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Comprendre le Toyota Product System (TPS)

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Comprendre le Toyota Product System (TPS)

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Description en vidéo de la méthode toyotiste

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Comprendre le Toyota Production System en images - Partie 1

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Le Toyotisme est un modèle de management pensé au Japon dans les années 1950, appliqué dans les usines de " Toyota City " à partir des années 1960 et à travers lequel la production est commandée par la demande du marché. Il se définit par le principe des cinq zéros : zéro panne, zéro délai, zéro défaut, zéro papier administratif et zéro stock. Une entreprise qui applique ce principe travaille à flux tendus : il s'agit de faire des économies de temps pour arriver à satisfaire la demande du client sans avoir de stocks.

Le Toyotisme est le fruit de la pensée d'un ingénieur chez Toyota, Taiichi Ohno, qui après avoir observé les techniques d'organisation du travail dans les usines Ford de Détroit, revient au pays convaincu que le modèle tayloriste n'est pas applicable au Japon : les entreprises japonaises ne pourraient pas se permettre de gérer des stocks aussi importants que leurs concurrentes américaines, par manque d'espace et de capitaux. Par ailleurs, le contexte historique est celui de l'internationalisation des économies, qui demande plus de flexibilité aux entreprises. Ohno remarque que la rigidité du modèle américain empêche les entreprises de développer la capacité d'adaptation qui leur permettrait de mieux répondre aux défis de la mondialisation naissante. On peut noter que, très vite, flexibilité et externalisation sont devenus des mots d'ordres au sein du capitalisme occidental.

Dans le cadre du Toyotisme, plusieurs pratiques totalement nouvelles sont mises en place. Trois d'entre elles sont particulièrement intéressantes. La première, celle des " cercles de qualité ", consiste à organiser des réunions entre des volontaires de tous les niveaux hiérarchiques pour discuter d'un projet en cours, ou en phase de lancement, dans l'entreprise. La méthode du " management par projet ", elle, consiste à réunir tous les cadres supérieurs de chaque département (finance, marketing, etc) lors du lancement d'un nouveau projet pour pouvoir identifier plus vite les problèmes qui lui sont inhérents, et donc y répondre rapidement. Enfin, le ringi, consiste à demander l'avis de l'ensemble des salariés du groupe avant de développer un projet d'envergure.

On peut remarquer que tout dans le système toyotiste tend vers la responsabilisation des employés. C'est parce que la qualité de la production est capitale dans un système où il n'y a pas stock, et donc pas d'imperfection possible. Ainsi, l'ouvrier est bien formé, encouragé à innover et doit se sentir impliqué dans le destin de l'entreprise.

Mis à mal par la crise économique japonaise des années 1990, le principe de l'emploi à vie, une des facettes essentielles du Toyotisme, est aujourd'hui encore bafoué dans le contexte de la crise financière actuelle. Le stress, les surcharges de travail, les hautes fréquentes du travail de nuit, l'endoctrinement sont aussi très critiquées. Enfin, la réputation de fiabilité qu'ont les produits Toyota a subi un dur coup lorsqu'en 2010 la firme a été contrainte de rappeler 1,8 millions de véhicules dans le monde, le tout pour un problème d'accélérateur.

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Le Toyotisme est un modèle de management pensé au Japon dans les années 1950, appliqué dans les usines de " Toyota City " à partir des années 1960 et à travers lequel la production est commandée par la demande du marché.

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La méthode JAT : un fondement du toyotisme

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Les stocks pèsent pour plusieurs centaines de milliards d'euros dans les bilans financiers des entreprises françaises *. Sans compter que chaque m² mobilisé pour entreposer, est un espace perdu pour une mission pouvant servir la croissance. Pour contrer cette problématique, un ingénieur japonais émet une idée :
pourquoi ne pas produire à la demande ? À partir de cette idée, il bâtit toute une méthode complète de production agile : le JAT (Juste-à-temps) , un concept fondateur du TPS (Toyota Production System).

#1 Se démarquer avec la méthode du Juste-à-temps

La création de ce modèle révolutionnaire fait suite à un voyage aux États-Unis de Kiichiro Toyoda (fils de Sakichi Toyoda et créateur de Toyota Motor) et Taiichi Ohno (ingénieur au sein de la firme historique dédiée aux métiers à tisser), dans les années 50.

Ils émettent 3 constats :

Le Japon ne produit pas d'automobiles.

