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Oft gefordert, jedoch keine Anforderung der ISO 9001

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Oft gefordert, jedoch keine Anforderung der ISO 9001

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Gibt es Matrizen, die nur kurz vor dem nächsten Audit aktualisiert werden? Ist das notwendig oder sinnvoll?

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Wenn eine QM-Matrix ausschließlich kurz vor externen Audits aktualisiert wird, dann liegt der Verdacht nahe, dass diese Zuordnungstabelle eigentlich überflüssig ist.

Oft werden QM-Matrizen von QM-Beauftragten fortlaufend gepflegt, weil diese von Berater*innen oder Zertifizierungsauditor*innen angeraten wurden.

Vielleicht ist es an der Zeit, sich von der ein oder anderen Matrix zu befreien.

Hier betrachten wir drei übliche QM-Matrizen (Norm-, Auditprogramm- und Qualifikation-Matrix) sowie deren potenzieller Nutzen.

Normmatrix

➡️ Gegenüberstellung von Normanforderungen und Fundorten im QM-System.

Eine solche Tabelle ist eventuell bei Erstzertifizierungen hilfreich, damit bei der Gestaltung des QM-Systems keine Normanforderungen übersehen werden.

Im Zertifizierungsaudit kann eine Normmatrix insbesondere QM-Einsteiger*innen Sicherheit bieten, um auf Fragen von Zertifizierungsauditor*innen gezielt und schnell reagieren zu können.

Sobald man die Norm und das QM-System gut kennt, wird die Normmatrix überflüssig.

💡Fazit: Eventuell ist eine Normmatrix hilfreich bei Delta-Checks (Vollständigkeitsprüfungen), wenn man die Norm und/oder das eigene QM-System noch nicht gut kennt. Die Normmatrix ist definitiv keine Anforderung der ISO 9001.

Auditprogramm-Matrix

➡️ Darstellung der jährlich geplanten Audits mit Bezug zu den Normkapiteln und/oder Prozessen.

Oft wird argumentiert, dass sicherzustellen sei, dass in einem geplanten Auditzyklus alle Normthemen der IS0 9001 intern auditiert werden müssten. Jedoch fordert die IS0 9001 keine Vollständigkeit bei der internen Auditierung und somit auch keine Auditprogramm-Matrix.

Die Auditprogramm-Norm-Matrix enthält keinerlei Mehrwert. Es sei denn, dass man aus unergründlichen, intrinsischen Gründen diese Norm-Vollständigkeit im Rahmen interner Audits sicherstellen möchte.

Etwas sinnvoller, wenn auch ebenfalls nicht von der ISO 9001 gefordert, ist die Planung der Audits mit Hilfe der Prozesslandschaft. Häufig werden z.B. Kernprozesse jährlich und andere Prozess im 3-Jahreszyklus auditiert.

Das ist nicht der schlechteste Ansatz, jedoch keine Normanforderung zur Planung des internen Auditprogramms. Eine Matrix-Darstellung zum Auditprogramm wird erst sinnvoll, wenn es zahlreiche Prozesse und/oder Standorte zu berücksichtigen gilt.

Eine genauere Erläuterung zum Thema Auditprogramm findest Du in meinem Artikel „Auditmythen„.

Wenn Du wissen möchtest, welche Ziele mit internen Audits verfolgt werden können, interessiert Dich vielleicht auch meine QM-Podcast Episode Nr.29 „Pawlowsche Audits„.

💡Fazit: Eine Prozessübersicht kann bei der Planung des internen Auditprogramms hilfreich sein. Wenn eine Auditprogramm-Matrix keinen Mehrwert liefert, dann sollte man darauf verzichten.

Qualifikationsmatrix (Q-Matrix)

➡️ Abgleich von Mitarbeitenden und relevanten Kompetenzen, Schulungen oder Unterweisungen.

Wenn man keine Software zur Planung und Überwachung von Pflichtunterweisungen hat, dann kann eine Qualifikationsmatrix in Excel hilfreich sein.

Gleiches gilt z.B. für die Schichtplanung, wenn über die Tabellendarstellung erkannt wird, ob pro Schicht die erforderlichen Kompetenzen vorhanden sind. Mit einem Blick auf die Matrix ist oft auch der Bedarf für Schulungen oder Neueinstellungen schnell erkennbar.

Somit klingt die Q-Matrix sinnvoll. Gleichzeitig stell ich oft fest, dass Q-Matrizen lediglich kurz vor Zertifizierungsaudits und nur widerwillig aktualisiert werden. Das kann an schlecht und zu komplex gestalteten Exceldateien liegen. Häufiger treffe ich auf die Aussage, dass Schichtplaner ihr Personal und deren Kompetenzen gut kennen und im Kopf haben. Wahrscheinlich spielen auch hier die Größe einer Abteilung und das Schichtmodell eine Rolle.

💡Fazit: Die Ziele und Vorteile zur Pflege von Q-Matrizen muss den „Pflegenden" vermittelt werden. Gleichzeitig sollte offen hinterfragt werden, ob der erhoffte Nutzen auch tatsächlich vorhanden ist. Falls nicht, dann ist die O-Matrix entweder schlecht aufgebaut oder generell die falsche Methode. Zum Glück gibt es Alternativen.

Q-Matrix Download

Hier kannst Du eine einfache Q-Matrix als Excel-Vorlage herunterladen.

Diese ist einfach gestaltet (nichts Besonderes).

Du kannst die Datei beliebig anpassen oder nur als Anregung für eine bessere Lösungen nutzen.

QM-Matrix - Gesamtfazit

✅ Die ISO 9001 fordert keine Matrix. Das Wort taucht an keiner Stelle im Normtext auf. Wenn im Unternehmen Matrizen zum Einsatz kommen, dann sollte deren Zeck bekannt und der Nutzen im Alltag erkennbar sein. Falls nicht, dann weg damit.

QMB-Ausbildung

Wenn Du lernen möchtest, wie Du die Anforderungen der ISO 9001 für Dein Unternehmen sinnvoll interpretieren kannst, dann buche die QMB-Ausbildung der Lev-Akademie.

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QM-Matrix - Top 3 im Praxischeck | Joseph Beratung

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Wenn eine QM-Matrix ausschließlich kurz vor externen Audits aktualisiert wird, dann liegt der Verdacht nahe, dass diese Zuordnungstabelle eigentlich überflüssig ist. Oft werden QM-Matrizen von QM-Beauftragten fortlaufend gepflegt, weil diese von Berater*innen oder Zertifizierungsauditor*innen angeraten wurden. Vielleicht ist es an der Zeit, sich von der ein oder anderen Matrix zu befreien.

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Aufgaben für Personen mit Prozessverantwortung 

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Aufgaben für Personen mit Prozessverantwortung 

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Fast jede Organisation hat sogenannte Prozessverantwortliche, jedoch wissen nur wenige, welche Aufgaben damit verbunden sind.

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Ist-Situation in Unternehmen

Fast jede Organisation die ISO 9001 zertifiziert ist, hat im Handbuch Ablaufdiagramme (Flowcharts, Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen), die durch einen Prozesseigner (Prozessverantwortlichen, Führungskräfte) einst freigegeben wurden.

In den meisten Fällen ist es so, dass sich die Prozesseigner nach der Freigabe wieder ihrem Tagesgeschäft widmen.

Erst kurz vor dem nächsten externen Audit kommt der Appell von QM-Beauftragten, die visualisierten Darstellungen im Handbuch zu prüfen. Mehr oder weniger aufwändig werden die Prozessbeschreibungen mit der Realität abgeglichen und angepasst. Ein echter Nutzen ist oftmals nicht erkennbar. Eher könnten zynische Gedanken nach dem Motto „Ach so hatten wir uns das mal gedacht" aufkommen.

Die Visualisierung von Arbeitsabläufen kann im Rahmen von Prozessanalysen wertvolle Erkenntnisse offenbaren. Von der ISO 9001 werden Darstellungen von Arbeitsabläufen jedoch nicht gefordert. Das ist für viele Personen im QM-Kontext überraschend, leider auch für mache QM-Beauftragte, Berater*innen und Auditor*innen, eine Überraschung. Da kann ich nur sagen: „Es hilft, die Norm zu kennen."

Aufgaben für Prozesseigner

Wenn es nicht um die Aktualisierung von Verfahrensanweisungen geht, steht eine wichtige Frage im Raum:

„ Was sind die Aufgaben von Prozesseignern? "

In der ISO 9000 Familie finden wir nur indirekt eine Antwort. Im Abschnitt 4.4 „Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse" finden wir Anforderungen an Prozesse, die sich in Führungsaufgaben übersetzen lassen:

Management von Schnittstellen (Eingaben und Ergebnisse), um daraus Nahtstellen zu machen

Die Auswirkungen von Veränderungen berücksichtigen (Wechselwirkungen).

