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INTEGRANTES:

Guzmán Correa Jose Mauricio

Montoya Chunga Sebastian Adriano

Pozo Burneo Sol Camila

Yenque Sandoval Jaren Johan

Zeta Almestar Ana Lucía

DOCENTE:

Dr. Francisco Ramos Flores

CURSO:

Administración y Gestión

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Identifique y clasifique (preventivo, concurrente o de retroalimentación) 1.3

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Identifique y clasifique (preventivo, concurrente o de retroalimentación) 1.3

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Practicas adoptadas

1- analitica predictiva en la nube

Preventivo

2- Dashboards en tiempo real (KPIs)

Concurrente

3-Sensores IoT (temperatura, humedad, ubicación)

Concurrente

4-Control adaptativo con ciclos quincenales y equipos ágiles

Retroalimentación con elementos concurrentes

5-Gobernanza de datos y Comité de Datos

Preventivo

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2.2Cuadro de mando integrado (Balanced Scorecard)

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2.2Cuadro de mando integrado (Balanced Scorecard)

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Estos KPIs se integrarían en un tablero de control con:

Perspectiva ambiental: Huella de carbono.

Perspectiva financiera: ROI en tecnología.

Perspectiva de aprendizaje: Tasa de adopción tecnológica.

Visualización: Gráficos de tendencias, semáforos (verde/rojo) y comparativos vs. metas anuales.

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4. Gestión del cambio y cultura organizacional

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4. Gestión del cambio y cultura organizacional

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Estrategias sugeridas:

Capacitación continua y práctica (learning by doing):

Refuerza habilidades digitales, reduce ansiedad ante nuevas tecnologías (Bandura, teoría del aprendizaje social).

Sistema de incentivos por adopción tecnológica:

Bonos o reconocimientos a supervisores que usen dashboards y herramientas IoT.

Basado en la teoría de refuerzo (Skinner).

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Rediseño de roles con participación:

Supervisores involucrados en la co-creación de indicadores y ajustes ágiles.

Inspirado en el modelo de cambio de Kurt Lewin: descongelar → cambiar → recongelar.

Comunicación abierta y liderazgo transformacional:

Líderes que expliquen la “visión digital” y den ejemplo.

Teoría de liderazgo transformacional (Bass & Avolio, 1994).

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Uso de resultados:

Promedios bajos (1–2): Etapa inicial. Requiere inversión en infraestructura, cultura y habilidades.

Promedios medios (3): Etapa intermedia. Consolidar prácticas y extender uso entre áreas.

Promedios altos (4–5): Alta madurez. Evaluar IA y analítica prescriptiva.

Este instrumento ayuda a mapear el estado actual y priorizar iniciativas para las siguientes fases de transformación digital, alineado al modelo de madurez de Capgemini (Westerman et al.)

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1. KPI: Tasa de adopción de tecnología por colaboradores (%)

Definición: Porcentaje de empleados que utilizan activamente las herramientas digitales implementadas (dashboards, sensores IoT, plataformas de analítica).

Justificación:

Sostenibilidad: Una alta adopción asegura que las tecnologías reduzcan desperdicios (ej.: alertas tempranas de humedad).

Competitividad: Capacita a los equipos para responder a estándares europeos de trazabilidad.

Alineación con tendencias modernas: Vinculado a la gobernanza de datos y al control adaptativo (ciclos ágiles de mejora).

2. KPI: Huella de carbono por tonelada exportada (kg CO₂eq/ton)

Definición: Emisiones de carbono generadas en toda la cadena (cultivo, transporte, almacenamiento).

Justificación:

Sostenibilidad: Clave para cumplir con requisitos de clientes europeos y acceso a mercados premium.

Competitividad: Diferenciación como empresa "verde".

Alineación con tendencias modernas: Monitoreable con sensores IoT (ej.: emisiones de maquinaria) y dashboards en tiempo real.

3. KPI: Tasa de retorno de inversión (ROI) en tecnología digital (%)

Definición: Beneficios económicos (ahorros, aumento de productividad) vs. costos de implementación y mantenimiento de IoT/analítica.

Justificación:

Competitividad: Evalúa si las tecnologías generan valor tangible (ej.: reducción del 7% en mermas).

Sostenibilidad financiera: Justifica ampliar o ajustar inversiones.

Alineación con tendencias modernas: Requiere analítica predictiva para proyectar escenarios y control adaptativo para reasignar recursos.

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1.2¿Cómo se diferencian de los controles tradicionales que empleaba la empresa?

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1.2¿Cómo se diferencian de los controles tradicionales que empleaba la empresa?

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AgroTech Perú S.A.C. ha llevado a cabo una transformación significativa en su sistema de control interno. Durante años, la empresa se apoyó en métodos tradicionales y reactivos, como reportes mensuales impresos o en hojas de cálculo, que analizaban el desempeño solo una vez que las operaciones habían concluido. Estos informes, aunque útiles para tener una visión general, ofrecían una respuesta tardía ante los problemas, limitaban la toma de decisiones rápida y no permitían anticiparse a los riesgos o pérdidas operativas.