communs. Nous avons donc beaucoup de projets à partager et à réaliser ensemble. L'enjeu était également de mettre tout le monde au même niveau : il fallait que les collaborateurs qui rejoignaient le Groupe aient l'impression d'être traités sur un pied d'égalité avec ceux qui en faisaient déjà partie ", indique Jean Rancoule.

Une fois cette première étape réussie, le deuxième palier consistait à créer des occasions pour les collaborateurs d'échanger et de se connaître. Safran a ainsi lancé une autre application intitulée Go Safran. Là où Sociabble est une passerelle pour le partage d'information, Go Safran se place sur le terrain de l'interaction et de la gamification.

Go Safran proposait aux collaborateurs de se mesurer les uns aux autres dans un challenge sportif. " L'idée était de permettre aux salariés de pratiquer des sports accessibles à tous (course à pied, marche, vélo) et en équipe pour gagner des points en privilégiant les équipes mixtes, avec des salariés Safran et Zodiac réunis. ". L'équipe de communication a ensuite créé une chaîne dédiée à Go Safran sur Sociabble, permettant ainsi aux deux plateformes de se rejoindre et de créer une émulation plus forte entre les salariés.

S'il est prévisible que l'application perde de son intérêt à partir de l'été 2019 compte tenu du déploiement de l'intranet Safran dans toutes les nouvelles entités, elle aura permis d'expérimenter de nouveaux modes de communication, voire un nouveau langage pour échanger avec les collaborateurs. Car au-delà du besoin lié à l'intégration de Zodiac Aerospace, l'intention était aussi de préparer des évolutions plus profondes du dispositif de communication interne. " Ces changements sont importants à deux titres, conclut Jean Rancoule : ils répondent aux attentes nouvelles de nos collaborateurs - en particulier les jeunes, que l'on recrute en grand nombre - et ils permettent de créer un environnement de travail totalement cohérent avec la révolution numérique qui touche nos produits, nos services et nos processus de fabrication ".

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Comment le numérique facilite l'intégration des collaborateurs lors d'une fusion-acquisition

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Safran, groupe de haute technologie, s'est récemment recentré sur ses activités d'aéronautique et de défense. Dans le cadre de cette stratégie, le Groupe a mené une opération d'envergure en 2018 : l'acquisition de Zodiac Aerospace et de ses 30 000 collaborateurs.

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3 conseils digitaux pour intégrer les collaborateurs lors d’une fusion

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Comment intégrer vos nouveaux salariés lors d’une fusion-acquisition, c’est ce à quoi nous allons répondre. Découvrez nos 3 conseils digitaux

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Le petit déjeuner d'intégration s'installe naturellement durant la journée d'intégration, comme vu précédemment il est judicieux de l'organiser le plut tôt possible.

Personnaliser l'expérience collaborateur

À la différence des autres étapes de la journée d'intégration comme la visite des locaux, la finalisation des tâches administratives, la présentation du poste de travail... . Le petit déjeuner d'entreprise est une phase d'exception. A priori l'un des meilleurs moyens de personnaliser " l'expérience collaborateur " durant le parcours d'intégration.

L'idée ici est de montrer au collaborateur que son arrivée est attendue et surtout que son intégration est valorisée par l'entreprise. Cette valorisation renforce assurément dès le début l'image de la marque employeur.

Un facilitateur d'intégration

Ah le café ! Rien de mieux que de se retrouver autour d'une boisson chaude dans une ambiance qui suggère que près de 9 salariés sur 10 déclarent faire une pause-café au travail. De plus, 73 % des interrogées sondés la considèrent comme un moment de Le café correspond à un véritable rituel, un "facilitateur d'intégration", propice à la conviviale et de l'étude de L'IFOP détente permettant l'intégration en entreprise. création de liens entre les nouveaux collaborateurs. Dans le cadre d'un petit déjeuner d'intégration, celui-ci favorise le partage de la culture d'entreprise , le sentiment d'appartenance vis-à-vis du groupe de collaborateurs. partage. Cette pratique très appréciée en entreprise est appuyée par

Source de motivation

Le petit déjeuner bien souvent encore négligé, est le premier repas de la journée, la principale source d'énergie qui permet de se préparer à une journée complète de travail. En effet, le manque de nutriments nécessaire au bon fonctionnement de l'organisme peut impacter les capacités du travailleur et la productivité de manière générale. Par conséquent, le petit déjeuner d'entreprise contribue au bien- être et fournit la source de motivation au nouveau collaborateur en début de matinée.

Les conditions de travail

La réglementation ne prévoit aucune obligation concernant la prise de petit déjeuner pris en entreprise ! Par conséquent, la mise en place de ce dernier par l'employeur sur le temps de travail est purement intentionnelle, et s'imbrique dans une logique d'amélioration des conditions de travail. Effectivement comme cité précédemment cf avantage 1* , la prise de petit déjeuner se détache de cet environnement de travail jusqu'à devenir un moment convivial.

Le travail peut avoir des effets positifs ou négatifs sur la santé psychique du collaborateur, en fonction des conditions de travail dans lequel il est exercé ( exemple : avoir les moyens de réaliser un travail de qualité, avoir des pauses suffisamment longue, avoir des objectifs "atteignables" et raisonnables, participer à un petit déjeuner d'entreprise...) contribuent à améliorer les conditions de travail.

A contrario des mauvaises conditions de travail peuvent nourrir le risque de troubles divers comme le burn-out, dépression, stress, fatigue, usure...impactant négativement la santé psychique du collaborateur.

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Le petit déjeuner d'entreprise : enjeux et avantages | Applipro

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Le petit déjeuner d'intégration s'installe naturellement durant la journée d'intégration, comme vu précédemment il est judicieux de l'organiser le plut tôt possible. À la différence des autres étapes de la journée d'intégration comme la visite des locaux, la finalisation des tâches administratives, la présentation du poste de travail... .

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Une entreprise qui en rachète une autre est une action tout à fait courante. Elle soulève toutefois de nombreux enjeux. L'un d'eux a longtemps été trop peu réfléchi : le management des salariés de l'entreprise rachetée, afin qu'ils s'intègrent le mieux possible.

