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Porter propone que la estrategia no es hacer lo mismo más eficientemente, sino hacer cosas distintas con sentido (Porter, 2000). Su modelo enfatiza el encaje estratégico y la coherencia interna (Porter, 2000).

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“Significa realizar actividades diferentes a las de los rivales o actividades similares de manera distinta” (Porter, 2000, p. 64).

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Estos autores promueven una estrategia flexible, como una brújula en vez de un mapa (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023). Destacan que el mundo cambia muy rápido, y los planes fijos ya no sirven (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023).

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“Hoy ningún plan resiste intacto ni un año completo” (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023).

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Puntos clave:

Clásico (Porter, 2000): Planificación estructurada, ventaja competitiva sostenible, coherencia interna (encaje estratégico).

Riesgo: Rigidez ante cambios rápidos.

Adaptativo (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023): Estrategia flexible, respuesta rápida, aprendizaje continuo.
Riesgo: Falta de dirección clara, dispersión estratégica.

Contemporáneo:

Mintzberg (Mintzberg, 1994): Estrategia emergente, se adapta sobre la marcha según patrones que surgen de la práctica.

Blue Ocean (Kim & Mauborgne, 2005): Innovación en valor, creación de nuevos mercados sin competencia directa.

RSC: Integración de sostenibilidad, ética y responsabilidad social como parte central de la estrategia.
Riesgo: Pérdida de foco o dificultad de implementación si no hay una alineación estratégica clara (Porter & Kramer, 2006).

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Contextos donde cada enfoque es más eficaz

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Contextos donde cada enfoque es más eficaz

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Contextos donde cada enfoque es más eficaz:

Economías emergentes: mejor enfoque adaptativo/estrategia emergente (Mintzberg, 1994). Permite ajustar rápido a cambios regulatorios, inflación y demanda volátil; favorece experimentación y aprendizaje continuo.

Economías consolidadas y mercados maduros: Blue Ocean para crear nuevos espacios de valor cuando el crecimiento orgánico está estancado; Porter para defender y optimizar posiciones existentes (Kim & Mauborgne, 2005; Porter, 2000).

Entornos de alta incertidumbre/crisis: priorizar adaptativo (ajustes iterativos), construcción de resiliencia operativa y decisiones por “opciones reales” (probar–aprender–escalar) (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023).

Industrias altamente reguladas (finanzas, salud, energía): predominio clásico/posicionamiento para cumplir marcos normativos, combinado con RSC para legitimidad y responsabilidad social para operar (Porter, 2000; Porter & Kramer, 2006).

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Tabla comparativa de enfoques estratégicos

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Tabla comparativa de enfoques estratégicos

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Integrar los tres enfoques permite construir estrategias más completas: la dirección clara y coherencia del modelo clásico, la flexibilidad del enfoque adaptativo y la innovación y sostenibilidad de los modelos contemporáneos. Una estrategia moderna debe ser estructurada pero adaptable, capaz de innovar y responder a entornos cambiantes sin perder su propósito. Esta integración maximiza la claridad estratégica, la capacidad de adaptación y el valor sostenible en el tiempo (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023; Porter, 2000; Mintzberg, 1994).

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En mi criterio, el enfoque más efectivo para organizaciones que operan en entornos globales altamente cambiantes es la integración del pensamiento adaptativo con la diferenciación sostenible.

El modelo de Porter aporta claridad y estructura para alcanzar ventajas competitivas duraderas, pero en economías emergentes y sectores de rápida transformación tecnológica, la capacidad de reajustar la estrategia —como proponen Birshan, Hirt y Strovink (2023)— resulta decisiva.

Por ejemplo, una empresa turística que opera en un contexto pospandemia no puede depender únicamente de una propuesta de valor estática; debe anticipar cambios en regulaciones, comportamiento del cliente y tendencias tecnológicas.

En este sentido, la flexibilidad estratégica combinada con un posicionamiento único es clave para asegurar relevancia y crecimiento sostenido, integrando además criterios de responsabilidad social y sostenibilidad para lograr un impacto positivo a largo plazo (Porter, 2000; Birshan, Hirt, & Strovink, 2023).

