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Proceso por el cual una persona al ingresar en la Administración va concatenando una serie de sucesos que incluyen méritos a través de tiempo de servicios, formación acumulada, etc.

Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público.

Título lll. Capítulo ll. Derecho a la carrera profesional y a la promoción interna.

"El personal funcionario concibe la función directiva como el estadio final de la carrera administrativa y aspirará a una regulación que le reserve los puestos de dirección."

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Planificación Estratégica

Análisis DAFO y CAME

Casa Museo Manuel de Falla en Granada

La misión de la Casa Museo de Manuel de Falla en Granada es la salvaguarda del patrimonio del músico gaditano que durante veinte años residió en el Carmen de la Antequeruela, poniendo a disposición de visitantes y estudiosos una visita rica en experiencias que nos acercan a la vida no solo del propio Falla sino a la de una generación entera. Unidad administrativa del Ayuntamiento de Granada, es un enclave único para conocer la historia de la primera mitad del siglo XX.

La visión se alcanza al poner en valor la difusión de un legado de incalculable valor paisajístico, histórico, musical y humano.

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DEBILIDADES

Valorando el enorme conjunto patrimonial que posee la ciudad de Granada, la Casa Museo de Manuel de Falla es poco conocida por el turista.

Dentro del organigrama del Ayuntamiento de Granada se encuentra en una posición periférica y su personal es escaso y sometido a veces a rotaciones imposibles de coordinar con la otra Casa Museo, la Huerta de San Vicente de Federico García Lorca.

Es una casa centenaria, expuesta a las inclemencias del clima con temperaturas extremas en invierno y en verano que en Granada a lo largo del año se pueden dilatar hasta 50º.

AMENAZAS

La escasa atención por parte del Area de Cultura del Ayuntamiento

La afluencia discontinua del turista que en ocasiones masifica las pequeñas estancias aun controlando los aforos.

La falta de conservación de objetos y enseres por falta de presupuesto aún cuando cuenta con el mimo del personal del Area y de los guías de la casa.

FORTALEZAS

El enclave único, formando parte del Auditorio Manuel de Falla en la colina de la Alhambra, junto al Carmen de los Mártires y las recuperadas para el turismo Torres Bermejas permiten diversificar los flujos turísticos que masifican la Alhambra.

Experiencia de ser uno de los museos más antiguos de la ciudad y con más continuidad.

A pesar del abandono, la adscripción al propio Ayuntamiento de la ciudad.

El hecho de ser la figura de Falla aglutinante e hilo conductor de uno de los episodios más relevantes para la vida cultural en España en todo el siglo XX.

OPORTUNIDADES

La aspiración a la Capitalidad Europea en 2031 en Granada nos ofrece un marco de oportunidades.

Poner en valor otros espacios, no solo el de la casa sino los jardines para conciertos, encuentros, presentaciones, etc.

el Festival Internacional de Música y Danza se presenta también como una magnífica oportunidad anual para el encuentro y el estudio dentro y fuera de la propia casa.

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CORREGIR

Proponer una señalética eficaz desde el centro de la ciudad que facilite la información de acceso.

Dotar de personal estable y mejorar las rotaciones en caso de necesidad con otras casas museo de la ciudad también gestionadas por el Ayuntamiento de Granada.

Incrementar las medidas de protección medioambientales con toldos, mejora de los cerramientos y carpintería etc.

AFRONTAR

Plantear la necesidad de una mayor atención por parte de los técnicos del Área.

Corregir y redirigir los flujos, aumentar el personal fines de semana y días de mayor afluencia.

Dotar a la casa de un presupuesto anual para la conservación de carpinterías, textiles, mobiliario etc.

MANTENER

Reforzar el vínculo de Falla con la ciudad a través de exposiciones, conciertos con su música y los músicos de su generación.

Crear un programa educativo permanente para los centros educativos de la ciudad en el que Manuel de Falla sea una figura reconocible y querida.

Reconocer las casas museo de la ciudad como un eje vertebrador de la vida cultural en la ciudad valorando su impronta histórica al ser cápsulas de tiempo y lugares de memoria.

EXPLOTAR

Crear un programa específico de actividades de cara a la candidatura de Granada a ser Capital Europea de la Cultura en 2031.

Apostar por los enclaves históricos y culturales de pequeño formato como elementos diferenciadores frente al turismo de masas.

