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Lockdowns have been a key tool in the war chest of many governments trying to tackle the COVID-19 crisis. Some, however, have questioned the wisdom of lockdowns, arguing that their benefits do not outweigh the wider costs to society. Alternative strategies have been put forward, such as "focused protection", where societies are largely kept open, but resources are funnelled to protect the vulnerable.

Political science is in no position to provide judgements on public health measures. But it can shed light on how difficult it can be for governments to change policy during crisis management. And until the rollout of safe and effective vaccines, governments may find themselves locked-in to lockdowns for the foreseeable future.

Here are four pitfalls that may be impacting government decision making during the COVID-19 crisis.

Pitfall 1: 'no-alternative' thinking

Research on political decision-making during times of emergency tells us that governments tend to defer to the expertise of independent agencies when it comes to making major decisions. Often, this is done to deflect some responsibility. These agencies will have their own consensus on what should be done - a consensus developed under a particular leadership and one that will not necessarily be unanimously agreed upon among the wider community of experts.

In many European states today, the agencies advising governments have adopted the line that there is "no alternative" to lockdown beyond a certain level of COVID-19 cases.

As with any policy area, when there are scientific disagreements and real alternatives on the table, these need to be considered and policies must be reevaluated continuously as evidence emerges. By consulting others, instead of relying primarily on one advisory body, governments would be forced to bear full responsibility for any decision they make. Electorally, this is a riskier bet and so tends to be avoided.

Pitfall 2: ignoring ways that 'having a stake' matters

If you have a stake in an issue - something to lose and something to gain - it is going to affect your decision-making. Having a stake can be important for arriving at good decisions because it makes you care about achieving the best outcome. But having a stake in something can also be problematic. This shouldn't be ignored.

For example, some commentators have observed that governments, and those advising them on lockdown strategies, are public servants or in professional fields that are not negatively affected by lockdowns. In other words, they don't have a significant economic stake in lockdowns. As a result, however well-intentioned, they may not be considering the full weight of the cost to those who are most affected by lockdown measures.

What we should be most attentive to, however, is the fact that advisory agencies and governments do have a reputational stake in being "right" about lockdowns. They have pegged their colours to that mast. Changing course or admitting error on an issue of this magnitude could professionally and publicly embarrass the experts and may bury a government. In consequence, there are incentives for all involved to resist alternative perspectives and hold the line.

Our awareness of the role of reputation in decision-making shouldn't make us cynical about our governments or their advisers. But it should provide an added reason for the need to continue debating all credible alternatives.

Pitfall 3: getting trapped by past decisions

Path dependency describes a situation where, once a certain decision is made, all further decisions will be constrained by it in some way. Studying path dependency is complex and there are often several salient path-dependent moments that make up a story.

One such moment in the COVID-19 story appears to be the decision of many governments to foreground one particular expert agency as "the" experts who will guide us through the crisis, rather than as just one group among several who will provide advice from across the scientific community.

But when governments empower an expert advisory body as the definitive authority in the minds of the public, any attempt by the government to go against that body's recommendations on the basis of other advice or considerations that emerge will come at a political cost. To a degree, the government may become locked in by the recommendations of its main and empowered advisory body. For instance, in both the UK and Ireland, governments have faced backlash for initially resisting advice by their COVID-19 advisory bodies and delaying a second lockdown.

Pitfall 4: failing to update the public on risk

Fear, of course, can be rational and a government or advisory agency that underplayed a public health risk simply to put us at ease would be irresponsible. However, we must also be live to the possibility that the risk associated with a disease may not be adequately tracked by the public as scientific understanding of the disease improves.

A heightened state of fear makes individuals much more likely to support extreme measures that they would not normally agree with "to be on the safe side". At the same time, an inflated sense of public fear can also make it difficult for governments to change course, should they wish to do so on the basis of an updated and milder risk assessment. An overly fearful public may view such departures as reckless.