Les Américains ont une productivité 9 fois supérieure à celle des Japonais.

Le Japon ne peut pas rivaliser en suivant le même modèle que Ford ou General Motors, à savoir : une production massive, adaptée à la taille de leur marché, en dépit des rebuts et des stocks.

Malgré ce contexte concurrentiel, le gouvernement japonais demande au groupe Toyota de débuter la production de véhicules automobiles. Pour répondre à ce défi, une réponse est possible :
" Produire juste ce dont on a besoin et le faire juste à temps ".
Ce qui sous-entend de fabriquer rapidement, d' éliminer les coûts annexes et diminuer les stocks en vendant rapidement des voitures à un prix moins élevé.

#2 Devenir agile

Le Juste-à-temps (JAT) s'articule autour des principes de Takt Time, de flux de production continu, de changement d'outils rapide, de logistique interne optimisée.

Il prend tout son sens pour répondre à notre mode de consommation contemporain. Face à des clients de plus en plus exigeants sur la qualité et les délais, des demandes en constante évolution et une concurrence ouverte au monde, la production en flux tendu prend tout son sens.

Dans son application, le JAT impose certaines règles :

1. Tout d'abord, il nécessite une bonne connaissance des processus en place, soit une organisation exemplaire et une vue globale de chaque étape de la fabrication. Cette vision permet alors de freiner ou booster la production de chaque poste, en fonction des stocks et des capacités de chaque opérateur.
> le Kanban

2. Il est également essentiel d'anticiper les défaillances mécaniques ou humaines en engageant des contrôles continus, sur toute la chaîne de production et sur l'ensemble de ses maillons.

3. Le JAT impose aussi que l'on se débarrasse de ce qui pourrait encombrer ou perturber les opérateurs dans l'exécution de leur tâche.

4. Pour une application optimum, il convient d'identifier et de supprimer tous les facteurs de perte de temps, de gaspillage occasionné par les transports ou par les stocks, susceptible de ralentir le rythme de production.

5. La formation est aussi une étape incontournable pour avoir des opérateurs performants, polyvalents, capables de s'adapter aux différentes variations de flux.
> Le Kaizen

Ces outils servent un objectif : éviter le gaspillage en produisant de la qualité, du premier coup.

#3 Engager ses partenaires

Mais appliquer le JAT, c'est étendre cette culture bien au-delà des murs de l'entreprise. En effet, une fois ces dispositifs mis en place, il faut engager toutes les parties prenantes afin d'instaurer une collaboration durable. C'est même un élément clé d'une méthode de JAT réellement pérenne.

Ainsi il convient d'appliquer les principes suivants :

1. Mettre en place une relation de confiance avec ses fournisseurs, les accompagner dans leur apprentissage et leur pratique du TPS.

2. Estimer les besoins en fonction d'une demande réelle et non-prévisionnelle.

3. Privilégier des fournisseurs locaux afin de limiter les coûts, temps et risques nombreux liés aux transports.

4. N'acheter que les matières premières utiles à la production, pour limiter les frais de stockage.

5. Miser sur un réseau global fiable (transport, livraison). En effet, de ce facteur, dépendra l'ensemble de la production, influant inévitablement sur la satisfaction client.

Le JAT (Juste-à-temps) repose sur une organisation rationalisée de la production, en flux tiré, déclenchée par la demande.
Il répond à une première problématique : le coût et la gestion de l'entreposage.
Mais sa mise en place, engageant les fournisseurs, les collaborateurs, remettant en question le fonctionnement de votre entreprise peut provoquer des bénéfices allant bien au-delà d'une problématique de stock.

Si à votre tour, vous souhaitez découvrir et mettre en place des outils TPS vous pouvez :

Télécharger notre livre blanc en cliquant sur le bandeau ci-dessous

Être formés par desexpertsrompus à la pratique de cette méthode,Toyota Material Handling a développé une offre certifiante qui saura s'adapter aux besoins particuliers de votre entreprise. Pour en savoir plus sur la certificationTPS de Toyota Material Handling,cliquez ici.

*https://www.datapowa.fr/blog/3/le-poids-des-stocks-en-france

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Qu'est-ce que le Juste-à-temps ? | Toyota Material Handling

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Les stocks pèsent pour plusieurs centaines de milliards d'euros dans les bilans financiers des entreprises françaises *. Sans compter que chaque m² mobilisé pour entreposer, est un espace perdu pour une mission pouvant servir la croissance. Pour contrer cette problématique, un ingénieur japonais émet une idée : pourquoi ne pas produire à la demande ?

