# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Pak de foto's van Barack Obama er eens bij. Eentje uit 2008, als hij nog in de race is voor het presidentschap en één van begin 2017, wanneer hij het stokje doorgeeft aan zijn opvolger. De lange, slopende jaren in het Witte Huis hebben duidelijk hun tol geëist. Waar de eerste foto een jonge, energieke kerel laat zien, worden op het volgende plaatje diepe rimpels en grijze haren zichtbaar. Het zijn de uiterlijke manifestaties van de stress en druk die gepaard gaan met het besturen van een land in crisis.

Bij CEO's van grote bedrijven doet zich een soortgelijk fenomeen voor. Dat stelt het Centre for Policy Research in een nieuwe discussienota, waarover QZ.com schrijft . Dit betekent dat de studie nog niet door vakgenoten is beoordeeld. De onderzoekers hebben zich afgevraagd welke invloed stressvolle situaties zoals een economische crisis of overnamedreiging heeft op het uiterlijk en de gezondheid van mensen die een groot bedrijf leiden. En dus, beste CEO, ga er maar even bij zitten.

Levensverwachting 1,5 jaar achteruit

Het blijkt namelijk dat je levensverwachting tijdens een crisis achteruit gaat. Een economische recessie staat ongeveer gelijk aan bijna 1,5 jaar, stellen de onderzoekers. Daarvoor deden ze een steekproef onder ruim 1.600 bestuurders in de periode tussen 1975 en 1991. Zo'n 40% van hen stond aan het roer van een bedrijf dat te maken kreeg met een flinke koersdaling. Het effect van die heftige periode werd zichtbaar bij het analyseren van geboorte- en overlijdensdata van CEO's. De onderzoekers ontdekten dat deze groep gemiddeld 1,4 jaar korter had geleefd dan hun collega's die het minder zwaar hadden gehad.

Overigens blijken er andersom ook positieve effecten te zijn. CEO's die zorgden voor een flinke koersstijging of hun bedrijf wisten te beschermen voor vijandige overnames, leek het sterfterisico juist omlaag te gaan. Met ongeveer twee jaar maar liefst.

Stressvol bestaan, diepere rimpels

Je gaat er tijdens zo'n heftige periode ook ouder uitzien, zo blijkt. De onderzoekers analyseerden foto's van bestuurders die tijdens de kredietcrisis aan het roer stonden van een bedrijf dat flinke klappen kreeg. Na die periode bleken ze gemiddeld een jaar ouder te zijn geworden dan hun collega's die van de crisis weinig te duchten hadden gehad.

De onderzoekers gebruiken hiervoor meer dan 3.000 foto's van CEO's die op de Fortune 500-lijst van 2006 stonden. Deze plaatjes kwamen van bronnen als Getty Images en Google Images. Met de inzet van machine learning werd ingeschat hoe oud de CEO's leken op de foto vóór, tijdens en na de kredietcrisis. Deze gegevens werden vervolgens vergeleken met de werkelijke leeftijd van de bestuurders op dat moment. "We zagen dat CEO's in branches waar het tijdens die crisis niet goed ging er ongeveer een jaar ouder uitzagen dan collega's in andere bedrijfstakken.

Prestaties onder een vergrootglas

Er zijn heel wat redenen te bedenken om CEO te willen worden. Ambitie, een goed salaris, veel verantwoordelijkheid, macht en invloed, om maar eens wat voorbeelden te noemen. Maar de onderzoekers Mark Borgschulte, Marius Guenzel, Canyao Liu en Ulrike Malmendier wijzen in hun studie dus ook op de downside van deze hoge positie. De baan gaat vaak gepaard met lange dagen, veel onzekerheid en stressvolle beslissingen die veel impact hebben op de levens van mensen. Denk aan reorganisaties en fabriekssluitingen. Jouw prestaties liggen bovendien onder een vergootglas. Gaat het met het bedrijf niet goed, dan ben jij doorgaans als eerste de kop van jut.

Toegang tot de medische dossiers van de CEO's hadden de onderzoekers niet. Keihard bewijs dat hun baan in periodes van crisis een direct effect heeft op de gezondheid en sterfterisico, is er dus (nog) niet. Daarvoor moet eerst nog meer onderzoek gedaan worden.

Chromosoom-einden beschadigd

In de wetenschap is al wel langer bekend dat chronische stress onze zogeheten telomeren lijkt te beschadigen. Dit zijn een soort beschermdopjes aan het einde van chromosomen. Je kunt ze vergelijken met het harde beschermdopjes om het uiteinde van je schoenveters. Ze beschermen je DNA tegen beschadigingen. Bij mensen die veel stress ervaren brokkelen deze dopjes sneller af wat betekent dat zij sneller oud worden.

# data[].attributes.attachment_link.title
CEO zijn kost je anderhalf jaar van je leven - MT.nl

# data[].attributes.attachment_link.description
Pak de foto's van Barack Obama er eens bij. Eentje uit 2008, als hij nog in de race is voor het presidentschap en één van begin 2017, wanneer hij het stokje doorgeeft aan zijn opvolger. De lange, slopende jaren in het Witte Huis hebben duidelijk hun tol geëist.

