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El procedimiento administrativo​ es una causa formal de la serie de actos en que se concreta la actuación administrativa para la realización de un fin determinado; en el cual se fijan los objetivos y metas a lograr.

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Proceso Administrativo Fases y Etapas   Administracin   Educatina

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El proceso administrativo y sus funciones básicas

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El proceso administrativo, implementado de forma sistemática, genera resultados favorables en la gestión de empresas, dicho proceso considera a la administración como la ejecutante de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, Planeación, Organización, Dirección y Control. Se considera…

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El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeño.

En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.

El Gerente Líder

El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra personal, implanta sistemas de motivación, de información, de decisión, de control... Pero eso no es todo. Le falta un elemento primordial: que el corazón de la empresa está hecho de personas.

Aunque el gerente integral sea un técnico-estratega y organizador no podrá alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder. Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus públicos cuál es la estrategia de la empresa y por que ésta requiere determinado esquema organizacional. Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma más eficaz. Así, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones óptimas para la empresa y no sólo defender sus "territorios" dentro de la empresa.

Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:

Interpersonal

Asegurar la representación de la empresa en el exterior.

Dirigir a los subalternos.

Asegurar el enlace entre los públicos.

Informacional Decisional

Iniciar el cambio en la organización.

Resolver los problemas cuando se presentan.

Asignar los recursos de la empresa.

Negociar con los públicos.

El gerente del Siglo 21 debe poseer varios tipos de habilidades.

Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.

Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.

Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como "observadores de problemas", fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funciónales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas habilidades en cada nivel de la organización.

El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostramos una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

Además de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración pública y en la estrategia de la organización.

Poseer capacidad para formular estrategias.

Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa.

Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del " empowerment" (dar poder).

Poseer habilidades gerenciales para la negociación, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestión pública de alto nivel.

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.

Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas.

Saber adaptarse al cambio y tener una visión estratégica para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

Tener un espíritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo.

Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de allí surge la necesidad y casi la obligación de que el gerente domine más de un idioma. Es necesario dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente.

Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.

Tener sensibilización hacia los problemas éticos, tanto internos como externos a la empresa.

Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para comunicar eficazmente.

Poseer visión estratégica para emprender cambios.

Tener preparación universitaria.

Poseer una buena formación y mucha iniciativa personal.

Tener experiencia profesional.

Poseer conocimientos en informática.

Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeños comercios.

Saber escuchar.

Sentir pasión por el negocio del que forma parte.

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos.

Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero esta cuatros conforman los requisitos.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen Juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
UN GERENTE ES:
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las características que hemos descrito en este trabajo nos señalan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

A los gerentes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.

El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

LA GERENCIA INTEGRAL - No le temas a la competencia, témale a la incompetencia. Jean-Paul Sallenave.

ADMINISTRACIÓN - Una perspectiva global - 11a Edición. Harold Koontz, Heinz Weihrich.

www.gestiopolis.com

www.unamosapuntes.com

www. monografía.com

Autor:
Enrique Lay

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El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeño. En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.

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La organización informal es aquella que surge de manera espontánea entre los miembros de una organización al compartir espacios y tareas comunes.
La organización informal no se especifica en ningún tipo de documento o memorandum. Esta se forma a partir de las relaciones de amistad, competencia o antagonismo entre los miembros de la organización. Se compone de comportamientos, relaciones personales y profesionales que surgen de manera dinámica a través del trabajo en equipo y la interacción social entre las personas de distintos niveles jerárquicos.

Por el contrario, la organización formal es aquella que está planificada por los gestores de la empresa. Esta está establecida en base a un conjunto de normas, estructuras y procedimientos que permiten ordenar las actividades propias de la organización.

Componentes de la organización informal

A continuación describimos algunos componentes de la organización informal:

Relaciones de amistad o antagonismo: Entre los miembros de una organización surgen de manera espontánea relaciones de amistad o antagonismo. Estas relaciones se basan en las características de la personalidad de los individuos y son difícilmente modificables.

Status: Se asigna un cierto status o posición a los individuos de acuerdo al papel que adquieren en su grupo.

Colaboración espontánea: Las personas que logran afinidad o tienen intereses comunes colaboran de manera espontánea.

Patrones repetitivos en relaciones y actitudes: Las personas tienden a asumir y repetir ciertos patrones de comportamiento.

Estos elementos pueden modificarse por determinados eventos o por cambios en la estructura formal de la organización (por ejemplo un cambio de puesto de uno de los miembros).

Origen de la organización informal

Existen principalmente cuatro factores que determinan la organización informal:

Intereses comunes: Las personas pueden compartir intereses lo que determina su relación y colaboración.

Interacción propia de la organización formal: Con el trabajo diario, el cargo que ocupa cada persona y las actividades que se llevan a cabo en la organización se generan relaciones e interacciones entre los miembros de la organización.

Rotación y cambio de personal: Los cambios de puesto y la salida o llegada de nuevos miembros genera cambios en las relaciones entre los miembros de la organización.

Tiempo libre o de descanso: Genera la oportunidad de que las personas interactúen continuamente y se conozcan en circunstancias distintas al trabajo en sí.

Relación entre la organización informal y formal

La organización informal puede complementar o fortalecer a la organización formal a través de una buena relación y cooperación entre los miembros de la organización. No obstante, la organización informal también puede debilitar a la formal. Lo anterior ocurre cuando se generan envidias, antagonismos o cuando el rol informal es más fuerte que el formal.

Un ejemplo en el cual la organización formal no coincide con la informal es cuando, de acuerdo a la estructura orgánica establecida existe un jefe de departamento pero en la práctica, todos siguen las ideas y directivas de otra persona que, si bien no tiene un cargo de jefe, tiene una personalidad y liderazgo muy fuerte.

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Organización informal - Definición, qué es y concepto | Economipedia

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La organización informal es aquella que surge de manera espontánea entre los miembros de una organización al compartir espacios y tareas comunes. La organización informal no se especifica en ningún tipo de documento o memorandum. Esta se forma a partir de las relaciones de amistad, competencia o antagonismo entre los miembros de la organización.