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"Holacratie" : les salariés d'un magasin de bricolage sont leur propre patron

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"Holacratie" : les salariés d'un magasin de bricolage sont leur propre patron

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Les nouvelles formes d'organisation du travail (flexible)

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Auch : grâce à l'holacratie, les salariés d'un magasin de bricolage sont leur propre patron

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Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d'une organisation classique

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Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d'une organisation classique

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Les nouvelles formes d'organisation du travail

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Chroniques d'experts

Identifier les sept points communs des entreprises libérées permet de comprendre, en creux, ce qui peut dysfonctionner dans les organisations traditionnelles.

Quel que soit le domaine ou le secteur d'activité dans lequel elles évoluent, les entreprises libérées ont des points communs. A priori, au moins sept. C'est ce que m'a permis de découvrir un travail de recherche conduit dans un cadre associatif ( www.mom21.org). Les identifier permet de comprendre à quoi tente de répondre l'entreprise libérée mais aussi, en creux, ce qui peut dysfonctionner dans les entreprises industrielles.

1. Allier bien-être au travail et productivité

La souffrance au travail a un coût : le coût du stress a été évalué à 3,8 % du PIB par des études européennes, soit entre 3 et 3,5 millions de journées de travail perdues. L'entreprise libérée véhicule l'idée qu'il faut produire de l'engagement et de l'autonomie pour pouvoir fonctionner de manière plus efficace dans un environnement complexe et changeant. Le bien-être au travail n'est pas une donnée moraliste bien-pensante. C'est un facteur de pérennité de l'entreprise.

2. Une vision portée par un leader charismatique exemplaire et humble

Incarner une vision et la faire partager à ses collaborateurs : si cela était courant dans les entreprises familiales et paternalistes de la période préindustrielle, les dirigeants d'aujourd'hui sont tout aussi volatiles que les investisseurs. Un opérateur peut changer plusieurs fois d'entreprise au cours de sa carrière... tout en restant sur le même site. Le problème est, qu'au bout d'un moment, il ne sait plus vraiment pour qui et pourquoi il travaille. Cette fragilisation du sentiment d'appartenance a un impact sur l'engagement mais aussi sur la santé et la performance des acteurs. La financiarisation, la mondialisation ont précipité la désintégration de l'identité.

3. Avoir des valeurs partagées

Pour maintenir la cohésion au sein d'un collectif de travail, il ne suffit pas d'afficher des valeurs telles qu'on peut le voir dans les chartes d'entreprise. Il est nécessaire de les appliquer au quotidien. C'est à travers l'observation des comportements que l'on se rend compte qu'il y a parfois un réel décalage entre les préceptes qu'affiche l'entreprise et ceux qui, en réalité, sont pratiqués. Cette distorsion entre les valeurs affichées et les valeurs " en acte " contribue à rendre difficiles les relations de travail. L'entreprise libérée pose le partage de valeurs en acte comme condition de l'existence d'une communauté de travail.

4. En finir avec les longues boucles de contrôle

" C'est celui qui fait qui sait. " On considère que chaque acteur est le meilleur expert de sa pratique et qu'il est, à ce titre, légitime pour gérer son activité. Dans les grands groupes industriels, les boucles de contrôle représentent un coût énorme :

- Un coût économique évident puisqu'il faut mettre en place des systèmes de contrôle très lourds.

- Un coût psychologique plus difficile à cerner : puisque l'acteur ne se sent pas reconnu, il va rapidement se désinvestir, ce qui aura un impact sur la qualité de son travail.

Chaque manager passe la moitié de son temps professionnel à des tâches de contrôle et de reporting dont l'objectif est uniquement de " nourrir " ces boucles de contrôle (et accessoirement de rassurer le chef). A contrario, lorsqu'il est reconnu comme étant légitime pour gérer son activité, le salarié est capable de mettre en place des stratégies de contrôle adaptées et efficaces. Soudain " le " travail devient " son " travail. Mettre en place des boucles de contrôle courtes représente une économie importante : il suffit de vérifier systématiquement que raccourcir les boucles de contrôle permet de générer des gains appréciables de productivité.