# data[].attributes.attachment_link.description
In 'Allemaal sociaal 3.0' gaan de auteurs op zoek naar nieuwe recepten en duurzame oplossingen voor een maatschappij 3.0. Hoe herdefiniëren we economi...

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Dat storytelling belangrijk is, daar ben je intussen al achter. Maar wat zorgt nu voor een goed verhaal dat je ook commercieel kan inzetten?

De basisingrediënten van storytelling

Of het nu gaat om een sprookje, een boek of een film, de basiselementen van een verhaal blijven steeds dezelfde. In feite heb je maar 3 hoofdingrediënten nodig voor een goed verhaal:

1. Het hoofdpersonage. In een film of boek is dit vaak de held. In een commercieel verhaal is jouw klant of CEO de held, of (abstracter) jouw bedrijf, product of dienst.

2. Het incident. Een onverwacht obstakel is voor het hoofdpersonage de start van een onbekende reis. In een boek of film heet die reis de hero's journey , in een commercieel verhaal de buyer's journey .

3. Het conflict. Tussen al die obstakels is er één groot obstakel, de climax, waar het hoofdpersonage zich doorheen moet slaan. In een commerciële context is dat een probleem dat moet worden overwonnen.

Hoe pas je (de basisingrediënten van) storytelling toe?

Vergis je niet, elk merk kan aan storytelling doen. Zowel in B2C, B2B als B2E. Storytelling werkt niet enkel voor avontuurlijke ok in minder sexy sectoren als de kledingmerken , o financiële of technologische sector kan je perfect aan storytelling doen.

IT-gigant Cisco liet zich inspireren door Mr. Robot, een Amerikaans televisieserie over een jonge programmeur die zijn kennis 's nachts gebruikt als hacker. Een paar weken voor de release van het tweede seizoen verspreidde Cisco een 3 minuten durende video via social media: een presentatie van de hacker van vandaag om te laten zien hoe makkelijk bedrijven door volledig anonieme personen kunnen worden gemanipuleerd. Door de sales pitch in het verhaal te verweven, vertelt de video subtiel maar duidelijk waarom het hebben van een robuust beveiligingssysteem belangrijker is dan ooit.

Het hoeft niet altijd een video te zijn

Video en storytelling vormen een perfecte match. Maar ook in andere media kan je jouw verhaal kwijt.

Tony's Chocolonely maakte gebruik van de 'Hoe 't begon' -pagina op hun website om aan storytelling te doen.

Instaverliefd bereikte massaal Vlaamse jongeren met hun fictiereeks via Instagram Stories. Het verhaal, een samenwerking tussen Eyeworks, Eén, MNM en Kom op tegen kanker, werd volledig vanuit het selfieperspectief gefilmd en waarschuwt tegen de schadelijke effecten van roken.

Instaverliefd - Trailer from FamousGrey on Vimeo.

Zelf brengen we ook graag verhalen via magazines. In de rubriek 'Gij Gentster Gij' in het magazine Gentsters laten we medewerkers van Stad Gent, OCMW Gent en Onderwijs Gent aan het woord die het best de waarden van de stad belichamen. Het hartverwarmende verhaal van Mohamed en zijn geveltuintjes sloeg zo aan dat het later ook als video werd verspreid.

Mind the curiosity gap

Een goed verhaal is spannend. Verklap dus nog niet alles in je introductie of titel wanneer je een verhaal deelt, maar geef je publiek nog een reden om verder te lezen of te kijken. Ideaal is teasen met iets dat pas later ingelost wordt, de befaamde curiosity gap.

Wij gebruiken cookies

Deze site gebruikt cookies om het gebruik van de website te vereenvoudigen. Raadpleeg onze cookie policy voor meer informatie over het gebruik van cookies en hoe u deze kan blokkeren. Door deze melding weg te klikken of verder te surfen, geeft u aan dat u akkoord gaat met onze policy. Klik hier voor onze cookieverklaring.

# data[].attributes.attachment_link.title
Zelf aan de slag met storytelling - The Fat Lady

# data[].attributes.attachment_link.description
Dat storytelling belangrijk is, daar ben je intussen al achter. Maar wat zorgt nu voor een goed verhaal dat je ook commercieel kan inzetten? Of het nu gaat om een sprookje, een boek of een film, de basiselementen van een verhaal blijven steeds dezelfde.

# data[].attributes.body
DAT: Doel Agenda Timing

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
In order to define the problem, it is useful again to use a valuable framework called the SCQA framework. This stands for:

Situation

Complication

Question

Answer

The situation and complication are the first steps to assess a problem and figuring out what is happening and to get the framing of the problem correct. This is also the part where you want to look beyond symptoms and identify the root cause problem.

SC - Define the problem

Let's say you are working for a University that is losing money. You might first define the problem as "The University is Losing Money." Once you ask a few questions, you might discover this is a not an actual problem, but a symptom of a deeper issue.

A good step when you are new to the consulting process is write out two columns:

The situation

The complication

In the University case, you find that the reason they are losing money is that the state government has passed a new long-term budget that will keep funding at current levels for the next five years and that given your expected rising costs, the University will either have to figure out how to increase revenue from other sources or cut expenses. The situation and complication could be:

Situation: The University has been a successful University and has a growing student body and strong reputation nationally for its Academic excellence

Complication: Despite the success of the University, the state is facing budget challenges and is making cuts across the Board. The University will have to identify a way to close this gap in the next twelve months.

