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Digitale Sammelmappe zu Scrum in die Schule!

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Digitale Sammelmappe zu Scrum in die Schule!

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https://wke.lt/w/s/0u9nz7

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Eine digitale kuratierte Sammlung relevanter Links und tools.

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ist längst nicht mehr nur Grundlage für agiles Arbeiten in der Softwareentwicklung.
https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html

Vielmehr lassen sich die Prinzipien sehr gut auf alles Übertragen, mit dem wir etwas Wertvolles bzw. einen Nutzen für jemanden erreichen wollen.
https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html

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Übersicht über die Methode, Checklist, Vorstellung von Schulen, die es anwenden sowie die Möglichkeiten für Schülerinnen und Schüler ein Zertifikat zu absolvieren.

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Effektiver lernen und sich selbst besser einschätzen können - mit Scrum4Schools. Erfahren Sie mehr über diese von uns entwickelte Lernform.

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Forum agiles Leiten, Lehren, Lernen und Forschen

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Als Jeff Sutherland 2001 zusammen mit sechzehn unabhängigen Software-Methodologen für die IT-Branche das agile Manifest für Software Entwicklung und die 12 Leitsätze dazu schrieb, konnte eine kleine Gruppe von Lehrer/innen am Faust-Gymnasium Staufen ein eigenverantwortliches außerunterrichtliches pädagogisches Konzept für Schülerprojekte entwickeln.

Voraussetzung: Der damalige Schulleiter

ließ komfortable Entwicklungsspielräume zum pädagogischen Experimentieren zu,

verteidigte sie Richtung Oberschulamt

aber auch Richtung Kollegium der „alten Schule".

Dieses pädagogische Projekte-Konzept würde man im heutigen Sprachgebrauch als agil bezeichnen. Es handelte sich nämlich um Schülerprojekte, in denen die Schüler/innen selbst die Hauptverantwortlichen für den Inhalt, die Entwicklung und den Erfolg der Projekte waren.

Nicht nur in der IT-Branche, sondern auch an den Schulen war damals die Zeit, in der Veränderungen und neue Entwicklungen dringend gefragt waren. An vielen Schulen entstanden kleine individuelle agile Entwicklungszentren, deren Ideen auch tendenziell in die offizielle Didaktik und Pädagogik ausstrahlten, die sich aber nur an einzelnen Schulen zu agilen Konzepten für ein ganzes Kollegium entwickeln konnten. Eine erfolgreiche Vernetzung der agilen „Entwicklungszellen" fand nie in der nötigen Breite statt.

Unter anderem in der späten Aufarbeitung unseres damaligen außerunterrichtlichen pädagogischen Konzepts, das unter dem Namen „Schülerschule" offizielles dezentrales EXPO2000 Projekt wurde, entwickelte sich 2017 über Netzwerke und sehr viele Zufälligkeiten ein Forum von aktiven Pädagog/innen aus Schule, Hochschule und Verwaltung, die sich unter dem Dach des Forums agile Verwaltung http://www.agile-verwaltung.org zum Forum agiles Leiten, Lehren, Lernen und Forschen zusammengefunden haben.

Unsere Ziele

Schule und Hochschule sind noch lange nicht in der Zukunft angekommen. Sie sind meist noch viel zu starr, zu unflexibel. Es gibt zwar viele agile Inseln, die aber meist ohne Vernetzung und oftmals nur durch hohen persönlichen Einsatz einzelner Lehrkräfte existieren. Deshalb ist unser Ziel, zur Vernetzung von agilen Prozessen an Schulen und Hochschulen beizutragen. Wir sehen darin einen sinnvollen Beitrag für die Schule und Hochschule der Zukunft. Leiten, Lehren, Lernen und Forschen muss in erster Linie eine Sache der Haltung werden - agiles Leiten, Lehren, Lernen und Forschen ist in erster Linie eine Sache der Haltung.

Zwei konkrete Projekte

Das Forum agiles Leiten, Lehren, Lernen und Forschen plant konkret

1. einmal im Jahr an einer Schule, die unser Team zu einem pädagogischen Tag zum Thema agiles Leiten, Lehren, Lernen und Forschen einlädt, die ganze Palette von Agilität im Bildungsbereich in Vorträgen und Workshops anzubieten (In Kürze mehr an dieser Stelle - es ist eine Win-Win Projekt: Wir bringen die Inhalte, die Schule stellt die Räumlichkeiten) und aus dieser Veranstaltung

2. ein Skript zur Tagung herauszubringen - zu der sich natürlich auch interessierte Teilnehmer/innen von außerhalb der Schule anmelden können - das hier über den Blog des Forums agile Verwaltung veröffentlicht und verbreitet wird.

Ansonsten versteht sich das Forum als mögliche Austauschplattform von agil denkenden Pädagog/innen aus diversen Arbeitsbereichen. Wohin dann genau die Reise führt, wird sich zeigen. Wir sind selbst sehr gespannt.

Das pädagogisch agile Manifest des Forums

Jeff Sutherland und seine damaligen Mitstreiter haben das agile Manifest mit den 4 Leitsätzen und den 12 Prinzipien dahinter niedergeschrieben.

Ich versuche nachfolgend einmal, das Manifest als erste Diskussionsgrundlage für Forumsinteressierte ins Pädagogische zu übersetzen und bleibe dabei möglichst nahe an der ursprünglichen Form. Was natürlich zur Folge hat, dass die Sätze manchmal etwas konstruiert wirken - aber es geht ja um die Frage, ob man sich das agile Manifest von Sutherland überhaupt ins Pädagogische übersetzen lässt.

