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Evidencia agregada de Más de 2000 Estudios Empíricos (2015). Estudio, realizado por Gunnar Friede (Deutsche Asset & Wealth Management), Timo Busch (Universidad de Hamburgo) y Alexander Bassen (Universidad de Hamburgo, Universidad de Reading).

Metaanálisis de más de 2000 estudios empíricos sobre la relación entre los factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) y el rendimiento financiero.

Una de las principales conclusiones de este análisis es que el 63% de los 2.200 estudios elaborados entre 1970 y 2014 revelaron una correlación positiva entre las calificaciones ESG y el rendimiento financiero.

La búsqueda de una relación entre los criterios ambientales, sociales y de gobierno (ESG) y el desempeño financiero corporativo (CFP) se remonta a principios de la década de 1970.

Académicos e inversores han publicado más de 2000 estudios empíricos y varios estudios de revisión sobre esta relación desde entonces.

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ESG and financial performance  aggregated evidence from more than 2000 empirical studies

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Artículo “se ha logrado el business case”

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Artículo “se ha logrado el business case”

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Cómo los beneficios de los informes obligatorios de sostenibilidad corporativa superan realmente los costes.

La nueva ola de evidencias que demuestran que la información y el desempeño en materia de sostenibilidad conducen a una creación de valor empresarial medible.

Se presentan evidencias que demuestran de forma decisiva que el proyecto de Directiva de Información de Sostenibilidad Corporativa (CSRD) de la Unión Europea y los estándares europeos de sostenibilidad que lo acompañan, generarán beneficios directos y reducirán los costes para las empresas, además de proporcionar ganancias para los inversores y contribuir a objetivos de desarrollo sostenible para Europa en su conjunto

De hecho, las pruebas son abrumadoras: la sostenibilidad es renta

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En un artículo anterior, presentamos nuevas evidencias que demuestran de forma decisiva que el proyecto de Directiva de Información de Sostenibilidad Corporativa (CSRD) de la Unión Europea y los estándares europeos de sostenibilidad que lo acompañan, generarán beneficios directos y reducirán los costes para las empresas, además de proporcionar ganancias para los inversores y contribuir a objetivos de desarrollo sostenible para Europa en su conjunto. En este segundo artículo, mostramos lo que llamamos una "ola" de evidencias que complementa y refuerza los hallazgos identificados por Europa. Analizamos por qué esto no se ha reconocido antes, examinando las limitaciones del modelo estándar de costes utilizado hasta ahora, que ahora se muestra incapaz de seguir el ritmo de cambios en Europa y en el mundo en la transición hacia una economía sostenible y baja en carbono. Presentamos nuevos modelos para calcular la creación de valor empresarial, y argumentamos que la tesis del "business case" ya ha quedado demostrada para que las empresas actúen de forma sostenible e informen sobre sus resultados en materia de sostenibilidad. Resumen del artículo
El tradicional argumento sobre el "business case" en relación a la información sobre sostenibilidad empresarial ha sido expuesto durante más de veinte años en múltiples conferencias empresariales, estudios de investigación y por profesionales de la sostenibilidad.

Este "business case" para lo que antes se llamaba responsabilidad social de las empresas siempre ha sostenido que el gasto (y la presentación de informes) sobre el impacto medioambiental y social de la empresa se amortiza a sí mismo en términos de reducción de costes directos, mejor gestión del riesgo, mejora de la reputación y fidelidad de los empleados y clientes.

Sin embargo, la empresa sostenible se ha percibido a veces como una industria en sí misma, en la que estos argumentos han tenido un impacto limitado más allá de "predicar entre los ya convertidos".

A día de hoy, tanto el volumen de las evidencias reunidas como las nuevas ideas sobre los modelos económicos desarrollados a la luz de la magnitud y la urgencia de los retos de sostenibilidad a los que se enfrentan las empresas, han creado un cambio fundamental en la forma en que las empresas perciben los beneficios de la sostenibilidad y la publicación de información sobre el tema.

La nueva ola de evidencias que demuestran que la información y el desempeño en materia de sostenibilidad conducen a una creación de valor empresarial medible

La prueba más contundente para respaldar los argumentos económicos a favor de la presentación de informes de sostenibilidad proviene de una amplia serie de estudios que muestran una correlación positiva entre las empresas que logran un mejor desempeño ASG y las que logran al mismo tiempo mayores rendimientos financieros.