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Aplicación práctica – Caso documentado

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Aplicación práctica – Caso documentado

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El Cirque du Soleil es un ejemplo icónico del enfoque Blue Ocean, ya que transformó un sector saturado —el circo tradicional— creando un nuevo espacio de mercado sin competencia directa. En lugar de competir en precio o en la calidad de los actos típicos, eliminó elementos costosos como los animales y elevó la experiencia artística, integrando música en vivo, narrativa escénica y acrobacias de alto nivel (Kim & Mauborgne, 2005).

Conexión con la teoría:

Porter (2000): Aunque el Cirque du Soleil no compitió directamente en costos o diferenciación tradicional, sí generó una propuesta de valor única que redefinió el alcance competitivo, alineándose con la idea de ventajas sostenibles.

Kim & Mauborgne (2005) – Blue Ocean Strategy: Enfocándose en la innovación de valor, reconfiguró las variables competitivas y capturó una nueva demanda.

Birshan, Hirt & Strovink (2023): Su capacidad de adaptación frente a cambios en las preferencias del público y las presiones económicas refleja el enfoque adaptativo, donde la estrategia se ajusta continuamente a nuevas condiciones.

Este caso demuestra que los enfoques estratégicos no son excluyentes; la innovación disruptiva puede convivir con principios de sostenibilidad y adaptación en mercados globales.

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Aplicando el enfoque Blue Ocean en una empresa del sector turístico en economías emergentes, propondría la creación de experiencias turísticas “híbridas” que combinen inmersión cultural auténtica con tecnología interactiva. Por ejemplo, ofrecer recorridos guiados por comunidades locales apoyados con aplicaciones de realidad aumentada que muestren historias, datos y recreaciones históricas en tiempo real. Esto crearía un valor diferenciado frente a la oferta tradicional y permitiría generar ingresos tanto para la empresa como para la comunidad anfitriona, fortaleciendo la sostenibilidad del destino.

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Birshan, M., Hirt, M., & Strovink, K. (2023). Get the strategy you need now. McKinsey & Company.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business Review Press.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2005). Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. Free Press.

Porter, M. E. (2000). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78. https://doi.org/xxxxxxx (añade el DOI si lo tienes)

Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004). The future of competition: Co-creating unique value with customers. Harvard Business Review Press.

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Mintzberg propone que la estrategia no siempre nace de una planificación formal, sino que puede surgir de patrones de comportamiento consistentes a lo largo del tiempo (Mintzberg, 1987). Este enfoque destaca que las organizaciones deben estar abiertas a aprender y adaptarse de forma continua, reconociendo estrategias emergentes desde la práctica (Mintzberg, 1987).

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Una startup que ajusta su modelo de negocio según la respuesta del mercado y las oportunidades que surgen de manera imprevista.

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“La estrategia puede ser deliberada o emergente.” (Mintzberg, 1994).

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El enfoque Blue Ocean busca alejarse de la competencia directa mediante la innovación en valor, creando nuevos espacios de mercado (Kim & Mauborgne, 2005). La RSC, por su parte, integra la sostenibilidad, la ética y el impacto social como parte central de la estrategia empresarial, generando valor compartido a largo plazo (Porter & Kramer, 2006).

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Tesla, que combina innovación tecnológica disruptiva con un compromiso claro hacia la sostenibilidad y la reducción de emisiones.

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“La sostenibilidad y la innovación no son opuestas, sino parte de una ventaja competitiva a largo plazo.”

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Tensión:
Mientras Porter defiende la planificación rigurosa y la ventaja competitiva sostenible basada en la diferenciación (Porter, 2000), enfoques como los de Mintzberg promueven una estrategia emergente basada en la adaptación constante (Mintzberg, 1987).

Complementariedad:
Blue Ocean y RSC enriquecen ambos enfoques al incorporar innovación, responsabilidad social y sostenibilidad como factores clave (Kim & Mauborgne, 2005; Porter & Kramer, 2006). Esta integración permite a las organizaciones mantener una dirección clara, pero adaptarse ágilmente a entornos cambiantes.

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Globalización y mercados integrados (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023)
Apertura de mercados y competencia internacional (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023).
Ejemplo: Zara adapta su cadena de suministro para responder rápido a la demanda global y competir con Asia y América.