"Toutes les entreprises et cadres dirigeants connaissent les risques liés à l'intégration humaine : résistance au changement, conflit, pouvant mener à l'échec parce que les personnes n'ont pas été embarquées", assure Audrey Rouziès, chercheuse en stratégie à Toulouse School Of Management. Or "les acteurs pré-acquisitions, dirigeants, banquiers d'affaires, investisseurs, ont des enjeux financiers, légaux, administratifs, stratégiques mais ne mettent pas en place les plans". Elle observe cependant "une petite inflexion vers les problématiques humaines, absentes il y a dix ans". Il faut "avoir en tête l'aspect humain dès le début", estime-t-elle. "De par les contraintes légales, on ne peut pas impliquer immédiatement tous les acteurs", complète-t-elle. Mais "en intégrant les parties prenantes le plus tôt possible, la création de valeur est supérieure à celle d'une opération décidée dans un cercle plus fermé".

Des cultures compatibles

En amont, "les dirigeants doivent se demander si les cultures des entreprises sont compatibles". Cela passe par un audit à trois niveaux : "national, entreprise, et métier - intéressant mais pas souvent questionné". La chercheuse raconte avoir travaillé sur la fusion de deux entreprises aéronautiques, où "leurs ingénieurs ne réussissaient pas à se parler, parce qu'ils avaient une culture différente : les premiers géraient un logiciel en interne, les seconds étaient des commerciaux en lien avec un prestataire, c'étaient des métiers très différents. C'était tellement intériorisé qu'ils ont mis six mois à le réaliser".

Selon les entreprises, un intitulé de poste correspond à un véritable pouvoir de décision ou il est honorifique et implique une validation systématique. L'audit doit donc "vraiment se questionner sur tous les éléments de management y compris au quotidien et "sur les valeurs, missions, objectifs". Il peut être fait par les ressources humaines ou par le comité exécutif.

"Plus que la différence de culture l e problème, c'est la compatibilité, assure Audrey Rouziès. Tout dépend de la stratégie, ce sur quoi se base la création de valeur : pour des économies d'échelle, mieux vaut une grande adéquation. Quand un gros groupe rachète une start-up, une différence est un plus, par exemple, si l'entreprise rachetée sait manager des personnes handicapées, est hyper vertueuse dans la gestion de ses ressources..."

NetInvestissement, PME de conseil en gestion de patrimoine, rachetée il y a un an et demi par le groupe Primonial, dont le siège est à Paris, n'a pas été confrontée à une énorme différence de culture, selon le cofondateur Stéphane Van Huffel, "sinon on ne les aurait pas choisis. Le top management a vraiment une mentalité de startuppeurs, avec plein de projets et d'idées." Filiale avec une entité juridique propre et des locaux à Bordeaux, l'entreprise reste très indépendante, ce qui a permis une intégration harmonieuse.

" Le degré d'intégration dépend du type de rachat et des objectifs stratégiques : rachat d'un concurrent, sur un marché complémentaire, absorption", détaille Audrey Rouziès. S'il s'agit d'une fusion juridique complète, les changements seront bien plus importants que si chaque entreprise garde une entité juridique distincte.

Communiquer dès le début

C'est ce choix qu'avait fait l'éditeur de logiciels professionnels Forterro, lors du rachat de société. Françoise Besnard, directrice des ressources humaines, explique : "On implémente une culture tout en gardant les valeurs de l'entreprise rachetée, parce qu'un de nos credo est de conserver le local. On commence par rencontrer les employés, au moins les postes clés, pour comprendre le fonctionnement, les valeurs de l'entreprise. C'est souvent là qu'on met en place des méthodologies qui manquent parfois aux PME. Et petit à petit la culture évolue".

" L'intégration concerne aussi bien les ressources humaines que le comité de direction et l'ensemble des directions", assure Fanny Debbi du cabinet de management de transition Delville Management. La communication est primordiale, et ce, le plus tôt possible. "Elle doit être authentique, transparente, adaptée aux interlocuteurs. Il faut que chaque collaborateur connaisse les objectifs stratégiques, les raisons de l'acquisition..., insiste Audrey Rouziès. Et qu'il comprenne comment la fusion peut impacter ou pas son quotidien."

Y aller progressivement et impliquer les salariés

La chercheuse appelle à être vigilant sur "la transition identitaire". "Tout individu a une identité sociale en partie dérivée de son identité professionnelle, explique-t-elle. Elle est impactée lorsque deux entreprises se rapprochent. Il faut laisser du temps aux salariés, ne pas leur demander de renoncer brutalement à leur identité, car cela peut être pris de façon très violente." Elle cite un groupe aéronautique où les salariés s'identifiaient toujours à leur ancienne entreprise douze ans après le rachat, car "du jour au lendemain, on a changé uniformes, peintures des avions, bannières..."

Les événements et échanges informels favorisent l'intégration. Audrey Rouziès témoigne d'avoir accompagné une entreprise lors de deux jours d'intégration sous forme de team-building : "Pour le DRH il y avait une ambiance de colonie de vacances. Je lui ai répondu 'c'est génial. Les gens se parlent, la confiance se crée. Ils n'hésiteront pas en cas de difficultés à appeler la personne avec qui ils ont sympathisé".

Fanny Debbi, elle, a expérimenté plusieurs moyens de faciliter l'acculturation dans les groupes pharmaceutiques dont elle a géré les ressources humaines : créer des binômes tournants dans les équipes dirigeantes, entre des postes différents ; nommer un coordinateur pour chaque service afin d'établir un pont entre les deux sociétés. Et impliquer très tôt la direction communication pour un vrai plan de communication.

Les salariés de la société acquéreuse peuvent être une aide précieuse pour faire accepter les nouveaux process, notamment quand une grande entreprise en rachète une plus petite. L'ex-DRH, qui a piloté plusieurs rachats, l'a aussi vécu comme directrice commerciale. Le plus "compliqué était de faire adhérer les collaborateurs à cette formalisation qui leur donnait l'impression de perdre du temps. Cela passe par de la pédagogie, de la patience, donner du sens. Et surtout, avec l'aide de ceux qui appliquaient déjà ces procédures, voir en quoi cela les aide dans leur quotidien".