Los inversores del Grupo DWS ( conocido como Deutsche Asset Management) demostraron combinando los resultados de diferentes estudios sobre esta cuestión (un "meta-estudio"), que en más del 60% de los casos, resultados positivos en materia de ASG y mejores resultados financieros de las empresas van juntos.

Esto se ha descrito como "ASG Alpha " - la idea de que la adopción de políticas de sostenibilidad y transparencia, pueden ayudar a la empresa a lograr mayores rendimientos en comparación con la media del mercado.

La magnitud de la ventaja financiera se calculó en un estudio similar realizado por Nordea Equity Research, el mayor grupo de servicios financieros de la región nórdica europea , que mostró que las empresas con los rating más altos en materia ASG superaban a las empresas con calificaciones más bajas hasta en un 40%.

Otro ejercicio similar realizado por la empresa mundial de gestión de activos Arabesque, en colaboración con la Universidad de Oxford, reveló que el 90% de los 200 estudios analizados concluyen que la aplicación de buenos estándares ASG reducen el coste del capital; el 88% muestran que las buenas prácticas ASG dan lugar a un mejor rendimiento operativo; y el 80% muestran que el rendimiento del precio de las acciones está positivamente correlacionado con las buenas prácticas de sostenibilidad.

Igual de consistentes han sido los resultados mostrados en numerosos estudios equivalentes, incluyendo el realizado por BlackRock, el mayor inversor del mundo, el trabajo de George Serafeim en la Escuela de Negocios de Harvard, la investigación publicada en el Foro Económico Mundial y en un estudio publicado bajo el sucinto título "La sostenibilidad es rentable".

De hecho, las pruebas son abrumadoras: la sostenibilidad es rentable.

Desglosar esto en términos de en qué manera esto es rentable para la empresa también arroja resultados concretos.

Los resultados del análisis demuestran que hay un efecto 20:20, ya que las empresas sostenibles pueden aumentar en un 20% más sus precios y esperar un aumento de hasta el 20% en los ingresos por ventas.

El mercado de productos y servicios sostenibles está creciendo mucho.

El Conference Board descubrió que los ingresos de los productos y servicios sostenibles crecieron a un ritmo seis veces superior al de los ingresos generales de las empresas.

La productividad también se ve impulsada, ya que el Comité de Evaluación de la Sostenibilidad calculó un aumento de la productividad de casi tres cuartas partes en la producción de alimentos, cuando se siguen normas de sostenibilidad certificadas.

La coalición empresarial "We mean business" calculó que las empresas experimentan una tasa interna de retorno media de entre el 27% y el 80% en sus inversiones de baja emisión de carbono.

La buena "ciudadanía" y la buena "gobernanza" representan casi el 30% de la reputación corporativa, según The RepTrak Company.

En Francia, la Ley de Vigilancia, que obliga a las empresas a ejercer y publicar los resultados de la diligencia debida en su cadena de suministro, ha hecho que las empresas con mejores resultados obtengan un mayor acceso al capital de inversión, según el fondo de financiación sostenible SDG Invest.

La empresa de contabilidad Deloitte identificó que las empresas que tienen empleados con los mejores índices de compromiso consiguen el doble de satisfacción de sus clientes, y un 25% más de beneficios que las organizaciones con los índices de compromiso más bajos.

Mejores resultados de las empresas

Estos resultados de las compañías con mejor desempeño en materia de ASG también se reflejan en las empresas que de forma individual adoptan las nuevas metodologías de cálculo de ASG.

La corporación tecnológica alemana SAP ha calculado que un aumento del 1% de la "implicación o compromiso" de sus empleados supone unos ingresos de entre 35 y 45 millones de euros para la empresa.

La empresa francesa de servicios alimentarios Sodexo afirma que su programa de igualdad de género no sólo ha aumentado la retención de los empleados, sino también de los clientes en un 9%, y ha impulsado los márgenes operativos en un 8%.

La empresa de materiales de construcción con sede en Suiza Lafarge Holcim, utiliza una "cuenta de resultados integrada" en la que calcula que la creación de valor para las operaciones empresariales asciende a 3.600 millones de euros, pero que cuando combina la creación de valor con una tercera pata que incluye el impacto social y medioambiental, este asciende a 5.300 millones de euros.

Las pruebas demuestran que no se trata sólo la conducta sostenible de la empresa, sino que también aplica a la información sobre dichos resultados.