Prozesse wirksam steuern (Kriterien und Verfahren)

Das erforderliche Umfeld bereitstellen (Ressourcen)

Mitarbeitende befähigen (inkl. Verantwortungen und Befugnisse)

Potenziale erkennen und handeln (Chancen und Risiken)

Prozesse bewerten und Maßnahmen zur Verbesserung ableiten (beabsichtigte Ziele)

Nachhaltige Maßnahmen umsetzen (Prozesse verbessern)

Mitarbeitende unterstützen (dokumentierte Informationen bereitstellen)

Nachweispflichten erfüllen (dokumentierte Informationen aufbewahren)

Diese aufgaben für Prozesseigner sind nicht neu. Das seit vielen Jahren bekannte Turtle-Diagramm stellt genau diese Aufgaben dar.

Turtle-Diagramm zeigt Aufgaben für Prozesseigner

Prozesseigner qualifizieren

Was kann getan werden, um die gute Idee der Rolle „Prozesseigner" umzusetzen?

Aus den definierten genannten Aufgaben ergeben sich Kompetenzanforderungen für Prozesseigner.

Die Prozesseigner müssen entsprechend qualifiziert werden. Für jede Aufgabe sollten Methoden und deren Anwendung vermittelt werden.

Zudem muss der Raum neben dem Tagesgeschäft geschaffen werden.

In meinen Augen ist dies der beste Weg zu echtem Prozessmanagement.

Einen ähnlichen Beitrag finden Sie hier: Der geeignete Prozesseigner.
Dieser enthält konkretere Aufgabenbeschreibungen für Prozesseigner.

Vorschau zum Videotraining

Auf der Produktseite der Lev-Akademie alle verschiedene Kaufoptionen beschrieben (Einzelkauf oder Gutscheincodes für mehrere Personen).

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Ich bin Prozesseigner ... und nun? | Joseph Beratung

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Fast jede Organisation die ISO 9001 zertifiziert ist, hat im Handbuch Ablaufdiagramme (Flowcharts, Verfahrensanweisungen, Prozessbeschreibungen), die durch einen Prozesseigner (Prozessverantwortlichen, Führungskräfte) einst freigegeben wurden. In den meisten Fällen ist es so, dass sich die Prozesseigner nach der Freigabe wieder ihrem Tagesgeschäft widmen.

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Oft wird unfair vergleichen und leider nur selten stehen die Lebenszykluskosten im Vordergrund.

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Wenn aus Kostengründen mehr gezahlt wird

Hauptsache billig einkaufen! China, Indien und Pakistan, ein El Dorado für viele Einkäufer deutscher Unternehmen. Die Lohnkosten fallen kaum ins Gewicht und fehlende bürokratische Hürden (z.B. rechtliche Anforderungen zu den Themen Arbeitsschutz und Umwelt) werden in diesen Ländern so übertrieben" wie in Deutschland.

Im letzten Ziel(-vereinbarungs-)gespräch erhält der Einkäufer eine messbare Zielvorgabe, von der wiederum ein Teil seines Jahreseinkommens abhängt. Diese lautet beispielsweise 15 Prozent Beschaffungskosten einzusparen. Der Einkäufer fühlt sich fast gezwungen nach Fernost zu schauen. Ein erster Preisvergleich wirft beim Einkäufer die Frage auf, warum er nicht schon viel eher auf die Idee gekommen ist. Trotz Transport- und Zollkosten sind mehr als 15 Prozent möglich und die Jahresprämie scheint gesichert.

Um sich ein Bild vom Lieferanten zu machen, fliegt der Einkäufer z.B. nach Pakistan. Anmerkung: Die Reisekosten (Flug, Hotel, Überstunden, Fehlzeit, ...) verschwinden in den Gemeinkosten der Organisation. Die vor Ort präsentierten Musterteile sind ordentlich und auch die Konferenzräume des Lieferanten machen einen vertrauenserweckenden Eindruck. Ein neuer Lieferant ist gefunden, „hurra".

Kurz vor Serienstart gibt es plötzlich und völlig unerwartet Probleme bei der Erstbemusterung. Die QS stellt fest, dass die EMPBs (Erstmusterprüfberichte) nicht zu den gelieferten Teilen passen und dass die Qualität der Teile nicht den Spezifikationen entspricht. Anmerkung: Diese Kosten werden meist als Fehlerkosten (Prüfkosten, Sortierkosten, ...) erfasst und der Kostenstelle QS oder QM zugeordnet.

Was folgt, ist ein Lieferantenaudit durch einen Kollegen des Qualitätsmanagements. Dieser Mitarbeiter muss sich mit dem Vorgang auseinandersetzen, das Audit vorbereiten, zum Lieferanten fliegen, das Audit durchführen und die Maßnahmen verfolgen. Zur Bewertung der Wirksamkeit von Maßnahmen könnte eine weitere Geschäftsreise erforderlich sein. Anmerkung: Die Kosten der Lieferantenentwicklung belasten in der Regel die Kostenstelle und vor allem das Zeitkonto der Abteilung Qualitätsmanagement.

Ich kenne mehrere QM-Beauftragte, in deren Organisationen der bisher geschilderte Fall regelmäßig auftritt. Der Einkäufer jedoch hat sein persönliches Sparziel erreicht und steht glänzend da. Ob die gesamten Beschaffungskosten jedoch geringer sind, lässt sich auf Grund vieler versteckter oder falsch zugeordneter Kosten kaum ermitteln.

Es wird nicht immer fair verglichen

Billig einkaufen muss nicht falsch sein

Ich behaupte nicht, dass Beschaffung in Fernost grundsätzlich teurer oder qualitativ schlechter ist. Ich plädiere lediglich für einen fairen Vergleich unter Berücksichtigung folgender Aspekte:

Stückpreise (inkl. Logistikkosten und -risiken)

Lieferzeiten und Flexibilität

Berücksichtigung von Fehlerkosten

Prüfkosten und Sortieraufwände

Nacharbeit und Ausschuss (inkl. Entsorgung)

Ausfall- und Wartezeiten

Kosten zur Lieferantenbetreuung und -entwicklung

Reisekosten und -zeiten

Kommunikationsaufwand (Dokumentation, Meetings, Mails, ...)

Übersetzungskosten (Arbeitsanweisungen, Vertragsprüfung nach Landesrecht, ...)

Nachhaltigkeit und ethische Aspekte

Einklang mit den Umweltzielen der Organisation

Innovationswahrscheinlichkeit und Know-how Transfer

Diese Liste ist bestimmt nicht vollständig. Hinzu kommen langfristige Folgen, wenn immer mehr Unternehmen ihre Produkte in Fernost billig einkaufen. Beispielsweise wird der Facharbeitermangel und die damit verbundene Innovationskraft in Deutschland weiterhin abnehmen.

Um langfristig am Markt erfolgreich zu sein, lohnt es sich bei der Beschaffung mehr Kriterien heranzuziehen, als den einfachen Vergleich der Stückpreise.

Auch an der Kompetenz der Ausführenden darf nicht gespart werden.

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Hauptsache billig einkaufen! China, Indien und Pakistan, ein El Dorado für viele Einkäufer deutscher Unternehmen. Die Lohnkosten fallen kaum ins Gewicht und fehlende bürokratische Hürden (z.B. rechtliche Anforderungen zu den Themen Arbeitsschutz und Umwelt) werden in diesen Ländern so übertrieben" wie in Deutschland.

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Teilweise werden gute Ansätze hirnlos und gnadenlos durchgesetzt. Wenn sich das mal nicht rächt.

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Wer trägt die Schuld an Qualitätsproblemen in der Automobilindustrie?

Die Fahrzeughersteller, deren Lieferanten oder die Zertifizierungsauditoren?

Für die IATF (International Automotive Task Force) scheint der Fall klar zu sein: Die Auditoren sind bei den Zertifizierungsaudits zu lasch. Scheinbar bedarf es strengerer Regeln und mehr Überwachung. Hierdurch wird der Zeitaufwand für IATF 16949 Audits steigen (zusätzliche Dokumentationsprüfung vor Ort, Vollaudits in Spät- und Nachtschichten, ...).

Wohin soll das führen? Welcher (Un-)Sinn steckt dahinter?

Fakt ist, dass IATF 16949 zertifizierte Unternehmen weiterhin (teilweise sogar vermehrt) zusätzlich von ihren Kunden auditiert werden. Warum betreiben die Hersteller den Aufwand, wenn die Lieferanten alle zertifiziert sind? Sind die Zertifizierungsaudits durch die akkreditierten Zertifizierungsgesellschaften nicht gut genug? Brauchen wir überhaupt noch die Zertifizierungsaudits?

Insbesondere die letzte Frage nach dem Sinn einer IATF 16949 Zertifizierung ist böse und dürfte die Vertreter der IATF in Panik versetzten. Und unter Panik werden bekanntlich Fehler gemacht. In meinen Augen ist es ein großer Fehler, die Akkreditierungs- und Zertifizierungsregeln weiter zu straffen (z.B. sollen Auditoren sich Übernachtungsbelege vom Lieferanten quittieren lassen, um nachzuweisen, dass man auch über den gesamten Zeitraum vor Ort war; wenn die Auditoren nicht mindestens x Abweichungen aufgeschrieben werden, drohen Witness-Audit, deren Anzahl bereits generell gestiegen ist; ...).