Resulting in a defined problem:

Problem Statement: "While the University has been successful in attracting students and building a national profile, a funding shortfall due to state budgetary reasons means the University has to make decisions to close the budget gap in the next twelve months."

QA: Asking questions (developing hypotheses)

Once you define the problem, the next thing to do is start developing hypotheses. Put more simply, we start asking questions.

Yes, these are the same hypotheses you learned in your fifth-grade science class that are part of what we call the "scientific method." A hypothesis is something that is falsifiable, meaning that through research or analysis it can be disproven. A good example of this would be the hypotheses: "all companies are profitable." As soon as you encountered one company that was not profitable, you know that your hypothesis was wrong.

Within the context of a business problem, you want to pose a question that you can answer through different means.

Let's pose a question to address the problem we defined earlier:

Can the University cut costs to cover its budget?

This might lead to sub-questions that are even more specific...

Sub-Question 1: Can the university raise tuition for students to meet costs?

Sub-Question 2: Are there other government funding options available?

Sub-Question 3: Can the university appeal to run a deficit in the next year?

During a typical consulting project, this is only the start. You may begin with high-level questions that enable you to do quick research and refocus the project with a better framing (or even in some cases to adjust your problem definition).

As you become more confident that the questions you are asking are the right questions, you would start grouping the questions across MECE themes that might also serve as a good way to divide the work across a team.

For the University team, you might have three separate "workstreams"

1. Tuition & Revenue

2. Government & financial

3. Cost cutting & restructuring

Finding The "Answers"

Once you have the areas of focus and specific questions, that is when the deep research starts. If you were in charge of the tuition and revenue team, you might try to find "answers" via several sources

Research on what other schools have done

An assessment of enrollment rates vs. past tuition hikes

Surveys of current students across comparable universities

An analysis of potential third-party financial aid options.

Whatever you find would help inform your "answers." These are not the ultimate findings, but merely the answers to your hypotheses. If you prove the hypotheses to be true, you can then start to frame the information from that to put together a compelling story to communicate to your audience.

# data[].attributes.attachment_link.title
SCQA - A Framework For Defining Problems & Hypotheses - StrategyU

# data[].attributes.attachment_link.description
In order to define the problem, it is useful again to use a valuable framework called the SCQA framework. This stands for: Situation Complication Question Answer The situation and complication are the first steps to assess a problem and figuring out what is happening and to get the framing of the problem correct.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A striking memorial art installation that lights up the night sky in New York City every Sept. 11 temporarily messes with the migrations of hundreds of thousands of songbirds each year.

The Tribute in Light creates two blazing columns of light where the twin towers of the World Trade Center once stood. The iconic towers were destroyed after being struck by hijacked passenger planes on Sept. 11, 2001, killing 2,753 people.

There's almost this magnetic pull of birds to these lights. - Kyle Horton, Cornell Lab of Ornithology

The memorial is powered by 88 powerful spotlights whose beams reach six kilometres into the sky and can be viewed from as far as 100 kilometres away. It's lit from dusk to dawn - though not always continuously - every Sept. 11 in memory of those who died in the attacks.

But mid-September is often when many songbirds make the long, exhausting flight from their breeding grounds, largely in Canada's boreal forests, to their winter homes in the southern U.S., Mexico, and Central and South America.

They fly mostly at night, and because they've evolved to navigate with the help of the stars, they're attracted to artificial light. Such lights can lead them to collide with buildings and other human-built structures; it's the second leading cause of bird deaths in North America after cats.

Extreme lights

The Tribute in Light is an extreme example of such lights - but birds are irresistibly attracted to the bright memorial.

Video recorded on Sept. 11, 2010, shows a flurry of what look like hundreds of insects circling aimlessly through the light beams. But they're birds, mostly warblers, said Kyle Horton, who witnessed the phenomenon first-hand last year.

"There's this sound element to this as well, of thousands of birds calling ... and it sounds like an insect chorus," said Horton, a postdoctoral researcher at the Cornell Lab of Ornithology in Ithaca, N.Y.

Birds make that type of call when they're disoriented, he said.

Horton and colleagues in the U.S. and the U.K. measured the effect using radar - the kind used to track storms and other weather - and published the results in a study last fall. Horton also spoke about the study at the North American Congress for Conservation Biology in Toronto this past summer.

"Using the radar data is quite remarkable - to actually quantify it - because the scope of the attraction is beyond what we visually can see," said Horton in an interview following his talk.

There were typically about 500 birds within half a kilometre of the Tribute in Light memorial when it wasn't lit, Horton found. But within 20 minutes of the beams switching on, the number of birds skyrocketed to nearly 16,000.

"There's almost this magnetic pull of birds to these lights," he said.

Temporary respite

Horton and his colleagues estimate 1.1 million migrating birds were affected by the Tribute in Light in a seven-year period between 2008 and 2016.

That's despite the fact that since 2009, the lights are shut off for 20 minutes whenever volunteers count more than 1,000 birds in the beams - under an agreement between the local conservation group New York City Audubon and the National September 11 Memorial and Museum, which runs the installation.