Die vier Leitsätze

1. Menschen und Interaktionen stehen über Didaktik und Methodik

2. Funktionierendes Leiten, Lehren, Lernen und Forschen steht über Protokollen und Dokumentationen

3. Erfolgreiche Zusammenarbeit mit den Kunden (Schüler/innen, Student/innen) steht über dem krampfhaften Blick auf Leistungsmessung.

4. Schnelles Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines langfristigen Plans.

Wir weisen ausdrücklich darauf hin, dass die vier agilen Leitsätze nicht heißen, dass Didaktik und Methodik oder Pläne keinen Wert besitzen. Es geht um die Gewichtung.

Die 12 Prinzipien

Den Kunden (Schüler/in, Student(/in) durch die rechtzeitige und kontinuierliche Lieferung wertvoller agiler Lehr-, Lern und Forschungsprozesse zufrieden zu stellen ist unsere höchste Zielsetzung. (Eine kleine Ergänzung muss sein. Haltungsebene: Die Lernenden sind Kunden, die Lehrenden Dienstleister. Agile Ausführungsebene: Die Lehrenden sind im Scrum-Sinne Product Owner, die Lernenden Co-Product Owner. Hier steckt der wesentliche Unterschied zwischen IT-Branche und der Schule/Hochschule.)

Wir begrüßen Änderungen der Anforderungen, z.B. ausgelöst durch den aktuellen Lernstand der Schüler/innen im Unterricht, auch wenn diese scheinbar zu einem ungünstigen Zeitpunkt kommt. Agiler Unterricht nutzt die Anpassung der Unterrichtsschritte für den Vorteil der Kunden (Schüler/in, Student/in)

Wir passen erfolgreichen Unterricht oder erfolgreiche Projektarbeit häuﬁg an, alle paar Wochen oder Monate, wobei wir die kürzeren Zeiträume bevorzugen.

Lehrende und Lernende arbeiten in Unterrichtsphasen täglich in agilen Prozessen zusammen.

Soweit möglich, setzt die agile Leitung motivierte Lehrpersonen in den Projekten ein. Sie handelt nach dem Prinzip: Gib ihnen die Umgebung und Unterstützung, die sie brauchen, und vertraue ihnen, dass sie den Job bestens erledigen. Kontextsteuerung lautet hierfür der entsprechende Begriff.

Die Konversation von Angesicht zu Angesicht ist die efﬁzienteste und effektivste Art der Informationsaustausches und dies in einem Unterrichtsteam von Lehrenden und Lernenden.

Das primäre Maß für gute Schule oder Hochschule ist der erkennbare Wissens-, Entwicklungs- und Kompetenzzuwachs!

Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Beteiligten sollten ein gleichbleibendes Tempo ohne Unterbrechung einhalten, weil Kontinuität gehirngerechter ist. (Ergänzung: Ferien dürfen nicht als wochenlange Gehirnarbeitspausen verstanden werden, sondern sollten mit entspannten, aber effektiven Ferien-Gehirn-Beschäftigungsfeldern gefüllt werden. )
Gute technische Ausstattung, gute Lernumgebung und deren fortwährende Beachtung verbessern die Agilität. (Ergänzung: Technische Ausstattung und gute Lernumgebung sind nur Unterstützung für agile Lehren und Lernen. Alleine bessere technische Ausstattung einer Schule bringt noch keinerlei Verbesserung der Lernergebnisse. Können sogar eine Verschlechterung bedeuten, wenn sich Lehrpersonen auf die „Kraft der Technik" verlassen.)

Einfachheit ist essentiell.

Die erfolgreichsten Wissens-, Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklungen entstehen in Teams, die sich selbst organisieren.

Das Team reﬂektiert in regelmäßigen Intervallen darüber, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Unsere eigenen Ergänzungen zur agilen Pädagogik

Natürlich ist Softwareentwicklung nicht wirklich vergleichbar mit Wissens-, Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung. Umso erstaunlicher ist es, dass die 4 agilen Leitsätze samt den 12 Prinzipien ins Pädagogische übersetzt schon einen großen Teil zum Verständnis des agilen Leitens, Lehrens, Lernens und Forschens ausmachen, so wie wir es verstehen.

Wir sehen agiles Lehren, Lernen und Forschen in sehr vielfältig existierenden und noch entwickelbaren Ansätzen. Die klare Ausrichtung von EduScrum von Willy Wijands und seinem Team spielt sicher eine Vorreiterrolle. Das Unterrichtsevaluationskonzept LUUISE von Wolfgang Beywl und seinem Team ist dabei auch sicher ein starkes Konzept, um den Weg zu agilem Lehren und Lernen zu öffnen. Die beiden Ansätze sind deshalb auch personell in unserem Forum vertreten. Wir begrüßen aber natürlich alle agilen Ansätze, die vom veralteten „Ich bin die Lehrperson, habe das Wissen und gebe es jetzt an euch weiter" - Prinzip abweicht und den Schüler/ die Schülerin als eigenständige Person in den Lehr- und Lernprozess mit einbezieht. Auch wenn der Ansatz nur einzelne kleine Elemente des agilen Denkens enthält. „Schülerschule ist eine Sache des Menschenbildes" hat es am Faust in EXPO-Zeiten geheißen. So sehen wir das noch heute.

Wir drücken unsere Ansicht von agiler Pädagogik am besten in einem Bild aus.