Die Aktuelle Gangart der IATF könnte folgende Auswirkungen haben:

Lieferanten wollen nicht noch mehr Geld in Zertifizierungsaudits investieren.

Die größeren Zertifizierungsstellen können ggf. Kosten umverteilen und erst mal den Preis relativ stabil halten.

Kleinere Zertifizierungsgesellschaften können sich die IATF 16949 nicht mehr leisten.

Die wenigen verbleibenden Zertifizierungsgesellschaften können die Preise nun drastisch anheben.

Auf dem Weg dahin werden viele Lieferanten die höheren Anforderungen nicht mehr erfüllen können und das Zertifikat verlieren.

Übrig bleibt eine IATF 16949 „Elite" von Lieferanten und Zertifizierungsgesellschaften.

Die Hersteller werden weiterhin Teile von nicht-zertifizierten Unternehmen brauchen und kaufen. Hierbei werden die feststellen, dass diese nicht schlechter sind, als Lieferungen der sogenannte „Elite".

Eine Norm hat es geschafft sich selbst zu besiegen.

Ich bin kein Gegner von Normwerken wie der IATF 16949 (inkl. VDA Bände und QS9000 Bücher)! Allerdings sollte die Zertifizierung nicht wichtiger gesehen werden als sie sein kann. Ob ein Unternehmen innovativ, flexibel, zuverlässig und kostengünstig ist, hängt sicherlich nicht von einer Zertifizierung ab. Immer schärfer formulierte Anforderungen werden daran nichts ändern. Letztendlich muss der Hersteller sich auf seine Lieferanten verlassen können. Hierzu kann ein Lieferantenbesuch bzw. Lieferantenaudit wesentlich nutzbringender sein, als auf vorhandene Zertifikate zu schauen.

Ich stelle das Thema „Zertifizierung" nicht generell in Frage. Allerdings stört mich der aktuelle Trend, dass jede Branche mit neuen und stets schärferen Anforderungen die Lieferanten belastet. Vielmehr sollten die Hersteller darüber nachdenken, ob nicht andere Faktoren zu den vorhandenen Qualitätsproblemen beitragen (Preisdruck, Zeitdruck, mangelhafte Kommunikation, unfairer Preisvergleich, Web betting, ...).

Will ein Hersteller seine Qualitätsprobleme ernsthaft in den Griff bekommen, so helfen nur offene Kommunikation und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Lieferanten.

Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe März 2014 der Industrial Quality erschienen.

Automotive Anforderungen besser verstehen

Zu den Themen Prozess- und Maschinenfähigkeitsuntersuchungen, sowie Reklamationsbearbeitung mit der 8d-Methode und dem 8d-Report, findest Du bei der Lev-Akademie pragmatische und leicht verständliche Videotrainings zu fairen Preisen:

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Automotive dreht am Rad | Joseph Beratung

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Wer trägt die Schuld an Qualitätsproblemen in der Automobilindustrie? Die Fahrzeughersteller, deren Lieferanten oder die Zertifizierungsauditoren? Für die IATF (International Automotive Task Force) scheint der Fall klar zu sein: Die Auditoren sind bei den Zertifizierungsaudits zu lasch. Scheinbar bedarf es strengerer Regeln und mehr Überwachung.

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Komplexe Probleme lassen sich nicht mit den klassischen QM-Tools alleine lösen. QM sollten von "Agilität" lernen.

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Ein Beispiel aus dem Vertrieb

Der Prozess zum Vertrieb wurde aufwändig beschrieben. Die Vertriebsleitung, ausgewählte Mitarbeitende aus dem Innen- und Außendienst sowie die QM-Beauftragte haben es nach zwei Workshops geschafft, die Arbeitsabläufe zu visualisieren. Hierbei wurde festgestellt, dass die grundlegenden Anforderungen der ISO 9001 (Ermittlung von Anforderungen, Machbarkeitsbewertung, Kundenzufriedenheit, ...) nachvollziehbar umgesetzt werden.

Gleichzeitig gab es in den Workshops immer wieder Diskussionen zu einzelnen Themen, bei denen sich die Workshopteilnehmenden grundsätzlich einig waren, dass diese in der Praxis besser umgesetzt werden sollten:

Man müsse die Kundendatenbank endlich mal aktualisieren.

Die Monatsmeetings, die zwischenzeitlich hilfreich waren, jedoch leider im Tagesgeschäft untergegangen sind, sollten mal wiederbelebt werden.

Der von der Produktion geforderte Forecast würde zwar geliefert, aber jeder weiß, dass dieser einer vernebelten Glaskugel gleicht.

Und es sind immer wieder dieselben Kolleginnen und Kollegen, die ihre Besuchsberichte nicht pflegen.

... und noch einige Themen mehr.

Mit ein wenig Glück könnte das ISO 9001 Projekt dazu beitragen, dass ein oder zwei dieser identifizierten Themen einen Umsetzungsimpuls erhalten. Die interessante Frage ist jedoch:
„Warum konnten diese Missstände so lange aufrechterhalten werden?"
Schließlich sitzt man oft in Meetings beisammen und auch im Tagesgeschäft findet ein reger Austausch statt. Die Probleme sind bekannt und man braucht lediglich die Mitarbeitenden zu befragen und schon erhält man eine Liste mit Verbesserungsmöglichkeiten.

Woran es gelegen hat, fragt man sich dann so.

Wirkung ist die Folge aus Ursachen, sowohl im positiven als auch im negativen Sinne. Es gibt Ursachen dafür, dass Besuchsberichte fehlen, Kundenstammdaten schlecht gepflegt sind, Meetings nicht stattfinden oder inhaltslose Auswertungen erstellt werden. Aber wer kümmert sich um die Wurzeln des Übels und beginnt diese auszurupfen?

Spricht man die Vertriebsleitung oder die Geschäftsleitung auf eines dieser Themen an, folgen sehr oft Aufzählungen, was in der Vergangenheit bereits alles unternommen wurde und dass diese Versuche einfach am Personal, fehlenden Ressourcen oder der Zeit gescheitert sind. Oftmals meint man sogar die Ursachen zu kennen:

Mitarbeitende sind auch nicht mehr das, was sie mal waren.

Kunden erzeugen ungnädigen Druck.

Die IT versteht unsere Anforderungen nicht.

Es werden die falschen Ziele verfolgt.

Hier sind Veränderungen unerwünscht.

Heute ist Montag.

...

Bei den oben genannten Vertriebsbeispielen sind die Ursachen komplex, wodurch sie sich nicht nach Schema X lösen lassen. Das Management von komplexen Aufgaben erfordert von Führungskräften gänzlich andere Ansätze als die Umsetzung komplizierter Aufgaben. Auch komplizierte Führungsaufgaben (z.B. Personalplanung) können viel Zeit in Anspruch nehmen, jedoch lassen sich diese Aufgaben mit der richtigen Methode, Ausdauer und Muße lösen.

Bei komplexen Aufgaben müssen Führungskräfte durch Unsicherheit navigieren. Sie können keine Ergebnisse vorhersagen oder garantieren. Das fördert leider die Praxis, komplexe Probleme lieber nicht anzupacken. Es passt scheinbar nicht in die gelebte Führungskultur, dass Führungskräfte eingestehen, zu einem Problem keine Lösung zu haben. Scheinbar findet Ignoranz mehr Akzeptanz als Scheitern.

Dem Wort „Management" in „Qualitäts management system" wird viel zu wenig Beachtung geschenkt. Es werden zwar viele Verbesserungspotenziale erfasst, jedoch fehlt vor der Umsetzung die Klassifizierung, ob es sich um komplizierte oder komplexe Aufgaben handelt.

Das mag ein Grund sein, warum 5s-Projekte zur Verbesserung von Ordnung und Sauberkeit im Rahmen von QM-Projekten so beliebt sind. 5s bietet ein überschaubares Konzept, dessen Umsetzung eher an fehlenden Ressourcen scheitert, denn an unlösbaren Aufgaben.

Komplexe Aufgaben umsetzen

Es ist ungleich komplexer das Verhalten von Mitarbeitenden zu verstehen und zu verändern. Die Vertriebsleitung hat schon tausendmal erklärt, warum Besuchsberichte zu schreiben sind und in Mails immer wieder an deren Erstellung appelliert. Mehr kann man schließlich nicht tun, oder?

Konrad Lorenz * 7. November 1903 in Wien; † 27. Februar 1989

Umgang mit komplexen Problemen erfordert von Führungskräften:

Humanistische Haltung (Vertrauen in Menschen)

Authentizität (keine Management-Masken)

Ergebnisoffenheit (Ideen anderer sind oft besser)

Kommunikationskompetenz (Bedürfnisse erfahren)

Methodenkompetenz (Gut gefüllter Methodenkoffer)

Die gute Nachricht ist, dass jeder Mensch an diesen Fähigkeiten arbeiten kann. Es gibt sogar Möglichkeiten, seine Haltung zu reflektieren und prüfen, ob z.B. das Misstrauen gegenüber Mitarbeitenden im Allgemeinen oder in eine bestimmte Person förderlich ist.