"The worst-case scenario is that there are birds that collide with buildings, or the light directly results in the mortality of birds," Horton said.

The researchers think that's relatively rare. But even if the birds aren't killed directly, the lights can still have a negative impact, Horton said.

"There's no doubt that the birds are expending unnecessary energy by circling and calling in these lights," he said. That's at a time when the migrating birds need to save some energy for the thousands of kilometres they have left to fly.

Shutting the lights off temporarily appears to allow the birds to find their bearings and continue southward. And Horton said it's encouraging that the people of New York City are willing to temporarily douse the lights for the birds.

Michael Mesure, executive director and co-founder of FLAP Canada, a Toronto-based group that aims to reduce bird collisions with human-built structures, agrees that's great.

"But the fact is that we shouldn't be attracting them in the first place," he said.

FLAP worked with the New York City Audubon to try to convince New York authorities not to build the light monument, Mesure said, but the groups were unsuccessful.

CN Tower lessons

FLAP had anticipated a problem after previous experiences with migrating birds at structures like the CN Tower, which used to be lit up by intense floodlights.

After FLAP showed that it was drawing in hundreds of birds each spring and fall, the CN Tower agreed to shut off the lights during migration season. "The problem virtually disappeared at that particular structure," Mesure said.

The CN Tower's floodlights have since been replaced by dimmer, colour-changing LEDs that don't attract birds in the same way.

Mesure thinks more could be done to minimize the impact of the Tribute in Light.

"I get it, it's an anniversary date," he said. "But find either another way to celebrate or have that tribute at a different time of year to avoid this issue from happening."

On the other hand, both Mesure and Horton say the Tribute in Light is only a small contribution to the much bigger problem of urban lights on migrating birds.

Horton's radar research also shows birds fly disproportionately through cities.

It's not just because they're attracted to the lights, Mesure says, but also because many of North America's biggest cities are located in traditional migration corridors, and along lakes and other shorelines that birds use for navigation.

That means cities need to do their best to reduce the impact of artificial lights on migrating birds, he said.

Some, such as Toronto, have started doing that by incorporating bird-friendly design standards for new buildings that:

Discourage "vanity lighting" that spotlights building facades by pointing upward.

Encourage the use of motion-activated, instead of "always on," lighting.

Require lighting over pathways to be directional, so it only points at what needs to be lit, instead of everywhere.

"Any light at night at the wrong place, at the wrong time can be lethal to a bird," Mesure said.

But bird deaths are highly preventable, he added.

"You'll never find a problem as easy as this - you flip a switch and the problem disappears."

# data[].attributes.attachment_link.title
9/11 light memorial pulls in huge flocks of migrating birds | CBC News

# data[].attributes.attachment_link.description
A striking memorial art installation that lights up the night sky in New York City every Sept. 11 temporarily messes with the migrations of hundreds of thousands of songbirds each year. The Tribute in Light creates two blazing columns of light where the twin towers of the World Trade Center once stood.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A short message from the executive board just before Christmas: The corporate's Human Resources Department will be "remodelled". No word about what the more than 250 employees can expect, how tasks, competencies, processes and responsibilities will be tailored. Just the announcement of a coming change project. "We waited for more than half a year for more detailed information", reports a staff member. A war of nerves. At the beginning some staff tried to save their projects. Then work lay abandoned in reams of files; just the absolutely necessary work was done. "Some colleagues were sick for weeks, top employees left in anger", says a staff member, "and a lot of the others did not dare to tackle even routine tasks just to avoid making mistakes." In the end it took one and a half years before this department was running smoothly again.

Restructuring enables companies to adapt to their changing markets. Change projects are meant to quickly re-form the organisation and make it more profitable. Often a drastic cure with drastic side effects. During the organisational restructuring work comes to a standstill. Productivity decreases; some departments only reach their normal performance levels after one or two years. The problem is that employees experience abrupt change as an existential threat. This triggers a stress response over weeks which leads to fear, aggression and lethargy.

„Stress responses are hard wired into our human brain", explains Tina Hiller, expert for change management at the consultancy "next level consulting". People who feel threatened respond with one of the three physically determined instinctual stress behaviours: They switch into aggression mode, they flee or they freeze. This is perfectly normal behaviour - but pure poison for productivity, employee health, social company climate, the quality of work and the loyalty of staff. "That is why we deal with these instinctive responses in a clever way," reports Tina Hiller from her own consulting practice, "We try to take the burden of fear from the brain and to support staff members in dealing with the stress." She describes the five steps that make her change projects work:

Step 1: Reduce the number of change projects Some companies can be compared to permanent construction sites. As soon as one restructuring process is finished, the next one follows. Many employees have been left behind long ago. They continue to work in their habitual way as the next change project is waiting to be rolled out. Experts call this change fatigue. Tina Hiller recommends a three point programme: Reduce the number of change projects,work through the remaining projects strategically according to priorities, explain the strategy behind the change programme to your organisation - and show them where the journey is going.