5. Rendre les acteurs autonomes

C'est le leitmotiv de toutes les entreprises. Mais l'autonomie suppose un a priori de confiance, avec l'idée que par définition, l'humain est loyal et compétent. La véritable autonomie comporte trois composantes indissociables:

L'auto-direction : chaque équipe, chaque acteur est légitime pour déterminer son projet d'action tant qu'il respecte la vision du dirigeant.

L'auto-organisation : La manière de procéder est de la responsabilité de l'acteur. Le rôle du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, d'en être le garant également. Mais il ne peut pas imposer la façon de faire pour y parvenir.

L'auto-contrôle : L'autonomie des acteurs n'est réelle que si ce sont eux qui contrôlent leur travail, sans avoir un censeur au-dessus d'eux.

Les processus verticaux, que l'on trouve dans l'industrie taylorienne et qui freine toute autonomie, dépossèdent l'acteur de la propriété de ses actes. C'est l'une des principales sources de souffrance au travail. Le bien-être n'est pas seulement une question de qualité de vie matérielle (un beau fauteuil, un joli bureau, une cafétéria bien achalandée), c'est aussi lié au sentiment de se sentir responsables de ses actes. La fonction première du travail est de se réaliser. Se réaliser c'est se rendre réel. Ce que nous attendons du travail c'est qu'il nous permette de vérifier que nous sommes bien réels. Or, pour cela, il faut avoir un véritable rôle.

6. Adopter le principe de subsidiarité

A chaque sous-système, son niveau de décision. Le décloisonnement devient possible à partir du moment où le principe de subsidiarité rend chaque individu et chaque collectif légitimes pour prendre les décisions qui leur incombent au niveau où ils se trouvent. Le modèle de l'entreprise libérée conduit ainsi à rendre inutile un nombre important de fonctions intermédiaires.

7. Inverser la pyramide managériale

Le management est au service du terrain. Comme l'a instauré Vineet Nayar dans son entreprise, HCL technologies, le management est au service des employés qui sont eux-mêmes au service des clients. Contrairement aux pratiques de certaines entreprises où l'équipe est d'abord dédiée aux supérieurs hiérarchiques, dans l'entreprise libérée, les équipes décident d'elles-mêmes d'investir, d'embaucher, de modifier l'organisation... Mais pour cela, elles ont besoin du regard distancié du dirigeant qui, à son niveau, voit des choses que les équipes ne perçoivent pas. Le chef a pour rôle d'aider à la réflexion mais il ne prend pas de décision. Le manager n'est plus un transmetteur de décision mais un pourvoyeur de sens.

Vers la fin du management ?

Dans les conférences destinées au management intermédiaire surgit souvent la question : " Mais alors, on ne sert plus à rien ? " Va-t-on vers la disparition du management ? Ce n'est pas si simple. Le management intermédiaire dans l'entreprise taylorienne a une fonction de relais des informations montantes et des décisions descendantes. C'est un peu comme un appareillage qui permettrait au décideur d'accéder à de l'information qui ne lui est pas accessible et de transmettre - mais aussi faire appliquer - ses décisions sans pour autant être partout. Dans le modèle de l'entreprise libérée, ces " orthèses de circulation de l'information et des décisions " n'ont pas de raison d'être puisque les acteurs individuellement ou collectivement sont légitimes pour décider. Mais cela ne veut pas dire qu'il n'est pas nécessaire de nommer un responsable. La fonction du responsable, ou du capitaine comme on le nomme dans certaines entreprises, n'est pas de contrôler ni de commander. Son rôle est de soutenir les individus et les équipes lors des prises de décisions. Ce qui tend à disparaître c'est la fonction orthèse du manager. Celle qui se manifeste dans l'effroyable inflation de tâches administratives et de contrôle, qui représentent entre 40 et 60% de l'activité du management intermédiaire. On voit bien quels gains de productivité on peut rapidement obtenir en éliminant simplement les tâches inutiles. L'expérience des entreprises libérées montre qu'en déléguant la décision à l'acteur, on peut passer de 7 à 2 niveaux hiérarchiques, générant ainsi de l'agilité, du bien-être au travail et des économies substantielles.