Tatsächlich enthält die ISO 9001 einige Themen, die eher in die Kategorie „komplex" fallen. Es fängt bereits mit der Qualitätspolitik an. Für die Zertifizierung reicht ein Dokument, auf dem die ewig selben Sprüche stehen. Will man jedoch, dass die Qualitätspolitik verstanden und angewendet wird, hat man eine komplexe Herausforderung vor sich.

Ähnlich verhält es sich mit dem risikobasierten Ansatz oder der Prozessorientierung. Auch zu diesen beiden Themen sind Zertifizierungsauditor*innen z.B. mit einer SWOT-Analyse und einer Prozesslandschaft zufrieden, wobei beides keine Pflichtdokumente der Norm sind. Selten wird festgelegt, welche konkreten Aufgaben Prozessverantwortliche im Rahmen von QM-Systemen umzusetzen haben. Ein Turtle-Diagramm bietet hierzu einen guten Ansatz, jedoch löst es nicht die dahinterliegenden Führungsaufgaben. Auch hier muss man komplexe Aufgaben lösen.

Die ISO 9001 kann wertvolle Impulse liefern, wenn eine Organisation mehr möchte als nur die Pappe an der Wand (Zertifikat). Ein wirkungsvolles QM-System berücksichtigt insbesondere die erforderliche Kompetenz der Führungskräfte, komplexe und komplizierte Probleme zu differenzieren und mit komplexen Herausforderungen umgehen zu lernen.

Gern unterstütze ich Organisationen als QM-Experte, Kommunikationstrainer und systemischer Coach bei der Identifizierung und Lösung Ihrer komplexen Aufgaben. Wer mehr als ein Zertifikat haben will, ist bei mir richtig.

Dipl.-Ing. (FH) Stephan Joseph
Berater, Trainer, Mediator, Coach, Autor
www.joseph-beratung.de

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Komplexe Aufgaben im QM-Kontext | Joseph Beratung

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Der Prozess zum Vertrieb wurde aufwändig beschrieben. Die Vertriebsleitung, ausgewählte Mitarbeitende aus dem Innen- und Außendienst sowie die QM-Beauftragte haben es nach zwei Workshops geschafft, die Arbeitsabläufe zu visualisieren. Hierbei wurde festgestellt, dass die grundlegenden Anforderungen der ISO 9001 (Ermittlung von Anforderungen, Machbarkeitsbewertung, Kundenzufriedenheit, ...) nachvollziehbar umgesetzt werden.

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Unsere Mitarbeiter sind uns ach so wichtig

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Unsere Mitarbeiter sind uns ach so wichtig

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Traurige Wahrheit: Ohne QMB gäbe es in manchen Organisationen gar keine Schulungen.

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Eine typische Auditsituation an: Üblicherweise wird im Rahmen von Audits nach Schulungsplänen und Nachweisen von durchgeführten Schulungen der Mitarbeiter gefragt. Seit der Normrevision von 2001 wird zudem gefragt, ob und wie die Wirksamkeit von Schulungen überprüft wird.

Was daraufhin den Auditor*innen präsentiert wird, ist oftmals ernüchternd.

Variante 1: Viele Betriebe sind bereits stolz darauf, rechtlich verpflichtende Schulungen (z.B. jährliche Sicherheitsunterweisungen, Unterweisung am ersten Arbeitstag, Ersthelfer, ...) durchgeführt zu haben.

Variante 2: Es existiert ein Verfahren, nach dem Schulungsbedarf von Mitarbeitern oder Vorgesetzten gemeldet werden kann. Allerdings lagen bis zum Zeitpunkt des Audits lediglich ein oder zwei Anträge vor, obwohl es im Unternehmen 200 Mitarbeitende gibt. Wenn niemand geschult werden will, kann man halt nichts machen, oder?

Variante 3: Den Auditor*innen wir eine Qualifikationsmatrix vorgelegt, aus der hervorgeht, dass im Unternehmen für alle definierten Funktionen hinreichend viele A-qualifizierte Mitarbeitende vorhanden sind.

Und es gibt noch weitere Varianten, die den Anschein erwecken, dass die Qualifikation bzw. Kompetenz der Mitarbeitenden lediglich ein lästiges Thema im Rahmen eines ISO 9001 Audits ist. Man (oftmals QM-Beauftragte und nicht die neudeutsche HR) muss halt irgendetwas präsentieren, damit die Auditor*innen am Tag der Zertifizierung zufrieden sind.

„Schließlich haben wir ja gute Mitarbeitende" ... ist ein Satz, der in diesem Zusammenhang häufiger zu hören ist. Wenn man sich jedoch mit einigen Themen im Detail beschäftigt (z.B. Reklamationsmanagement, Blindleistungen in Prozessen, Nutzung der IT, Führungsaufgaben, QM-Methoden, ...), stößt man oftmals auf Defizite, die dem Unternehmen hohe Kosten verursachen können.

An diesem Missstand tragen nicht allein die Inhaber, die Geschäftsführer oder die Vorgesetzten schuld, von deren Seite das Thema der Weiterbildung als zu teuer und zu zeitintensiv betrachtet werden könnte. Auch auf Seiten der Mitarbeitenden gibt es das Problem, dass diese eigene Schwächen ungerne offenbaren. Wer gibt denn in der heutigen Zeit gerne zu, dass man z.B. mit Windows und den Office Programmen Probleme hat. Ein Schulungsantrag könnte als Offenbarungseid für Inkompetenz angesehen werden.

Unsere Mitarbeiter sind uns ach so wichtig

Facetten der Qualifikation der Mitarbeiter*innen

Insgesamt wirft das Thema der Mitarbeiterqualifikation eine Facettenvielfalt auf, die in einem kurzen Blogeintrag nicht aufgeführt werden kann (z.B. die Angst eines Geschäftsführers, dass Mitarbeitende zu gut werden und deshalb abgeworben werden könnten). Daher möchte ich hier nur wenige, pragmatische Denkanstöße geben:

Kennzahlvorschlag: Wie hoch sind die durchschnittlichen Weiterbildungskosten pro Kopf (Summe Weiterbildungskosten pro Jahr / Anzahl Mitarbeiter)?

Wie schwierig ist es aktuell, gute Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden?

Wie lange brauchen neue Mitarbeitende, bis sie effektiv und effizient Stellenprofile ausfüllen können?

Wie viel Geld wird verbrannt (Reklamation, Blindleistung, Redundanz, Datenverlust, Mangelhafte Pflege von Stamm- und Bewegungsdaten, ...), weil die Mitarbeitende nicht hinreichend qualifiziert sind?

Wer hinterfragt den Erfolg von Qualifizierungsmaßnahmen und wen interessieren die Ergebnisse (hoffentlich nicht nur Zertifizierungsauditor*innen)?

Was müsste sich an Ihrer Unternehmenskultur ändern, damit das Thema Weiterbildung von allen Seiten als ein positives und notwendiges Hilfsmittel angesehen wird?

Können Leiharbeiter tatsächlich festangestelltes Personal adäquat ersetzen?

Wie viele kompetente Mitarbeitende schlüpfen bei Ihnen in die Trainerrolle, um betriebsinterne Qualifizierungsmaßnahmen durchzuführen (interne Schulungen, internes Coaching, Patenkonzepte, Workshopmoderation, ...)?

Welchen Ruf genießt Ihr Unternehmen zum Thema Personalentwicklung (Talentschmiede, Karrieresprungbrett, Ausbeuter, ...)?

Wie gut kennen Ihre Mitarbeitenden ihre Produkte, ihre Kunden, ihre Lieferanten und den Markt?

Wie viele Ihrer Schulungen beziehen sich thematisch auf aktuelle oder künftige Kundenanforderungen?

Hat man sich einmal in die Thema Kompetenz, Wissen, Motivation, Personalentwicklung und Recruiting eingearbeitet, fallen einem viele weitere spannende Fragen ein.

Kleiner Hinweis zum Schluss an Vorgesetzte: Wenn auch (hoffentlich) nur scherzhaft gemeint, vermeiden Sie nach einer absolvierten Schulung gegenüber den Teilnehmenden Sprüche wie „Na, schöne Ferien gehabt?", „Vergiss die Theorie, jetzt kommt die Praxis", „Veränderungsideen nach Schulungen sind ganz schlecht" oder ähnliche Aussagen. Diese werden Ihre Mitarbeitenden kaum ermutigen, das Erlernte anzuwenden oder gar weiterzuvermitteln.
Anmerkung: Dieser Artikel ist in der Ausgabe Juni 2013 der Industrial Quality erschienen.

Unsere Mitarbeiter sind uns ach so wichtig

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Unsere Mitarbeiter sind uns ach so wichtig | Joseph Beratung

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Eine typische Auditsituation an: Üblicherweise wird im Rahmen von Audits nach Schulungsplänen und Nachweisen von durchgeführten Schulungen der Mitarbeiter gefragt. Seit der Normrevision von 2001 wird zudem gefragt, ob und wie die Wirksamkeit von Schulungen überprüft wird. Was daraufhin den Auditor*innen präsentiert wird, ist oftmals ernüchternd.

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Wie Kollaboration auch Dein QM-System zum Leben erwecken kann.