L'intégration de NetInvestissement au sein de Primonial s'est faite petit à petit, service par service. Les salariés ont vu peu de changements au quotidien, même s'ils ont désormais des interlocuteurs à Primonial, pour certaines validations comptables par exemple. "La difficulté pour vous intégrer dans un groupe plus grand est de comprendre les attributions de chacun et de trouver le bon interlocuteur ", estime le cofondateur de l'entreprise. Ce dernier assure que l'intégration s'est globalement bien passée, car les deux anciens propriétaires ont montré l'exemple, même si ce n'était pas toujours évident. "Vous perdez votre bébé, votre capital, votre pouvoir de décision. Maintenant, on est obligé de partager avec un chef à Paris". Toutefois, l'intégration a été facilitée par le fait que les dirigeants de Primonial viennent au siège de NetInvestissement, à Bordeaux, pour créer des liens.

Des recherches ont montré que l'action des syndicats avait un impact non-négligeable sur la réussite ou l'échec d'une fusion. Pour Fanny Debbi, il est important de "leur donner toute l'information qu'on peut, jouer cartes sur table, les respecter, leur donner du temps dans la mesure du possible pour tout digérer, prendre conseil. Vouloir à tout prix avancer tambour battant est la meilleure façon de perdre beaucoup de temps".

Les RH peuvent aussi "s'appuyer sur les nouvelles recrues. Si la communication externe est bien faite, elles vont immédiatement adhérer aux nouvelles cultures, valeurs, objectifs et créer une dynamique", conseille Audrey Rouziès.

Montrer les opportunités et gérer les risques

"Les fusions et la réorganisation dans le groupe ont permis de faire évoluer les salariés, mettre des managers transverses, leur permettre de découvrir autre chose, tout en ayant la sécurité du poste. Dans une PME c'est plus compliqué, raconte Françoise Besnard directrice des ressources humaines de Forterro. Nous avons pu aussi augmenter les effectifs et être dans une dynamique de croissance."

Audrey Rouziès invite toutefois à faire attention aux "risques psychosociaux sous-considérés : fatigue professionnelle, burn out". "L'intégration impose une charge de travail en plus, souligne-t-elle. Il faut donc évaluer les ressources en temps supplémentaires qu'on peut allouer. Si besoin, on peut faire appel à un support externe : recrutements, consultants, freelances. Un projet bien ficelé doit aller vers une hausse d'effectifs, un renfort RH." Les dirigeants sont parfois confrontés à l'épineuse question de la suppression des doublons. "Il convient de penser plutôt aux compétences et aux connaissances qu'aux personnes pour soulager la tension émotionnelle", indique la chercheuse.

Fanny Debbi voit aussi le côté positif : "Bien souvent, dans une intégration, vous avez la création de nouvelles entités, des postes nouveaux ou élargis. Vous devez sauvegarder au maximum l'emploi et donc proposer un reclassement, en interne d'abord, sur tous les postes vacants, y compris en proposant des formations".

D'autres éléments doivent aussi être considérés : modes de rémunération, statuts... là aussi, Fanny Debbi conseille d'y aller progressivement. Ce que fait Françoise Besnard au sein de Forterro : "On va prendre six mois, un an pour petit à petit mettre en conformité ou modifier des process RH. L'idée étant qu'à moyen terme, les sociétés qu'on rachète soient alignées".

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Rachat d'entreprise : comment bien intégrer les salariés ?

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Une entreprise qui en rachète une autre est une action tout à fait courante. Elle soulève toutefois de nombreux enjeux. L'un d'eux a longtemps été trop peu réfléchi : le management des salariés de l'entreprise rachetée, afin qu'ils s'intègrent le mieux possible.

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LA CAUSE
La principale raison de ces résultats décevants est que peu d'organisations suivent un processus rigoureux et maîtrisé - bien que les restructurations soient monnaie courante dans les grandes entreprises.

LA SOLUTION
Les auteurs proposent un processus en cinq étapes : commencez par une estimation des pertes et profits, inventoriez vos forces et faiblesses, envisagez plusieurs options pour la nouvelle organisation, accordez une attention particulière à l'exécution et partez du principe que vous devrez rectifier le tir.

LE PROBLÈME
La plupart des restructurations ne sont pas à la hauteur de leurs promesses, pour plusieurs raisons : elles se heurtent à la résistance des salariés, elles ne bénéficient pas de ressources suffisantes et elles distraient les gens de leur travail quotidien.

LA CAUSE
La principale raison de ces résultats décevants est que peu d'organisations suivent un processus rigoureux et maîtrisé - bien que les restructurations soient monnaie courante dans les grandes entreprises.

LA SOLUTION
Les auteurs proposent un processus en cinq étapes : commencez par une estimation des pertes et profits, inventoriez vos forces et faiblesses, envisagez plusieurs options pour la nouvelle organisation, accordez une attention particulière à l'exécution et partez du principe que vous devrez rectifier le tir.

Vous avez sans doute déjà connu une, voire plusieurs restructurations d'entreprise. Celles-ci peuvent être un excellent moyen de dégager de la valeur : les deux tiers d'entre elles apportent au minimum une amélioration de la performance et, avec l'accélération de l'évolution de l'environnement économique, elles deviennent de plus en plus courantes.

Comme nous l'a confié John Ferraro, ancien directeur général d'Ernst & Young : " Aujourd'hui, toutes les entreprises sont perturbées et doivent donc se réorganiser fréquemment pour pouvoir suivre le rythme incroyable du changement. Celles qui seront capables de le faire prospéreront dans l'environnement actuel et seront les gagnantes de demain. "

En même temps, peu de restructurations sont pleinement réussies. Selon une étude McKinsey que nous avons menée, plus de 80% d'entre elles ne produisent pas la valeur escomptée dans les délais prévus et 10% causent des dommages réels à l'entreprise. Et surtout, il peut s'agir d'expériences vraiment épouvantables pour les employés. Des recherches montrent que les restructurations - et l'incertitude qu'elles entraînent quant à l'avenir - peuvent provoquer davantage de stress et d'anxiété que les licenciements, ce qui mène dans environ 60% des cas à une réduction sensible de la productivité. D'après notre expérience, c'est parce que les leaders en charge des restructurations ne précisent pas leurs objectifs de façon suffisamment claire, passent à côté de certaines actions clés (par exemple, ils oublient des processus et des personnes parce qu'ils sont trop concentrés sur les lignes de reporting) ou font les choses dans le désordre (comme choisir la marche à suivre avant d'avoir évalué leurs points forts et leurs points faibles). Pourtant, les écueils auxquels ils se heurtent sont courants et tout à fait prévisibles.