Los informes de sostenibilidad son rentables

Actualmente se reconoce de forma generalizada que la sostenibilidad es crucial para una mejor gestión del riesgo. Según la encuesta bianual acreditada de la empresa de contabilidad KPMG sobre la presentación de informes de sostenibilidad, alrededor de la mitad de las empresas informan ahora sobre el riesgo climático en sus informes financieros. Esto ha aumentado significativamente en los últimos dos años, en particular. Las empresas europeas de mayor tamaño están a la cabeza de estos resultados, ya que el 60% informa de acuerdo con las recomendaciones del Task force for Climate-related Financial Disclosure (TCFD).

*Fuente: Informe KPMG 2020.

Otro estudio de KPMG sobre empresas en Alemania, descubrió que las empresas incurrirían en el 75% de los costes de la elaboración de informes de sostenibilidad en cualquier caso (siguiendo el "cálculo habitual") y que los beneficios de la elaboración de informes superaban cuatro veces más los costes, generando una ganancia de 750 millones de euros al año en el desempeño general de las empresas alemanas. En 13 de los 15 escenarios futuros analizados, los informes de sostenibilidad superaron el "umbral de rentabilidad" y proporcionaron beneficios a la empresa.

Una investigación realizada en Australasia muestra que cuando las empresas no sólo adoptan un propósito corporativo, sino que lo comunican eficazmente a los inversores, esto puede llevar a un aumento del 1,6% en la valoración de las acciones. La calidad de los informes también influye también en el comportamiento de los inversores, según un estudio de la consultora KKS Advisors.

Un artículo publicado este año en la Social Science Research Network ha reforzado los argumentos a favor de la CSRD, demostrando que la presentación voluntaria de informes de sostenibilidad, en lugar de la obligatoria, hace que las empresas opten por publicar menos información material.

Una investigación publicada en el Journal of Accountancy ha demostrado que el hecho de que se verifiquen los informes de sostenibilidad de las empresas contribuye a que éstas se beneficien de una reducción en el coste de capital del 0,7%.

Como dijo una empresa en la encuesta sobre informes de sostenibilidad en Dinamarca: "Si trabajas con la RSE sin decirle a nadie lo que estás haciendo, es como sembrar maíz y luego olvidarte de cosecharlo".

Sería posible seguir citando aún más resultados.

Pero lo que sugiere esta oleada de evicencias ahora abrumadora, en Europa y fuera de ella, es que se ha alcanzado el "punto de inflexión" por el que se han logrado los argumentos empresariales a favor de las empresas sostenibles y de que estas publiquen información sobre ello.

¿Por qué este argumento basado en el "business case" no se ha aceptado antes?

Todo esto nos lleva a preguntarnos por qué estos beneficios, tanto financieros como no financieros, no han sido aceptados antes de forma más generalizada.

Tal vez sea porque la sostenibilidad ha existido en gran medida como una "burbuja" dentro de la empresa, no aceptada plenamente por su función financiera, por la Dirección o el Consejo de Administración. El estudio publicado por la Alianza para la Transparencia Corporativa reveló que en la UE, sólo el 14% de las empresas, de un total de 1.000, proporcionaron información sobre la integración de la sostenibilidad en la estrategia empresarial, en los debates del Consejo de Administración y en los incentivos al rendimiento. La sostenibilidad ha estado en gran medida ausente de la formación de los directivos y se percibe como parte de todos los informes que se consideran un ejercicio de cumplimiento, no reconocido como relevante para el modelo de negocio y la estrategia de una empresa.

Además, las metodologías, los indicadores y los marcos de referencia de información sobre sostenibilidad se han considerado a menudo como inmaduros y carentes de credibilidad.

A menudo, esto llevó a la idea de que la inversión en productos, servicios y métodos de producción más sostenibles no produciría la misma tasa de rendimiento, en comparación con lo que se consideraba como ideas de desarrollo empresarial más convencionales y fiables.

Esta concepción sobre la fiabilidad de la información sobre sostenibilidad se tradujo en el uso de modelos de cálculo de costes estándar que exageran sistemáticamente el coste de las acciones de sostenibilidad y subestiman sus beneficios.

En este sentido, las empresas se han limitado a realizar declaraciones sobre los peligros para el mundo del cambio climático y otros retos de sostenibilidad, pero no siempre han conectado esto con su impacto individual y con las decisiones cotidianas sobre sus operaciones.

Ha resultado muy difícil salir de una cultura empresarial dominada por el cortoplacismo excesivo.

A pesar de algunas loables excepciones la Global Commission on the Economy and Climate concluyó: "Lo que falta actualmente es el suficiente liderazgo político y empresarial".