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Verpasste Chancen und übersehene Risiken

Ein digitales QM-System kann auch neue Herausforderungen mit sich bringen: „ Es tut mir leid liebes Zertifizierungsauditteam, aber ich kann Ihnen aktuell keine Dokumente zeigen. Unser Server wurde vom Lock-Key-Virus verschlüsselt. Ein Kollege hat letzte Woche den Anhang einer infizierten Fake-Mail geöffnet. " Dieses Horror-Szenario ist einem meiner Kunden tatsächlich passiert und kein Einzelfall.

Während eines anderen Audits ist die IT-Abteilung auf die Idee gekommen, am Tag des Zertifizierungsaudits die Server zu warten. Hierdurch war der Zugriff auf das integrierte Managementsystem im SharePoint für einige Stunden nicht möglich.

War früher doch alles besser? Geduldige Papierordner sammelten sich im Büro der Managementbeauftragten. Eine feinsäuberliche Unterschrift konnte beweisen, dass die Geschäftsführung das gute alte QM-Handbuch freigegeben hat. Und Zertifizierungsauditor*innen konnten in Ruhe in der Dokumentation schmökern.

Ja, die EDV birgt gewisse Risiken. Werden diese jedoch ordentlich bewertet und vorbeugende Maßnahmen umgesetzt, überwiegen die zahlreichen Vorteile der digitalen QM-Systeme. Eine angemessene Backupstrategie, der Zugangsschutz und Notfalllösungen für Ausfallszenarien sollten selbstverständlich sein.

Die eigentliche Scheu vor digitalen Lösungen, welche sich nicht nur im Kontext von Managementsystemen wiederfinden, hat wenig mit den oben genannten Extremfällen zu tun. Hier eine Auswahl von „ Gründen ", welche die Digitalisierung ernsthaft ausbremsen:

Schlechte Software

Bei vielen Programmen kommt einem der Gedanke: „ Wenn das die Lösung ist, dann hätte ich gerne mein Problem zurück. "

Immer wieder findet man Lösungen, bei denen sich Programmierende zu wenige Gedanken über intuitive Konzepte und effektive Bedienbarkeit machen. Das können lästige Meldungen sein, die man mit „OK" bestätigen muss oder zahlreiche Mausklicks bis zum gewünschten Ziel. Wer hat schon Lust ein Formular zu öffnen, indem man zuerst die Prozesslandschaft aufruft, dort ein Flowchart anwählt, darin den Prozessschritt sucht und diesen anklickt, um dann in einem Unterreiter eines sich öffnenden Fensters das gesuchte Formular zu finden. Ein digitales QM-System sollte so aufgebaut sein, dass 3 Mausklicks zum Ziel führen.

Undurchsichtige Lizenzmodelle

„Diese Plattform kostet lediglich 900,- € pro Jahr und alle Mitarbeitenden haben Zugriff auf die aktuellsten Dokumente."

Es sei denn Sie möchten, dass mehrere Personen Dokumente und Strukturen ändern können. Leider gibt es immer noch Systeme, die nur auf den ersten Blick günstig wirken. Die günstige Lösung der Geschäftsführung könnte dann lauten: „Dann laufen halt alle Änderungen über Frau Meyer. " Und schon ist die Chance zur Kollaboration (der digitalen Zusammenarbeit) dahin.

Mein QM-Handbuch

Den extremsten Widerspruch zahlreicher Management-Beauftragter (QMB, FASI, ...) findet man zwischen den Aussagen „ Keiner arbeitet im QM-System mit, alles bleibt an mir hängen!" und „ Wenn Mitarbeitende Dokumente einfach ändern dürfen, dann machen die mir mein QM-System kaputt. "

Diese Angst ist vergleichbar mit den Bedenken des Delegierens. Wenn ich etwas selbst mache, dann kenne ich die Ergebnisqualität. Ein digitales QM-System fördert nur dann die Effektivität, wenn auch die Verantwortungen der Datenpflege kritisch hinterfragt und neu gedacht werden.

Fehlende Qualifikation

Immer wieder erlebt man, dass für Software reichlich Geld ausgegeben wird und im Anschluss kein Budget und keine Zeit für Schulungen vorgesehen sind. Nach dem Motto: „ Die Leute sollen doch froh sein, dass sie es nun leichter haben! "

Enthusiasten versuchen irgendwie mit dem Programm zu arbeiten. Gleichzeitig sind Lösungen, die viele Anforderungen erfüllen, in der Regel komplex. Ein effektiver Nutzen ist nur zu erwarten, wenn Mitarbeitende den korrekten Umgang mit der Software erlernen.

Schattenkopien und Dateien in Dateien

Oft sehen digitale QM-Systemlösungen so aus, dass Mitarbeitende zwar Dokumente und Informationen über das Intranet finden, jedoch diese nur in geschützten Dateiformaten (meist PDF) vorliegen. Die Originaldateien werden von den Beauftragten als Schattenkopien altklassisch auf einem Fileserver verwaltet. Unnötig kompliziert wird es, wenn z.B. in Visio ein Flowchart erstellt wird, um dieses als Bilddatei im JPG-Format zu speichern, damit es in eine Worddatei eingebunden werden kann, um diese Worddatei final als PDF-Datei bereitzustellen. Ich hätte keine Lust, diesen Rattenschwanz an Dokumenten zu pflegen. Auch ein digitales QM-System kann Spuren von Wahnsinn enthalten.

Fehlendes Verständnis von Datenbanken und Abfragen

Mit einem Dolch geht man nicht in einen Schwertkampf. Genauso wenig effektiv ist ein SharePoint, wenn dort nur die Fileserverstruktur nachgebaut wird. Wenn zum Beispiel Metadaten im SharePoint (Spalteninformationen) nicht genutzt werden, dann ist SharePoint entweder das falsche Tool oder man hat die Vorteile von Metadaten und Abfragen noch nicht verstanden.

Auditor*innen der alten Schule

„ Es wäre ja toll, wenn wir das digital hätten, jedoch bestehen unsere Auditoren auf die Unterschriften in den Dokumenten." Dabei taucht das Wort „ Unterschrift" in keiner mir bekannten Norm als Anforderung auf. Leider gibt es Zertifizierungsauditor*innen und Entsandte von Behörden, die digitalen Lösungen kritisch gegenüberstehen oder diese nicht verstehen: „ Wenn Mitarbeitende das Worddokument ändern können, dann könnten diese ja Dokumente manipulieren. " Ja, könnten sie und das wäre ein fristloser Kündigungsgrund, aber kein Grund gegen Kollaboration!

Anforderungen der DAkkS und Zertifizierungsstellen

Da die DAkkS das Vertrauen in die Dokumentenprüfung der Zertifizierungsauditor*innen verloren hat, müssen Zertifizierungsstellen Dokumente aus den Managementsystemen der Kunden aufbewahren. Daher sind Zertifizierungskunden wiederum gezwungen, gewisse Dokumente in einem portablen Format bereitzustellen. Eigentlich ist es kein Problem, aus z.B. einem Wiki die Qualitätspolitik als PDF-Datei abzuspeichern. Aber es ist einfach nur lästig.

Rechtliche Anforderungen

In kollaborativen Systemen ist nachvollziehbar, ob verantwortliche Prozesseigner im System mitwirken. Jede Änderung im System hinterlässt Spuren, meistens mit Datum und Uhrzeit. Ob das alles DSGVO-Konform ist? Was sagt unser Betriebsrat dazu, wenn er davon erfährt?

... und es ließen noch weitere Gründe finden.

Nicht jeder Mitarbeitende sitzt an einem Computer. Software veraltet schnell. Digitale Daten können schneller gestohlen werden. ...

Digitales QM-System

Die gute Nachricht ist, wenn Unternehmen diese mehr oder weniger begründeten Risiken und Einwände ernst nehmen, überwiegen letztlich die Vorteile der digitalen Lösungen für Managementsysteme.

Insbesondere kollaborative Anwendungen, wie z.B. Office 365 mit SharePoint, Teams und Planner, bieten kreative Lösungsmöglichkeiten. Ein gelebtes Managementsystem entfaltet erst seine Stärken, wenn alle Prozessverantwortlichen und möglichst viele Mitarbeitende aktiv mitwirken können. Sogar in kleinen Organisationen sollten Papierhandbücher und Fileserverstrukturen der Vergangenheit angehören.

Beauftragte der Leitung sind gut beraten, sich mit aktuellen und kommenden digitalen Lösungen auseinanderzusetzen. Sie können wichtige Kommunikatoren zwischen Anwender*innen und Anbietern digitaler Lösungen werden.

Digitales QM-System

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Ein digitales QM-System kann auch neue Herausforderungen mit sich bringen: „ Es tut mir leid liebes Zertifizierungsauditteam, aber ich kann Ihnen aktuell keine Dokumente zeigen. Unser Server wurde vom Lock-Key-Virus verschlüsselt. Ein Kollege hat letzte Woche den Anhang einer infizierten Fake-Mail geöffnet. " Dieses Horror-Szenario ist einem meiner Kunden tatsächlich passiert und kein Einzelfall.

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Warum weniger oft mehr ist und mehr bewirken kann.