Ces quelques principes peuvent sembler être des évidences mais le problème est que bien des dirigeants ont du mal à lâcher le contrôle. Le phénomène de mode de l'entreprise libérée nous confronte aux limites du modèle de l'organisation verticale. Cela marque un tournant, un " retour de balancier " dans le rapport entre l'acteur et son activité : le système taylorien classique a éliminé le facteur humain en séparant l'acteur et l'activité. L'existence d'un bureau d'études, qui crée du process, a comme fonction de ne plus rendre la production dépendante de l'acteur. N'importe quel ouvrier, après quelques heures de formation, peut occuper un poste s'il est bien quadrillé. Les ouvriers deviennent interchangeables. L'existence d'un process bien défini permet de rendre rapidement opérationnel un acteur peu compétent et peu engagé. Mais si l'opérateur est vite formé, il est peu adaptable. On ne peut donc pas envisager un tel rapport à son activité si l'on se trouve comme aujourd'hui dans la nécessité d'avoir des acteurs souples, capables de gérer l'imprévisible et la complexité. C'est pourquoi, progressivement, nous assistons au retour de l'acteur. Le facteur humain a été une variable à éliminer. Mais aujourd'hui son retour est inéluctable si l'on veut pouvoir développer des entreprises efficientes. Alors bien sûr, aucune organisation n'a un modèle à 100% taylorien ou à 100% libéré. L'intérêt de cette démarche, pour une entreprise, est de confronter son mode de fonctionnement à celui des structures libérées. Et surtout d'évaluer la cohérence qu'il y a - ou non - entre son organisation et son projet.
Bibliographie:
Un petit patron naïf et paresseux - L'histoire de FAVI racontée par son patron en 61 histoires, Jean-François Zobrist, Stratégie & Avenir - 2009.

Liberté & Cie - Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises - Ouvrage très complet sur les réussites de management de la liberté, Isaac Getz - Brian M. Carney, Fayard, 2012.

Le travail à cœur - Pour en finir avec les risques psychosociaux, Yves Clot, La découverte, 2012.

Faites décoller vos hommes et votre entreprise - Pour une entreprise sans distinction hiérarchique qui fasse décoller les hommes, Robert Townsend, Seuil, 1985.

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Denis Bismuth

Psychopédagogue, fondateur et directeur du cabinet Métavision, il accompagne le management intermédiaire des grands groupes industriels par l'analyse de leurs pratiques. Il est l'auteur de " L'analyse de pratiques des managers " (Hermès, 2005) et de " Attention management ! Analyse de pratiques et professionnalisation du management " (Colligence, 2014).

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Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d'une organisation classique - HBR

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Chroniques d'experts Quel que soit le domaine ou le secteur d'activité dans lequel elles évoluent, les entreprises libérées ont des points communs. A priori, au moins sept. C'est ce que m'a permis de découvrir un travail de recherche conduit dans un cadre associatif ( www.mom21.org).

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L'entreprise libérée expliquée par Jean-François Zobrist (patron de l'entreprise FAVI )

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L'entreprise libérée expliquée par Jean-François Zobrist (patron de l'entreprise FAVI )

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Les nouvelles formes d'organisation du travail

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L'entreprise libérée expliquée par Jean-François Zobrist ( FAVI )

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Le "Teslisme" : Un modèle d'inspiration pour la 4ème révolution industrielle ?

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Le "Teslisme" : Un modèle d'inspiration pour la 4ème révolution industrielle ?

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Le futur de l'organisation souple du travail

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Après le fordisme et le toyotisme, la montée en puissance du numérique et les nouvelles attentes des consommateurs imposent l'arrivée d'un nouveau modèle industriel. Son nom : le teslisme. Pour Michaël Valentin, directeur associé chez OPEO, Tesla porterait les stigmates de la 4e Révolution industrielle.

La marque automobile Tesla est indissociable de son patron Elon Musk. Et l'un, comme l'autre, ont fait couler beaucoup d'encre. Visionnaire surdoué et entrepreneur dans l'âme, Elon Musk séduit par son côté touche-à-tout génial. On lui doit non seulement la reprise de Tesla, mais aussi la création de l'entreprise astronautique SpaceX, la société de paiements PayPal, mais aussi celle de la startup d'interfaces cerveau-machine Neuralink. Sa personnalité reste, en revanche, beaucoup plus contrastée. Avec Tesla, le professionnel a réussi le pari fou de s'imposer comme le premier constructeur automobiles 100 % électrique. Pour autant, la marque est très loin de cocher toutes les cases de la réussite : les défis logistiques restent ainsi loin d'être réglés. Lourdement endettée, déficitaire, Tesla reste un modèle en construction. Sa mission d'accélérer la transition vers les énergies durables relève encore d'un objectif lointain et incertain.

