# data[].attributes.headline
Coaching and developing leaders while enjoying the journey 

# data[].attributes.subject
Coaching and developing leaders while enjoying the journey 

# data[].attributes.attachment_link.title
Coaching and developing leaders while enjoying the journey | Pam Borton | TEDxStMichael

# data[].attributes.attachment_link.description
Uploaded by Bluepoint Leadership Development on 2016-02-17.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A legtöbb vezetőnek szüksége van az őszinte visszajelzésekre, mivel sokszor közvetlen környezetétől nem várhatja ezt. Minél magasabb szinten áll egy vezető, általában annál kevesebb valós visszajelzést szokott kapni. A hierarchiában lejjebb lévő kollégák gyakran tartanak az őszinteségtől, az egyenrangú „riválisoknak" pedig nem feltétlen érdekük, hogy építő kritikát fogalmazzanak meg. Ilyenkor jól jöhet egy „külső szem", mondjuk egy coach.

Sokféle tükör létezik: sík, homorú, domború... Mind más-más képet tükröz vissza ugyanarról a tárgyról. A sík tükör objektív képet ad, de néha a probléma kicsinyítésére van szükség, mert esetleg a másik fél nem képes még egy teljes tükörkép befogadására. Máskor viszont elég csak egy-egy részletre rámutatni.

A hatékony visszajelzés feltételei:

- akarja azt a másik fél

- leíró legyen, ne értékelő

- konkrét legyen, ne általános

John Whitmore: Coaching a csúcsteljesítményért című könyvében így mutatja be a visszajelzés különböző fokozatait:
„Ön hasznavehetlen!"
→ Ez nem egy szerencsés kritika, hiszen a személyre utal, nem a tevékenységére, túl általános és nem segítő szándékú.
„Ez a beszámoló hasznavehetetlen!"
→ Itt legalább nem a személyt minősítjük a kritikával, de még mindig nem segítő szándékú, és nem konkrét.

„A beszámoló jól strukturált, de nem megfelelő a nyelvezete a célközönség számára."
→ Ez nem bíráló jellegű megállapítás, inkább leíró, és eléggé konkrét is, a munkára vonatkozik, ami hiányzik, az a megfelelő lépés támogatása.
„Ön milyennek érzi a beszámolót? Miben látja, hogy még kellene javítani rajta? Hogyan tudnék segíteni, hogy jobb legyen? (Esetleg plusz utalások a kifogásolt részre...)
→ Ezzel nem vesszük el a másik kedvét, és pontosan érezni fogja, hogy még nem tökéletes a munkája, ugyanakkor lesz bizalma tanácsot kérni.

Fontos, hogy a visszajelzések ne csak negatív irányúak legyenek, az objektív képhez a - valós - pozitívumok is hozzátartoznak.

Forrás: Komócsin Laura Módszertani kézikönyv coach-oknak és coaching szemléletű vezetőknek I.

# data[].attributes.attachment_link.description
A legtöbb vezetőnek szüksége van az őszinte visszajelzésekre, mivel sokszor közvetlen környezetétől nem várhatja ezt. Minél magasabb szinten áll egy vezető, általában annál kevesebb valós visszajelzést szokott kapni. A hierarchiában lejjebb lévő kollégák gyakran tartanak az őszinteségtől, az egyenrangú „riválisoknak" pedig nem feltétlen érdekük, hogy építő kritikát fogalmazzanak meg.

# data[].attributes.headline
How to become Batman: The effect our expectations can have on the people around us - coaching podcast

# data[].attributes.subject
How to become Batman: The effect our expectations can have on the people around us - coaching podcast

# data[].attributes.attachment_link.description
Alix and Lulu examine the surprising effect our expectations can have on the people around us. Plus, the story of a blind man who says expectations have helped him see. Yes, see.

# data[].attributes.headline
Bring Out the Best in Your Employees Through Performance Coaching

# data[].attributes.subject
Bring Out the Best in Your Employees Through Performance Coaching

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
We love podcasts here at Halogen. They're a great way to learn on the go (I'm partial to listening to them on long car rides). When I'm not listening to sports, comedy, and history shows, I like to flex my talent management muscles and listen to some great HR podcasts ( here's a list of five of our favorites).