Ohne dass die Leitung einer Schule oder Hochschule den Lehrenden im Rahmen der allgemeinen pädagogischen Ausrichtung genügend Freiraum gibt, in dem diese pädagogisch experimentieren und damit auch Fehler machen dürfen, kann sich keine agile Schul- oder Hochschulkultur entwickeln ... muss steckenbleiben in agilen Ansätzen Einzelner. Unter agilem Forschen im unteren Bild verstehen wir die ganze Breite von erfolgreichen Versuchen, sich den Zugang für eine zukunftsfähige und für Lehrende wie Lernende sehr befriedigende Lernkultur zu öffnen. Gleichzeitig sollte Forschung auf allen Ebenen - auch an der Schule - forschend, also agil umgesetzt werden. Daher auch die Erweiterung des Arbeitstitels für unser Forum von FaLuL auf FaLLLuF. 🙂

Ich wünsche frohes agiles Vorweihnachtsforschen

Heinz Bayer

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Forum agiles Leiten, Lehren, Lernen und Forschen

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Als Jeff Sutherland 2001 zusammen mit sechzehn unabhängigen Software-Methodologen für die IT-Branche das agile Manifest für Software Entwicklung und die 12 Leitsätze dazu schrieb, konnte eine kleine Gruppe von Lehrer/innen am Faust-Gymnasium Staufen ein eigenverantwortliches außerunterrichtliches pädagogisches Konzept für Schülerprojekte entwickeln. Voraussetzung: Der damalige Schulleiter ließ komfortable Entwicklungsspielräume zum pädagogischen Experimentieren zu, verteidigte sie Richtung...

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Agiles Lernen: Wie Agile die Bildung verändern kann.

In diesem Artikel möchte ich unter dem Schlagwort agiles Lernen erläutern, wie agile Methoden dabei helfen können die Bildung zu verändern.

Unser Bildungssystem hat einen so genannten Bildungsauftrag. Wikipedia definiert Bildungsauftrag wie folgt:

„Als Bildungsauftrag wird die Aufgabe staatlicher Institutionen bezeichnet, für die Allgemeinheit geeignete Bildungsangebote zu erarbeiten und bereitzustellen."

Was sind aber geeignete Bildungsangebote? In meinen Augen sind geeignete Bildungsangebote, die zu einem bestimmten Zeitpunkt für eine bestimmte Zielgruppe unter dem zu dem Zeitpunkt gegebenen Rahmenbedingungen passende Lernangebote bereitstellen. Somit sind Bildungseinrichtungen ähnlich komplexen Rahmenbedingungen ausgesetzt wie z.B. die Softwareentwicklung, welche ebenso in einem komplexen und schwer vorhersagbarem Umfeld liegt.

Da Agile für komplexe Rahmenbedingungen genau die richtigen Methoden bietet, wäre es doch sinnvoll diese auch im Bildungsumfeld einzusetzen.

Das agile Manifest im Kontext Bildung (das Fundament für agiles Lernen)

Das agile Manifest wurde für den Kontext Software Entwicklung formuliert. Bei Agile geht es im Wesentlichen um Menschen, stetige Veränderung und kontinuierliches Lernen - drei Dinge, die sich wunderbar auch auf die Bildung übertragen lassen. Wie würde also das agile Manifest im Kontext Bildung aussehen? So könnte es formuliert sein:

Agile Werte im Kontext Bildung:

Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge

Sinnvolles Lernen über das Testen von Lernergebnissen

Zusammenarbeit mit Schülern über Verhandlungen mit Eltern und Bildungsträgern

Reaktion individuelle Bedürfnisse über das Verfolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Die zwölf Prinzipien hinter dem Manifesto könnten Kontext Bildung wie folgt ausschauen:

1. Unsere höchste Priorität ist es, die Bedürfnisse der Schüler durch zeitnahe und kontinuierliche Lernangebote zu befriedigen.

2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät im Lernprozess willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Lernvorteil der Schüler.

3. Liefere bedarfsgerechte Lernangebote für einige Tage bis zu einigen Wochen und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.

4. Lehrer und Schüler arbeiten täglich zusammen, um Lernangebote kontinuierlich zu optimieren.

5. Errichte Lern-Projekte rund um motivierte Schüler. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie Lernaufgaben erledigen.

6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb einer Lerngruppe zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

7. Bedarfsgerechtes Lernen ist das wichtigste Fortschrittsmaß.

8. Agile Prozesse fördern nachhaltiges Lernen. Lehrer und Schüler sollten ein gleichmäßiges Lerntempo auf unbegrenzte Zeit halten können.

9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.

10. Einfachheit - die Kunst, die Menge irrelevanter Lerninhalte zu minimieren - ist essenziell.

11. Die besten Rahmenbedingungen, Lerninhalte und Lernprojekte entstehen durch selbstorganisierte Teams.

12. In regelmäßigen Abständen reflektiert die Lerngruppe, wie sie effektiver werden kann und passt ihr Verhalten entsprechend an.

Inspect & Adapt

Nachdem wir nun die vier Werte und die zwölf Prinzipien dahinter umgeschrieben haben, bleibt natürlich die Frage zur Umsetzbarkeit. Wie wendet man agile Praktiken im Bildungsbereich an? Agiles Lernen ist nicht statisch - vielmehr brauchen wir Rahmenbedingungen, die sich an stetig verändernde Lernanforderungen anpassen.