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La organización social es un sistema inserto en otro más amplio, que es la sociedad con la cual interactúa; ambas se influyen mutuamente. La organización está constituida por un grupo de individuos que unen actuaciones para alcanzar determinados propósitos. Lo que caracteriza a las organizaciones sociales es que, para alcanzar sus objetivos, cada uno de sus integrantes debe desempeñar una función o cumplir un papel particular que, de alguna manera, es diferente de los demás y que los roles del resto de sus integrantes demandan, con el fin de llevar a cabo las funciones propias. La organización social se constituye, entonces, en una red de relaciones de interdependencia entre sus componentes que cumplen funciones diferentes, lo que se denomina Patrón Sinérgico. Los contratos entre las partes de la organización son el instrumento por medio del cual se definen y delimitan las relaciones de interdependencia que se desarrollan entre ellas como resultado de la división del trabajo. En la medida en que una organización tiene más diversidad de tipos de contratos y más transacciones, su complejidad será mayor. La gestión de servicios sanitarios se realiza al interior de organizaciones de gran complejidad. Estas organizaciones son sistemas abiertos que tienden a la variabilidad y en ellas se introducen elementos de gestión para mantenerlas bajo control. En este artículo se mencionan la función y las características de la organización social aplicada a las organizaciones de salud.

Organización social y administración

La organización social es un sistema inserto en otro más amplio, que es la sociedad y con la cual interactúa; ambas se influyen mutuamente. La organización está constituida por un grupo de individuos que unen actuaciones para alcanzar determinados propósitos. Estos individuos aportan aspiraciones y energías, es decir recursos para alcanzar los objetivos, pero esto no basta para alcanzar las metas: es necesario, encauzar y dirigir. Esta es la función de la administración.

Lo que caracteriza a las organizaciones sociales es que, para alcanzar sus objetivos, cada uno de sus integrantes debe desempeñar una función o cumplir un papel particular que, de alguna manera, es diferente de los demás y que los roles del resto de sus integrantes demandan, con el fin de llevar a cabo las funciones propias. Cada uno de sus componentes debe desarrollar roles y funciones que tienen la particularidad de estar relacionados entre sí. Esta relación se caracteriza por la interdependencia.

La organización social se constituye, entonces, en una red de relaciones de interdependencia entre sus componentes que cumplen funciones diferentes, lo que se denomina Patrón Sinérgico.

Los contratos

La esencia de la organización social radica en la interacción de las partes que la componen. Estas interacciones son esenciales en la existencia de la organización y para que se lleven a efecto se debe establecer, con anterioridad, compromisos entre las partes, en los que se definan las actividades que a cada una de ellas le corresponderá realizar.

Estos compromisos pueden expresarse como sigue:

En declaraciones formales y legales que deben entregar ciertas garantías de que efectivamente se cumplirán los compromisos. Este tipo tiende a definir el papel y la función de cada una de las partes.

Pueden ser implícitos dentro del marco establecido por los contratos formales u operacionales, y ellos regulan las actuaciones y las relaciones de interdependencia entre las partes.

Los contratos entre las partes de la organización, son el instrumento por medio del cual se definen y delimitan las relaciones de interdependencia que se desarrollan entre ellas como resultado de la división del trabajo. En la medida en que una organización tiene más diversidad de tipos de contratos y más transacciones, su complejidad será mayor.

Variedad del sistema y reductores de variedad

La variedad es la medida de la complejidad de un sistema. La variedad se debe al conjunto de las diferentes conductas posibles que pueden tener sus partes entre ellos. Si la variedad nos está indicando la enorme cantidad de conductas que puede haber en el sistema, este hecho nos conduce a pensar que el sistema comenzaría a volverse impredecible; lo cual es sinónimo de incontrolable. También nos permitiría predecir que cuanto mayor fuera la variedad o la complejidad de un sistema, tanto más difícil sería prever su comportamiento.

De lo anterior se deduce que si deseamos controlar el sistema, es decir, si deseamos predecir los eventuales resultados y consecuencias, el aparato contralor o gestor deberá tener la capacidad necesaria para conocer todos los estados posibles del sistema bajo control y disponer, además, de un repertorio de respuestas frente a cada uno de los estados que puede presentar el sistema, con el fin de que sea controlable.

Las respuestas son mecanismos mediante los cuales se puede lograr reducir las conductas posibles de los participantes en una organización. Estos mecanismos se conocen bajo el nombre de reductores de variedad y, en su gran mayoría, corresponden a principios ordenadores insertos en las organizaciones sociales que constituyen los seres vivos. Entre ellos podemos citar:

Las leyes en general

Los reglamentos de las instituciones

Los mandamientos religiosos

Los códigos éticos

Las normas de atención en salud.

Estos reductores de variedad necesitan el apoyo de la autoridad para que se apliquen en las organizaciones sociales. La autoridad es un fenómeno natural cuyo origen se encuentra en la necesidad de mantener el orden dentro del sistema social. Si la división del trabajo o especialización tiene como consecuencia el aumento de la diferenciación y de la diversidad dentro del organismo, es necesario entonces que también haya una fuerza en sentido contrario, capaz de lograr la regulación y el control de la variedad, para que la organización se mantenga bajo control.

Las organizaciones de salud

La gestión de servicios sanitarios se realiza al interior de organizaciones de gran complejidad. Estas organizaciones son sistemas abiertos que tienden a la variabilidad y en ellas se introducen elementos de gestión para mantenerlas bajo control.

Las empresas de servicios de salud son consideradas sistemas mixtos, porque las integran elementos estructurales y elementos abstractos. El sistema físico está constituido por los RRHH, recursos materiales, instalaciones, insumos y equipamiento tecnológico. El sistema abstracto es el conjunto de políticas, relaciones jerárquicas, estilos, normas y procedimientos que permiten marcar las reglas para la utilización del sistema físico y de los factores productivos con el objeto de lograr los objetivos organizacionales.

No obstante, también son sistemas abiertos, con una fuerte relación con el entorno debido a que su cadena productiva incorpora una infinidad de proveedores que abarcan desde alimentos comunes hasta el material más complejo y avanzado en el ámbito tecnológico y farmacéutico. Por este motivo deben establecer controles adecuados para modular las entradas al sistema, las salidas y los pasos no deseados o incorrectos.

Estos aspectos fundamentan la imperiosa necesidad de administración que presentan las organizaciones de salud. Con tal propósito se utiliza la función administrativa de control que compara los valores obtenidos de una variable determinada con un estándar prefijado. Lo anterior permite que el sistema se mantenga estable y en funcionamiento según lo previsto.

Con respecto al sistema de salud, la OMS lo define como: "El conjunto de recursos, actores e Instituciones relacionados con el financiamiento, la regulación y la provisión de acciones cuyo fin es mantener o mejorar la salud" ¹.

Dado que el objetivo del sistema de salud es mejorar la salud de la población con la prolongación de la vida y de los años libres de enfermedad, el éxito y la calidad de sus actuaciones se deben medir según el grado de consecución de estos objetivos.