Step 2: Create transparency

Employees want to get their bearings around over-all strategy as well as concrete, upcoming change projects. That is why companies should inform staff about change as soon as possible and as comprehensively as possible. "Such a bigger picture of planned measures offers staff much needed orientation during restructuring efforts", explains Tina Hiller and warns of keeping this bigger picture either too general or too detailed. If management keeps the bigger picture too vague, staff will miss a framework to hold on to. If the changes are formulated in too many predefined parts, there is little space for staff to creatively engage with the change and the individual employee feels excluded from the process of designing the change. "At this point executive leadership and the change leader should aim for a good balance", says the expert.

Step 3: „Work" with the fear

For company restructuring the experts distinguish between project management and change management. Project management develops the change and implements it. Setting up a new framework for processes or a new structure of the organigram for example forms part of this. Change management is different. It supports staff through the change: With which measures can the organisation meet the employee's instinctual responses? What can be put in place to prevent decreasing productivity, increasing staff turnover or aggressive resistance to change? Some experts consciously separate project management from change management and drive each process separately through its own project. No one has to go that far. But it is important for an organisation to be clear about the fact that successful restructuring rests on two pillars - professional project implementation and an array of support measures for staff to manage change on a personal level.

Step 4: Prepare staff for the transition

(Re-)Learning takes energy. „For example drivers who have to switch from European right-hand traffic to British left-hand traffic know of this kind of effort that is needed", explains Tina Hiller. That is why employees need time and a programme in which they can practice new processes and gain confidence. Change experts don't just train staff for example in working with new software or other new work tools. They role play whole work processes with staff and practice complex interactions.

Step 5: Offer space for reflection

Just training new work routines is not enough to successfully engage employees with the change. "We boost our change projects with additional offers", explains Tina Hiller, "Employees are given opportunity to personally deal with the change." For example: Organisations offer the opportunity for personal reflection to staff. Employees speak about their situation and find answers to questions that are weighing on their mind: What does the transfer to another location imply? How to deal with fears of failure and the discomfort of leaving behind the familiar circle of colleagues? It is important that these sessions are facilitated by professionals. Fear must not hamper the conversation. The focus should always be on solutions and on the future. "These conversations can happen in one-on-one coaching, in small teams but also in big groups", explains Tina Hiller, "Such reflective spaces are well suited to help staff exit the mental stance of alarm and break dangerous stress behaviours."

About next level consulting:

next level consulting offers consulting services for project and process management, change management as well as for the development of project- and process-oriented organisations. With more than one hundred experts next level consulting is working for companies in diverse sectors, mainly from the IT and telecommunication industry, machinery and plant engineering, industry as well as pharmaceuticals, mobility and logistics, banks and insurance companies. In addition, the business that was founded in Vienna in 2000 is conducting consultancy projects in the health sector, in public administrations as well as NGOs. The business consultancy operates branches in Austria, Germany, Switzerland, Slovakia, South Africa, Singapore and USA.

Please direct queries to Raphaela Bel, Tel.: +49 228/ 289260, raphaela.bel@nextlevelconsulting.com

Print of this article is free of charge - please send a copy for our information
Click here to download!

# data[].attributes.attachment_link.title
Fight, Flight or Freeze - Why Our Brain Blocks Change Projects

# data[].attributes.attachment_link.description
A short message from the executive board just before Christmas: The corporate's Human Resources Department will be "remodelled". No word about what the more than 250 employees can expect, how tasks, competencies, processes and responsibilities will be tailored. Just the announcement of a coming change project.

# data[].attributes.attachment_link.title
Rust voor je brein - Luc Swinnen | 9789401465939

# data[].attributes.attachment_link.description
Ons brein staat bijna altijd aan. Die voortdurende overprikkeling is niet alleen dodelijk voor onze creativiteit, maar kan op langere termijn ook stre...

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
From Wikipedia, the free encyclopedia

Johari window

The Johari window is a technique designed to help people better understand their relationship with themselves and others. It was created by psychologists Joseph Luft (1916-2014) and Harrington Ingham (1916-1995) in 1955, and is used primarily in self-help groups and corporate settings as a heuristic exercise. Luft and Ingham named their model "Johari" using a combination of their first names.

In the exercise, someone picks a number of adjectives from a list, choosing ones they feel describe their own personality. The subject's peers then get the same list, and each picks an equal number of adjectives that describe the subject. These adjectives are then inserted into a two-by-two grid of four cells.

In Inside Organizations: 21 Ideas for Managers (1990), Charles Handy calls this concept the Johari House with four rooms. Room one is the part of ourselves that both we and others can see into. Room two contains aspects that others see but we are unaware of. Room three is the unconscious part of us that neither we ourselves nor others see. Room four is the private space we know but hide from others.

Arena/Open

The open area is that part of our conscious self - our attitudes, behavior, motivation, values, and way of life - that we are aware of and that is known to others. We move within this area with freedom. We are "open books".

Façade/hidden

Adjectives selected by the subject, but not by any of their peers, go in this quadrant. These are things the peers are either unaware of, or that are untrue but for the subject's claim.

Blind Spot

Adjectives not selected by subjects, but only by their peers go here. These represent what others perceive but the subject does not.

Unknown

Adjectives that neither the subject nor the peers selected go here. They represent the subject's behaviors or motives that no one participating recognizes - either because they do not apply or because of collective ignorance of these traits.

The participant can use adjectives like these as possible descriptions in the Johari window.