Mais, au-delà de ces écueils, la marque porterait néanmoins les stigmates d'une nouvelle époque, celle de la 4e Révolution industrielle. C'est du moins la thèse qu'a développée Michaël Valentin, directeur associé chez OPEO, cabinet de conseil en excellence opérationnelle, dans un ouvrage intitulé "Le modèle Tesla. Du Toyotisme au Teslisme : la disruption d'Elon Musk".

Pour l'auteur, la période est propice à une rupture : " La 3e Révolution industrielle, qui s'est imposée au travers du toyotisme, est à bout de souffle. " Selon lui, l'omniprésence du digital bouleverse complètement les codes du passé en imposant une exigence d'immédiateté et de transparence. " En tant que consommateurs, nos besoins changent et ne sont plus nécessairement en adéquation avec l'ancien monde ", explique Michaël Valentin. L'arrivée de la génération Y dans le monde du travail renforce cette tendance : en quête de sens, les Millennials sont plus sélectifs et scrutent avec scepticisme les emplacements des nouvelles usines de fabrication. L'exigence d'une économie verte rend aussi les systèmes industriels polluants complètement obsolètes et indésirables. Dans ce nouveau contexte, le modèle conçu par Tesla résoudrait certains de ces défis. Michaël Valentin met cependant en garde sur la définition même de modèle : " Tesla est un schéma dont on doit s'inspirer pour transformer son organisation et la rendre conforme à la 4e Révolution industrielle ", explique-t-il. " Ce n'est donc pas nécessairement un exemple à suivre car son contexte est spécifique : il s'agit d'une entreprise du secteur automobile. "

Du lean à l'hypermanufacturing

Modèle en devenir, le teslisme recèlerait ainsi une série de principes fondateurs d'une nouvelle révolution industrielle. En commençant par l'hypermanufacturing : " C'est une montée de version du lean manufacturing ", explique Michaël Valentin. " Il s'agit non seulement de continuer à promouvoir la rapidité et l'agilité de processus de fabrication, mais aussi de rationaliser à l'extrême pour tirer le meilleur parti des ressources rares. En résumé, de faire la chasse au gaspillage. " Pas de surconsommation dans le teslime, mais une frugalité qui s'exprime à tous les niveaux. " Dans ce modèle, il faut s'assurer de bien consommer toutes les données et de ne pas consommer trop d'énergie ", poursuit le consultant d'OPEO.

Avec le teslisme, on entre aussi de plain-pied dans la cross-intégration qui répond à la fois au besoin de réactivité et à celui du respect de l'environnement. C'est pourquoi, dans cette logique, l'entreprise intègre au maximum l'ensemble des fonctions nécessaire à son activité, limitant ainsi la sous-traitance. " En résumé, tout ce qui permet de créer de la valeur d'usage pour le consommateur final doit être intégré ", explique l'auteur. L'un des piliers les plus visibles de ce moteur réside dans la collaboration entre salariés. Les geeks côtoient les blouses bleues dans l'atelier sans distinction d'uniformes, mais dans un pur esprit de collaboration : " Les essais de voitures chez Tesla mobilisent tout le monde et pas simplement le pilote et son équipe restreinte ", cite en exemple Michaël Valentin. " Ce mode de fonctionnement permet ainsi de réaliser l'ensemble des modifications en direct de façon à valider le produit sur place. ".

La mise en place de l'organisation du futur passerait aussi par une connexion très poussée entre hommes, machines et produits : " Chez Tesla, la conception des véhicules est pensée autour d'une architecture informatique robuste ", explique Michaël Valentin, qui désigne ce processus par le terme de software integration. " Cette architecture, qui permet de connecter chaque composant, depuis le groupe motopropulseur jusqu'aux fonctions intérieures, présente l'énorme avantage de rendre le véhicule perfectible dans le temps par des montées de version, à la manière d'un logiciel. " Récemment, les équipes de Tesla ont ainsi pu régler un problème de freinage sur l'ensemble du parc installé de Model 3 en seulement quelques semaines. Avec une conséquence : la satisfaction immédiate de la requête des clients.