Auch hier wäre es denkbar, sich aus der Softwareentwicklung zu bedienen. Warum nicht Scrum anwenden? Wie würde das ausschauen?

Du führst ein iteratives Vorgehen ein, durch das du getaktet Lernziele erreichen willst. Nutze dafür feste Iterationen von 1-4 Wochen (Sprints).

Am Anfang jeder Lerniteration planst du gemeinsam mit Lehrern und Schülern die Lernziele, die du erreichen willst. Hierbei ist entscheidend, dass du dir Prioritäten setzt, um möglichst fokussiert ein Lernziel nach dem anderen zu erreichen. Setze Schwerpunkte und nutze Sprint-Ziele, um den Fokus noch deutlicher zu legen.

Zusammen mit den Schülern diskutierst du die Möglichkeiten, wie ihr gemeinsam die Lernziele erreichen wollt. Dann startet die Iteration und Lehrer und Schüler kommen täglich in einem Daily-Standup zusammen, um den Lernfortschritt zu besprechen. Jeder berichtet was er seit dem letzten Daily gemacht/gelernt hat, was er bis zum nächsten Daily plant zu tun/zu lernen und was ihn aktuell blockiert.

Am Ende der Lerniteration werden die Ergebnisse der Lerniteration besprochen (Sprint-Review) - die abschließende Retrospektive hilft dabei zu lernen, was in der Lerniteration gut gelaufen ist und was nicht so gut funktioniert hat und was in der nächsten Iteration verbessert werden kann.

Je kürzer die Lerniterationen, desto besser kann die Lernmethode optimiert werden. Dadurch wird sichergestellt, dass sowohl Inhalte als auch Methoden kontinuierlich an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst wird.

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Agiles Lernen: Wie Agile die Bildung verändern kann. - AGILE MOVE

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In diesem Artikel möchte ich unter dem Schlagwort agiles Lernen erläutern, wie agile Methoden dabei helfen können die Bildung zu verändern. Unser Bildungssystem hat einen so genannten Bildungsauftrag. Wikipedia definiert Bildungsauftrag wie folgt: „Als Bildungsauftrag wird die Aufgabe staatlicher Institutionen bezeichnet, für die Allgemeinheit geeignete Bildungsangebote zu erarbeiten und bereitzustellen."

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Podcastempfehlung Agile Schule vom Daily of the Month Podcast

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Podcastempfehlung Agile Schule vom Daily of the Month Podcast

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Welche Parallelen finden sich zwischen Scrum in Organisationen und Scrum in der Schule - definitiv sehr höhrenswert / auch empfehlenswert: Folge 8 des gleichen Podcasts - Vergleich agile mit sozialer Arbeit!

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Listen to this episode from Daily of the Month: Zusammenarbeit, Agile & Mehr on Spotify. Euer verhaltensorigineller PodCast spricht mit Führungspersönlichkeiten aus Aachener Schulen, in denen Selbstorganisation und Authorität durch Beziehung nicht nur als frommer Wunsch an der Wand hängt sondern bereits programmatisch verankert wurde. Als wissbegierige Schüler wollten wir wissen, wie das funktioniert?

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Am Technischen Gymnasium in Singen a.H. begleite ich seit über 10 Jahren erfolgreich die Softwareteams bei ihren 1/2-jährigen Projekten mit einer abgewandelten Version von Scrum.
Das Ganze läuft im Rahmen einer Bildungspartnerschaft mit der Firma Sybit aus Radolfzell: www.sybit.de

Stephan Strittmatter, Talent Scout
Twitter: @_stritti_

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eduScrum ist die Adaption von Scrum aus der freien Wirtschaft für die Schule. Eine kurze Einführung als Video gibt es hier. Es gibt drei Rollen.

1. Der Lehrer ist der Product Owner, er gibt ein konkretes Lernziel mit Akzeptanzkrieterien aus. Er sorgt dafür, dass die SuSimmer in Richtung dieses Ziels arbeiten.

2. Das eduScrum Team. Dieses besteht aus 3-5 SuS, d.h es gibt in einer Klasse ca. 5-7 eduScrum Teams.

3. Ein*e Schüler*in pro Team ist eduScrum Master. Er oder sie versucht alle Aufgaben des Teams zu koordinieren und führt das Flip. Das Flip oder Scrum Board wird auf Flipchart geschrieben (siehe Bild).

Auf dem Flip werden die Lernziele des Product Owners festgehalten. Ich habe für die 10. Klasse zum Thema Potenzen mehrere Ziele festgelegt, die Schüler*innen sollten sich daraus eines bis drei Ziele auswählen. Folgende Ziele und Akzeptanzkriterien habe ich vorgegeben, z.b. Erreicht in einem Test mindestens 7 von 10 Punkten. Oder: Erstellt ein Lernprodukt, anhand dessen ihr euren Mitschüler*innen die Potenz- und Wurzelgesetze erklären könnt. In einer Oberstufenklasse zum Einstieg in die Stochastik, soll ein Podcast erstellt werden. D.h.also, dass ich die Kompetenzen und Standards aus den Bildungsplänen in ein konkretes Lernziel umwandle und dann auch die Kriterien der Bewertung festlege. Gut dafür zu nutzen ist diese Übersicht.