La asistencia sanitaria es una actividad compleja, en la que el resultado deseado se alcanza sólo cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como una serie de procesos sucesivos, en los cuales los resultados de un proceso se convierten en elementos de entrada de uno o más procesos consecutivos.

Angélica Román (QEPD) fue una querida relatora de Medwave que trabajó en nuestra empresa a cargo del Diplomado de Gestión del Cuidado, junto con Juan Vielmas, y del curso Herramientas de Gestión. Falleció el 4 de julio de 2010. Los alumnos siempre destacaron su motivación, prontas respuestas y preocupación, y nosotros destacamos su calidez y sencillez. Una gran profesional, pero por sobre todo, una gran persona.

Los artículos de la Serie "Herramientas de Gestión para Organizaciones y Empresas de Salud" provienen del curso Herramientas de Gestión para Organizaciones y Empresas de Salud. Si le interesa ahondar en estos contenidos, le invitamos a tomar el curso en el siguiente link.

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La organización social: función y características - Medwave

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Medwave es una revista electrónica revisada por pares y de acceso gratuito, que contiene artículos originales de revisión sobre determinantes clínicos, sociales, políticos y económicos en salud, y de investigación en el ámbito clínico y biomédico.

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Administración I - Enfoques de la Administración

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ENFOQUE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO U OPERACIONAL

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¿Qué es un enfoque administrativo? Es una ciencia social y técnica que sigue un proceso para lograr que las actividades planes o c…

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¿Qué es un enfoque administrativo?

Es una ciencia social y técnica que sigue un proceso para lograr que las actividades planes o cosas se realicen.

¿Qué es el Enfoque del Proceso Administrativo u Operacional?

Este enfoque conjunta el conocimiento pertinente de la administración al relacionarlo con el trabajo administrativo.

Tanto para la teoría como para la ciencia administrativas intenta reunir el conocimiento p adecuado a través de su relación con la tarea administrativa, es decir, con lo que los administradores hacen. Como otras ciencias operaciones, procura reunir los conceptos, principios y técnicas que fundamentan la tarea de administrar.

Esté enfoque reconoce a su vez que existe un núcleo central de conocimientos sobre Administración y que le son propios. Conceptos como el de línea y staff, departamentalización, evolución administrativa, y diversas técnicas de control comprenden teoríasy principios que sólo se encuentran en la actividad de los administradores.  Este enfoque toma también conocimientos de otras áreas, como:

Aplicación de la teoría de sistemas

Teoría de decisiones

Motivación y liderazgo

Comportamiento individual y de grupo

Sistemas sociales

Teorías cooperación y comunicación

Aplicación de análisis

Conceptos matemáticos

Estos temas son aplicables a otras ciencias como Física y Biología.

Diagrama

•Ciencia y teoría administrativas básicas del enfoque del proceso administrativo

En este diagrama se indica la naturaleza del enfoque del proceso administrativo u operacional, este proceso es una corriente en la que se postúlala existencia de un núcleo central de conocimientos y teoría peculiares de la administración y que reúnen contribuciones importantes de otras corrientes y enfoques. Según se ve en el circulo, el teórico del proceso de la administración no se interesa en todos los conocimientos en todos los diversos campos, sino únicamente en los que considera más provechosos y pertinentes para administrar.

Caracteristicas:

Integra los conceptos, principios, técnicas y conocimientos provenientes de otros campos y enfoques administrativos.

Su intención es desarrollar la ciencia y la teoría con la aplicación practica.

Distingue entre conocimientos administrativos y no administrativos.

Desarrolla un sistema de clasificación que se constituye alrededor de las funciones administrativas de la planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

Limitaciones:

No identifica la representación o la ordinación como una función separada.

La coordinación, por ejemplo, es la esencia de la administración y también su propósito.

Representante

Henry Fayol es considerado en padre de la administración operacional. El enfoque operacional del Proceso administrativos es una herencia de este gran teórico y su desarrollo debe a la Escuela Neoclásica de Harold Koontz.

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Es el área de la Organización que se ocupa de analizar los problemas estructurales y los procedimientos de la empresa a fin de optimizar la infraestructura administrativa para el logro de los objetivos pre-establecidos.

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"La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cuál una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito".

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diapositivas sobre organización y métodos

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organización y metodos de Cleverly Jimenez Flores

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DISEÑO DE ORGANIZACIONES. - ppt video online descargar

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PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente La delegación de la autoridad deberá ser descendiente para su actuación La división del trabajo adecuada evitara duplicidad de funciones Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona

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La estructuración de la plantilla de una compañía tiene una importancia estratégica tanto para Recursos Humanos, como para cada uno de los empleados de la organización. Seleccionar el modelo de organigrama de empresa adecuado, cómo diseñarlo y realizar su despliegue son aspectos vitales. Especialmente para grandes organizaciones, cuyos modelos deben ser escalables.

Como ya conocerás, el organigrama de una empresa es una representación visual ordenada de las estructuras organizacionales que componen la entidad. Siguiendo los criterios establecidos por la dirección y por las políticas de RRHH, el organigrama posibilita identificar las cadenas de mando, cómo se agrupan las personas, bajo qué área o departamento y las funciones y vinculaciones jerárquicas de la plantilla.

De esta manera, no se debe restar importancia estratégica al organigrama, ya que sienta las bases de la organización y ofrece información esencial relacionada con el negocio y sus personas.

El valor estratégico del organigrama empresarial

El organigrama de empresa permite conocer esta información vital para coordinar las áreas de negocio. Brinda un marco acorde a la estrategia empresarial que sirve para dimensionar mejor la organización y para estudiar su crecimiento natural.

No se ha de caer en pensar que el organigrama es solo para organizaciones tradicionales, ya que existen variados modelos y tipos de organigramas. La clave está en seleccionar el más adecuado para cada organización y darle forma.

Diseño organizacional

Alinea la estructura organizativa con los objetivos estratégicos de tu compañía

Los modelos de organigrama de empresas

Los distintos modelos de organigrama están sujetos a la perspectiva de la compañía, por lo que es necesario realizar una evaluación de las necesidades organizativas para seleccionar la opción más adecuada en cada caso. Existen más de una docena de tipologías de organigramas, pero a continuación, nos centramos en los más representativos y más utilizados en la actualidad.

Organigrama funcional o estructural

Es un organigrama vertical que configura la estructura organizativa a partir de las funciones.

Parte de un CEO o líder y, posteriormente, se divide en áreas o departamentos. Por ejemplo, el departamento Comercial agrupa a todos los especialistas en el departamento. Se plasma gráficamente de manera vertical.