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Stoppt den Dokumentationswahn: Fordert nur, was Ihr versteht!

Fordern, fordern, fordern! Das kann die Automobilindustrie besonders gut. Insbesondere, wenn die Forderungen anscheinend keinen Sinn ergeben, wird man als Zulieferer der Automobilindustrie in den Wahnsinn getrieben.

Spricht man den Kunden auf die Unsinnigkeit von Anforderungen an, erhält man selten qualifizierte Aussagen, was der hohen Fluktuation in den Einkaufsabteilungen geschuldet sein mag. Trifft man zufälligerweise auf Expertise beim Kunden (erfahrene Kollegen), gibt dieser meist Tipps, wie man am besten „pfuschen" kann. Nicht selten entschuldigt er sich für die Anforderungen seines Arbeitgebers: „So sind halt die Konzernvorgaben."

Beispiel gefällig? Nehmen wir das Automotive Core Tool der Prozess-FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, angewendet auf Herstellungsprozesse). Die Prozess-FMEA ist ein wertvolles Werkzeug zur Entwicklung neuer Produktionslinien. Sie begleitet den Prozessentwickler von den ersten Ideen bis zur finalen Festlegung, welche im Produktionslenkungsplan (PLP; englisch: control plan) dokumentiert werden. Wird die Prozess-FMEA entwicklungsbegleitend bearbeitet, ergeben sich frühzeitig Fragestellungen zur Vermeidung oder Entdeckung von Fehlern, bevor erste Teile produziert werden.

Die meisten Lieferanten der Automobilindustrie haben etablierte Herstellungsprozesse. Zum Beispiel kennt eine Galvanik, ein Zerspaner oder eine Gießerei seine Prozesse sehr genau. Wenn solche Lieferanten eine ehrliche Prozess-FMEA durchführen, wird lediglich vorhandenes Wissen zu Papier gebracht. Selten liefert die Prozess-FMEA neue Erkenntnisse, um Fehlern vorzubeugen.

Da der Kunde dieses Stück Papier einfordert, beißen die Lieferanten in den sauren Apfel und generieren ein hübsches Dokument. Die Motivation zur Erstellung tendiert gegen Null. So ist es meist der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) oder ein Produktmanager, der in Alleinarbeit mit Excel ein paar Textzeilen erstellt. Die Ergebnisqualität ist wahrscheinlich entsprechend mau. Doch wie durch ein Wunder ist der Kunde mit dem Wisch zufrieden und so werden durch Copy & Paste für jedes neue Produkt fleißig Prozess-FMEAs generiert. Das reicht für die Produktfreigabe nach PPAP oder PPF.

„Als der Sinn verloren ging, wurde der Verstand ausgeschaltet."

Richtig irrsinnig wird es, wenn der Kunde eine Prozess-FMEA für Kleinstserien fordert. Aufwand und Nutzen stehen hier in keiner gesunden Relation. Kunden, die so etwas fordern, haben keine Ahnung von Prozess-FMEAs.

Im Rahmen der Freigabeverfahren werden neben der FMEA weitere Dokumente gefordert (Prozessflowchart, Produktionslenkungsplan, Deckblatt zur Erstbemusterung und zugehörige Mess- und Prüfprotokolle). Die Kosten der Dokumentationszusammenstellung lassen die Marge der Lieferanten arg zusammenschrumpfen.

Für beide Seiten bietet diese Vorgehensweise keinerlei Vorteile!

Daher appellierte ich an die großen Konzerne und OEM-Zulieferer, den Umfang an Anforderungen für Lieferanten auf ein gesundes Maß zu reduzieren. Hierzu gehört, dass die Kunden ihre eigenen Anforderungen und deren Auswirkungen verstehen. Wahrscheinlich wären verpflichtende Schulungen zu den Automotive Core Tools für Einkäufer und Kundenbetreuer hilfreich.
Dieser Beitrag erschien in der Industrial Quality Ausgabe 4|2017.

Kennen Sie schon das Videotraining der Lev-Akademie zum Thema Prozess- und Maschinenfähigkeit?

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Fordern, fordern, fordern! Das kann die Automobilindustrie besonders gut. Insbesondere, wenn die Forderungen anscheinend keinen Sinn ergeben, wird man als Zulieferer der Automobilindustrie in den Wahnsinn getrieben. Spricht man den Kunden auf die Unsinnigkeit von Anforderungen an, erhält man selten qualifizierte Aussagen, was der hohen Fluktuation in den Einkaufsabteilungen geschuldet sein mag.

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Was viele tun, obwohl die ISO 9001 das nicht fordert.

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Es ist immer wieder erstaunlich, welcher Formalismus rund um das Thema „interne Audits" von einigen Zertifizierungsauditor*innen gefordert wird. Auch bei manchen Schulungen oder in der Fachliteratur findet man Interpretationen zur Norm, die nicht zwingend sind.

Ein guter Grund, mit den 3 top Auditmythen aufzuräumen.

Mythos 1: Auditprogramm

Oft wird man mit der Frage konfrontiert, wie man sicherstellt, dass in einem Zeitraum x (meist ein bis drei Jahre) alle Anforderungen der ISO 9001 bzw. alle Prozesse der Organisation auditiert werden.

Korrekte Antwort: Gar nicht 😮 😀 👍 ❗

Es gibt zwei haltlose Ursachen für diesen hartnäckigen Mythos.

Ursache 1: Normtext

Auszug aus der ISO 9001:2015: „Die Organisation muss in geplanten Abständen interne Audits durchführen, um Informationen darüber zu erhalten, ob das Qualitätsmanagementsystem die Anforderungen

der Organisation an ihr Qualitätsmanagementsystem

dieser Internationalen Norm erfüllt."

An dieser Stelle erklärt die Norm lediglich, mit welchen Ziel interne Audits durchzuführen sind. Neben den Anforderungen der Organisation, sollten bei internen Audits auch die Anforderungen der ISO 9001 betrachtet werden. Klingt für mich logisch.

Es jedoch nicht der Nachweis gefordert, dass alle Normanforderungen auditiert wurden. Wenn das eine Anforderung wäre, würde dies so in der Norm stehen.

Die Anforderungen zu einem Auditprogramm* findet man im weiteren Text der Norm „Die Organisation muss eines oder mehrere Auditprogramme planen [..], welche

die Bedeutung der betroffenen Prozesse,

Änderungen mit Einfluss auf die Organisation und

die Ergebnisse vorheriger Audits berücksichtigen müssen."

Mit anderen Worten: Bedeutende Prozesse sollten bei der Auditprogrammplanung mehr Beachtung finden, als Prozesse, die sich weniger auf die Kundenzufriedenheit auswirken könnten oder die nachweislich robust funktionieren. Wo sich viel verändert hat, sollte eher über ein internes Audit nachgedacht werden. Wurden in vergangenen Audits Defizite aufgezeigt, so könnten Folgeaudits den aktuellen Status offenbaren.

Auch wenn es keine Normanforderung ist, so können interne Audits manchmal zur Bewertung der Wirksamkeit von Korrekturmaßnahmen aus Reklamationen hilfreich sein.

* Wort Erklärung: In vielen Organisation wird das „ Auditprogramm" als „ Auditjahresplan " bezeichnet. Das ist zulässig und sinnvoll, da der Begriff „Programm" in unserem Sprachgebrauch anders genutzt wird. „Jahresplan" ist hingegen selbsterklärend.

Ursache 2 - Zertifizierungsstandards

Insbesondere Zertifizierungsauditor*innen neigen dazu, die Anforderungen an Zertifizierungsaudits ( ISO 17021 „Konformitätsbewertung - Anforderungen an Stellen, die Managementsysteme auditieren und zertifizieren") auf interne Audits zu projizieren.

Tatsächlich müssen im Rahmen von 3rd-party Erst- oder Re-Zertifizierungsaudits alle Normanforderungen und alle relevanten Bereiche der Organisation nachweislich auditiert werden. Dafür gibt es schließlich auch ein teures Zertifikat. Im Rahmen der beiden Überwachungsaudits müssen ebenfalls in Summe alle Anforderungen der ISO 9001 und alle normrelevanten Organisationsbereiche betrachtet werden.

Mythos 2: Auditplan

Ein Zertifizierungsauditor hat meinem Kunden einen Hinweis formuliert, da zu den internen Audits keine Auditpläne vorliegen würden. Leider war ich bei diesem Audit nicht anwesend.

Meine Antwort wäre gewesen: Brauchen wir auch nicht 😮 😀 👍 ❗

Tatsächlich taucht das Wort „Auditplan" in der ISO 9001 nicht auf. Somit kann das auch keine Anforderung sein.

Hier ist wahrscheinlich mal wieder die ISO 17021 schuld. Tatsächlich wird bei Zertifizierungsaudits ein Auditplan gefordert.

Tatsächlich machen Auditpläne Sinn, wenn man in großen Organisationen über längere Zeiträume Audits durchführt oder wenn man Lieferanten auditiert. In diesen Fällen hilft der Auditplan (Thema, Abteilung, Uhrzeit) bei der Umsetzung, damit z.B. gewünschte Ansprechpartner*innen bereitstehen.