Damit die SuS das Ziel erreichen können, habe ich Ihnen für Ihren Sprint drei Wochen Zeit (also 9 Stunden + HA) eingeplant. Am Ende eines Sprint steht die Sprint Review an. Die Schüler sollen mir dann zeigen, dass sie die Lernziele innerhalb der Kriterien erfüllen. Wenn die Teams es geschafft haben, können sie zum nächsten Sprint voranschreiten und somit auch im Bildungsplan. Sollte es nicht erreicht sein, bekommt das Team nochmal eine Woche, um ihre Arbeit zu verbessern und das Lernziel zu erreichen und die Kriterien zu erfüllen. Danach soll die Sprint Retro erfolgen. Die eduScrum Teams reflektieren ihre Arbeit nach der ADKI Methode.

Add: Was wollen wir beim nächsten Sprint hinzufügen?

Dismiss: Was lassen wir beim nächsten Mal weg?

Keep: Was wollen wir beibehalten?

Improve: Was wollen wir an unserer Arbeit verbessern?

Nun zur Arbeit zu Beginn des Sprints. Die SuS in den Teams haben 45 bis 90 Zeit zu planen, wie sie die Lernziele erreichen wollen. Dazu bekommen sie ein Skript von mir, auf dem sie Buchseitenangaben, Lernvideos, links zu Erklärungen im Internet und digitalen und „analogen" Arbeitsblättern finden. Dieses Material habe ich auf einem Blog mit der App Seesaw zusammengetragen, so dass die SuS darauf mit ihren Smartphones und den iPads der Schule Zugriff darauf haben. Nun überlegen die SuS sich welche Erklärungen Sie lesen müssen, welche Aufgaben sie bearbeiten wollen oder welches Quiz oder Lernspiel sie machen wollen, um das Lernziel zu erreichen. Alle Aufgaben schreiben Sie auf Post-its und kleben sie in ihre to-Do-Liste auf dem Flip (siehe Fotos). Darüber hinaus legt jedes Team fest, woran sie erkennen können, wann sie mit ihrer Arbeit fertig sind (Definition of Done). Weiter legen sie auch Regeln zum Umgang miteinander fest, damit jedes Teammitglied mit Spaß und ohne Streit lernen kann (Definition of Fun).

Elemente, wie das Planning Poker (Einschätzung des Aufwands einer Aufgabe) oder das Burn-Down-Chart (Visualisierung des Fortschritts) habe ich erstmal weggelassen.

Der Unterricht der nächsten Stunde folgt einem immer gleichen Ablauf.

1. Stand Up: Die Teams kleben ihre Flips an die Wände und stellen sich davor, um festzulegen, was sie heute bearbeiten oder was eventuell schon fertig gestellt ist. Die Aufgabenpost-its verschieben sie entsprechend in die Spalten auf dem Flip.

2. Arbeit im Team: Die Gruppen arbeiten an ihren Aufgaben. Ob sie das am Tisch im Liegen oder außerhalb des Klassenraums machen ist ihnen selbst überlassen. Bei mir wollten alle im gleichen Raum bleiben. Auch die Hilfsmittel, Taschenrechner, Smartphone, iPads etc. können sie jeder Zeit nutzen. Meine Aufgabe besteht darin, den Teams weiteres Material zu suchen, auszudrucken oder auch bei Fragen zu helfen. Ansonsten arbeiten die Teams selbstständig und sollen auch bei Problemen zunächst auf ihr Team als Unterstützung zurückgreifen.

3. Ende der Stunde mit TIL-Storm: Die Idee stammt von Jöran Muuß-Merholz. Am Ende schreibt jede*r SuS seine Erkenntnisse (Things I've learned) auf eine Karte und klebt sie an die Wand. Dadurch entsteht eine Übersicht darüber, was die SuS Neues gelernt haben, welche Erkenntnisse sie gewonnen haben.

Ich werde die Sprints und eduScrum demnächst mit den SuS auswerten und in meinem Blog die Ergebnisse präsentieren. Bleibt also gespannt und schaut immer mal wieder nach. Gerne könnt ihr auch einen Kommentar verfassen.

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eduScrum ist die Adaption von Scrum aus der freien Wirtschaft für die Schule. Eine kurze Einführung als Video gibt es hier. Es gibt drei Rollen. 1. Der Lehrer ist der Product Owner, er gibt ein konkretes Lernziel mit Akzeptanzkrieterien aus. Er sorgt dafür, dass die SuSimmer in Richtung dieses Ziels arbeiten.

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Was passiert, wenn ein als Organisationsberater und Coach tätiger Philosoph und ein als Hochschuldidaktiker tätiger Ethiker gemeinsam mit vielen anderen eine agile Hochschule gründen?

Die einfache Antwort lautet: "Sie begeben sich auf einen gemeinsamen Lern- und Entwicklungsprozess." Bis dahin klingt die Antwort vermutlich noch vertraut - "lernen" und "Entwicklung" hört man öfter im Zusammenhang mit Start-ups und Organisationsentwicklung. Der reality-check sieht dann noch ein bisschen leibhaftiger aus: traumvolle Nächte und persönliche Grenzerfahrungen werden ebenso mitgliefert wie grosse Glücksgefühle, ein starker Teamzusammenhalt speziell im vierköpfigen Leitungsteam und erstaunliche Entwicklungsschritte. Denn das Vorhaben schickt die daran Beteiligten auf eine abenteuerliche Lernreise, weil sich alle daran Beteiligten auf ein grosses Experiment einlassen, das für jede:n Neuland ist. Darum gibt es viel zu entdecken: auf der individuellen Ebene, auf der Teamebene und auf der institutionellen Ebene.