Se ordena según las capacidades de cada empleado con el objetivo de que todas las áreas funcionen bajo el enfoque global de la empresa y evitar inconvenientes que afecten a la productividad. Si una compañía, no obstante, busca dinámicas laborales integradas, este organigrama no es la mejor opción debido a que, por su estructura marcada y jerárquica, existen ciertas barreras entre los departamentos y equipos.

Un software de gestión de empleados es muy útil para construir este tipo de organigramas funcionales, ya que ayuda a gestionar y dimensionar las distintas áreas de la organización, mediante áreas generales y específicas. Facilita la división de funciones entre departamentos, el cumplimiento de los objetivos al elegir las tareas según las habilidades del empleado y la reducción del riesgo de duplicidades dentro del organigrama funcional.

De la misma manera, se acelera el onboarding de nuevas personas en la compañía.

Conoce todos los detalles del: organigrama funcional de una empresa.

La organización y las personas van de la mano

Toda la compañía y tus datos a un golpe de clic

Organigrama matricial

Esta estructura combina distribuciones verticales y horizontales. Por un lado, los puestos de trabajo y departamentos se dividen según las funciones. Y, por otro lado, se encuentran las divisiones de la organización. La jerarquía se divide en dos líneas independientes que cuentan con los mismos derechos.

La mayoría de los trabajadores estará en contacto continuo con ambas líneas. Gráficamente se representa con líneas verticales y horizontales que integran las áreas.

Organigrama lineal o vertical

Se considera el organigrama más clásico. Representa la estructura de arriba hacia abajo, el CEO o líder está en la parte superior y subordina el resto de las áreas y empleados. Es una estructura algo más rígida en cuanto a autoridad y responsabilidad.

El organigrama vertical es de los más utilizados debido a su sencillez y a que se basa en la jerarquía para desarrollar la distribución. Se adapta a organizaciones de distintos tamaños.

Los managers tendrán que hacer un seguimiento exhaustivo de sus colaboradores, con el objetivo de que no queden limitados en sus funciones o no queden bloqueados.

Dentro de este modelo de organigrama de empresa, se encuentra el organigrama jerárquico. Su característica principal es que establece las relaciones entre los departamentos de forma escalonada, parte de un sector con mayor autoridad y establece los vínculos con los otros componentes.

Desde ese punto de partida se despliegan los departamentos y sus divisiones, siempre sujetos a la autoridad máxima de la compañía.

Conoce todos los detalles del: organigrama vertical de una empresa.

Organigrama horizontal

El organigrama horizontal se despliega de izquierda a derecha: las personas con mayor jerarquía aparecen en el extremo izquierdo y las siguientes escalas jerárquicas se van desplegando hacia la derecha.

Esta estructura aporta formalidad a la organización. Dependiendo de la comunicación y el tipo de relación entre las partes, incentiva los vínculos horizontales, fomentando una dinámica dialogística. Para ello, es recomendable el uso de encuestas de clima laboral que impulsen una cultura participativa.

Conoce todos los detalles del: organigrama horizontal de una empresa.

Organigrama mixto

El organigrama mixto fusiona el organigrama horizontal y el vertical. Parte de un área principal que actúa como líder y se despliega de arriba hacia abajo con las diferentes áreas. De forma horizontal se despliegan los departamentos que componen cada área.

Este tipo de organigrama es común en organizaciones de gran tamaño, con elevado número de empleados y divisiones.

Organigrama circular

El organigrama circular tiene como eje de la estructura a la persona o departamento de mayor jerarquía. Y en torno a este se despliegan los demás componentes, de dentro hacia afuera.

Esta estructura evita las jerarquías directas y favorece la integración entre áreas.

6 pasos esenciales para diseñar un organigrama acorde a tu organización

Los elementos más importantes que ha de reflejar el organigrama de una empresa son los siguientes: la cadena de mando, los departamentos, tareas y responsabilidades, ámbito de control y toma de decisiones.

1. Establecer la cadena de mando

Determinar la jerarquía del trabajo, es decir, qué cometido y obligaciones tiene cada persona de la organización, niveles de mando y quién toma las decisiones. Es un punto esencial para compañías tanto mucho como poco jerarquizadas. Es clave para facilitar la gestión de los Recursos Humanos. Situaciones que pueden darse, como que un empleado tenga varios superiores, solo pueden resolverse adecuadamente con una cadena de mando bien definida con el objetivo de que esta persona no reciba instrucciones confusas o dispares.

2. Segmentar los departamentos

Con una correcta segmentación de los departamentos y de los equipos, resultará más sencilla la creación de planes de carrera, de formaciones y la dirección de acciones segmentadas para determinados equipos o colectivos.

La buena segmentación de departamentos está totalmente vinculada con el análisis de puestos. Si ya se han identificado puestos y tareas vinculadas, a partir de ahí se podrán crear familias de puestos y departamentos, que pueden funcionar de manera independiente o conjunta. Y todo ello, debe reflejarse, por supuesto, en el organigrama empresarial.

3. Definir y asociar tareas y responsabilidades

Es necesario asociar tareas y responsabilidades a cada grupo de empleados o departamento. Así, podrán detectarse responsabilidades que se solapan o la sobrecarga de tareas.

Todos los procesos de Recursos Humanos

En un único sistema con la mejor experiencia de usuario

4. Establecer el ámbito de control

El ámbito de control se refiere a la amplitud de mando de una persona, es decir, al número de empleados que tiene a su cargo.

Tener esto definido ayuda a conocer la dependencia o independencia de cada empleado. Por ejemplo, una persona que posee un gran ámbito de control (muchas personas a su cargo) deberá dejar más autonomía a sus subordinados.

5. Obtener una visión global que facilita la toma de decisiones

Para comenzar a definir un organigrama, como ya hemos detallado, es muy positivo utilizar los análisis de puestos que ya tengas realizados. Comienza por el CEO, por los Directores de Área, Managers... Hasta llegar a los niveles de abajo.

Es muy relevante que el organigrama empresarial ofrezca una visión global y transparente de la compañía a todas las personas del equipo. De esta manera, los empleados estarán informados de toda la estructura organizativa y conocerán también sus posibilidades de movilidad y promoción interna.

Asimismo, debes preguntarte si el organigrama te sirve para tomar decisiones y si lo tienes en cuenta en tu estrategia de negocio. Un organigrama bien elegido y adaptado a la organización ayuda a los directivos a localizar tareas, responsabilidades y nuevas estrategias. Ayuda a mantener el equilibrio global de la compañía.