Recently, our own Anita Bowness was interviewed for a great podcast called HR Works, which is produced by the talented folks at HR Daily Advisor. In this episode of HR Works, Anita talks about how to bring out the best in your employees through performance coaching.

Here are some of our favorite highlights and quotes from the episode.

Challenges of a traditional annual appraisal

2:15

Right out of the gate, host Steve Bruce asks Anita about what challenges can arise when using a traditional annual appraisal.

Anita goes on to say that annual reviews exist in a single point in time, so they often suffer from a recency bias. Since goal progress isn't tracked throughout the year, there's little insight into employee progress along the way, and whether or not the goal is still achievable or even relevant.

Check out Halogen Software's @AnitaBowness on the @HRDailyAdvisor HR Works #podcast #HR
Tweet this

The goal is to bring out the best in people

4:40

Anita explains how ongoing performance management helps bring out the best in people. In a nutshell, employees who meet with managers to discuss goals, development, and performance on a more regular basis have more opportunities to be successful and to grow and develop.

What model of performance management should an organization adopt?

6:44

Simply put, a performance management strategy needs to meet the unique needs of the business.

How can HR be better change management communicators?

8:00

Change is hard, especially when it comes to upgrading HR processes, so getting things lined up in advance is crucial. Define the objective of the change you're making, know who is going to be involved and what their role is going to be, and plan the change communication around all those things.

BONUS Tip: What should HR think about if an organization wants to move away from annual reviews to more ongoing conversations?

At the 11:55 mark, Steve asks Anita about what advice she'd give to HR professionals if their organization wants to move away from annual performance reviews and adopt more ongoing conversations. Anita gives some great advice about coming up with a solution that meets the needs of the business and to think about what managers may need to help them become better performance coaches.

And at 14:05, she uses a personal analogy from her experience as a spin instructor.

There are a lot of similarities between Anita's role coaching a spinning class and her role as a leader at Halogen. Ultimately, both scenarios come down to creating an environment where people can be motivated to bring their best effort forward. When managers can use performance conversations to better understand their employees, and understand their different motivators, the better they can then set people up for success.

Listen to the whole podcast

This only skims the surface of the 30 minute conversation between Steve and Anita. I highly recommend listening to the entire podcast. It's filled with useful, actionable advice you can use to take your talent management up a notch.

# data[].attributes.attachment_link.title
Podcast: Bring Out the Best in Your Employees Through Performance Coaching

# data[].attributes.attachment_link.description
We love podcasts here at Halogen. They're a great way to learn on the go (I'm partial to listening to them on long car rides). When I'm not listening to sports, comedy, and history shows, I like to flex my talent management muscles and listen to some great HR podcasts ( here's a list of five of our favorites).

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Torma Kálmán

Valóban sokszor találkozom vezetők döntési szorongásával, a döntés előtti magas feszültségi szinttel. És bizony sokszor nem is tudok segíteni. Hiába próbáljuk elemezni a döntés célfüggvényeit, hiába próbálunk ki különböző szcenáriókat, döntéstámogatási eszközöket a legjobb (?) döntés elérésére, nem vezet eredményre. Mert mi is lenne az eredmény? Mikor nyugodnának meg a nehéz döntési helyzetben lévők? Gondoljunk csak magunkra: mindannyian voltunk már ilyen helyzetben. Nyugalmat csak az jelentene, ha biztosan tudnánk, milyen kimenetele van egy döntésnek, ám ilyen csak ritkán, nem túlságosan fontos vagy talán tragikusan leegyszerűsített helyzetben fordul elő, ahol nincs választási lehetőségünk. Talán éppen itt van a döntési szorongás kulcsa, hogy miként éljük meg a választással együtt járó bizonytalanságot.

A döntési helyzeteket lehet osztályozni összetettségük, kockázati szintjük szerint, de jelen esetben inkább arra helyeznénk a hangsúlyt, hogy aki dönt, milyen érzelmi viszonyban van az adott döntési helyzettel. A tapasztalat, a hasonló döntési helyzetek átélése, sikeres vagy sikertelen megoldása tanulási folyamatokat jelent, amelyek könnyíthetik a már ismert szerkezetű helyzetek megoldását.