Und auch die Grundidee ist einfach und gibt eine Antwort auf die Frage, wie wirkliche Bildung passieren kann. Die Antwort ist ein Drei-Säulen-Modell, das Aus- und Weiterbildung folgendermassen konzipiert:

Studierende an der Hochschule für agile Bildung (HfaB) sind parallel intensiv und zunehmend verantwortlich in der Praxis tätig. Sie lernen in und aus der Praxis und bringen Fragen aus der Praxis an die HfaB mit.

Die Wissensvermittlung ist - bei grossenteils vorgegebenen Lernzielen - über weite Strecken ein selbstorganisierter Lern- und Aneignungsprozess, bei dem relevante Theorie und wissenschaftliche Ergebnisse einfliessen. Für alle betreffenden Wissensbereiche steht ein Pool von Spezialist*innen bereit.

Professionelle Begleitung durch Coaches und Reflexion der Praxis an den Campustagen. Jeder Student und jede Studentin wählt einen Personal Coach aus dem Coachingpool aus, der ihn oder sie auf ihrem Lern- und Entwicklungsweg begleitet.

Individuelle Ebene

Die ersten Erfahrungen zeigen, dass bei allen Beteiligten (Studierenden, Dozierenden, Coaches, Leitungspersonen) auf der persönlichen Ebene starke Lern- und Entwicklungsprozesse angeregt werden. Konfrontation mit sich selbst - fachlich wie persönlich - findet verstärkt statt und Aufgabe der Leitung gemeinsam mit der Gruppe ist es, diese Prozesse fruchtbar zu gestalten: Das heisst, für die jeweils besonders betroffene Person, aber auch für alle anderen einen safe space zu schaffen und im Rahmen des Ziels des Studiengangs, die Aktivitäten am Sinn (Purpose) der HfaB- Lernen und Entwicklung zu befördern -, auszurichten.

Teamebene

Hier zeigt sich, dass die Etablierung einer lern- und entwicklungsorientierten Aus- und Weiterbildungskultur auch auf der Teamebene gestaltet werden will. Es reicht nicht, dass sich Gleichgesinnte mit einer lernenden Haltung (was eine Grundvoraussetzung ist) treffen und dann zusammenarbeiten können. Aktuell sind wir dabei, den Teamentwicklungsprozess mit gemeinsamen, face-to-face-Veranstaltungen so zu gestalten, dass das gegenseitige Vertrauen wachsen kann und die institutionelle Ebene mitgetragen werden kann. Dies gilt übrigens auch für die Studierenden, die für die (Weiter-)Entwicklung der Hochschule mitgestaltend tätig sind.

Institutionelle Ebene/Hochschulebene

Neben der essenziellen Orientierung am Purpose (Lernen und Entwicklung ins Zentrum zu stellen und alle Hochschulaktivitäten danach auszurichten) und dem Aufbau und Pflege einer lernenden Haltung auf alle Ebenen gilt es zudem, agile und tragfähige Strukturen und Prozesse aufzubauen. Da helfen uns jüngere organisationale Ansätze, Rollen- und Aufgaben mit Taskboards und Aufgabenmatrix zu prozessieren und Entscheidungsprozesse möglichst transparent (über unsere Austauschplattform) anzugehen, um Beteiligung zu ermöglichen - oder einzufordern. Hier gilt es, eine gute Balance zwischen Adaptivität und Prozessoffenheit (auch auf der Ebene der Organisationsentwicklung) auf der einen Seite und stabilisierender, beruhigender Struktur und energiesparender Routine auf der anderen Seite zu finden. An diesem Punkt stehen wir diesbezüglich gerade und wünschen uns, dass dies über die Pionierphase der Organisation hinaus der Fall sein wird.

Zukunft

Eine offene Frage bleibt, ob und wie sich das Modell der Hochschule für agile Bildung skalieren lässt; ob sie eine singuläre und für andere inspirierende Manifestation einer wesentlichen Bildungsidee ist, oder ob das Modell eine Entdeckung ist, die für eine Bildungslandschaft unter VUCA-Welt-Bedingungen nicht nur interessant, sondern auch breiter realisierbar ist.

Kern

Von unserem Bildungsansatz her gedacht, verstehen und leben wir unser Modell wie folgt:

Lernwege werden individuell und gemeinsam gestaltet. Die Organisationsstrukturen wie auch die Organisationskultur werden miteinander fortentwickelt, in einem offeneren Prozess als man es öfter gewohnt ist. Fix sind allerdings die Ziele, die Ausrichtung am Purpose - in unserem Fall Lernen und Entwicklung spezifisch auf das Ziel hin, gute Lehrer:innen auszubilden. Entscheidungen werden in einem eigenen Entscheidungsprozess individuell und immer auch als Expert:innen-Entscheidungen getroffen, etwa wenn die Modulziele in ihren Kernpunkten beschrieben werden.

Und als neues Muster kann die HfaB zusammengefassend so beschrieben werden:

In der Hochschule für agile Bildung trifft Praxis auf Wissenschaft und löst in Form von Reflexionsprozessen auf Praxis wie auf Theorie in den einzelnen Menschen, in der Gruppe und in der Institution Lernprozesse aus - bisweilen auch Transformationsprozesse.

Zugegeben: Es braucht Mut, sogar etwas mehr, als wir anfangs dachten. Und doch, wir wollen es nicht missen: Es ist - auch - eine wunderbare Welt.