6. Diseñar el organigrama

El diseño del organigrama de empresa es un factor clave. Se deben mostrar las relaciones empresariales de manera sencilla. Todas las personas de la organización deben comprender fácilmente el organigrama y saberlo manejar. Además, es muy importante que el organigrama sea accesible, para lo que es crucial que esté en formato digital. Es recomendable que sea interactivo y esté integrado en un software de Recursos Humanos al que todas las personas de la organización tengan acceso.

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Organigrama de una Empresa | Tipos, Ejemplos y Estructuras

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El ORGANIGRAMA de una empresa es un factor estratégico. ☑️ Averigua las claves, pasos y modelos para diseñar un organigrama. ¡Entra!

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El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones.

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La observación, cuestionario y entrevista

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Extracto sobre La Observación, La Entrevista y El Cuestionario.

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Unidad 4 - Documentación de Procedimientos

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Unidad 4 - Documentación de Procedimientos

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La documentación de procesos resume todos los pasos necesarios para completar una tarea o proceso.

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Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S. , Monografias.com

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Las políticas en administración (Presentación PowerPoint) - Monografias.com

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Concepto de política
Clasificación de las políticas
Características...

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Se definen que son planes en cuanto establecen un método habitual de manejar actividades futuras. Son verdaderos guías de acción mas bien que de pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse.

Según Melinkoff, R(1990), "Los procedimientos consiste en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminución de errores".(p. 28)

Gómez F. (1993) señala que: " El principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad, considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero". (p.61).

El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una organización, aunque, como seria de esperar, se vuelven cada vez más rigurosos en los niveles bajos, mas que todo por la necesidad de un control riguroso para detallar la acción, de los trabajos rutinarios llega a tener una mayor eficiencia cuando se ordenan de un solo modo.

Según Biegler J. (1980) " Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de proceder a realizar los trabajos administrativos para su mejor función en cuanto a las actividades dentro de la organización". (p.54)

Mellinkoff, ( op.cit) describe las siguientes características de procedimientos:

Desde otro punto de vista Gomes G (1997) se enfoca en las siguientes características de procedimientos:

Para Melinkoff, ( op.cit) conceptualiza que: "El aumento del rendimiento laboral, permite adaptar las mejores soluciones para los problemas y contribuye a llevar una buena coordinación y orden en las actividades de la organización".(p.30)

Los procedimientos se estructuran de la siguiente manera:

Identificación. Este titulo contiene la siguiente información; Logotipo de la organización, Denominación y extensión (general o específico) de corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.

Objetivos de los procedimientos; Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.

Munich G. Y Martínez G.(1979) Consideran que los procedimientos administrativos: "Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas". (p. 99)

Desde otra perspectiva Terry & Franklin (1993) definen que los procedimientos administrativos son: "Una serie de tareas relacionadas que forman la secuencia establecida en ejecutar el trabajo que va a desempeñar" (p.32)

Ante lo relacionado en las citas del párrafo anterior se puede conceptuar el procedimiento administrativo como un instrumento administrativo que apoya la realización del que hacer cotidiano en donde ellos consignan, en forma metódica las operaciones de las funciones.

La importancia de los procedimientos administrativos estriba en que los mismos:

Según Pino, A.(1998) en su Trabajo de Grado describe los siguientes beneficios que consisten en:

Para Gómez.( Op.cit) define que: "Son documentos que registran y trasmiten, sin distorsiones, la información básica referente al funcionamiento de las unidades administrativas; Además facilitan la actuación de los elementos humanos que colaboran en la obtención de los objetivos y el desarrollo de las funciones".(p.125)

Según Gómez.( op.cit) los manuales de procedimientos en su calidad de instrumento administrativo tienen como objetivo:

posibilidad de venta de mercancías. Despacho por medio de transporte las mercancías fuera de lugar donde se encontraban.

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Se definen que son planes en cuanto establecen un método habitual de manejar actividades futuras. Son verdaderos guías de acción mas bien que de pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse.

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El diagrama de flujo (flujograma) es una herramienta utilizada para representar la secuencia e interacción de las actividades del proceso a través de símbolos gráficos. Los símbolos proporcionan una mejor visualización del funcionamiento del proceso, ayudando en su entendimiento y haciendo la descripción del proceso más visual e intuitivo.
En la gestión de procesos, la herramienta tiene como objetivo garantizar la calidad y aumentar la productividad de los trabajadores. Esto sucede pues la documentación del flujo de las actividades hace posible realizar mejoras y aclara mejor el propio flujo de trabajo.

Aplicaciones del Diagrama de Flujo

Entre las ventajas de utilizar el diagrama de flujo, es posible resaltar que él:

* Mejora la comprensión del proceso de trabajo.
* Muestra los pasos necesarios para la realización del trabajo.
* Crea normas estándar para la ejecución de los procesos.
* Demuestra la secuencia e interacción entre las actividades / proyectos.
* Puede ser utilizado para encontrar fallas en el proceso.
* Se puede utilizar como fuente de información para el análisis crítico.
* Facilita la consulta en caso de dudas sobre el proceso.

Símbolos del Diagrama de Flujo

Para facilitar el entendimiento y análisis del proceso, el diagrama utiliza una serie de símbolos para representar las acciones y momentos del proceso. No es obligatorio el uso de todos los símbolos, debiéndose utilizarlos de acuerdo con las necesidades de las actividades mapeadas. En general, se puede decir que los símbolos de inicio o fin del proceso y de toma de decisiones son los más utilizados. Vea otros símbolos:

Tipos de Diagrama de Flujo

Existen varios tipos de diagramas que deben ser utilizados en diferentes contextos, entre ellos destacan los modelos abajo:

Ejemplo de Diagrama de Flujo

Vea un ejemplo de diagrama de flujo para el procedimiento de control de producto no conforme:

Cuando se redacta un diagrama de flujo de proceso, se identifican los factores problemáticos que no se percibían anteriormente, los cuales pueden ser trabajados y mejorados para lograr mejores resultados.

Si desea saber más acerca de los flujos de proceso y obtener algunos consejos sobre cómo hacer y analizar un diagrama de flujo, accede a nuestro portal www.ferramientas de la calidad.org. Aquí encontrará explicaciones sobre las principales herramientas de calidad, modelos para descargar, vídeos, paso a paso de cómo hacer y otra información importante. Sólo tienes que hacer clic en el botón de abajo
REFERÊNCIA
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.

SLACK, Nigel et al. Administração de Produção. São Paulo: Atlas, 2002.

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Diagrama de Flujo (Flujograma) de Proceso - Blog de La Calidad

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El diagrama de flujo (flujograma) es una herramienta utilizada para representar la secuencia e interacción de las actividades del proceso a través de símbolos gráficos. Los símbolos proporcionan una mejor visualización del funcionamiento del proceso, ayudando en su entendimiento y haciendo la descripción del proceso más visual e intuitivo.

