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직원과 적극적인 communication을 하는 중역
현장 공장 사무직, 기술직 인원과 1:1 communication을 지속적으로 진행
- 매주 티타임 시간을 정하여 30분 가량 진행
- 매월 경조사 파악하여 챙겨주고 조직이 원활하게 대화할 수 있도록 지속적으로 노력함

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- 수십년간 축적된 업에 대한 노하우로 빠른 의사결정 가능. 산업의 기술 트렌드를 정확히 파악하고 이를 기반으로 올바르고 신속하게 의사 결정하고 실행함
- 피인수 기업에 두산 평가 프로세스 등을 설득해야 하는 상황. 과제를 실행가능성을 기준으로 우선순위화함. 타팀의 협력이 필요한 경우 협력을 촉진함

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양산제품 출하 / 시제품 개발 부문간 적극적인 협력 촉진
- 양산, 개발 부문간 협력이 잘 되지 않는 경우 담당 중역이 적극적으로 협업을 촉진
- 영업개발 회의를 통해 우선순위를 명확히 정해주어 협력부분을 개선

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1) 전략 프로젝트 Scoping 시, 담당 임원이 해당 프로젝트 owner와의 communication으로 프로젝트 owner의 needs와 프로젝트 팀의 실행 가능성을 고려하여 계획을 잘 align 하였음
2) 대규모 투자 시, 우선순위화/ Risk 등에 대해서 insight를 발휘하여 일목요연하게 정리된 방식으로 팀에 업무를 부여함
3) 피보고자 (상위자) 입장에서 어떤 니즈가 있는지 생각해 볼 것을 주문

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지방소득세 세무신고 시 안분납부 계산 실수로 추징세액 부과
- 각 사업장 관할 지자체가 많다보니 업무가 복잡했음
- 대부분 리더는 담당자 문책을 우선시 하나, 해당 중역은 본인에게 1차적 책임이 있음을 분명히 함
- 직원들에게 문제 해결을 위한 충분한 시간을 주고 기회를 제공함
- 진행상황 확인하면서 발생하는 이슈를 적극적으로 논의함
- 결국 피해를 최소화 할 수 있었음

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- 다른 부문에서 경험이 있는 임원이 부임. 모든 업무를 새로운 시각에서 검토하고 개선하고자 하였음. 결과적으로 업무의 업무 혁신이 발생하였음
- 설계 업무 상 혁신 사례. 특정 설계 부문에서 다른 유관부서의 의견 반영이 필요한데, 여러 의견을 수렴하고 설계에 적절히 반영하기 위한 시스템/프로세스를 개선하기 위해 노력하여, 데이터베이스를 구축하였음.

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직원의 역량을 파악하고 기회를 제공하는 중역
- 현장 시공직원에게 중역의 경험을 바탕으로 과거 History를 가르쳐 주고 적절한 업무를 수행할 수 있도록 함
- 피드백을 적극적으로 해주고, 이루어낸 성과에 대해서는 충분히 보상을 해줌

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1) 도전적인 목표 설정에 대한 합리적인 근거/ 기준을 가지고 팀원들을 설득. 이전에는 회피했던 목표에 대해서도 과감하게 도전할 수 있도록 함
2) 연말 어려운 상황에서도 본인이 직접 활동하면서 성과를 drive 함

# data[].attributes.body
1) 업무 지시에 있어 팀장/ 파트리더에게 권한과 책임을 같이 위임해 주고, 책임에 대해서는 임원이 부담
2) 기본적인 방향성에 대해서 사전에 align을 한 이후에 업무 위임. 중요한 사항에 대해서는 세부적으로 파악. (중요한 문제에 우선순위화)

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1) 임원이 책임은 스스로 지고, 팀장들에게는 업무 추진에 집중할 수 있도록 배려
2) 대규모 투자가 수반됨에도 불구하고, 임원분이 책임을 지고 판단을 해서 의사결정을 진행함

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- 회사 전체 이익이나 방향대신, 각 조직을 위한 의사결정을 하여, 올바른 의사결정이 미흡함. 각각은 잘했지만, 큰 그림에서 바른 결정이 아닌 경우가 있어, 회사 전체 방향에 부합하는 의사결정을 내려야 함.

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-전사 전략 수립 시에,  전략수립의 방법론 보다는 Top-down input 혹은 방향성에 따라 좌우되는 경향이 있음

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-비즈니스/재무적 감각은 끊임없는 연구 및 탐구 역량이 기본이 되어야 함. 자기 개발 노력 뿐 아니라, 상위조직 및 유관 부서, 팀원들과 소통하면서 발휘되고 향상됨. 이러한 역량이 비즈니스/재무적 감각 역량 개발로 이어짐.