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II. RELACIONES HUMANAS

1. LIDERAZGO DE SERVICIO Y MOTIVACIÓN

-La competencia basada en las relaciones humanas ejerciendo un liderazgo de servicio y motivación es clave en el entorno laboral de una Casa Museo. La particularidad radica en la fuerte carga emocional del entorno donde se reciben visitas que más allá de la pura atracción turística buscan un espacio de estudio o de conocimiento.

La rotación del personal, que trabaja durante fines de semana y con una importante carga de asertividad con el visitante hace absolutamente necesario un clima donde la escucha activa y el bienestar emocional sean fundamentales para el desenvolvimiento diario del equipo de trabajo.

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DECÁLOGO

-Calendarizar adecuadamente las visitas guiadas previamente reservadas de manera telefónica u online.

-Programar anualmente a finales de primavera un correo masivo a los centros escolares y de formación secundaria de cara al curso siguiente para una adecuada calendarización de grupos numerosos.

-Evaluación semanal de posibles daños o desperfectos en textiles, carpintería, mobiliario y jardín elaborando un parte de incidencias y enviado al Servicio de Patrimonio y al Servicio de Mantenimiento.

-Elaboración de carpetas compartidas en red para el personal directivo y miembros del equipo donde se reflejen los calendarios de turnos, evaluaciones de mantenimientos, calendarios de visitas etc.

-Programación anual del Día de los Museos: invitación a formaciones del Conservatorio Ángel Barrios para concierto conmemorativo.

-Adecuación del Archivo que custodia la documentación generada desde la creación de la Casa Museo en los años ´60 y que se encuentra en las dependencias del Auditorio Manuel de Falla.

-Supervisión y acompañamiento del personal que realiza las prácticas de la Universidad provenientes del Master de Musicología.

-Elaboración de un calendario de turnos del personal de guía revisable cada tres meses a fin de anticiparse a imprevistos y tener siempre cubiertas las necesidades de la Casa Museo.

-Revisión de webs y aplicaciones de turismo que contienen información errónea de horarios de visita a fin de evitar incomodidades a los visitantes.

-Coordinación con el Area de Turismo del Ayuntamiento de Granada y resto de oficinas de Turismo (Junta de Andalucía y Diputación de Granada) a fin de ofrecer una información contrastada y de calidad de acuerdo con cambio de horarios, días festivos, actividades, etc.

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Los ODS están presentes de la siguiente forma:

-Número 4: Educación de calidad. Promoviendo la cultura y acompañando a escolares en el conocimiento.

-Número 5: Igualdad de género. Poniendo en valor a las mujeres que acompañaron la vida de Falla: María Lejárraga, Wanda Landowska etc.

-Número 8: Trabajo decente y crecimiento económico. El turismo sostenible como motor de desarrollo económico.

-Número 11: Ciudades y comunidades sostenibles. Entorno de especiales características medioambientales y paisajísticas que promueven la reflexión sobre este objetivo.

-Número 16: Paz, justicia e instituciones sólidas. El hecho de que Manuel de Falla salió de esta casa camino del exilio, miembro de una generación víctima de la Guerra Civil y de la Segunda Guerra Mundial.

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Como responsable de la Casa Museo realizo el siguiente informe de liderazgo.

Como ya comenté en el DAFO se trata de una unidad adscrita al Ayuntamiento y aunque cuenta con los recursos propios de ingresos a través de las entradas, su dependencia del área a nivel administrativo a veces ralentiza y entorpece la gestión.

En primer lugar, reunir al equipo humano de guías donde expresen sus malestares o propuestas de mejora. Dicha reunión será calendarizada cada tres meses y planificaremos el propósito de mejora de la rotación de los turnos.

Valorando el conocimiento del personal propondremos un programa de formación voluntario donde se vayan publicando ofertas formativas relacionadas con idiomas, patrimonio histórico, turismo, atención al visitante y otras materias que ayuden a la gestión del día a día.

El conocimiento de las personas se valorará tanto como la experiencia y se encontrará un equilibrio entre ambos factores que aporten los diversos miembros del equipo.

Desarrollaremos una cultura de la innovación a través de la cultura del conocimiento, impulsando el uso de RRSS para una mejor difusión de las actividades y del propio museo.

El programa de seguimiento será trimestral, donde se evaluarán los objetivos fijados de responsabilidad, compromiso, informes de conservación del museo y actividad de difusión en redes sociales.