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La gente interesada en conocer con cierto detalle la naturaleza y funcionamiento de un organismo social, se encontrara probablemente con dos limitantes.

La organización no cuenta con ningún documento descriptivo

Solo dispone de un documento tan voluminoso que inmediatamente desaparecer la necesidad de consultarlo.

Lo ideal administrativamente es que toda organización pequeña, mediana o grande debería contar con alguna forma de descripción de su funcionamiento, que sea fácil de entender tanto para un directivo como para los empleados menos y aun para la gente ajena a la organización.

Es un documento que contiene información detallada referente al directorio administrativo, antecedentes, legislación, atribuciones, estructuras y Funciones de las unidades administrativas que integran la institución, señalando los niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicación y coordinación, asimismo, contiene organigramas que describen en forma gráfica la estructura de organización.es un documento de suma importancia para la empresa ya que en esencia detalla lo que la organización representas como tal, su funcionamiento y hacia dónde va.

Es recomendable que el manual de organización se complemente con otros manuales administrativos, incluyendo el manual de procedimientos y políticas.

Estos últimos complementan al manual en su tarea de aclara estructuras, estandarizar procedimientos y respaldar las decisiones que se toman.

Según Rodríguez (1995):
Los manuales de organización exponen con detalle la estructura organizacional de la empresa, señalando los puestos y la relación que existe entre ellos. Explican la jerarquía, los grados de responsabilidad, las funciones y actividades de las unidades orgánicas de la empresa. Generalmente contiene graficas de organización y descripción de puesto.

Según Duhalt (1997):
Manifiesta que los manuales de organización exponen con detalle la estructura de la compañía y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad, responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Generalmente contiene graficas de organización, descripción de trabajo, cartas límite de autoridad, etc.

"De acuerdo con señala que este manual explica con detalle la estructura organizacional de la empresa y señala los puestos y la relación que existe entre ejecutivos y departamentos. Las graficas de organización las de descripción de trabajo generalmente constituyen el contenido de este manual." (Gómez, 1994)

"Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura, organigrama, misión y funciones organizacionales" (Franklin, 2004)

De lo anterior se puede concluir que el propósito principal del manual de organización es dar a conocer sistemáticamente y por escrito a los empleados las actividades, procedimientos y como está estructurada la organización, recurriendo a tablas, graficas y diagramas parapara facilitar el entendimiento de el usuario.

Representan de manera expresiva una forma de comunicación entre la gerencia y los empleados. Además evita la duplicidad de funciones y que se deslinden responsabilidades en el trabajo.

Según manifiesta Rodríguez (1995):
El manual de organización es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura de funciones y departamentos de una organización, así como tareas específicas y la autoridad asignada a cada miembro del organismo.

Sus objetivos son:

Presentar una visión de conjunto de la organización.

Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.

Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo, evitando repetición de instrucciones.

Facilitar el reclutamiento y selección de personal.

Servir como orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas unidades orgánicas.

Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

La organización de la mayor parte de las empresas de nuestro país se ha realizado conforme a la práctica diaria y la aplicación más o menos correcta del criterio de los jefes, basándose la mayoría de las veces en la experiencia laboral, que aunque llegue a ser correcta, no está escrita por lo que no tiene un carácter permanente y resulta difícil transmitir esa experiencia.

Anzures hace un análisis en el que presenta los inconvenientes de que el personal de la empresa no tenga presentes y bien definidas sus atribuciones y funciones:

No habiendo reglas precisas o escritas, frecuentemente se dará el caso de alteraciones, por olvido en los trámites.

El control se dificulta a los directores del negocio, que tiene que confiar todos los detalles a la memoria, y no están en condiciones de coordinar las actividades.

No pueden exigirse las responsabilidades en que se incurra, debido a lo impreciso de las funciones que a cada empleado se le asignan.

No se metodiza el trabajo, como sería si se tomara como base las prevenciones del manual.

Algunos empleados indolentes, estorban la labor de los activos, cuando las labores debieran estar encadenadas y sujetas a horarios como se debe.

Un nuevo director o nuevo empleado, tropiezan con el desconocimiento absoluto del mecanismo administrativo, y necesita pasar algún tiempo para que se ponga al tanto de el, toda vez que no cuentan con una guía precisa que lo ilustre. De aquí viene el que todas las empresas tengan empleados necesarios.

Los nuevos directores, careciendo del conocimiento completo de la forma de administrar, se sienten inclinados a promover reorganizaciones que no son necesarias, originando la confusión y el descontento en el trabajo del personal.

Un manual de organización no es el producto final de la planeación de la organización. En la medida que el manual contenga los aspectos anteriormente indicados la dirección superior manifiesta su responsabilidad para organizar los recursos humanos e indicar dónde y quien debe hacer el trabajo.
El manual aporta los conocimientos del trabajo para que se desarrollen con destreza, habilidad y confianza, contribuyendo a obtener calidad en el desempeño de todos los empleados en todos los departamentos y hace de las empresas organizaciones más competitivas.

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Manuales de Organización, Definición, Objetivos e Importancia

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La gente interesada en conocer con cierto detalle la naturaleza y funcionamiento de un organismo social, se encontrara probablemente con dos limitantes. La organización no cuenta con ningún documento descriptivo Solo dispone de un documento tan voluminoso que inmediatamente desaparecer la necesidad de consultarlo.

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Manejo de Formas en las Organizaciones

Es una herramienta o medio de comunicación escrito, normalmente impreso que contiene información fija y espacio para incluir información variable.

Cuando una forma se completa pasa a ser un documento y, según el tipo de información y el grado de dificultad para su llenado, puede acompañarse de un instructivo.

Objeto de su utilización: Las formas representan el vehículo de transmisión de datos e información organizacional más sencillo, claro y funcional, ya que permite ordenar, sistematizar y orientar el manejo de cualquier otro recurso en términos escritos.

Propósito del análisis, diseño y control de formas

* Contar con las formas adecuadas en función de las necesidades de la organización.

* Mejorar la eficiencia de los procesos y procedimientos.

* Contribuir a racionalizar las cargas de trabajo.

* Asociar correctamente la estructura orgánica con su clasificación por áreas, unidades o ambas.

* Contar con un catalogo de formas acorde con las necesidades de la organización.

* Mantener un control de calidad de su producción o compra.