Sin embargo, parece se ha alcanzado y traspasado el umbral del cambio, en el que se acepta que para la empresa los costes y los riesgos asociados a no perseguir el desarrollo sostenible son más altos que estar preparados para hacerlo.

¿Qué ha cambiado?

El mayor cambio de mentalidad sobre esta cuestión en los últimos años ha sido el creciente reconocimiento de que los riesgos sistémicos representan la mayor amenaza para la empresa.

El funcionamiento del TCFD fue un punto de inflexión clave para que la sostenibilidad se tratara como una cuestión financiera dentro de las empresas. La previsible escasez de recursos ha hecho que se reconozca la dependencia de las empresas de un capital social y natural finito. La pandemia del virus COVID ha puesto de manifiesto cómo los acontecimientos sociales pueden conducir rápidamente a una dislocación empresarial muy importante. Los fenómenos meteorológicos extremos no sólo se han hecho más numerosos, sino que han infligido profundos daños económicos.

Para mostrar y cuantificar este cambio en la percepción del riesgo empresarial ante el cambio climático catastrófico, la Commission on the Economy and Climate lo describió además como el equivalente a pasar de un accidente aéreo mortal cada tres millones de vuelos, a 300 accidentes mortales cada día.

Esta nueva comprensión ha provocado un cambio fundamental no sólo en las empresas, sino también en la comunidad de inversores, donde se prevé que, por primera vez, la inversión ASG supere a la inversión convencional en Europa, tan pronto como en el 2025.

La estrategia para la financiación de la sostenibilidad de la UE materializará estas preocupaciones mediante un sólido marco de requisitos legales, incentivos y benchmarks que entrará en vigor en 2025, con el objetivo de canalizar la asombrosa cifra de 850.000 millones de euros anuales de nuevos préstamos bancarios e inversiones privadas hacia la transformación de la economía europea en un modelo sostenible.
Para las empresas que quieren tener mejor acceso al capital a un menor coste, existe un claro incentivo en perseguir una gestión sostenible e informar de ello con claridad.
Mientras tanto, el clamor por la transparencia corporativa en materia de sostenibilidad no sólo procede de los inversores o los reguladores, sino de las partes interesadas en general. Es esta creciente combinación de presiones la que ha hecho cambiar a las empresas de opinión, y por la que información sobre sostenibilidad es una herramienta única que puede ayudar a responder a múltiples demandas.

Del mismo modo, los debates más amplios sobre empresa y derechos humanos, el propósito de las empresas, la debida diligencia en sus cadenas de suministro y el capitalismo de las partes interesadas, reflejan una creciente voluntad dentro de las empresas de desafiar las metodologías convencionales.

Ahora también se reconoce la existencia de un vínculo entre la opinión de las partes interesadas y la regulación empresarial. Los Principios de Inversión Responsable de Naciones Unidas predicen que la combinación de la urgencia de los retos de la sostenibilidad junto con la cambiante opinión de la sociedad conducirá a una "inevitable respuesta política" de nueva regulación, a mediados de esta década.

Para las empresas europeas, no se trata simplemente de una cuestión teórica, sino que se concreta en el pipeline de regulación de la Unión Europea proyectado en el Green Deal y como parte del más reciente paquete de Finanzas Sostenibles de la Comisión Europea. Esto incluye el endurecimiento de las normas para que los bancos, inversores y aseguradoras se aseguren de los requisitos de sostenibilidad de las empresas; la ampliación de la "taxonomía" o lo que se considera sostenible desde el punto de vista medioambiental y también a las cuestiones sociales; la expansión de su Régimen de Comercio de Derechos de Emisión junto con un aumento previsto del precio del carbono y el refuerzo de la legislación sobre transporte, residuos, edificios y uso del suelo.

Las empresas deben prepararse para estos cambios en un futuro muy próximo. La sostenibilidad ya no puede quedar al margen, sino que se va a percibir que es fundamental para los retos estratégicos de las empresas

También en términos puramente económicos, ahora se acepta que la contabilidad financiera convencional no tiene en cuenta la importancia de los activos intangibles en la valoración de la empresa. La empresa líder en servicios financieros Ocean Tomo considera que elementos como la marca, la reputación, el conocimiento, la capacidad de investigación y los datos representan el 90% del valor de las mayores empresas cotizadas.
Las empresas reconocen ahora que no pueden permitirse el lujo de limitar su gestión financiera y sus informes a lo que abarca sólo el 10% del valor real de la empresa.
Las empresas también comparten la preocupación de los inversores minoristas por la volatilidad de los mercados bursátiles, basada en fluctuaciones a corto plazo que no reflejan la economía real, pero que también tienen un efecto directo en la valoración de las empresas. Esto ha empezado a llevar a muchas empresas a pasar del simple cálculo de la rentabilidad a nuevas medidas de creación de valor: valor para la empresa y para sus partes interesadas.

