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James G. March y Herbert A. Simon distinguieron 2 tipos de coordinación:
1) Coordinación por plan. En situaciones estandarizadas y repetitivas, las tareas son programadas y coordinadas mejor por planes.
2) Coordinación por retroalimentación. Está basada en la comunicación entre empleados y es vista para tratar con desviaciones del plan.

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James D. Thompson definió 3 tipos de interdependencias:
1) "Pooled" o general. Cada unidad de la organización realiza tareas por separado, lo que crea una dependencia implícita. Se debe coordinar por estandarización con poco esfuerzo en comunicación y toma de decisiones.
2) Secuencial. Surge cuando una unidad depende de la salida de otra. La coordinación es por planificación y requiere esfuerzo medio en comunicación y toma de decisiones.
3) Recíproca. Ocurre cuando la entrada y la salida fluyen en ambas direcciones entre las unidades dependientes. La coordinación requerida es por ajuste mutuo.

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1976- 3 modos de coordinación y un poco más

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1976- 3 modos de coordinación y un poco más

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Andrew H. Van De Ven  y Andre L. Delbecq identificaron los siguientes modos de coordinación:
1) Impersonal. Se realiza mediante el uso de planes pre-establecidos, reglas, políticas, jerarquías e información estandarizada.
La retroalimentación o ajuste mutuo puede ser dividida en:
2) Personal. Incluye canales horizontales y verticales
3) De grupo. Este modo a su vez puede dividirse en reuniones programadas y no programadas

Un poco más, los determinantes de estos modos identificados por los autores son incertidumbre  de la tarea, interdependencia de la tarea y tamaño de la unidad de trabajo.

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Henry Mintzberg introdujo  5 mecanismos:
1) Supervisión directa. Se asegura la coordinación por medio de un individuo  dando instrucciones específicas.

2) Estandarización de procesos de trabajo, 3) salidas y 4) habilidades. La estandarización de los procesos de trabajo involucra la regulación de cómo se realiza el trabajo por reglas, la de salidas especifica las mediciones de desempeño o los resultado del trabajo. La estandarización de habilidades se logra a través de un conjunto estándar de conocimiento y experiencia.
5) Ajuste mutuo. Las personas se comunican por medios informales.

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Thomas W. Malone y Kevin Crowston definieron la coordinación como:

Administración de dependencias  entre actividades

Las dependencias identificadas por los autores son:
1) De ajuste. Varias actividades producen colectivamente un solo recurso.
2) De flujo. Cuando un recurso es producido por una actividad, el cual es la entrada de otra.
3) De compartición. Cuando varias actividades utilizan el mismo recurso.

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2002-La coordinación se relaciona con el desempeño 

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2002-La coordinación se relaciona con el desempeño 

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Alberto Espinosa, Javier Lerch y
Robert Kraut establecieron que la coordinación es necesaria pero no suficiente para asegurar el desempeño .
Un equipo de trabajo puede emplear mecanismos o procesos explícitos para administrar las dependencias en las tareas. Los mecanismos implícitos  están disponibles para los integrantes a partir de la cognición compartida que les permite explicar y anticipar los estados de las tareas y acciones de los integrantes, ayudando  a administrar las dependencias de las tareas.
El marco de trabajo que proponen los autores establece que las tareas, el equipo y el contexto influyen en la naturaleza de las dependencias de una tarea que a su vez afecta la mezcla de mecanismos de coordinación que utiliza un equipo.

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2003-Mecanismos de coordinación en proyectos de outsourcing de desarrollo de software

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2003-Mecanismos de coordinación en proyectos de outsourcing de desarrollo de software

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Rajiv Sabherwal identificó 4 mecanismos de coordinación en 11 de este tipo de proyectos:
1) Coordinación por estándares
2)Coordinación por planes
3)Coordinación por ajuste mutuo formal
4)Coordinación por ajuste mutuo informal
Aquí más de estos mecanismos
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2004-Practicas de coordinación y comunicación en proyectos de ingeniería de software

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2004-Practicas de coordinación y comunicación en proyectos de ingeniería de software

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McChesney y Gallagher condujeron un estudio en el que analizaron la forma de trabajo de equipos distribuidos en 2 países. Identificaron mecanismos de coordinación implícita en sus interacciones por correo electrónico y en la forma de resolver problemas y coordinación explícita en procedimientos estandarizados de control de versiones.
También, identificaron que estos mecanismos son "communication genres", esto es acciones comunicativas que son formas institucionalizadas de acción social.
La teoría de la mente colectiva explica que a través de la interacción que implicaban esos mecanismos los integrantes se mantuvieron perceptivos de propio trabajo y el de los otros integrantes.
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Peter J. Denning and Thomas W. Malone retoman este ciclo publicado anteriormente como "The action workflow loop", el cual comenzó como un patrón universal de coordinación humana: un modelo de individuos, personalmente y dentro de las organizaciones.
El ciclo de acción conecta dos partes A y B,  en donde B cumple con una solicitud de A.

Este ciclo puede representar la coordinación en alto nivel como cuando A es un cliente y B un comerciante,  en un bajo nivel como  cuando A le solicita a un compañero de oficina un reporte o un par de máquinas ejecutando un protocolo.

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Las dos partes acuerdan las condiciones de satisfacción, una declaración de intención de lo que se debe realizar y cuando. El cuarto segmento representa la oportunidad de A para proporcionar retroalimentación del desempeño de A, puede ser directamente, como un reconocimiento o indirectamente, como cuando B consulta cuántos clientes (As) aceptaron su oferta.