As the scientific understanding of COVID-19 grows, the public must be regularly updated on accurate risk assessments and these must be open to challenge where there is reasonable doubt.

All four pitfalls sum up into one common lesson: in a healthy democracy, we must continue to question our decisions as new evidence and ideas confront us. In the meantime, we must comply with our governments as much as possible. No strategy, whatever it is, will have a chance without us.

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Coronavirus: four traps governments fall into when making decisions about lockdown

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Lockdowns have been a key tool in the war chest of many governments trying to tackle the COVID-19 crisis. Some, however, have questioned the wisdom of lockdowns, arguing that their benefits do not outweigh the wider costs to society.

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La historia económica mundial está plagada de errores empresariales que han dejado como malos gestores a quienes lo han cometido.

Algunos de ellos han sido de una magnitud tal que incluso han sido objeto de estudio y análisis en libros y han pasado a los anales de la historia.Este fue el caso de la compra de Marvel por parte de Sony que nunca se concretó o la renuncia por parte de Western Union a no hacerse cargo de la patente del teléfono. Sin embargo, si atendemos a las cifras económicas actuales, ninguno de ellos ha sido tan flagrante y tan poco rentable como la renuncia a la compra de Google por parte del presidente de Excite, George Bell, en 1999.

Un negocio nefasto para los intereses de Bell y tremendamente rentable para los fundadores de Google, al menos si atendemos a la situación actual de uno y otro.

El contexto: una revolución tecnológica en Estados Unidos

Nos encontramos a finales del siglo XX e internet es una tecnología consolidada cuyo potencial está a punto de desbordar las expectativas. El número de portales y páginas web creadas es cada vez mayor, y las oportunidades de negocio cada vez más interesantes. En 1999, i nternet estaba dominado por un puñado de empresas, algunas de las cuales ya no sonarán al público general porque acabaron desapareciendo.

La euforia no se detenía y continuamente florecían nuevos negocios e ideas, muchas de las cuales se desarrollaban en pequeños garajes o como parte de proyectos fin de carrera. La bolsa reflejaba todos estos movimientos con subidas históricas del Nasdaq y de muchas compañías tecnológicas, lo que desembocaría en la burbuja de las puntocom en 2001.

Nace Google: el pequeño buscador que se convirtió en gigante

A este crecimiento de la red de redes contribuyó la creación del motor de búsqueda Google en 1998, que por aquel entonces era un portal de reciente lanzamiento pero con un gran potencial. Nació como un proyecto fin de carrera en el garaje de dos estudiantes de la Universidad de Stanford, Larry Page y Sergey Brin. En aquel momento, tan solo contaban con un armario lleno de servidores (unos 80 procesadores) y dos routers HP.​

Poco tiempo después, este motor de búsqueda superó al más popular de la época, AltaVista, que había sido creado en 1995. Posteriormente, Google sacó otros productos y servicios además de su potente motor, como Google Earth, Google Drive o YouTube, entre muchos otros. Hoy en día, es prácticamente imposible navegar por internet sin utilizar alguno de sus servicios.

El acuerdo entre Google y George Bell que nunca tuvo lugar

Una de las empresas que mejor posicionamiento tenían en aquella época era Excite, cuya cuota de mercado estaba muy por encima de la de Google y tan solo por debajo de su principal competidor, Yahoo. Estaba presidida por George Bell y su modelo de negocio era similar a lo que en aquel momento ofrecían los principales portales online: noticias, buscador, información del tiempo, email, chat, páginas personalizadas... Un sinfín de contenidos que obtenía de decenas de fuentes diferentes.

En 1999, tan solo un año después de su creación, Page y Brin pidieron a George Bell un millón de dólares primero y 750.000 dólares después por el buscador. El presidente de Excite respondió a Google con una contraoferta, estableciendo un precio de entre 250.000 y 500.000 dólares y el 1% de las acciones de Excite. Finalmente, el acuerdo nunca tuvo lugar.