Le modèle Tesla pousserait même cette hyper-connexion à son paroxysme : il ne s'agirait plus seulement de "disrupter" l'entreprise, mais aussi d'introduire cette technologie de rupture dans un réseau de différents produits connectés au travers de plateformes. Michaël Valentin désigne ce processus par le terme de traction tentaculaire. " L'objectif serait de rendre possible l'échange d'énergie entre les voitures Tesla et les maisons, transformées en générateurs d'énergie solaire grâce à la filiale Solar City qui produit des tuiles équipées de panneaux solaires ", explique le directeur associé d'OPEO.

Story-making et nouveau leadership

Dans le teslime, le récit revêt aussi une importance capitale. Tesla ne se contente pas simplement de raconter une histoire inspirante pour ses employés, ses clients et les citoyens, mais se projette aussi dans l'action : " Nous ne sommes plus dans le story-telling mais dans le story-making ", explique l'auteur du teslime. Dans ce schéma, Elon Musk revêt une double casquette : celui du dirigeant-technicien, qui participe de façon active aux projets et à l'exécution opérationnelle. " La valeur de l'entreprise n'est plus dans les bureaux d'études où les ingénieurs développent des prototypes pendant de longues années ", explique l'auteur du livre, " tout se joue désormais sur le terrain ". Le patron de Tesla est aussi un vecteur de communication très puissant. Sa communication externe au travers des réseaux sociaux est très directe. Quitte parfois à friser l'excès : l'été dernier, Elon Musk avait ainsi annoncé par tweet son intention de sortir Tesla de la Bourse, un pur coup de bluff qui lui avait valu de s'acquitter, lui et son entreprise, d'une amende de 20 millions de dollars infligée par le régulateur américain.

À l'inverse, la communication interne de l'entreprise est parfaitement verrouillée. " Lors de notre visite, nous avons pu parler à différents employés mais n'avons pas pu avoir d'entretien officiel avec Elon Musk ", rapporte Michaël Valentin. " La visite d'un site de Tesla obéit aussi à un code de conduite très strict et s'accompagne d'un accord de confidentialité. ".

La personnalité du dirigeant participe aussi de la construction de ce nouveau modèle : leader visionnaire, Elon Musk est aussi un challenger et un coach. Il n'hésite pas à aller sur le terrain et résout des problèmes.... " Tesla est sans doute à ce jour le modèle le plus abouti d'une société qui pourrait se revendiquer de la 4e Révolution industrielle ", résume Michaël Valentin.

Pour autant, cela ne signifie pas que les entreprises traditionnelles n'aient pas déjà développé de nouveaux comportements propres à la 4e Révolution industrielle. " En France, une entreprise comme Michelin est parvenue à être homogène et cohérente sur l'ensemble des principes du teslisme ", poursuit le responsable d'OPEO. La 4e révolution industrielle pourrait-elle donc provenir d'une entreprise issue du toyotisme ? Pas impossible. Mais, pour ces entreprises, les efforts pour y parvenir sont significatifs. " Il ne s'agit pas seulement d'être capables d'améliorer sa compétitivité, mais aussi de revoir son business model ", explique Michaël Valentin. " Cette transformation passe aussi par un véritable défi : celui d'une refonte en profondeur de son mode de pensée. "

* Intégration des fonctions dans l'entreprise jusqu'au client final, les métiers de la supply chain, les rôles de chacun dans les projets. (d'où mon exemple dans l'article) les acteurs de l'écosystème dans l'entreprise et parallèlement le partage des données entre tous ces acteurs pour favoriser la réactivité et la création de valeur

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Conseils en Compétitivité et Performance RH | Randstad

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Après le fordisme et le toyotisme, la montée en puissance du numérique et les nouvelles attentes des consommateurs imposent l'arrivée d'un nouveau modèle industriel. Son nom : le teslisme. Pour Michaël Valentin, directeur associé chez OPEO, Tesla porterait les stigmates de la 4e Révolution industrielle.

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TRHC1 Gr2 TD Lego - Etape 2 Tableau Toyotisme

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Le Toyotisme : une nouvelle forme de l'organisation du travail

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Le Toyotisme : une nouvelle forme de l'organisation du travail

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La société japonaise Toyota a développé un mode original d'organisation du travail. Elle repose à la fois sur une forte discipline collective et un apparent épanouissement personnel. Le sport y joue un rôle très important.

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Le Toyotisme : une nouvelle forme de l'organisation du travail - Lumni | Enseignement

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La société japonaise Toyota a développé un mode original d'organisation du travail. Elle repose à la fois sur une forte discipline collective et un apparent épanouissement personnel. Le sport y joue un rôle très important.