Es ist demnach nicht falsch einen Auditplan aufzustellen, jedoch ist das keine Pflicht. Die Sinnhaftigkeit möge siegen.

Mythos 3: Auditbericht

Vor kurzem schrieb mich ein QMB an, wie man im Auditbericht die Kapitel der Norm am besten zuordnen könne.

Korrekte Antwort: Am liebsten gar nicht 😮 😀 👍 ❗

Neben der bereits (gähn) bekannten ISO 17021, bilden hier Schulungsunterlagen und Sekundärliteratur die Hauptursache für diesen Mythos. Scheinbar schreiben einige Autoren und Folienersteller lieber voneinander ab, anstatt die Norm zu lesen und die Anforderungen der ISO 9001 verstehen zu wollen.

Die ISO 9001 fordert lediglich, dass man „ dokumentierte Information als Nachweis der Verwirklichung des Auditprogramms und der Ergebnisse der Audits aufbewahren " muss.

Das Wort Auditbericht wird an keiner Stelle erwähnt.

So könnte eine Organisationen z.B. auf die Idee kommen, dass alle Maßnahmen aus Audits direkt in einer Datenbank einzutragen und somit komplett auf Auditberichte verzichten. Mir würden noch die positiven Feststellungen fehlen, jedoch hätte diese innovative Organisation ggf. auch hierfür eine Lösung.

Interne Audits sollen Nutzen liefern

Organisationen sind gut beraten, sich über den Nutzen interner Audits Gedanken zu machen.

Tatsächliche gibt es viel mögliche Ziele interner Audits:

Bewertung der Wirksamkeit eines Managementsystems

Ermittlung der Prozessfähigkeit (inkl. Risiken und Chancen)

Motivation der Mitarbeiter und der Führung (Kollegialer Dialog)

Dokumentation der Sorgfaltspflicht (Dokumentierter Nachweis)

Ständige Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation

Frühzeitige Erkennung von Schwachstellen

Verringerung der Fehleranteile und -kosten

Einführung neuer Produkte und Verfahren (Validierung)

Kundensicht (interessierte Parteien) einnehmen

Bewertung von (Korrektur-) Maßnahmen

Verbesserungsideen (zumindest) erfassen und festhalten

Erfüllung Normanforderungen (Managementsystemzertifizierung)

Reifegrad der Organisation ermitteln (Skalierungsbewertung)

...

Schließlich investieren Organisationen viel Zeit in interne Audits (Ausbildung des Auditteams, Vorbereitung, Durchführung, Ergebnisdokumentation, Ableitung von Maßnahmen). Da sollte dann im Ergebnis mehr herauskommen, als lediglich die Feststellung, dass alle Normanforderungen erfüllt seien.

Intern Audits als kollegialer Dialog

Da Audits in vielen Köpfen negativ assoziiert werden, verwende ich gerne den Begriff des „kollegialen Dialogs". Denn bei aller Liebe zur Unparteilichkeit, kommunizieren im internen Audit Kolleg*innen miteinander.

Wie wäre es mit der folgenden Einleitung zum internen Audit: „Hallo Simone, wir haben jetzt Zeit, um über Themen zu sprechen, die im stressigen Arbeitsalltag schnell untergehen. Hierfür habe ich ein paar Stichpunkte vorbereitet, über die ich gerne mit Dir reden möchte. Sollen wir loslegen?"

Andere Beiträge zu internen Audits

Wenn Du lernen möchtest, wie Du die Anforderungen der ISO 9001 sinnvoll interpretieren kannst, dann schaue Dir die „Ausbildung zum/zur QM-Beauftragten ISO 9001:2015" der Lev-Akademie an.

3 Mythen um interne Audits

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3 Mythen um interne Audits | Joseph Beratung

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Es ist immer wieder erstaunlich, welcher Formalismus rund um das Thema „interne Audits" von einigen Zertifizierungsauditor*innen gefordert wird. Auch bei manchen Schulungen oder in der Fachliteratur findet man Interpretationen zur Norm, die nicht zwingend sind. Ein guter Grund, mit den 3 top Auditmythen aufzuräumen.

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Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Fokus auf die Qualität sieht anders aus.

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Wie Lieferantenentwicklung verhindert wird | Joseph Beratung

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Vor kurzem zeigte mir einer meiner Kunden einen Brief, den er von einem seiner Kunden zu „Lieferantenentwicklung" erhalten hat. Das zweiseitige Schreiben wurde von einer großen deutschen Unternehmensgruppe an all seine Lieferanten verschickt. Auf der ersten Seite wurde die strategische Ausrichtung des Einkaufs in blumigen Worten beschrieben - man wolle den Lieferantenstamm reduzieren und dafür die Zusammenarbeit optimieren - soweit so gut.

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Leider liegt der Fokus zu oft auf einer erfolgreichen Zertifizierung. Hier findest Du einen anderen Ansatz.

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In der Regel fühlen sich Organisationen von ihren Kunden dazu gezwungen, sich das QM-System nach ISO 9001 zertifizieren zu lassen. Daher wird die Zertifizierung als unliebes Thema möglichst so wegdelegiert, dass es für eine Zertifizierung ausreicht. Den meisten Organisationen ist nicht bewusst, welche Chancen sie hierdurch verschenken.

Ich gebe zu, dass so manches Zertifizierungsaudit nerven kann. Das Zertifizierungsaudit findet jedoch nur einmal jährlich statt. Ihr QM-System sollte jedoch über das ganz Jahr hinweg gelebt werden.

Wenn Sie Ihr QM-System für sich pflegen (und nicht nur für die Zertifizierung), reflektieren Sie die Wirksamkeit Ihrer Regeln. Das kann in geplanten Abständen erfolgen (interne Audits, Managementbewertung, ...) und ereignisorientiert ausgelöst werden (Reklamationen, externe Audits, ...). Ein Indiz für ein NICHT gelebtes QM-System ist, wenn die z.B. Managementbewertung nur jährlich und zufälligerweise einen Monat vor dem nächsten Zertifizierungsaudit erfolgt. Intern erkennen Sie Scheinsysteme an der Hektik vor Zertifizierungsaudits, wenn zu offenen Maßnahmen irgendetwas noch schnell gemacht werden muss.

Wenn Sie Ihr QM-System für sich pflegen (und nicht nur für die Zertifizierung), enthält der Maßnahmenplan nur Aktivitäten, für die Sie sich aus gutem Grund entschlossen haben. Ändern sich die Prioritäten, ändern Sie Ihre Maßnahmen. Jede Maßnahme, der Sie hinterherlaufen müssen, scheint aktuell keine Priorität zu genießen.

Wenn Sie Ihr QM-System für sich pflegen (und nicht nur für die Zertifizierung), wissen Ihre Mitarbeitenden und insbesondere Ihre Führungskräfte, wie sie zur Erreichung der Organisationsziele beitragen können. Während eines Audits könnten Sie mit Stolz die Wirkung ihrer Arbeit erläutern.

Wenn Sie Ihr QM-System für sich pflegen (und nicht nur für die Zertifizierung), dann machen Sie nichts für die ISO, sondern alle Aktivitäten orientieren sich an den Zielen der Organisation und im Idealfall im Sinne der Kundenzufriedenheit.

Wenn Sie Ihr QM-System für sich pflegen (und nicht nur für die Zertifizierung), dann haben Sie ein Dokumentationssystem entwickelt, in dem alle Mitarbeitende benötige Informationen schnell und aktuell finden.

Wenn Sie Ihr QM-System für sich pflegen (und nicht nur für die Zertifizierung), dann ist ein Zertifizierungsaudit eventuell noch lästig, jedoch keine Herausforderung.

Machen Sie es anders.

Wenn Sie Ihr QM-System für sich pflegen wollen ...

... dann fangen Sie direkt damit an. Gerne zeige ich Ihnen was es in der täglichen Praxis bedeutet.

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Wenn Sie Ihr QM-System für sich pflegen ...

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In der Regel fühlen sich Organisationen von ihren Kunden dazu gezwungen, sich das QM-System nach ISO 9001 zertifizieren zu lassen. Daher wird die Zertifizierung als unliebes Thema möglichst so wegdelegiert, dass es für eine Zertifizierung ausreicht. Den meisten Organisationen ist nicht bewusst, welche Chancen sie hierdurch verschenken.

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Seit Corona gitb es stetig mehr Online-Angebote. Das hat Vor- und Nachteile.

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In diesem Beitrag wird die folgende Frage reflektiert:
Können Online-Angebote das klassische Präsenztraining ersetzen?
Bereits vor der Corona-Pandemie nahmen verschiedenste Formen von Online-Weiterbildungsangeboten deutlich zu. Mit der „Zwangsdigitalisierung" durch Corona wurde dieser Trend verstärkt.

Kurze Erläuterung

Bevor ich dieser Frage nachgehe, möchte ich kurz den Unterschied zwischen Webinaren und Online-Seminaren oder -Trainings erklären, wobei es keine festgeschriebenen Definitionen hierzu gibt.