Medidas como la Taxonomía de la UE, el análisis de escenarios según la TCFD, los planes de transición climática para alcanzar el Net Zero y los objetivos con base científica han introducido una precisión mucho mayor en la estrategia y los informes de sostenibilidad.

Al mismo tiempo, se ha observado una mayor madurez de las metodologías experimentales para calcular el coste y el impacto social y medioambiental. Entre ellas se encuentran ejemplos como el concepto de contabilidad multicapital que están desarrollando las organizaciones de la Value Accounting Network, las métricas de "Prosperidad" del World Economic Forum's Common Metrics for Stakeholder Capitalism y el concepto de Sustainable Competitive Advantage Period, según el cual una empresa centrada en las cuestiones ASG y en las partes interesadas puede prolongar la longevidad de su ventaja sobre sus competidores. Cada uno de ellos se basa en evaluaciones y valoraciones económicas.

Los persistentes llamamientos a la convergencia de los marcos de información sobre sostenibilidad en conflicto también han avanzado de forma significativa, generando la acción de los reguladores -encabezados por la CSRD y los estándares de información sobre sostenibilidad de la Unión Europea - para que esto parezca posible por primera vez.

Beneficios del sistema

Quizá lo más importante sea que los argumentos sobre las externalidades, que solían referirse a que las empresas supuestamente evitaban los costes sociales y medioambientales para que fueran asumidos por la sociedad en general, se han invertido repentinamente.

En esta nueva era, los mercados en crecimiento de productos y servicios sostenibles y los menores costes de los métodos de producción sostenibles no son creados por empresas individuales de forma aislada, sino por una combinación de acciones de múltiples empresas que cambian básicamente cambian los cálculos del coste-beneficio desde el exterior. Esta es la magnitud de la transición hacia la sostenibilidad en el sistema, que repercute directamente en la empresa.

Las finanzas son la nueva externalidad.

La velocidad con la que se han extendido las tecnologías digitales, el modo en que el volumen de las nuevas inversiones se ha desplazado de los combustibles fósiles a las energías renovables o la expansión de la iluminación LED, no se llegaron a predecir con antelación, pero se convirtieron en la realidad actual.

Las nuevas mejoras en la carga de baterías, el desarrollo exitoso de la pila de combustible de hidrógeno o el desarrollo masivo de sustitutos de la carne, podrían ser innovaciones similares que puedan alterar rápidamente los actuales supuestos económicos en un futuro muy cercano.

La London Business School ha llamado a esto la "mentalidad de crecimiento del pastel", la idea de que la transición de las empresas hacia la sostenibilidad hace crecer la oportunidad de mercado en general.

Por lo tanto, las técnicas estáticas de análisis de costes y beneficios están siendo sustituidas por los estrategas empresariales por modelos más dinámicos y transformadores del desempeño financiero, reconociendo que la innovación en productos y servicios sostenibles, el rápido crecimiento de nuevos mercados, la posibilidad de quedar como responsable de los activos abandonados y las posibilidades de reducción de los costes de producción, deben tenerse en cuenta en la planificación y la toma de decisiones.
Esto deja claro que la sostenibilidad es realmente una inversión, no un coste.
Una evidencia clave que demuestra este cambio de mentalidad entre las empresas es la que muestran los sucesivos Reuters' Responsible Business Trends Reports, que han descubierto que el 54% de las empresas ven la sostenibilidad como un motor de ingresos, frente al 21% que no lo hace.

Esto subraya que las empresas se han convencido de lo que se ha convertido en una gran cantidad de pruebas estadísticas disponibles, que toman los beneficios teóricos que se derivan de los informes de sostenibilidad y han logrado poner números para probar este argumento.

El caso de la sostenibilidad: argumento final

Estos dos artículos empezaron mostrando que la investigación realizada por y en nombre de la Comisión Europea ha mostrado de forma indiscutible de que los beneficios de su nueva Directiva de Sostenibilidad Corporativa y los estándares asociados para la elaboración de informes de sostenibilidad logran un claro beneficio para las empresas por encima de los costes que conllevan.

En el pasado, este "business case" no siempre fue bien recibido por las propias empresas.