Avances tecnológicos (Porter, 2000)
Digitalización, IA y big data (Porter, 2000).
Ejemplo: Amazon optimiza logística con IA; Netflix personaliza contenido en más de 190 países.

Sostenibilidad y RSC (Porter & Kramer, 2006)
Presión social y regulatoria; economía circular (Porter & Kramer, 2006).
Ejemplo: Patagonia promueve reparación y reventa; Unilever integra metas de descarbonización.

Tensiones geopolíticas (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023)
Aranceles, conflictos y nearshoring (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023).
Ejemplo: Fabricantes trasladan producción de China a Vietnam y México para reducir riesgos.

Eventos sistémicos (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023)
Pandemias, crisis y shocks de oferta (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023).
Ejemplo: Post-COVID, farmacéuticas fortalecen operaciones y canales digitales.

Implicación estratégica
Integrar estrategia emergente (Mintzberg), innovación en valor (Blue Ocean) y RSC para ventaja competitiva sostenible (Porter, 2000; Mintzberg, 1994; Kim & Mauborgne, 2005).

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1960s–1980s: Enfoque clásico (Porter, 2000; Chandler, 1962).
1990s–2000s: Modelos adaptativos (Mintzberg, 1987).
2000s–hoy: Estrategias contemporáneas (Kim & Mauborgne, 2005; Porter & Kramer, 2006).

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Visión
Es la declaración que describe la imagen futura deseada de la organización, su propósito a largo plazo y hacia dónde quiere llegar (Kotler & Keller, 2016). Sirve como guía estratégica para la toma de decisiones (Kotler & Keller, 2016).
Ejemplo: La visión de Tesla es “acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible”.

Misión
Es la declaración que define la razón de ser de la organización, lo que hace, para quién lo hace y cómo lo hace. Se enfoca en el presente (Pearce & Robinson, 2013).
Ejemplo: La misión de Google es “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.

Importancia en la gestión estratégica global

Facilitan la alineación de estrategias en entornos complejos y multiculturales (Kotler & Keller, 2016).

Ayudan a comunicar objetivos claros a nivel internacional (Pearce & Robinson, 2013).

Permiten evaluar si las decisiones están orientadas hacia el futuro deseado (Kotler & Keller, 2016; Pearce & Robinson, 2013).

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El gerente estratégico global es responsable de integrar visión, misión y estrategia en un contexto internacional caracterizado por cambios constantes.

Competencias clave:

Liderazgo intercultural (Mintzberg, 1987),

Pensamiento sistémico (Porter, 2000),

Gestión de riesgos globales, análisis de mercados internacionales, negociación y comunicación efectiva (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023).

Responsabilidades:
Anticipar tendencias, alinear la estrategia con los objetivos organizacionales, coordinar operaciones globales, promover sostenibilidad y responsabilidad social (Porter & Kramer, 2006).

Desafíos:
Alta incertidumbre, tensiones culturales, fluctuaciones económicas, innovación disruptiva y complejidad geopolítica (Birshan, Hirt, & Strovink, 2023).

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La gestión estratégica global es un proceso dinámico que combina planificación a largo plazo con la capacidad de adaptación continua. La estrategia actúa como una mapa que orienta a la organización hacia su visión, guiada por una misión clara y valores sólidos.

En las últimas décadas, la globalización, los avances tecnológicos, la sostenibilidad, las tensiones geopolíticas y los eventos sistémicos han transformado radicalmente la forma en que las empresas compiten y colaboran. Estos factores han impulsado la evolución desde enfoques clásicos (planificación rígida) hacia modelos adaptativos y emergentes, donde la innovación y la agilidad son esenciales.

Las organizaciones que logran integrar distintas perspectivas estratégicas —como la ventaja competitiva de Porter, la flexibilidad de Mintzberg y la innovación en valor del enfoque Blue Ocean— pueden responder con éxito a mercados cambiantes y entornos complejos.

En un contexto global, la gestión estratégica no es solo una herramienta de planificación, sino un medio para generar valor sostenible, fortalecer la resiliencia y mantener la relevancia competitiva en el tiempo (Porter, 2000; Mintzberg, 1994; Kim & Mauborgne, 2005).