Uno de los argumentos que Bell esgrimió estaba basado en el modelo de negocio y la filosofía de Excite. No estaban interesados en que los usuarios encontrasen páginas externas a su portal de forma rápida, ya que de esa forma el tiempo de permanencia en el portal caería de manera drástica. Si ofrecían un buscador rápido y eficaz como Google, los usuarios entrarían en Excite, buscarían y se irían.

Además, en una entrevista que le realizaron en 2014, Bell aseguró que la intención de Larry Page era que la tecnología de búsqueda de Google sustituyera a las de Excite en aquel momento, algo que Bell rechazó de forma rotunda.

Las consecuencias para Google y para Excite y George Bell

A toro pasado, es fácil decir que el negocio de George Bell fue nefasto. Google es una de las empresas con mayor capitalización bursátil a nivel mundial, y su valor está cercano al billón de dólares (cerca de 900.000 millones de euros).

Excite, por su parte, nunca más volvió a alcanzar los niveles de popularidad de los últimos años del siglo XX. Fue adquirida primero por iWon.com y después por Ask Jeeves para convertirse en Ask.com. Posteriormente fueron absorbidos por IAC, pero su presente y su futuro son completamente grises. Aunque, eso sí, todavía tiene cierta relevancia en algunos países como Japón.

Evidentemente, no sabemos qué hubiese pasado si Excite hubiese adquirido Google por esa suma de dinero. Parece claro que esta no sería la empresa que todos conocemos hoy y que nunca hubiésemos descubierto todos los servicios que ofrece. De hecho, es más que probable que estuviésemos hablando de otra realidad totalmente diferente en todo lo que rodea a internet.

Pero, sin duda, este ha sido uno de los errores más importantes de la historia empresarial en general y de la industria de la tecnología en particular.

Imágenes | Pixabay.com\ PhotoMix-Company, Unsplash.com\ Greg Bulla

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Errores empresariales para no repetir: George Bell y su renuncia a la compra de Google en 1999

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La historia económica mundial está plagada de errores empresariales que han dejado como malos gestores a quienes lo han cometido.

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Tanto en nuestra vida profesional como en el ámbito personal y familiar, nos esforzamos por identificar y medir los riesgos a los que estamos expuestos, valoramos alternativas, adoptamos la mejor decisión, nos aseguramos de que se implanta correctamente y posteriormente comprobamos si la decisión fue exitosa o no. Si desean más información sobre el proceso de la toma de decisiones, recomiendo El Error de Descartes, de Antonio Damasio.

Y, en la complejidad del proceso de toma de decisiones, y en las innumerables mejoras que podemos ir desarrollando, se nos suele escapar que la evaluación del resultado de la decisión no siempre es trivial.

Si hemos acertado con nuestra decisión, es decir, se ha mitigado el riesgo al que estábamos expuestos, o hemos obtenido la rentabilidad que esperábamos obtener, se produce un refuerzo positivo. Dicho refuerzo actúa sobre nosotros mismos (refuerzo de nuestra personalidad, como veíamos en el último post) y sobre la calidad del proceso de toma de decisiones que hemos empleado.

Pero este refuerzo positivo no tiene porqué ser siempre beneficioso.

Forrest Gump (Robert Zemeckis, 1994) se llevó seis oscars por mostrar la vida novelada de una persona simple, pero de gran corazón, que ve cómo la suerte (buena o mala) le guía a través de los grandes acontecimientos de su generación.

En un momento de la película, Forrest Gump, en su ingenuidad, afirma haber invertido en una compañía frutera, o algo así, con una manzana. Claro, se está refiriendo a Apple Inc. La gracia del asunto es que da a entender que Forrest Gump se ha hecho inmensamente rico invirtiendo en una de las compañías más rentables del mundo sin saberlo, muy en línea con las vicisitudes que le suceden.

Forrest Gump tomó una decisión de inversión basada en información inadecuada o no bien interpretada. En la película se da a entender que la suerte sonrió al personaje, y se hizo millonario pese a que su decisión fue tomada con bases erróneas.