Pourquoi les restructurations échouent

Une étude McKinsey auprès de 1 800 cadres a identifié les écueils les plus courants dans les restructurations (par ordre de fréquence).
1. Les employés résistent activement aux changements.
2. Des ressources insuffisantes - personnes, temps, argent - sont allouées à l'initiative.
3. Les employés sont distraits de leurs activités quotidiennes et la productivité individuelle décline.
4. Les leaders résistent activement aux changements.
5. L'organigramme est modifié, mais la façon dont les personnes travaillent reste la même.
6. Les employés partent à cause de la restructuration.
7. Des activités non planifiées, comme un besoin imprévu de modifier les systèmes informatiques ou de communiquer les changements dans différentes langues, perturbent la mise en œuvre.

Au cours de nos carrières, nous avons assisté à de nombreuses restructurations, lu beaucoup de livres et d'articles sur le type d'organisation que les entreprises devraient adopter, et vu d'innombrables tendances naître et disparaître. Et nous avons trouvé un précieux petit conseil sur la façon de gérer efficacement une restructuration. Beaucoup de professionnels affirment que les restructurations sont si fluides et dynamiques qu'il serait naïf et contre-productif d'essayer de leur imposer un processus. Notre conclusion, fondée sur l'expérience et l'analyse, aboutit à l'inverse : la manière dont vous menez à bien votre restructuration est aussi importante - et parfois plus importante - que le contenu de cette dernière.

Afin de vous aider à maximiser la valeur et à minimiser les revers des restructurations, nous avons élaboré un processus simple en cinq étapes pour les mettre en œuvre. Nous ne prétendons pas avoir inventé la poudre ; en fait, nous sommes fiers de dire que ce n'est pas le cas. Mais nous savons que les entreprises ont besoin d'adopter une approche plus systématique pour que les restructurations libèrent leur potentiel. Et nous avons personnellement accompagné des entreprises tout au long de ces cinq étapes dans plus de 25 restructurations - des entreprises de 100 000 salariés ou des PME, sur le continent américain, en Europe, au Moyen-Orient, en Asie et en Afrique. Les conclusions d'une étude montrent que les entreprises qui utilisent ce processus ont trois fois plus de chances que les autres d'obtenir les résultats souhaités.

ÉTAPE 1 : Etablissez un compte de pertes et profits

Une restructuration n'est pas une quête ésotérique mais une initiative d'entreprise comme une autre - au même titre qu'une campagne de marketing, le lancement d'un produit ou un projet d'investissement. Vous devez donc commencer par déterminer les avantages, les coûts et l'échéance. Rappelez-vous que les coûts ne sont pas uniquement ceux des salariés et des consultants impliqués dans la restructuration ; ils comprennent aussi le coût humain du changement et la perturbation que celui-ci peut créer dans votre entreprise. Nous avons rassemblé des données sur ces facteurs dans le cadre de 1 800 restructurations. De précédentes restructurations dans votre entreprise et l'expérience de salariés qui ont travaillé ailleurs peuvent vous aider à en estimer l'impact.

Il peut sembler évident de mettre en balance les coûts et les avantages mais, d'après une étude McKinsey, seuls 15% des cadres fixent des objectifs commerciaux détaillés pour leurs restructurations et 17% des restructurations sont lancées sur un coup de tête par un cadre ou parce que l'équipe de direction pense que l'entreprise a besoin d'être réorganisée - autant de causes qui créent des problèmes. L'objectif de la restructuration ainsi que le processus de mise en place doivent être aussi justes, transparents et raisonnables que possible. C'est non seulement correct vis-à-vis de vos salariés, mais cela les rendra beaucoup plus enclins à accepter, à soutenir et à améliorer vos idées.

Communiquer sur la restructuration

Pour faire preuve de considération à l'égard de vos employés et obtenir leur adhésion, adoptez un processus juste et transparent.
* Prévoyez des communications à toutes les étapes de la restructuration
Commencez par des informations transparentes : ce qui va se passer, quand et qui sera concerné. Essayez de stimuler les personnes uniquement après avoir déterminé clairement ce qu'elles feront (à l'étape 4). Si vous le faites prématurément, elles n'écouteront pas et vous aurez l'air de ne pas vous en soucier.

* Axez vos communications sur des sujets qui comptent pour votre personnel, pas uniquement pour vous.
Malheureusement, peu d'employés se soucieront autant que vous du RCI. Vous devez trouver quelque chose dans le changement qui les motive. Elon Musk dit des entreprises qu'il a créées et de l'évolution de leur organisation : " Les salariés de Tesla, SolarCity et SpaceX ont le sentiment de faire des choses qui comptent : si nous pouvons anticiper de dix ans l'énergie durable, c'est dix ans de carbone en moins. "

* Assurez-vous que la communication se fait en personne, pas juste par des e-mails en cascade.
Trop souvent, vos e-mails soigneusement rédigés n'iront pas au-delà des boîtes de réception de vos collaborateurs directs. Veillez à ce que vos cadres énoncent clairement les modalités de la restructuration à leurs équipes et répondent aux questions des salariés.

* La communication doit fonctionner dans les deux sens.
C'est particulièrement vrai aux étapes 4 et 5, lorsque vous essayez de régler les détails de la restructuration et de vous assurer qu'elle fonctionne correctement. Le feed-back provenant de la part du personnel travaillant sur le terrain est essentiel. En réfléchissant à son expérience des restructurations, John Browne, ancien P-DG de BP, nous a affirmé : " Vos employés sont parfois conscients de ce qui se passe avant vous, vous devez donc les écouter. "

Prenons le cas d'une société de médias internationale. Sa restructuration a commencé par un exercice visant à déterminer l'opportunité d'amélioration du chiffre d'affaires à l'échelle mondiale. A l'époque, c'était une fédération d'entreprises locales sans croissance nette. Des équipes de stratèges d'entreprise et d'experts estimaient qu'une approche globale plus intégrée pouvait augmenter sensiblement le chiffre d'affaires stagnant et ont fixé un objectif spécifique pour la restructuration. Elles se sont mises d'accord sur le coût du soutien au projet en interne et des consultants externes, et un calendrier a été proposé : la nouvelle organisation serait idéalement mise sur pied et opérationnelle au bout d'un an - à temps pour donner des résultats dans la seconde moitié d'un nouveau business plan sur trois ans. Un compte de pertes et profits de la restructuration avait été établi.