* Definir los criterios técnicos para su revisión y actualización

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Manejo de Formas en las Organizaciones Es una herramienta o medio de comunicación escrito, normalmente impreso que contiene información fija y espacio para incluir información variable. Cuando una forma se completa pasa a ser un documento y, según el tipo de información y el grado de dificultad para su llenado, puede acompañarse de un instructivo.

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Introducción Es necesario el uso de formas para homogeneizar y racionalizar el trabajo. Identificando eficientemente las formas, ge...

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Introducción Toda empresa debe preparar un manual organizativo que permita dar a conocer sus funciones, indicando: Los objetivos Las p...

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MANUAL . Es un documento elaborado sistemáticamente que indica las actividades a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas deberan ser realizadas ya sea conjunta o separadamente.

Son documentos que sirven como medio de comunicación y coordinación, que facilitan el cumplimiento de las funciones y la asignación adecuada del recurso humano con la finalidad de lograr los objetivos que trata de alcanzar un determinado organismo social.

Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal y propiciar uniformidad en el trabajo.

Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

Proporcionar información basica para la planeacion e implantación de reformas administrativas.

Otra clasificacion aceptada de los manuales administrativos, se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ambito de aplicación; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. A continuación en la figura 3.3. se muestra otra clasificacion de los manuales de acuerdo a su ambito de amplicacion.

GENERAL Se refiere a todo el organismo en su conjunto. Dentro de este tenemos a los manuales siguientes:

MANUAL GENERAL DE ORGANIZACIÓN MANUAL GENERAL DE PROCEDIMIENTOS MANUAL GENERAL DE POLÍTICAS

ESPECIFICO Básicamente se refiere al contenido de información de una unidad organica. Dentro de esta clasificacion tenemos a los manuales siguientes:

MANUAL ESPECIFICO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN MANUAL ESPECIFICO DE AUDITORIA INTERNA

MANUAL ESPECIFICO DE POLÍTICAS DE PERSONAL MANUAL ESPECIFICO DE PROCEDIMIENTOS DE TESORERIA.

A continuación mencionaremos de manera resumida las características de cada uno de estos tipos de manuales.

GENERAL

MANUAL GENERAL DE ORGANIZACIÓN. Este es producto de la planeacion organizacional y abarca a todo el organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional.

MANUAL GENERAL DE PROCEDIMIENTO. Este es tambien resultado de la planeacion, contiene los procedimientos de todas las unidades organicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

MANUAL GENERAL DE POLÍTICAS. Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen lineas de guia, un marco dentro del cual todo el personal pueda actuar de acuerdo a condiciones generales.

MANUAL ESPECIFICO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. Se refiere a una parte de una area especifica ( personal ). Y

contiene ña definición uniforme respecto al reclutamiento y selección del personal en una organización.

MANUAL ESPECIFICO DE AUDITORIA INTERNA. Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicacion especifica a determinados tipos deactividad, aquí se refieren a la auditoria interna, en forma particular.

MANUAL ESPECIFICO DE POLÍTICAS DE PERSONAL. Este se enfoca a definir "politicas", pero de una area especifica de la organización señalando las guias u orientaciones respecto a cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos, promociones, prestaciones,etc.

MANUAL ESPECIFICO DE PROCEDIMIENTOS DE TESORERIA. Consiste en elaborar los procedimientos en el orden cde importancia de una area especifica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo; por ejemplo, ingreso a caja, pago a proveedores,etc.

El contenido de un "manual de organización ", varia de acuerdo al tipo y a la cantidad de material que se desea detallar, en este caso se incluyen las variantes que pudieran presentarse para manuales mas especificos.

Los apartados que debera contener un manual de organización, a fin de uniformar su presentación son las siguientes:

1.-IDENTIFICACION

2.-INDICE

3.-INTRODUCCION

3.1 OBJETIVO DEL MANUAL

3.2 AMBITO DE APLICACIÓN

3-3 AUTORIDAD

3.4 COMO USAR EL MANUAL

4.-DIRECTORIO

5.-ANTECEDENTES HISTORICOS

6.-BASE LEGAL ( EN CASO DE UN ORGANISMO PUBLICO )

7.- ORGANIGRAMA

8.- ESTRUCTURA FUNCIONAL

8.1 OBJETIVOS DE CADA UNIDAD ORGANICA

El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea alcanzar. Para ello, hay que contestar las siguientes preguntas:

¿ Cual es el objetivo del organismo al crear este manual ? puede ser que la dirección esta en vias de introducir un nuevo sistema de organización. O por otro lado , su propósito puede ser asegurarse de que todos los gerentes de area y jefes de departamento conozcan adecuadamente la estructura organizacional.

¿Qué beneficios proporcionara el manual a los usuarios ?

Es probable que el manual permita a los usuarios comprender un nuevo sistema de organización con rapidez y facilidad, o que sirva de base como fuente de consulta inmediatas como dudas del personal.

¿Qué espero yo ( o mi departamento )lograr con este manual ?

Ademas de alcanzar los objetivos del organismo, el manual debe ayudar tambien a su departamento. Si se cuenta con un manual de organización es para contar con una herramienta de planeacion organizacional.

Una vez determinados los objetivos del manual, habra que ponerlos por escrito. Esto ayudara al usuario a aclarar sus pensamientos y asegurar que se comporte de una manera especifica.

PROCESO DE ELABORACIÓN A) RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

Ya incluida la planeacion, estaremos preparados para comenzar la recopilación y organización de toda la información

Metodos para recopilación de datos: Investigación documental

Observación Cuestionario Entrevista

B) PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Una vez recopilados los datos, el siguiente paso es organizarlos en forma logica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo " proyecto de manual ".

C) REDACCIÓN

Definir la materia de que se trata. ¿ De que va a tratar el manual ? ( de políticas de procedimiento, de organización , etc.) ademas hay que tomar en cuenta a que personas estaran dirigidos los manuales, con el propósito de que el lenguaje utilizado en los mismos resulte claro, sencillo, preciso y comprensible, es necesario tambien tener en cuenta los objetivos del manual.

D) FORMATOS Y COMPOSICION

Es necesario analizar con todo el formato con el que debe presentarse cada manual, ya que de ello dependera en gran medida la facilidad de lectura, consulta, estudio y conservación, ademas de permitir hacer referencias rapidas y precisas, e inspirar confianza por su apariencia y orden.

Es recomendable utilizar formatos de hojas intercambiables a fin de facilitar la revisión y actualizacion de dichos manuales.

*NUMERACIÓN DE PAGINAS. Consiste en decidir como numerar las paginas. Hay tres formas de numeración para las paginmas de los manuales. El formato, el contenido y la frecuencia de las revisiones determinan cual es el mas apropiado.