Un inversor como Forrest Gump podría, entonces, asumir que su decisión fue correcta y su proceso de toma de decisiones, el adecuado. He aquí la trampa de Gump, la falacia de creer pericia lo que es mera suerte.

Esta trampa es muy habitual en gestores empresariales y en inversores financieros. La Trampa de Gump implica pensar que éxitos pasados son atribuibles en exclusiva a nosotros mismos, mientras que nuestros errores tienen múltiples culpables. El clásico "He aprobado el examen" frente al "el profesor me ha suspendido".

Debemos ser conscientes de que el azar, lo que en riesgos denominamos como "componente estocástico", existe, y en mayor medida de lo que estamos dispuestos a reconocer, tanto en sentido positivo como en sentido negativo.

Ahora pasemos a analizar qué ha sucedido realmente con la cotización de Apple.

El libro se publicó en 1986, de modo que podemos asumir que se escribió a lo largo de 1985, que, paradójicamente, fue un mal año para Apple. Posiblemente esta referencia a Apple fue añadida en el guión de la película (no he leído el libro de Winston Groom) pues a lo largo de 1985 las acciones de Apple estuvieron por debajo de su precio de salida (diciembre de 1980).

La película fue todo un éxito en la fecha de su emisión en cines, en el año 1994. En 2004, en un artículo aparecido en el New York Times se hacían chanzas de esta paradoja, aunque limitada a la cotización del año 1994, que si bien ya reflejaba una revalorización respecto de la cotización en 1981 del 100%, tampoco era para tirar cohetes, con alternativas de inversión mucho más rentables.

El autor del artículo del NYT expuso lo contrario: Forrest Gump tomó una decisión equivocada, y la rentabilidad de su inversión no resultó estar la altura de las expectativas.

Pero claro, estamos hablando de un artículo del año 2004. Justo antes de que el iPod resultara ser el walkman del siglo XXI.

Hoy en día Apple cotiza a 112 dólares desde los 3,6 dólares iniciales (por cierto, 112 dólares tras realizar un Split 1:7 - siete acciones nuevas por cada acción existente - en junio de 2014, cuando la acción cotizaba en 700 dólares...). En Google Finance se puede ver la evolución comparada con el Dow Jones y el NASDAQ ( Aquí), es decir, una revalorización del 21.842% (sí, es un punto de miles, no una coma decimal).

Por tanto...sí, Forrest Gump acertó de pleno invirtiendo en Apple, si quería invertir a largo plazo. Con premisas equivocadas, un proceso de toma de decisiones deficiente, y acertó.

Nuestro cerebro está diseñado para encontrar relaciones causa - efecto. Esto nos puede llevar a creer en la existencia de determinadas relaciones que no son reales. Aunque tengamos éxito en nuestra actividad empresarial o inversora, debemos siempre plantearnos si el acierto es 100% éxito nuestro o bien ha sido mera casualidad. Y éste es uno de los ejercicios más complicados que podemos llevar a cabo. Asumir que en los errores la culpa es nuestra, es muy complicado. Pero reconocer que en nuestros éxitos no hemos tenido nada que ver, es más complicado aún. Nuestro cerebro no suele ser proclive a tales dosis de humildad, como veíamos en el post anterior.

No seamos como Forrest Gump. Cuando nos equivoquemos, estudiemos qué falló. Y cuando acertemos, no nos olvidemos que el azar, a veces, nos ayuda, pero no nos hace mejores.

Pedro Agudo

Economista

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Acertando erróneamente: La trampa de Gump | OpenMind

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Tanto en nuestra vida profesional como en el ámbito personal y familiar, nos esforzamos por identificar y medir los riesgos a los que estamos expuestos, valoramos alternativas, adoptamos la mejor decisión, nos aseguramos de que se implanta correctamente y posteriormente comprobamos si la decisión fue exitosa o no.