ÉTAPE 2 : Analysez les faiblesses et les atouts actuels

Aucun chirurgien ne commencerait à opérer un patient avant d'avoir fait des examens et posé un diagnostic. Et au moment d'extraire une tumeur, il prendrait garde de ne pas retirer des tissus sains. Il doit en être de même lors d'une restructuration. Hélas, cette étape est souvent escamotée, ce qui signifie que, au mieux, les changements ont un impact nul et, au pire, qu'ils sapent les anciens atouts. Les entreprises qui prennent le temps de faire un autodiagnostic avant d'entreprendre une chirurgie lourde ont généralement recours à des entretiens avec les cadres supérieurs pour obtenir des informations. C'est un bon début, mais nous vous recommandons de les compléter par une enquête électronique, qui vous permettra de recueillir un éventail de données à l'échelle de l'entreprise et de voir les différences entre le siège et les premières lignes, et entre les échelons et les zones géographiques. En outre, les restructurations ayant pour but d'améliorer la performance, prenez le temps d'analyser la façon dont les résultats varient au sein de l'entreprise. Par exemple, si vous avez plusieurs équipes commerciales, laquelle réussit le mieux et pourquoi ? Ces informations vous aideront à décider de ce qu'il faut garder, redéployer ailleurs et changer.

La société de médias a interrogé vingt-trois leaders de tous les services en utilisant un " tri par cartes " : quarante attributs de l'organisation existante - comme l'innovation, la réactivité locale et l'effectif de réserve du personnel de direction - étaient écrits sur des cartes et les personnes interrogées devaient les répertorier en trois catégories - " très problématique ", " assez problématique " ou " non problématique ". Ce processus a mis en lumière les difficultés que l'entreprise avait à trouver la bonne personne pour chaque fonction, à partager l'information entre les zones géographiques et à encourager l'innovation. En revanche, l'entreprise était performante en matière de responsabilité sur ses résultats et de réactivité locale - des atouts qui devaient être préservés. Si ces entretiens ont été utiles, nous nous sommes aperçus avec le recul que les réponses représentaient une trop petite part de l'organisation. Lors d'autres restructurations effectuées ailleurs dans l'entreprise, nous avons utilisé des instruments d'enquête électronique qui ont recueilli un éventail bien plus large d'opinions, tous niveaux, business units et zones géographiques confondus.

ÉTAPE 3 : Envisagez plusieurs options

L'étape suivante consiste à choisir le plan de votre nouvelle organisation. Vous avez le choix entre deux approches. Vous pouvez modifier l'ensemble du modèle organisationnel - par exemple, organiser par segments de clientèle plutôt que par zones géographiques. Cette approche est la meilleure si votre organisation est complètement déstructurée (bien que ce cas soit rare) ou confrontée à une transformation fondamentale du marché qui ne peut être abordée avec le modèle actuel. Mais vous pouvez aussi modifier uniquement les éléments qui ne fonctionnent pas - par exemple, réformer le processus d'approbation financière du conseil d'administration, supprimer un échelon hiérarchique intermédiaire ou promouvoir les cadres de première ligne sans rien changer au reste de l'organisation. Cette approche est la meilleure lorsque l'organisation globale fonctionne bien ou que l'objectif est de réduire les coûts. L'analyse effectuée lors des deux premières étapes vous aidera à faire votre choix. Dans le doute, optez pour la seconde approche.

Une erreur courante à cette étape consiste à se concentrer sur ce à quoi ressemble l'organisation (sa structure de reporting, par exemple) et à oublier comment elle fonctionne (processus et systèmes opérationnels et de management ; et nombre, aptitudes, états d'esprit et comportements des salariés). D'après notre expérience, le second point est généralement plus important que le premier.

Enfin, vous devez choisir explicitement parmi un certain nombre d'options la façon exacte dont vous allez restructurer votre organisation. Chaque solution a ses inconvénients ; ce n'est qu'en pesant le pour et le contre que vous verrez ce que vous pouvez gagner et ce que vous risquez de perdre. Trop souvent, les leaders s'aperçoivent tardivement qu'ils ont perdu des éléments du plan d'origine. S'ils tiennent à les rajouter par la suite, l'entreprise peut finir par avoir un plan chaotique qui émousse l'efficacité de la nouvelle organisation et complique inutilement la vie des gens.

Dans la société de médias, les douze principaux dirigeants à l'échelle mondiale se sont réunis hors site pour débattre des mérites relatifs des trois options. Ils ont été affectés à des équipes - une pour chaque option - et chargés de défendre l'option qui leur avait été attribuée (sans évoquer les inconvénients) et de répondre aux questions des autres équipes. Les leaders susceptibles de ne pas aimer un certain modèle ont été délibérément placés dans l'équipe favorable à ce modèle : par exemple, les leaders locaux les plus autonomes ont été envoyés dans l'équipe défendant l'option la plus centralisée.

Au cours du débat, il est devenu de plus en plus clair que le modèle le plus centralisé était le seul à apporter suffisamment d'avantages pour justifier la perturbation et le coût humain du changement. A la fin de la réunion, neuf des douze leaders ont voté pour cette option et les préoccupations spécifiques des trois autres ont été prises en compte dans le plan détaillé. Après cet exercice, le P-DG a déclaré : " Il y a toujours plusieurs bonnes réponses ; aussi, la façon dont on implique les personnes afin qu'elles soutiennent la nouvelle organisation est vraiment importante. Grâce à l'atelier, nous sommes arrivés à une bonne réponse et - c'est peut-être plus important encore - nous avons rassemblé notre équipe de direction à nos côtés. "