The concept of meta-emotions categorized by basic emotions offers the possibility of a meta-emotional window as a motivational counterpart to the meta-cognitive Johari window.

One therapeutic target may be the expansion of the Open (Arena) square at the expense of both the Unknown square and the Blind Spot square, resulting in greater knowledge of oneself, while voluntary disclosure of Private (Hidden or Facade) squares may result in greater interpersonal intimacy and friendship.

Assertiveness - Capacity of being self-assured without being aggressive to defend a point of view

Shadow - Term in Jungian psychology

There are known knowns - A phrase, where its opposite, unknown unknowns, was created with the Johari window

# data[].attributes.attachment_link.description
From Wikipedia, the free encyclopedia The Johari window is a technique designed to help people better understand their relationship with themselves and others. It was created by psychologists Joseph Luft (1916-2014) and Harrington Ingham (1916-1995) in 1955, and is used primarily in self-help groups and corporate settings as a heuristic exercise.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
At McKinsey, one of the lessons I learned was the importance of structured thinking and communication. We often had to crisply present a recommendation to busy executives. Many times, we only had a few minutes to communicate that recommendation - then, if the executive was interested in digging deeper, we could present more details.

One of the tools that we used at McKinsey was the Pyramid Principle, a methodology for structured communication.

The key take-aways from the Pyramid Principle at McKinsey were:

1. Start with the answer first.

2. Group and summarize your supporting arguments.

3. Logically order your supporting ideas.

Start with the answer first.
To communicate in a structured way with a busy executive, you should start with the answer to the executive's question first, and then list your supporting arguments. This "top-down" structure is counter-intuitive for many of us, especially those with a scientific or engineering background used to writing technical papers. For many people, it's natural to build up to a conclusion by first reciting all of the facts, recounting all of the analyses that have been done, or reviewing all of the supporting ideas. Then you get to the punch line.

At McKinsey, "start with the answer first" was drilled into us. When an executive asked a question - "What should we do?" - you were to start your response with, "You should do X," very crisply and directly. Only then, after you have answered the question, should you present your supporting reasons. Why?

First, you want to maximize your time with your audience. Executives are busy people. They are perpetually short on time, are used to processing lots of information quickly, and get impatient when they feel like someone isn't getting to the point. To get the most out of your short time with an executive, you want to make your recommendation first and foremost. In some cases, the executive may already mentally be at the conclusion you want them to reach, in which case she will accept your recommendation and move on (without you having to go into the detailed supporting arguments).

Second, many executives often think in a "top-down" manner. They want to focus on the big picture-in this case the "answer"- and don't want to get bogged down by details. By delivering your recommendation in the "answer first" format, you are fitting into the executive's mental model and allowing them to quickly process your recommendation.

Finally, you are more persuasive when you are direct. By answering the executive's question first, you sound more assertive and confident. You're not searching for reasons or words, and you don't sound like you're wavering. You are plainly and directly answering the question that was posed to you.

Group and summarize your supporting arguments.
Your audience-whether listeners or readers-will naturally begin to group and summarize your arguments and ideas in order to remember them. So you may as well help them do it and make your overall recommendation more effective and memorable.

The Pyramid Principle advocates that "ideas in writing should always form a pyramid under a single thought." The single thought is the answer to the executive's question. Underneath the single thought, you are supposed to group and summarize the next level of supporting ideas and arguments. Then, for each supporting idea or argument, break that further into more ideas or arguments until you have formed a pyramid. The Pyramid Principle teaches that, "Ideas at any level in the pyramid must always be summaries of the ideas grouped below them."

It just so happens that the magic number of ideas in a group is three (see my Rule of 3 post).

When you group and summarize your supporting arguments, it's easy to go from the single thought to the next level of ideas without getting too detailed right away.

Logically order your supporting ideas.
Finally, you want to ensure that the ideas you bring together under each group actually belong together, are at the same level of importance, and follow some logical structure. There are a few different ways of logically ordering ideas that belong in the same group:

1. Time order: if there is a sequence of events that form a cause-effect relationship, you should present the ideas in time order.

2. Structural order: break a singular thought into its parts, ensuring that you have covered all of the major supporting ideas.

3. Degree order: present supporting ideas in rank order of importance, most to least important.

When combined with the Rule of 3, the Pyramid Principle becomes an extremely powerful structured communication tool for making recommendations to busy executives. I saw many examples during my time at McKinsey when the Pyramid Principle was invoked in written and verbal communication to successfully motivate action.

The Pyramid Principle is not just valuable for communicating with executives, but really it's effective to communicate with anyone whom you wish to persuade with argument. As an entrepreneur, the tool could be what you use to communicate with prospective investors or board members. As a leader in an organization, you can use the Pyramid Principle to communicate with peers or project stakeholders when you make an important proposal.

If you're interested in learning more, definitely pick up the original book by Barbara Minto. I would urge you to try out the Pyramid Principle when writing your next proposal, making your next elevator pitch to an investor, or even the next time you respond to an executive's question. I bet that you'll be pleasantly surprised by the results.

# data[].attributes.attachment_link.title
The Pyramid Principle - Lessons from McKinsey - Medium

# data[].attributes.attachment_link.description
At McKinsey, one of the lessons I learned was the importance of structured thinking and communication. We often had to crisply present a recommendation to busy executives. Many times, we only had a few minutes to communicate that recommendation - then, if the executive was interested in digging deeper, we could present more details.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Hoe zorg je voor een sterke eerste indruk?
Hoe kun je je visie met overtuiging brengen?
Hoe kun je anderen inspireren en bezielen?

We leven in een tijdperk van tweets, clicks en likes. Face to face communiceren lijkt verleden tijd. Toch kun je met de juiste vaardigheden tijdens een persoonlijke ontmoeting heel wat meer gedaan krijgen. Hoe meer charisma je daarbij uitstraalt, hoe groter de kans dat je het volledige engagement krijgt van teamleden, collega's, klanten, investeerders en andere stakeholders.

De Obama-factor leert je communiceren en leiddinggeven met charisma. Overtuigingskracht en charisma zijn immers geen talenten waar je wel of niet mee geboren wordt. Het zijn competenties die je kunt aanleren en versterken. Met deze praktische gids vergroot je je impact op je bedrijf, je omgeving én de samenleving.

# data[].attributes.attachment_link.title
bol.com | De Obama factor | 9789401453066 | Luc Cipers | Boeken

# data[].attributes.attachment_link.description
Hoe zorg je voor een sterke eerste indruk?Hoe kun je je visie met overtuiging brengen?Hoe kun je anderen inspireren en bezielen? We leven in een tijdperk van tweets, clicks en likes. Face to face communiceren lijkt verleden tijd. Toch kun je met de juiste vaardigheden tijdens een persoonlijke ontmoeting heel wat meer gedaan krijgen.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Een inmiddels moderne klassieker waarin wordt uitgelegd waarom we zo vaak verkeerde inschattingen maken. Met tips om deze valkuilen te vermijden en betere beslissingen te nemen.

Daniel Kahneman toont in 'Ons feilbare denken' aan dat we veel irrationeler zijn dan we denken. Waarom beoordelen we dezelfde situatie anders voor en na de lunch? Waarom denken we dat knappe mensen competenter zijn dan anderen? Kahneman legt uit dat we twee denksystemen hebben: een snelle, intuïtieve manier en een langzame, weloverwogen manier. Beide zijn uitermate praktisch, maar het gaat vaak fout omdat we - zonder dat we het doorhebben - de verkeerde manier van denken gebruiken.
In deze moderne klassieker legt Daniel Kahneman uit waarom we zo vaak verkeerde inschattingen maken, en geeft tips om deze valkuilen te vermijden en betere beslissingen te nemen.
Daniel Kahneman is een van de invloedrijkste psychologen ter wereld en zijn boek "Ons feilbare denken' is wereldwijd een bestseller. In 2002 kreeg hij de Nobelprijs voor de economie voor zijn onderzoek met Amos Tversky naar hoe mensen denken en beslissingen nemen. Zijn gedachtegoed heeft diepgaand effect gehad op vele terreinen, waaronder economie, geneeskunde en politiek. "Ons feilbare denken' brengt al die jaren onderzoek en wetenschap in één boek samen.

# data[].attributes.attachment_link.title
bol.com | Ons feilbare denken | 9789047013044 | Daniel Kahneman | Boeken

# data[].attributes.attachment_link.description
Een inmiddels moderne klassieker waarin wordt uitgelegd waarom we zo vaak verkeerde inschattingen maken. Met tips om deze valkuilen te vermijden en betere beslissingen te nemen. Daniel Kahneman toont in 'Ons feilbare denken' aan dat we veel irrationeler zijn dan we denken. Waarom beoordelen we dezelfde situatie anders voor en na de lunch?

# data[].attributes.headline
Mark Soons - Stop met verkopen, start met helpen

# data[].attributes.subject
Mark Soons - Stop met verkopen, start met helpen

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Ga naar zoeken Ga naar hoofdinhoud

Samenvatting

In STOP MET VERKOPEN, START MET HELPEN worstelt Claire om haar Life Coaching praktijk op te zetten. Gaandeweg ontdekt ze de vijf pijlers van de COACH Methode, die het werven van klanten niet alleen makkelijk, maar ook leuk maken: echte connectie, obstakels blootleggen, aantrekkingskracht vergroten, congruent zijn en hartstocht hebben voor jezelf, de klant en je product of dienst.
Mark Soons laat in dit verhaal zien welke veel voorkomende denkfouten er worden gemaakt door sales medewerkers en ondernemers tijdens intakes en verkoopgesprekken en hoe je deze links kunt laten liggen. Vervolgens werkt hij het onderliggende model uit, met behulp van case studies.
Een boek met een krachtige boodschap voor iedere professional die aan klantenwerving doet.
Mark Soons is Life Business Coach, trainer en bedrijfsadviseur. Als Operationeel Directeur van Tibor.nl Coaching & Consultancy B.V. is hij betrokken bij de organisatie van coaching, retreats en evenementen voor ondernemers die hun bedrijf willen schalen, terwijl ze genieten van hun dagen.

Een helder en gemakkelijk leesbaar boek. Er worden veel herkenbare situaties beschreven en manieren om daar mee om te gaan. Het boek geeft heel concrete tips en inzichten, die het verkoopproces soepeler maken. Voor mij als architect, zonder al te veel verkoop-ervaring erg waardevol!

Gister besteld, vanmorgen in huis en meteen uitgelezen. Het boek geeft precies weer hoe Mark als persoon is: super waardevol, inspirerend en to the point. Combineer dat met een leuke verhaallijn en voilà: je leest het boek zo weg en bent een hoop kennis rijker. Maar niet alleen kennis, want de COACH methode die Mark in het boek omschrijft, is super herkenbaar voor mij als dienstverlenende coach en kun je dus makkelijk in de praktijk brengen door de case studies die hij geeft. Dit boek is een aanwinst en zal ik zeker nog vaak erbij pakken in COACH gesprekken (dus geen verkoopgesprekken :)

Select

Voor 23:59 besteld, morgen in huis

In winkelwagen Op verlanglijstje

Gratis verzending door bol.com

30 dagen bedenktijd en gratis retourneren

Cadeautje? Laat het voor je inpakken en bezorgen

Dag en nacht klantenservice

Bezorgopties

Ook zondag thuisbezorgd in heel Vlaanderen (bestel voor za 23:00)

Voor 12:00 besteld, vandaag nog (thuis)bezorgd (nu voor € 3,99)

Kies zelf de bezorgdag

Bekijk alle bezorgopties

Recent bezochte artikelen

# data[].attributes.attachment_link.title
bol.com | Stop met verkopen, start met helpen | 9789082963106 | Mark Soons | Boeken

# data[].attributes.attachment_link.description
Ga naar zoeken Ga naar hoofdinhoud In STOP MET VERKOPEN, START MET HELPEN worstelt Claire om haar Life Coaching praktijk op te zetten.

# data[].attributes.attachment_link.description
DiSC® is a personality profile tool used by more than one million people every year to help improve teamwork, communication, and productivity in the workplace.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Hij schopt tegen een paar schenen

Ik ben bij hem thuis geweest en heb twee uur naar hem geluisterd en dat was er bots op.

Dag Paul, wij vonden het een hele fijne samenwerking en hebben bijna alleen maar goede feedback gekregen.In onze enquête achteraf kwam jij er als de favoriet uit

Alissa Bastiaen, Communicatie en Marketing Zorgmagazine.be

Dag Paul, ik heb de feedback van ACA IT Solutions binnen. Ze zijn zeer tevreden, waarvoor dank!

Cijfer overall performance: 9

Cijfer inhoud presentatie: 10

Tips: Het was niet alleen top van content, maar ook nog eens een stuk hier en daar gepersonaliseerd alsook interactief. Had niet meer kunnen verlangen, zeer tevreden!

Nele Coucke, Sportspreker
Dag Paul, we hebben een fantastisch evenement achter de rug. En onze deelnemers waren heel enthousiast over je input.Uiteindelijk hebben er 159 deelnemers ingelogd voor je sessie. Een succes! Ook achteraf hebben we nog veel complimenten mogen ontvangen.Onze mensen zijn geïnspireerd om aan de slag te gaan met talent. Enkele sfeerbeelden in bijlage toegevoegd. Alvast bedankt voor de inspiratie en zin voor coaching! Voor ons meer dan geslaagd!

Sofie Faes , CD&V Teamcoördinator Lokaal

Dag Paul, Katrien De Nolf vraagt mij jou nog eens van harte te bedanken voor de inspirerende sessie van gisteren. De tevredenheid bij de deelnemers was even groot als unaniem.

Pascal Kerkhove, Directeur krantenredactie Roularta

Wie is Paul Van Den Bosch

Paul Van Den Bosch werkte in zijn 30-jarige coachcarrière met topatleten als motorcrossers Eric Geboers en Georges Jobé, veldrijder Sven Nys, de renners van LOTTO Soudal (Andre Greipel, Tim Wellens, Thomas De Gendt...) en vele andere absolute toppers. Met zijn atleten behaalde hij vijf Europese- en tien wereldtitels in vijf verschillende sportdisciplines.

Paul is Master in de Lichamelijke Opvoeding en Bewegingswetenschappen (KULeuven). In 2009 richtte hij met Bob Verbeeck van het sportmarketingbureau GOLAZO Sports het succesvolle trainings- en begeleidingscentrum Energy Lab op (www.energylab.be)
Meer over Paul

# data[].attributes.attachment_link.title
Coaching & bedrijfsspeeches | Act like a coach

# data[].attributes.attachment_link.description
Ik ben bij hem thuis geweest en heb twee uur naar hem geluisterd en dat was er bots op. Dag Paul, wij vonden het een hele fijne samenwerking en hebben bijna alleen maar goede feedback gekregen.In onze enquête achteraf kwam jij er als de favoriet uit Alissa Bastiaen, Communicatie en Marketing Zorgmagazine.be Dag Paul, ik heb de feedback van ACA IT Solutions binnen.

# data[].attributes.attachment_link.title
The Way Of The Sherpa® Program - Tastings - Kick Off - Start Of Program 2021 - 2022

# data[].attributes.attachment_link.description
New from Richard Barrett, The New Leadership Paradigm is more than a leadership text book (530 pages), it is a state-of-the-art learning system for 21st century leaders. The book is in six parts.