Mehr unter: hfab.ch

Musterwandlerin an der FernUniversität in Hagen, an der ich mich hauptsächlich mit dem Einsatz digitaler Lehr-Lern-Lösungen beschäftige und Innovationen eine bedeutende Rolle spielen. Alle Beiträge anzeigen

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Gastbeitrag von Christof Arn und Jean-Paul Munsch Was passiert, wenn ein als Organisationsberater und Coach tätiger Philosoph und ein als Hochschuldidaktiker tätiger Ethiker gemeinsam mit vielen anderen eine agile Hochschule gründen? Die einfache Antwort lautet: "Sie begeben sich auf einen gemeinsamen Lern- und Entwicklungsprozess." Bis dahin klingt die Antwort vermutlich noch vertraut - "lernen" und...

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Autorin: Martina Nolte, M.A. (Hochschule Niederrhein); Studienautoren: Prof. Dr. Ayelt Komus und Moritz Kuberg (Hochschule Koblenz)

Im Februar 2020 ist der Ergebnisbericht zur 4. Internationalen Studie „Status Quo (Scaled) Agile" 2019/20 veröffentlicht worden. Die Studienautoren Prof. Dr. Ayelt Komus und Moritz Kuberg von der Hochschule Koblenz haben diese Studie zusammen mit dem Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (Bitkom), der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM), der International Project Management Association (IPMA), Projekt Management Austria (PMA), Scrum.org, der schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement (SPM), der Swiss ICT, Heupel Consultants sowie diversen Studierenden der Hochschule Koblenz entworfen und durchgeführt.

Als Motivation für diese Studie ist die in den letzten Jahren rasant steigende Bedeutung von agile Methoden, wie Scrum, Kanban oder Design Thinking klar erkennbar. Viele Organisationen in der IT-Entwicklung scheinen auf Agilität zu setzen und haben bereits auf agile Methoden umgestellt. Auch in anderen Bereichen und Organisationen nehmen agile Methoden verstärkt eine wichtige Rolle ein, wie z. B. bei der Prozessoptimierung und in Verwaltungen aller Couleur.

Die Studie - bei der insgesamt über 600 Personen aus über 20 Ländern teilgenommen haben - betrachtet den tatsächlichen Nutzen, die Verbreitung und den Erfolg von agilen Methoden und wie die Zusammenarbeit in und mit agilen Teams funktioniert. Sie untersucht die Veränderung bezogen auf den Einsatz von agilen Methoden, legt den Schwerpunkt auf die tatsächlich gelebte Anwendung, die Erfolge agiler Methoden, das Zusammenspiel mit dem klassischen Projektmanagement sowie die Skalierung von agilen Methoden. Weiterhin untersucht die Studie, wie agile und klassische Ansätze zu hybriden Methoden verknüpft werden können und welche Faktoren zur Zufriedenheit und zum Erfolg beitragen.
Status Quo agiler Ansätze:

1. „Die Mehrheit der Anwender agiler Ansätze nutzt diese selektiv oder in einer Mischform (43 % hybride Anwender, 28 % selektive Anwender).

2. Die Erfolgsquote agiler Ansätze wird weiterhin deutlich positiver bewertet als die des klassischen Projektmanagements. Allerdings zeigen sich im Zeitreihenvergleich zunehmend weniger positive Einschätzungen durch die agilen Anwender und eine Annäherung zwischen den agilen und klassischen Anwendern über die Studienergebnisse hinweg.

3. Wieder sehr deutlich (85 %) ist die Einschätzung, dass durch die Anwendung agiler Ansätze Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz eingetreten sind. Auch die Gegenüberstellung von Aufwand und Verbesserungen ist weiterhin deutlich positiv (89 %).

4. Die Zustimmung, dass die Tätigkeit erfüllt/motiviert/inspiriert, ist bei den „durchgängig agilen" Teilnehmern deutlich höher als bei den übrigen Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Sie ist vor allem bei den Anwendern des klassischen Projektmanagements deutlich geringer.

5. Agile Ansätze werden weiterhin vor allem in der Softwareentwicklung genutzt. Inzwischen werden agile Ansätze umfassend auch in Feldern ohne IT-Bezug sowie in der physischen Produktentwicklung genutzt."[1]

Quelle: Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, Seite 14

Quelle: Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, Seite 22

Nutzung agiler Ansätze:
„Mit 84 % ist Scrum weiterhin der meistgenutzte agile Ansatz auf Teamebene. Danach folgen Kanban, DevOps, Lean und Design Thinking.

Die in der 4. Studie in die Betrachtung aufgenommenen Methoden Effectuation, Theory U, Reframing und Blue Ocean spielen nur für wenige Studienteilnehmer eine relevante Rolle."[2]

Status Quo Scaling Frameworks:

1. „34 % der agilen Befragten nutzen ein Scaling Framework.

2. 74 % geben an, dass durch die Anwendung von Scaling Frameworks Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert wurden.

3. In ca. 40 % der Fälle ersetzten Scaling Frameworks frühere klassische Unternehmensstrukturen.

4. Dominierende Größen der Entwicklungsorganisation, die Scaling Frameworks einsetzen, sind 11-100 Personen (52 %) bzw. 101 - 1.000 Personen (40 %).

5. Bei den Anwendungsfeldern von Scaling Frameworks spielt die Software- Entwicklung mit 86 % eine große Rolle, aber auch die physische Produktentwicklung macht 20 % aus. IT-nahe Themen (49 %) und Aktivitäten ohne besonderen IT-Bezug (28 %) sind weitere wichtige Themenbereiche."[3]

Nutzung von Scaling Frameworks:

1. „Mit 54 % ist SAFe das meistgenutzte Scaling Framework vor Eigenentwicklung und LeSS. Dabei dominiert SAFe vor allem bei den hybriden und selektiven Anwendern, während die Eigenentwicklung bei den durchgängig agilen Nutzern fast gleichauf mit SAFe ist.

2. Nur 15 % der Scaling-Anwender beachten die Vorgaben der jeweiligen Standards konsequent. Die anderen Anwender übernehmen nur Teile, nutzen die Vorgaben als Leitlinie etc.

3. Wichtigste Gründe, kein Scaling Framework zu nutzen, sind die fehlende Kenntnis/Expertise und der aktuelle Fokus auf die Einführung agiler Ansätze auf Team-Ebene."[4]

Gründe für und gegen die Verwendung agiler Ansätze:
„Die Top 3 Gründe zur Nutzung agiler Ansätze sind Produkteinführungszeit, Qualität und Risiko-Reduktion. Die wichtigsten Gründe agile Ansätze „nur" hybrid oder selektiv zu nutzen, sind die Rahmenbedingungen in den Unternehmen sowie die Überforderung von Führungskräften.Bei Unternehmen, die agile Ansätze (bisher) gar nicht nutzen, werden die Rahmenbedingungen im Unternehmen als Hauptgrund genannt, agile Ansätze nicht zu nutzen. Es werden fehlende Informationen und Pläne, sich zukünftig mit diesen zu beschäftigen, bereits auf Platz 2 und 3 genannt. 51 % der durchgängig klassischen Anwender erwägen, agile Ansätze im Unternehmen zu implementieren."[5]

Quelle: Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 139

Herausforderungen und wichtige Erfolgsfaktoren:

1. „Wichtigste Herausforderungen zur erfolgreichen Umsetzung agiler Ansätze sind „Interne Prozesse" und das „Top-Management".

2. Bei 67 % der Befragten gibt es eine Gruppe oder Organisationseinheit, die agile Ansätze unterstützt und fördert. Bei 43 % ist diese auch für klassisches Projektmanagement zuständig.

3. Von etwas mehr als einem Drittel der Teilnehmer werden anstehende Aufgabenstellungen systematisch bezüglich der Komplexität bewertet.

4. 83 % der Teilnehmer sehen verteilte Teams als erschwerend an, wenn es um gute Leistungen geht.

5. Wandel als integralen Bestandteil der Kultur zumindest einzelnen Bereichen sehen „durchgängig agile" zu 74 % versus nur 38 % bei klassischem PM.

6. Zwei Drittel der Befragten glauben, dass nur kleine Teams sinnvoll nach agilen Ansätzen zusammenarbeiten können und über die Hälfte der Teilnehmer sieht die Einführung von agilen Ansätzen durch starke Schwankungen gekennzeichnet."[6]

Quelle: Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, Seite 140

Die Studie „Status Quo Agile" wurde in 2012 mit mehr als 300 Teilnehmern das erste Mal durchgeführt. Die Resonanz übertraf damals bei Weitem die Erwartungen der Studienbegleiter und -partner. Im Ergebnisbericht heißt es: „Damit wurde offensichtlich, wie groß das Interesse an agilen Ansätzen ist. Angesichts der großen Erfolge und der zunehmenden Verbreitung agiler Ansätze, wollen Unternehmen verstehen, wie agile Ansätze wirklich in der Praxis genutzt werden, welche Anwendungsfelder, Erfolge und Erfolgsfaktoren tatsächlich vorherrschen."[7]

Der Fokus der diesjährigen Studie lag auf der Verwendung von skalierten agilen Ansätzen wie z. B. SAFe und es wurden z. B. das Reframing in die Betrachtung aufgenommen. Die Autoren kommen zu dem Ergebnis, dass agile Ansätze bei weitem nicht mehr so kontrovers bzgl. ihrer Machbarkeit und ihrer Potenziale diskutiert werden. Es sei allgemein akzeptiert, dass agile Ansätze in vielen Bereichen weitreichende Potenziale mit sich bringen. Fokussiert wird mehr und mehr die Nachhaltigkeit der Nutzung, die erfolgreiche Ausgestaltung von Mischformen (z. B. „hybrid"), die umfassende Nutzung in der gesamten Organisation und vor allem die Ausgestaltung agiler Systeme über das einzelne Team hinaus („agile Skalierung").[8]

Die komplette Studie und weitere kostenfreie Studienbericht-Downloads finden sich unter: www.process-and-project.net/studien

[1] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 3, Koblenz 2020

[2] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 3, Koblenz 2020

[3] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 4, Koblenz 2020

[5] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 5, Koblenz 2020

[7] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S. 8, Koblenz 2020

[8] Komus/Kuberg, Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/20, S.140, Koblenz 2020

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Suchergebnisse für „agil" - Musterwandler in Hochschulen

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Autorin: Martina Nolte, M.A. (Hochschule Niederrhein); Studienautoren: Prof. Dr. Ayelt Komus und Moritz Kuberg (Hochschule Koblenz) Im Februar 2020 ist der Ergebnisbericht zur 4. Internationalen Studie „Status Quo (Scaled) Agile" 2019/20 veröffentlicht worden. Die Studienautoren Prof. Dr. Ayelt Komus und Moritz Kuberg von der Hochschule Koblenz haben diese Studie zusammen mit dem Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.

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Interview mit Tom Mittelbach zu „Scrum in die Schule“

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Interview mit Tom Mittelbach zu „Scrum in die Schule“

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