ÉTAPE 4 : Mettez les mains dans le cambouis

Après l'étape 3, la plupart des cadres prennent leurs distances, confiant à leurs équipes la gestion des détails de la nouvelle organisation et du programme de transition. En général, les consultants externes se retirent également à ce stade. Pourtant, nous avons constaté à plusieurs reprises - et une étude McKinsey de 2014 l'a confirmé - que l'étape 4 est la part de la restructuration la plus difficile à mettre sur pied. Le secret est de connaître tous les éléments qui doivent changer et de planifier les changements dans le bon ordre. Par exemple, vous devez d'abord créer de nouvelles descriptions de postes pour que ces postes puissent être pourvus, et ils doivent être pourvus avant que vous ne commenciez les permutations, éventuellement entre différents pays. De même, vous devez d'abord vous mettre d'accord sur la façon dont vos pertes et profits seront gérés pour pouvoir répartir coûts et recettes, et ce n'est qu'à ce moment-là que vous pourrez concevoir les changements informatiques requis, les tester et finalement les mettre en œuvre. Tout cela demande des efforts et, si vous passez à côté de quelque chose dans n'importe quel domaine du plan détaillé - changements structurels, processus et systèmes, ou ressources humaines -, vous risquez soit de retarder l'ensemble de la restructuration, soit de découvrir que votre nouvelle organisation a été lancée prématurément. Dans de nombreux cas, l'organisation a changé, mais pas les systèmes (en particulier le compte de pertes et profits), et les leaders se retrouvent à conduire un bolide sans volant.

Les cadres de la société de médias ont redoublé d'efforts à cette étape. Le P-DG a continué à consacrer beaucoup de temps à la restructuration ; les leaders ont été nommés à leurs nouvelles fonctions avant le changement afin qu'ils puissent commencer à maîtriser et à diriger le travail ; et les membres de l'équipe du projet de restructuration ont cessé de gérer le processus depuis le siège pour se rendre dans les entreprises régionales où la transition serait la plus difficile et travailler avec les équipes de management locales afin de mettre en œuvre le programme. Ils ont notamment pris la peine de comprendre comment les pertes et profits de chaque entreprise locale se décomposaient et qui allait être responsable de chaque levier de coût ou de revenu dans la nouvelle organisation. Bien sûr, ce processus a mis en lumière des difficultés jusque-là passées inaperçues - comme le fait que la segmentation des clients, qui était claire au niveau mondial, était parfois moins claire dans quelques pays où les groupes de clients se mélangeaient ; et le besoin de prendre en compte des acquisitions qui étaient encore en cours d'intégration lorsque le plan détaillé avait été élaboré. Cela a incité la société à faire quelques ajustements et exceptions dans sa structure et ses nouveaux processus, ainsi qu'à allonger les périodes de transition pour certaines unités. Mais ses leaders ont tenu bon sur un point qui nous a semblé être une règle fondamentale pour réussir une restructuration : 80 % du business (qu'il s'agisse de chiffre d'affaires, de bénéfice ou de personnel) doit opérer le changement, et il ne faut pas laisser les exceptions entraver la progression du reste.

ÉTAPE 5 : Lancez, apprenez et rectifiez le tir

Quel que soit le degré de réflexion et de préparation qui a précédé la restructuration, il est irréaliste de s'attendre à ce qu'elle fonctionne à la perfection dès le départ. Comme l'a dit Nancy McKinstry, P-DG de la société de services d'information Wolters Kluwer : " Il faut vivre avec et la digérer, et rectifier le tir rapidement quand vous rencontrez des problèmes. " Cela ne signifie pas que vous deviez faire un virage à 180 degrés dès que vous tombez sur un os. Mais vous devez encourager tout le monde à repérer et à signaler les problèmes naissants de la nouvelle organisation, à débattre ouvertement des solutions et à mettre en œuvre les rectifications appropriées dès que possible, en respectant la logique de vos projets d'origine.

La restructuration de la société de médias a été modifiée dans plusieurs aspects après son lancement. Une activité liée au développement de contenu, qui avait été attribuée à une nouvelle ligne de business, a été restituée à son unité d'origine, car les synergies qui avaient été convaincantes sur le papier se sont révélées moins impressionnantes dans la pratique. Les activités de back-office, non concernées par la restructuration axée sur le chiffre d'affaires, ont été davantage consolidées par la suite, ce qui a ajouté des économies de coût à l'ensemble.

Au bout de trois ans, la société était parvenue à son objectif : la question du chiffre d'affaires stagnant avait été réglée et l'objectif de croissance avait été atteint.

Si vous envisagez une restructuration, vous devez à vos actionnaires et à vos salariés de suivre un processus rigoureux plutôt que d'improviser, comme tant de leaders le font. Vous prendrez de meilleures décisions, rendrez le personnel plus impliqué et plus engagé, et capturerez plus de valeur.
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LA CAUSE La principale raison de ces résultats décevants est que peu d'organisations suivent un processus rigoureux et maîtrisé - bien que les restructurations soient monnaie courante dans les grandes entreprises.

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La gestion des salariés, des opportunités et des risques est la clé d'une intégration réussie. Alors qu'un nombre croissant d'entreprises se concentre sur les fusions et acquisitions afin d'étendre leurs activités, elles ont plus que jamais besoin d'un service RH qualifié pour jouer un rôle crucial.

C'est surtout avant que la transaction ne commence que le service RH doit prendre les mesures nécessaires. Après la transaction, il doit accompagner adéquatement le processus d'intégration.
Mais, pour réussir une fusion ou une acquisition d'entreprise, un certain nombre d'initiatives doit être mis en place tout au long de l'opération.
En premier lieu, les cadres doivent suivre une orientation commune et savoir ce que l'organisation représente, et ne représente pas. Les normes et valeurs doivent être maintenues, ajustées ou, éventuellement, créées. La communication doit être claire. Le déroulement de la transaction doit être surveillé et célébré. Tous ces défis ont un socle commun : la culture et les personnes. Ces questions délicates, qui se présentent déjà à un stade précoce d'une fusion ou d'une reprise d'entreprise, doivent être prises en charge dès le début du processus.
Les collaborateurs sont de plus en plus au cœur des fusions, acquisitions, et exigent une attention particulière de la part des RH. C'est pourquoi, ce service doit être impliqué au tout début de la transaction. Cependant, peu de services RH disposent de solutions sur mesure pour cette problématique complexe. Ils ont besoin de la connaissance, des techniques et des outils permettant de faire du service RH un partenaire stratégique lors d'une opération sociétaire.
Pendant une telle transaction, d'innombrables questions viennent à l'esprit, quel que soit le poste occupé au sein de l'organisation :

comment faire pour empêcher les collaborateurs les plus importants de quitter notre entreprise ?