Online-Seminare oder -Trainings laufen komplett automatisiert ab. Die Teilnehmenden haben keinen direkten Kontakt zu den Dozierenden. Über eine Online-Plattform werden Texte, Bilder, Dateien, Videos oder Audiospuren bereitgestellt. Über Quizze kann das Wissen abgefragt werden, um ab einer bestimmten Punktzahl ein Zertifikat zu erhalten. Teilnehmende können das Seminar in ihrem individuellen Tempo bearbeiten.

Webinare finden ebenfalls zu 100% online statt. Im Unterschied zu Online-Seminaren oder -Trainings, gibt es zu festgelegten Zeiträumen Videomeetings mit den Dozierenden. Oft besteht auch die Möglichkeit zum Austausch über Chat- oder Forensysteme mit anderen Teilnehmenden oder den Dozierenden. Über diese Wege können Verständnisfragen geklärt werden. Neben automatisierten Quizzes sind Tests üblich, die von den Dozierenden manuell geprüft werden (offene Fragen, eingereicht Dokumente oder Dateien).

Neben diesen Hauptformen für Online-Seminare existieren zahlreiche Mischformen. Eine Kombination von Online-Modulen und Präsenzphasen wird z.B. als Blended Learning bezeichnet.

Wirtschaftliche Attraktivität

Wirtschaftlich betrachtet sind Online-Angebote sowohl für Trainingsanbieter als auch für Käufer (Unternehmen oder Einzelpersonen) interessant.

Für die Käufer sind Online-Angebote oft deutlich preiswerter als Präsenztrainings. Auch Reise- und Übernachtungskosten fallen weg. Zudem gehen wahrscheinlich einige Unternehmen davon aus, dass die Teilnehmenden das Training außerhalb der Arbeitszeit absolvieren.

Für die Anbieter fallen nicht nur die Raum- und Reisekosten weg. Jegliche Verkaufsgrenzen (Region, Kapazitäten, Terminfindung, ...) fallen weg. Durch die Skalierbarkeit von Online-Seminaren oder -Trainings können endlos viele Trainings parallel verkauft werden. Auch bei Webinaren reduziert sich der Aufwand im Vergleich zum Präsenztraining.

Und die Qualität?

Wie sieht es für die Teilnehmenden aus? Schließlich sollte der Lernerfolg an ersten Stelle stehen.

Ehrlich gesagt gibt es hierauf keine eindeutige Antwort. Es gibt jedoch Kriterien, die man bewerten kann, um sich für oder gegen ein Online-Angebot zu entscheiden.

Mögliche Kriterien zur Bewertung:

Falls Ihnen hier wichtige Kriterien fehlen, schreiben Sie mir diese bitte an mail@joseph-beratung.de.

Der tatsächliche Lernerfolg kann bei allen Seminar- und Trainingsformen in Frage gestellt werden. Aus diesem Grund empfiehlt die ISO 9001 die Bewertung der Wirksamkeit von Maßnahmen zum Erwerb von Kompetenzen.

Bei der Erstellung meiner eigenen Videotrainings habe ich festgestellt, dass es hilfreich ist, wenn man ein Thema bereits als Präsenztraining geschult hat. So kennt man die üblichen Fragen der Teilnehmenden und kann diese integrieren. Auch das Gespür für den Schwierigkeitsgrad von Übungen und Quizzes erhält hierdurch mehr Fundament. Bei neuen Themen ist es für Dozierende ratsam, das Online-Produkt von echten User*innen testen zu lassen und das wertvolle Feedback der Testenden zu nutzen.

Konklusion

Eine eindeutige Antwort auf die Frage, ob Webinare oder Online-Seminare das klassische Präsenztraining ersetzen können, kann nicht pauschal gegeben werden. Wenn Online-Angebote die Präsenttrainings wertvoll ergänzen, verliert die Frage an Bedeutung.

Ein bisschen Eigenwerbung

QM-Workshops ISO 9001

Wenn Sie Interesse an Videotrainings zu wichtigen Themen der ISO 9001:2015 haben, dann buchen Sie einen meiner 6 QM-Workshops oder kaufen Sie das Bundle zum reduzierten Preis. Sie sparen ca. 33%.

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In diesem Beitrag wird die folgende Frage reflektiert: Können Online-Angebote das klassische Präsenztraining ersetzen? Bereits vor der Corona-Pandemie nahmen verschiedenste Formen von Online-Weiterbildungsangeboten deutlich zu. Mit der „Zwangsdigitalisierung" durch Corona wurde dieser Trend verstärkt. Bevor ich dieser Frage nachgehe, möchte ich kurz den Unterschied zwischen Webinaren und Online-Seminaren oder -Trainings erklären, wobei es keine festgeschriebenen Definitionen hierzu gibt.

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Was sich mit der Revision ISO 9001:2015 ändern könnte.

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Der Panikwahnsinn um die ISO 9001:2015

Ich habe von QMBs gehört, dass diese durch die neue ISO 9001:2015 um ihren Job fürchten. Warum diese Furcht unbegründet ist, lesen Sie hier:

Es ist korrekt, dass die geplante ISO 9001:2015 nicht mehr explizit einen „Beauftragten der obersten Leitung" fordert. Stattdessen wird gefordert, dass „ die Verantwortlichkeiten und Befugnisse für relevante Rollen zugewiesen und innerhalb der Organisation bekannt gemacht und verstanden werden ".

Zusätzlich zu dieser allgemeinen Forderung werden 5 Themen genannt, zu denen nach ISO 9001:2015 konkrete Verantwortungen und Befugnisse zu regeln sind, um sicherzustellen,

1. dass das QM-System die Anforderungen der Norm erfüllt,

2. dass die Prozesse die beabsichtigten Ergebnissen liefern,

3. dass über die Leistung des QM-Systems, über Verbesserungsmöglichkeiten und über die Notwendigkeit von Änderungen oder Innovation an die oberste Leitung berichtet wird,

4. dass die Kundenorientierung innerhalb der Organisation gefördert wird und

5. dass die Integrität des QM-Systems bei Änderungen aufrechterhalten bleibt.

Insbesondere bei den Themen 1 und 5 erkenne ich klassische Aufgaben für den QMB, wie der „Beauftragte der obersten Leitung" in der Regel genannt wird. Es wird also künftig kein QMB arbeitslos!

Bei den Themen 2, 3 und 4 sehe ich mit der Normrevision die Chance, die Aufgaben dahin zu delegieren, wo sie hingehören. Je nach Organisationsverständnis können hier Abteilungsleitungen, Prozessverantwortliche oder Einzelpersonen benannt werden. Im Folgenden werde ich diese Personen als „Führungskräfte" bezeichnen.

Wenn eine Umverteilung der Aufgaben umgesetzt wird, wird hierdurch das QM-System auf breitere Füße gestellt. Nicht mehr der „ Herr Meyer, unser QMB " entwickelt das QM-System, sondern die Führungskräfte. Der QMB könnte ggf. eine interne Berater-, Koordinations- oder Coaching-Rolle übernehmen (Leiter Organisationsentwicklung).

Im ersten Moment werden viele Führungskräfte nicht „ hurra " schreien und fragen, was sie denn noch alles tun sollen.

„ Ich habe keine Zeit" ist gleichbedeutend mit „ Etwas anderes ist bzw. erscheint wichtiger "!

In vielen Organisationen erfährt die Führungsarbeit nicht die erforderliche Priorität und Anerkennung. So bleibt wenig Zeit für wichtige Aufgaben wie Kontrolle, Feedback, Konfliktlösung, Unterweisung, Analyse von Kennzahlen, Prozessoptimierung, Beseitigung von Demotivatoren und Teamförderung.

Sollte sich also ein Unternehmen dafür entscheiden, die oben genannten Normthemen 2, 3 und 4 auf die Führungskräfte zu verteilen, muss auch entsprechend Zeit zur Verfügung gestellt werden und die Führungskräfte sind angemessen zu qualifizieren.

Ich sehe bei der Verteilung der Normthemen auf mehrere Personen folgende Chancen:

1. Das QM-System wird von mehreren Schultern getragen und verliert seinen abstrakten Charakter.

2. Führungskräfte erhalten die erforderlichen Ressourcen (Zeit, Qualifikation, Budgets, ...), um wichtigen Führungsaufgaben gerecht zu werden.

3. Die Mitarbeiter nehmen das Feedback und somit die Wertschätzung der Führungskräfte wahr, was zu zielgerichteter Zusammenarbeit in einem motivierten Umfeld führt.

QMB-Kompetenz

Der QMB ist tot - es lebe der QMB

Erfahren Sie mehr über die Online QMB-Ausbildung mit über 17 Stunden Lernvideos in dem Artikel QMB-Ausbildung.

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Der QMB ist tot - es lebe der QMB | Joseph Beratung

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Der Panikwahnsinn um die ISO 9001:2015 Ich habe von QMBs gehört, dass diese durch die neue ISO 9001:2015 um ihren Job fürchten. Warum diese Furcht unbegründet ist, lesen Sie hier: Es ist korrekt, dass die geplante ISO 9001:2015 nicht mehr explizit einen „Beauftragten der obersten Leitung" fordert.