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다양한 의견 경청, 존중 필요
비판/제안적인 분위기와 환경을 조성
- 많은 중역이 의견을 듣고는 있으나 피드백이 거의 없으며, 오히려 역 피드백이 일어나는 경우도 있음
- 앞에서는 긍정적 피드백을 하나 다른 직원에게서 부정적인 피드백을 받게 됨
- 피드백을 즉시 듣고 공감할 수 있어야 함

강압적 분위기와 환경을 조성하는 중역
- 본인의 집무실 문은 항상 열려 있다고 하나,
본인의 생각과 다르면 고압적인 태도로 직원을 대함
- 업무와 관련없는 일로 질책하는 경우도 있음
- 본인 생각과 다르더라도 경청하는 자세가 필요함. 직원의 의견에 대한 장단점을 분석하여 활용할 수 있는 커뮤니케이션 스킬이 필요함
- 또한 본인의 생각과 다른 경우 무조건 소리만 지를 것이 아니라 본인의 생각에 대한 확실한 근거를 가지고 직원들을 설득하려는 자세가 필요함

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팀원의 과정상의 노력에 대해서도 인정
- 결과가 좋지 않으면 무시당하는 경우 많음
- 실제 사업목표에 치중하다 보니 사기와 몰입도 높이는데 시간과 노력의 투자가 미흡함
- 전체 직원을 care하지 못하더라도 전반적으로 결과가 아닌 과정을 중시하는 분위기를 만들어야 함. 집중할 target을 정하는 것이 중요

담당하는 업무외 출장이나 교육등에 대한 제약
- 현실적으로 교육, 출장을 적극적으로 지원해 주면 팀원 사기진작 및 역량향상에 도움이 될 수 있음

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- 사업의 본질과 업에 대한 이해. Outside-in 관점의 접근과 내부 실행 담당자의 인풋을 조합하여야 실행가능한 전략 수립이 가능함.

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1) 팀원의 업무와 전혀 상관 없는/ 할 수 없는 업무를 정리되지 않은 상황에서 부여하는 경우가 있었음
2) 제안서에서 주요한 내용에 대한 insight를 기반한 피드백보다는 사소한 것들에 대한 피드백만 제공
3) 어떤 경우에는 너무 큰 책임과 권한을 위임하는 경우도 존재

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-리더의 정보 공유와 이를 업무에 반영하기 위한 프로세스가 미흡하였고, 이를 개선하기 위한 건설적인 논의가 미흡하였음
-전략적 사고가 좋은 리더의 경우에도 worst case를 가정한 전략을 수립하여서, 좋은 전략도 plan A 가 되지 못함. 지나치게 보수적인 시각으로 업무를 하여서, 본인에게는 안정적일 수 있으나 회사 발전에 도움이 되지 못함

# data[].attributes.body
1) 팀 역할을 새롭게 변한 환경에 따라 분배하지 못하고, 기존 방식대로만 분배하여, 팀 업무에 혼란이 있었음 (현실 인식 필요)
2) 사업계획 수립 시 실행 가능성을 고려하여 현실적인 타겟 설정을 했다면 좋았을 것
3) 임원이 상위자에게 실행 가능성, Risk 등에 대해서 충분히 communication 하지 못해, 팀이 소모적인 업무에 투여됨

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모든 구성원에게 공정한 기회를 주지 못하는 경우
- 코드가 맞는 직원에게만 많은 기회가 주어지고, 이에 소외된 직원들이 불만을 가진 사례가 있음
- 역량 개발의 needs가 있는 직원에게는 적극적으로 개발 기회를 주어야 함

조직구성원들에 대한 파악 부족
- 개별 직원들의 자기개발, 성장 욕구 까지 임원이 개별적으로 파악하기는 쉽지 않음
- 개개인의 needs와 성향을 보다 적극적으로 파악하는 자세가 필요함

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1) 목표가 top down으로만 내려지다보니 구성원들의 의욕이 오히려 반감되는 경우가 있음
2) 어려운 사업환경에서 신사업 등으로 상황을 돌파하고자 하는 상황에서, 잘 실현되지 않는 것에 대해서 근성있게 추진하기 보다는 안되는 이유들에 집중했던 경우가 있음

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-혁신 아이디어를 팀원들과 상의하지만, 결론적으로 본인의 아이디어를 drive 하고 push 하는 리더 v.s. 팀원들이 제시한 혁신적인 아이디어를 챌린지하여 실제 혁신으로 이어지지 못하게 하는 보수적인 리더

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1) 문제가 발생하거나 성과가 저조할 때 문제 원인을 본인이 아닌 팀에게 돌림
2) 책임 회피를 하고 상황이 이렇기 때문에 어쩔 수 없다는 식으로 합리화 하는 케이스가 있음
3) 임원이 상위자에게 책임을 구성원들에게 전가하여 구성원들로부터 지지를 받지 못함