*LA NUMERACIÓN DE PAGINAS POR SECCIONES . Con este metodo, las paginas de cada una de las secciones se enumeran consecutivamente y cada numero de pagina va precedido por el de la seccion y guion.

*LA NUMERACIÓN DE LAS PAGINAS DE DOCUMENTOS. Se compagina individualmente cada política, procedimiento o puesto.

a)Usar los especificos (blancos) con eficiencia.

b)Dejar margenes amplios

c)No sangrar los párrafos

d)Usar el sangrado en bloque en todos los niveles del texto.

*ENCABEZADO DE PAGINAS. Se refiere a una zona especialmente demarcada en la parte superior de cada pagina y que contiene cierta información basica, como: Titulo del manual, titulo de la política, procedimiento, instructivo , etc., los numeros de formato y de la pagina y la fecha de publicación.

F)REVISIÓN Y APROBACIÓN

*LA REVISIÓN. El analista de sistema tiene que coordinar los esfuerzos de las revisiones y asegurarse de que se lleven a cabo las correciones necesarias. Ya que el coordinador con frecuencia tiene mayor jerarquía que el analista, la coordinación de las revisiones deben hacerse con tacto y diplomacia.

Es necesario mencionar la responsabilidad del coordinador como del analista y el deseo de ayudar en todas las formas posibles. Durante la fase de revisión el coordinador de esta se ubicara a considerar los siguientes aspectos:

*Revisión justa y objetiva del material

*Proporcionar criticas especificas y constructivas

*Evitar cambios solo por gustos personales.

*LA APROBACIÓN. Posteriormente a la revisión del proyecto del manual debera someterse a la aprobación de las autoridades correspondientes, con el propósito de poder iniciar la producción del mismo y posteriormente su distribución.

G)DISTRIBUCIÓN Y CONTROL

Los manuales tienen un costo por ello no se pueden distribuir innecesariamente.

Cuando se utilizan adecuadamente los manuales, puede lograrse un importante ahorro de costos mediante una distribución reducida.

Es importante hacer hincapié que las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan con detalle su contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento suficiente del mismo y puedan consultar tales documentos, por tanto solo a ellos hay que proporcionárselos.

H) REVISIÓN Y ACTUALIZACION

*REVISIONES PERIÓDICAS. La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que contienen, por lo que se recomienda mantenerlos permanente actualizados por medio de revisiones periódicas.

Si no actualizamos los manuales, se pierde el tiempo y el dinero que se emplean en su elaboración.

En la mayoria de los organismos sociales se producen cambios con rapidez provocando que la tarea de actualizacion de los manuales, sea una actividad permanente. En el caso de que los manuales contengan aspectos legales, tambien debera someterse a revisión, una vez al año.

Para llevar a cabo las actualizaciones de los manuales podemos hablar de dos metodos "no planeados" y las "planeadas."

1.-INDICE

2.-INTRODUCCION

2.1 OBJETIVO DEL MANUAL

2.2 ALCANCE

2.3 COMO USAR EL MANUAL

2.4 REVISIONES Y RECOMENDACIONES

3.- ORGANIGRAMA

3.1 Interpretacion de la estructura organica, en la cual se explican aspectos como: Sistema de organización ( lineal, funcional,etc.)

Tipo de departamentalizacion ( geografica, por producto, etc.) Aplitud de la centralización y descentralización.

Relacion entre personal con autoridad de linea y asesoria.

4.-GRAFICAS

4.1 DIAGRAMAS DE FLUJO

5.- ESTRUCTURA PROCEDIMIENTAL

5.1 DESCRIPCION NARRATIVA DE LOS PROCEDIMIENTOS

6.- FORMAS

6.1 FORMAS EMPLEADAS ( por lo general planeadas y rediseñadas)

6.2 INSTRUCTIVOS DE LAS FORMAS EMPLEADAS

El empleo en mayor o menor escala de cada uno de los apartados anteriores, depende de los procedimientos de que se trate, del lector al que vaya dirigido o de la preferencia o experiencia de especialistas que lo elaboren.

De ahí la necesidad de concebir y admitir determinados símbolos a los que se les confiera convencionalmente un significado preciso y convenir también en determinadas reglas en cuanto a su aplicación.

La American Society of Mechanical Engineers (ASME) ha desarrollado los signos convencionales de las gráficas, a pesar de la amplia aceptación que ha tenido esta simbología, en el trabajo de diagramación administrativa es limitada, porque no ha surgido algún símbolo convencional que satisfaga mejor todas las necesidades.

La American National Standard Institute (ANSI) ha desarrollado una simbología para que sea empleado en los diagramas orientados al procesamiento electrónico de datos (EDP) con el propósito de representar los flujos de información, de la cual se han adoptado ampliamente algunos símbolos para la elaboración de los diagramas de flujo dentro del trabajo de diagramación administrativa

Las formas son un apoyo en el que se puede recoger, de manera sistematica y coordinada, datos e informaciones. Su creación se justifica, por tanto si el trabajo de correlacion es facilitado por un diseño uniforme, provistos de aclaraciones, explicaciones y espacios para la anotación de los datos previstos.

Existira una forma si al mismo tiempo existe un procedimiento que prevea su empleo. Es realmente el reflejo fiel del procedimiento en el que se inscribe.

La forma es el instrumento principal para la obtención de información que justifican la creación del procedimiento.

Dice Gibbs Meyers. Que una forma no es mas que un objeto que tiene impresa informacion estatica con espacios en blanco para acentar información variable.

La importancia consiste en que sirve de apoyo para llevar a cabo el procedimiento en el que se inscribe , y justifica su creación ya que esta contiene el diseño y los objetivos, utilizada como instrumento principal para la obtención de información.

Tambien la eficiencia del procedimiento depende en gran parte de la eficiencia de las formas.

Existe una relacion entre estudio y análisis ( formas ), y el estudio y análisis ( sistema y procedimiento administrativos ). Se incluye como apendices de dicho procedimiento y que tambien forma parte del manual de procedimientos.

Se establece que para su adecuado manejo de este seguir una secuencia logica.

1.- Identificación

2.- Instrucciones

3.-Introduccion

4.-El cuerpo

5.-Conclulsion.

Autor:
Rosalino Barrios Salgado

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Rosalino Barrios Salgado, Monografias.com

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MANUAL . Es un documento elaborado sistemáticamente que indica las actividades a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas deberan ser realizadas ya sea conjunta o separadamente.

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Unidad 5 - Manejo de Formas en la Organización de Formularios 

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Los manuales administrativos son documentos que contienen en forma clara y ordenada información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y/o procedimientos de una organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo.