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Nome: Jonathan King
Apelido: John

Sua postura brincalhona é um dos traços mais marcantes e vemos isso em toda sua comunicação, desde as redes sociais até nas campanhas publicitárias e possui um estilo mais "descolado". Nasceu com o intuito de humanizar mais a comunicação com seus consumidores que são de faixa etária nova (geração z).

Seu signo é sagitário, fica claro com seu humor cativante, sempre expansivo e brincalhão.Não perde uma chance de fazer uma piada e costumam dar risada até nas horas mais impróprias e de coisas que não têm graça alguma.

A linguagem é sempre mais informal, jogando com assuntos da atualidade e desafiando seus concorrentes.

Idade: 18 anos

Nascido em 2004, em São Paulo

Profissão: Influenciador Virtual

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Burger King, muitas vezes abreviado como BK, é uma rede de restaurantes especializada em fast-food, fundada nos Estados Unidos por James McLamore e David Edgerton, que abriram a primeira unidade em Miami, Flórida.

Ramo de atuação: atua no segmento de foodservice, mais especificamente no de Burger fast-food. Para entender o posicionamento competitivo dessa companhia é preciso, primeiro, compreender o funcionamento do mercado alimentício no país e o padrão de consumo e alimentação dos brasileiros

Fundado em 1954, o BURGER KING® é a segunda maior rede de hambúrgueres do mundo. Possui mais de 12 mil lojas, servindo mais de 11 milhões de consumidores por dia em 76 países ao redor do mundo.

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Ser a marca de fast food preferida, que produz produtos satisfatorrios, com pessoas talentosas e forte presença nacional.

Temos como valores:
Meritocracia

Foco no Cliente

Visão de Dono

Alegria

Ética

Simplicidade

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O público-alvo da Burger King é formado por jovens de 19 a 24 anos de classes A e B. Com isso, a estratégia é atingir não somente esses jovens, mas também as crianças que aspiram a sê-los, bem como os adultos que são muitas vezes sua fonte de inspiração.

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Temos dificuldade para processamentos num cenário macro, por isso, nossas análises eram de dados de até 1 ano, num nível de transação por transação. Nosso maior desafio era o entendimento das vendas, analisando as vendas pelos produtos versus transações. Tínhamos em mente de como precisava ser feito, mas aplicado na realidade ficou um pouco difícil, não sabíamos como chegar na solução.

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Não investimentos muito em publicidade quanto nossos concorrentes, mas ainda sim fazemos propagandas que chamam atenção, com mídia espontânea que possam viralizar e gerar buzz.

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De segunda a segunda, nós temos uma série de reuniões marcadas pela manhã, que funcionam de forma cascateada. Às 7h, o Centro Operacional coleta as informações de todos os restaurantes que operamos e manda esse pacote de dados para os gerentes e coordenadores. Nesse relatório, estão os principais KPIs analisados como número total de vendas, ticket médio, absenteísmo dos funcionários, NPS, diferença de caixa e controle de inventário.

Às 8h, acontece o primeiro call do coordenador geral com os gerentes dos restaurantes, variando de 7 a 15 unidades, de acordo com a posição geográfica. Depois dessa conversa, às 9h, ele reporta ao seu gestor os principais destaques em um call com outros coordenadores. Assim, às 10h, os gerentes regionais falam com o gerente nacional. Por volta das 11h da manhã, depois de todas as conversas, a diretoria recebe um resumo com os resultados do dia anterior junto com a planilha de vendas para olhar no detalhe algum caso em específico.

O grande diferencial desse modelo é que o coordenador não consegue falar com o seu gestor se, antes, não tiver falado com os gerentes dos restaurantes que estão sob sua responsabilidade.

Nesse call, o coordenador pergunta, por exemplo, por que as vendas caíram no dia anterior. Se o gerente diz que o fluxo do shopping não foi bom, ele tem dados nas mãos para comparar as vendas daquela unidade com a de uma outra localizada no mesmo shopping. Ou ainda, se o problema foi o feriado, é possível comparar os resultados por bairro, cidade ou região. Dessa forma, as conversas diárias investigam a causa-raiz de um resultado fora da curva, seja ele muito positivo ou abaixo do esperado. Esse ritual diário provoca em cada gerente o senso de dono que é tão parte da nossa cultura.