A választással együtt járó bizonytalanság rendkívüli módon megterhelhet valakit, különösen, ha attól sok ember sorsa, lehetőségei függnek. Amikor klienseimmel nehéz döntési helyzetekről beszélgetünk, igyekszem arra terelni a beszélgetést, hogy neki miért annyira fontos az adott döntés. A vezető ebben az esetben csak annyiban különbözik bárkitől, hogy döntései nagyobb értéket, több embert, hosszabb időtávot befolyásolnak, valamint esetleg nagyobb a bizonytalanság. Ugyanakkor nem tér el a többi embertől abban, hogy miként értékeli a döntési helyzet szubjektív fontosságát. Azaz, ha coachingkérdésben kellene megfogalmaznom ezt, azt kérdezném: Miért ennyire szorongató, feszültségkeltő éppen ez a döntési helyzet, hiszen hasonló jellegű helyzeteket már több esetben is sikerrel megoldott? Vagyis mi az a belső viszony, ami blokkolja a belső elhatározást? Ha ez a belső elhatározás megszületik, a blokk oldódik, akkor hirtelen megváltozik a helyzet számos elemének értékelése.

A választást nem szeretjük igazán, mert kudarcok érhetnek, de a legnagyobb kudarc az, ha nem vállaljuk fel a kudarc lehetőségét. A nehéz döntés megszenvedésének több oka lehet: Az egyik, amikor valamilyen összetevő miatt túlértékeljük a döntés fontosságát. Sokszor irreális vágyak húzódnak meg a háttérben, olyanok, amelyek értékelésével nem tudunk szembenézni, mert rombolná önértékelésünket, vagy át kellene azt alakítanunk. Esetleg egy döntéstől teszünk mindent függővé. Külön döntési csapdát jelenthet, ha mindig jól akarunk járni, vagy ellentmondásos vágyakat akarunk elérni. Belső értékrendszerünk, emocionális viszonyrendszerünk alapjait szokta megrázni, amikor két ellentétes lehetőség áll előttünk, és egyikről sem tudunk lemondani, vagy nincs jó megoldási lehetőségünk.

A nehéz döntési helyzetnek komoly lélektani veszélyei vannak. A stressz és a kapcsolati zavarok stb. mellett arra gondolok, hogy többször találkoztam azzal, amikor a feszültségben keletkező agresszió önmagunk ellen fordul, és megoldás helyett önleértékelés indul el. A nagy feszültségszint sokszor váratlan cselekedeteket indíthat el, impulzív döntést, amit később megbánunk. A megoldás útját jelentheti, ha a lehető legőszintébben próbálunk megfogalmazni különböző belső alapértékeket, normákat, vágyakat, hogy legalább mi magunk tisztán lássuk, mi bénít meg. Persze ez nehéz dolog, nagy bátorságot kíván, és sokszor nem is megy támogató segítség nélkül.

# data[].attributes.attachment_link.description
Torma Kálmán Valóban sokszor találkozom vezetők döntési szorongásával, a döntés előtti magas feszültségi szinttel. És bizony sokszor nem is tudok segíteni. Hiába próbáljuk elemezni a döntés célfüggvényeit, hiába próbálunk ki különböző szcenáriókat, döntéstámogatási eszközöket a legjobb (?) döntés elérésére, nem vezet eredményre. Mert mi is lenne az eredmény?

# data[].attributes.headline
Coaching and mentoring : The role of experience and sector knowledge

# data[].attributes.subject
Coaching and mentoring : The role of experience and sector knowledge

# data[].attributes.headline
Why good leaders make you feel safe - TED

# data[].attributes.subject
Why good leaders make you feel safe - TED

# data[].attributes.attachment_link.description
What makes a great leader? Management theorist Simon Sinek suggests, it’s someone who makes their employees feel secure, who draws staffers into a circle of trust. But creating trust and safety -- especially in an uneven economy -- means taking on big responsibility.

# data[].attributes.attachment_link.description
Over 500,000 copies sold. This major new edition is totally revised and updated with new material on coaching in a crisis and leadership for a difficult future. Coaching for Performance is the bible of the industry and very much the definitive work that all coaches stand on.