Un fossé entre les cultures ne se creusera-t-il pas ?

Comment garder le personnel satisfait ?

Comment expliquer le plus clairement possible ce qu'implique la transaction ?

Qui deviendra mon chef, à qui devrai-je rendre compte ?

Quel sera mon salaire, et pourrai-je garder la voiture dont je dispose actuellement ?

Si les RH ne prennent pas ces questions en compte et n'y répondent pas, l'inquiétude et l'incertitude au sein de l'organisation grandiront, ce qui peut avoir un impact négatif sur sa valeur.
En prenant conscience de la valeur ajoutée du service RH, l'entreprise a tendance à devenir plus exigeante envers ce même service. Une récente enquête[1] a révélé que les entreprises demandaient déjà à leurs experts RH de leur fournir une assistance supplémentaire durant le processus d'intégration qui suit la fusion.
Or, elles attendent également de ces derniers davantage d'attention et de connaissances sur le plan commercial. Les entreprises européennes qui n'avaient pas le sentiment d'être préparées, ont surtout indiqué qu'elles cherchaient à obtenir des informations concernant les règles et pratiques relatives aux RH spécifiques à leur pays, mais aussi qu'elles cherchaient une formation RH plus centrée sur les fusions et les acquisitions d'entreprise.
Les People Issues ont pris aujourd'hui la première place dans chaque liste de priorités à adresser pendant une transaction. Il faut la préparer, car seule cette préparation peut faire aboutir la transaction sans que des erreurs irréparables soient commises ; d'où l'importance, pour les services RH, de disposer de solutions complètes pour mener à bien leurs missions dans toutes les phases d'une fusion ou d'une acquisition : de la stratégie au planning, en passant par les contrôles préalables et (la préparation à) l'intégration qui suit la fusion.
En effet, la gestion des changements et l'intégration de la culture d'entreprise nécessitent, parmi toutes les people issues, une attention accrue pendant les transactions de fusion et d'acquisition. La gestion des différences culturelles entre les organisations et l'intégration des collaborateurs (et de tout ce qu'ils jugent important) sont les plus lourds défis d'une entreprise lors d'une transaction. Ce sont des problèmes relatifs aux personnes. Si ces problèmes ne sont pas identifiés correctement et, surtout, dans les délais impartis, puis abordés, cela peut entraîner une perte de temps, de synergie et, même, dans certains cas, une diminution de valeur. Le service RH peut alors augmenter sa valeur ajoutée à chaque étape d'une fusion ou d'une acquisition.
Si les entreprises souhaitent conclure une transaction fructueuse, chacune d'entre elles doit donc absolument adresser les people issues clés. Il faut rapidement identifier la culture requise afin que l'objectif du changement soit pleinement réalisé. L'entreprise doit être claire sur son devenir pour éviter toute ambiguïté qui ralentirait le processus et, in fine, l'intégration de tous. Pour renforcer ou décourager certains comportements, il faut choisir les facteurs les influençant dont l'impact sur le changement de culture est le plus important. Le choix du langage et de la terminologie est primordial et stratégique à la réussite de l'intégration d'entreprises avec des cultures différentes. De plus, pendant le processus d'intégration, les performances réalisées doivent être largement valorisées, en mettant par exemple en valeur les étapes de six mois et d'un an.
Il faut également repérer les initiatives liées à l'intégration qui contribuent à augmenter la valeur de transaction et se donner les moyens nécessaires pour favoriser la création de valeur. Enfin, les chiffres se transmettent et se comprennent très facilement. Encore faut-il bien définir les données qui soient facilement assimilables et mesurables.
En mettant en œuvre ces différents étapes et outils, les services RH montreront toute leur valeur ajoutée dans le cadre d'une fusion ou d'une acquisition, en remettant les hommes au centre du processus et en créant des synergies entre les composantes d'une entreprise.
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[1] Enquête Mercer M&A Ready 2013

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Remettre les RH au cœur des fusions/acquisitions, la clé d'une intégration réussie

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La gestion des salariés, des opportunités et des risques est la clé d'une intégration réussie. Alors qu'un nombre croissant d'entreprises se concentre sur les fusions et acquisitions afin d'étendre leurs activités, elles ont plus que jamais besoin d'un service RH qualifié pour jouer un rôle crucial.

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Conseil restructuration : prévenir les risques psychosociaux lors d’une réorganisation

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Conseil restructuration d’entreprise : comment anticiper le changement et prévenir les risques psychosociaux à venir pour préserver la QVT

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Dans un document de quatre pages, la présidente de France Télévisions, Delphine Ernotte, et le président de France Bleu, Sibyle Veil détaillent leur plan de fusion pour créer une marque unique. Le Syndicat National des Journalistes (SNJ) y est opposé.

Création d'une nouvelle " marque ", qui pourrait remplacer à terme les noms France Bleu et France 3 ; projets éditoriaux communs et directions régionales communes ; regroupement des équipes radio et TV dans les mêmes locaux ; et, bien sûr, " développement de la polyvalence " des salariés : dans un document de quatre pages, daté du 1er février 2023, Delphine Ernotte-Cunci et Sibyle Veil détaillent leur plan de fusion pour les réseaux France Bleu et France 3.

Un plan stratégique

Ce " plan stratégique unique ", que le SNJ s'est procuré, aurait été validé le 27 janvier dernier, lors d'un séminaire commun aux états-majors des deux entreprises. Il serait prochainement présenté au gouvernement dans le cadre des COM (Contrats d'Objectifs et de Moyens) qui doivent être conclus avec l'État à partir de 2024.
L'objectif affiché de Delphine Ernotte-Cunci et Sibyle Veil, signataires de ce document : " franchir de nouvelles étapes décisives dans le rapprochement de France 3 et France Bleu ".

Le SNJ vent debout contre ce projet

" Ce projet de fusion est inacceptable, car il n'offre que de sombres perspectives aux équipes qui, au contraire, demandent à retrouver du sens dans ce qu'elles font, écrit le SNJ dans un communiqué. Les sections syndicales SNJ France Télévisions et SNJ Radio France dénoncent un projet en trompe-l'œil, nourri d'obsessions politiques et d'incantations managériales. Elles alertent sur les dégâts éditoriaux et sociaux liés à la mise en œuvre d'une telle réforme.
Ce projet ne sera pas le nôtre ! Le SNJ sera là pour défendre les salariés de France Bleu, de France 3, et de l'ensemble des rédactions de l'audiovisuel public. "

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Vers une fusion entre France 3 et France Bleu

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Dans un document de quatre pages, la présidente de France Télévisions, Delphine Ernotte, et le président de France Bleu, Sibyle Veil détaillent leur plan de fusion pour créer une marque unique. Le Syndicat National des Journalistes (SNJ) y est opposé.

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Pour les psychologues, il est important de prendre en compte les souffrances engendrées par ces opérations.

Dans la vie professionnelle, comme dans la vie de couple ou de famille, lorsque de grands changements arrivent, stress et insécurité peuvent soudain prendre le dessus. C'est notamment le cas lors des "fusions-acquisitions" d'entreprises. Sur le papier, le dispositif a pourtant tout pour plaire: une entreprise, vacillante ou en recherche de nouveaux développements, s'agrège à une autre entreprise pour aboutir à la création d'une nouvelle entité. On a ainsi vu récemment les Assedic s'unir à l'ANPE pour former un Pôle emploi tout neuf, ou Alcatel se transformer en Alcatel-Lucent.

Mais outre l'aspect stratégique et technique que ces fusions-acquisitions impliquent, il y a aussi la réalité humaine. Ces mouvements génèrent en effet de véritables remaniements psychiques chez les employés, qu'il apparaît aujourd'hui important de prendre en compte et d'accompagner.

Peur et rumeurs

Alain Richemond, professeur à HEC et auteur de La Résilience économique, une chance de recommencement (Éd. Eyrolles) le constate: "Des études en 2010 ont révélé que seuls 5 % des fusions-acquisitions ont pris en compte le facteur humain dans leur montage de dossiers, regrette-t-il. Et avec le recul, 54 % des chefs d'entreprise engagés dans de telles opérations avouent avoir négligé l'impact qu'elles pouvaient avoir sur l'ensemble du personnel".

Or, tout le monde est touché, à tous les étages. "Le directeur général comme l'opérateur de terrain sont bouleversés dans leur quotidien", affirme Arnaud Cuilleret, psychologue et cofondateur avec Alain Richemond du cabinet de consulting RHésilience.

Première intrusion désagréable: la peur, générée selon Alain Richemond par la médiatisation de plans sociaux et de fusions ratées. "Le changement est alors d'emblée pressenti comme négatif, estime-t-il". Mais d'autres difficultés sont plus insidieuses et rampantes. "Vivre dans le flou", affirme sans hésiter Anne, cadre du secteur bancaire qui a vécu le rachat de sa banque par une autre enseigne. "Dès l'annonce du processus, les rumeurs commencent à envahir tous les couloirs, et chacun se met à gamberger, se souvient-elle. Or, il faut aussi savoir qu'une fusion, ça dure longtemps, très longtemps. Alors le manque de visibilité vous envahit sur de longues périodes pendant lesquelles vous ignorez ce que votre activité, votre poste vont devenir. C'est une source de stress qui, alliée à la pression des résultats que vos chefs vous demandent soudain pour imposer leur équipe par rapport à "l'autre" a le pouvoir de vous miner."

Ce flou si toxique, il provient notamment du manque de clarté hiérarchique. Certaines entreprises se retrouvent pendant des mois dirigées par deux têtes dont on ignore pendant longtemps laquelle des deux va tomber. À qui se référer? Comment reconnaître des territoires clairs? Anne se souvient que c'est la lâcheté qui se répand alors dans les rangs, et le manque d'audace car chacun à son niveau recule le moment de prendre des décisions.

C'est alors là un des effets les plus pervers de la mutation en route: "au moment même où l'entreprise a le plus besoin d'intelligence collective, c'est tout son intérêt collectif qui est attaqué, observe Alain Richemond. On ne regarde plus que le court terme, les énergies négatives se déploient, chacun se replie sur soi". Une situation qui générerait chez 30 % des effectifs un réel "absentéisme mental": "on est là sur son lieu de travail, physiquement, mais psychiquement, on est ailleurs", explique Arnaud Cuilleret.

Autoévaluation

Comment se sortir d'une telle impasse? Premier progrès notable: ne pas dénier les difficultés psychiques que ces situations engendrent. "Et depuis un an ou deux, il semble moins difficile de parler de ces souffrances dans l'entreprise", constate le psychologue.

Une fois que les salariés ont pu exprimer leurs problèmes à des coachs ou consultants (lire ci-dessous), il est possible de prendre conscience de ressources. Ainsi, à partir de plus de 400 entretiens, Alain Richemond et Arnaud Cuilleret ont pu mettre au point un questionnaire "d'autoévaluation" des ressources disponibles pour traverser au mieux une telle crise. À la fois celles des employés (ils en ont dénombré 33), mais aussi celles de l'entreprise (14). Pour les premiers, existent des ressources endogènes - faire du sport, prendre du recul...- ou exogènes (son réseau d'amis, ses hobbys...). Pour l'entreprise elle-même, son histoire et la manière dont elle a su se relever de crises antérieures. Avec le recul, Anne voit que cette fusion lui a notamment permis de s'intéresser à un nouveau secteur d'activité qu'elle a pu ensuite développer, plus tard, ailleurs. "En se recentrant vraiment sur son boulot, en partant régulièrement à la recherche d'informations et donc en faisant agir sa curiosité, on vit mieux le brassage de gens nouveaux qui arrive, suggère-t-elle. L'important, aussi, c'est se dire régulièrement: "ça va passer"."

* Source: magazine "Options finance".

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éducation sanitaire. éducation sanitaire individuelle et collective

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Fusion d'entreprises: épreuve psychique pour les salariés

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Pour les psychologues, il est important de prendre en compte les souffrances engendrées par ces opérations. Dans la vie professionnelle, comme dans la vie de couple ou de famille, lorsque de grands changements arrivent, stress et insécurité peuvent soudain prendre le dessus. C'est notamment le cas lors des "fusions-acquisitions" d'entreprises.