Sin embargo, como ha quedado argumentado más arriba, la urgencia para abordar los retos de la sostenibilidad, la "ola" de evidencias que corroboran los beneficios económicos de la sostenibilidad y los nuevos modelos económicos que reconocen la naturaleza dinámica de la transición hacia una economía sostenible, crean un nuevo contexto en el que ahora las empresas pueden dar un amplio apoyo a estas iniciativas.

¿Quizá ya no tengamos que hablar más en los próximos años del "business case "? El argumento se ha logrado demostrar. Caso cerrado.
FUENTES:

1. ESG & Corporate Financial Performance: Mapping the global landscape, Deutsche Asset Management and the University of Hamburg, December 2015.

2. Strategy & Quant: Cracking the ESG Code, Nordea Equity Research, September 5 2017.

3. From the stockholder to the stakeholder: How sustainability can drive financial outperformance, Smith School of Enterprise and the Environment at the University of Oxford and Arabesque Asset Management, 2015.

4. Sustainability: The Future of Investing, BlackRock Investment Institute, December 2020.

5. Corporate Sustainability: First Evidence on Materiality, Mozaffar Khan, George Serafeim, and Aaron Yoon, HBS, 2015.

6. "Sustainability and profitability can co-exist. Here's how," CP Gurnani, World Economic Forum, January 7, 2020.

7. Sustainability Pays, Natural Capital Solutions, May 2012.

8. The Comprehensive Business Case for Sustainability, Tensie Whelan and Carly Fink, Harvard Business Review, October 21 2016.

9. The Business Case for Corporate Investment in ESG Practices, Matteo Tonello and Thomas Singer, The Conference Board, July 2015.

10. Cote d'Ivoire Cocoa: Survey of Rainforest Alliance Certified Farms, Committee on Sustainability Assessment, June 2012.

11. The Climate has Changed, We Mean Business, 2014.

12. Raising the stakes on corporate responsibility, The RepTrak Company, October 25, 2018.

13. Danish firms want regulatory rewards for Climate Action, Anna Fenger Schefte, FORESIGHT Climate & Energy magazine, June 2020.

14. Leading the social enterprise-Reinvent with a human focus, Erica Volini, Jeff Schwartz and Indranil Roy, Deloitte 2019 Global Human Capital Trends, April 2019.

15. Integrated Sustainability Reporting - Quantifying the economical benefits of being sustainable, Marko Lange, SAP Community, March 31 2015.

16. The value of value creation, Marc Goedhart and Tim Koller, McKinsey Quarterly June 16, 2020.

17. Integrated Profit & Loss Statement - Annual Results and Assumptions, Lafarge Holcim, 2019.

18. The time has come, KPMG Survey of Sustainability Reporting 2020, December 2020.

19. "Added value? - An investigation of the benefits and costs of climate reporting by German companies ", KPMG supported by the German Ministry for the Environment, (2015).

20. Strategy presentation's effect on stock prices, Whittington, Richard; Yakis-Douglas, Basak; Ahn, Kwangwon, Australian Institute of Company Directors, 2016.

21. The Economic Significance of Long-Term Plans, Sakis Kotsantonis, Christina Rehnberg, George Serafeim, Bronagh Ward and Brian Tomlinson, Journal of Applied Corporate Finance, November 2018.

22. Cheap Talk and Cherry-Picking: What ClimateBert has to say on Corporate Climate Risk Disclosures, Julia Anna Bingler, Mathias Kraus and Markus Leippold, Social Science Research Network, March 2, 2021.

23. Save money by having your sustainability report assured, Ryan J. Casey and Jonathan H. Grenier, Journal of Accountancy, April 11, 2018.

24. Unlock the Inclusive Growth Story of the 21st Century, 2018 Report of the Global Commission on the Economy and Climate, September 2018.

25. Final Report, Task Force for Climate-related Financial Disclosure, 2017.

26. The costs and benefits of environmental sustainability, Paul Ekins & Dimitri Zenghelis, The sixth UN Global Environment Outlook, April 2019.

27. 2022 - The growth opportunity of the century: Are you ready for the ESG change? PwC Luxembourg, October 2020.

28. Spinning gold: The financial returns to stakeholder engagement, Witold J. Henisz, Sinziana Dorobantu, Lite J. Nartey, Strategic Management Journal, August 22 2013.

29. The Inevitable Policy Response, UN Principles for Responsible Investment, March 2021.

30. The Soaring Value of Intangible Assets in the S&P 500, Aran Ali, Visual Capitalist, November 12 2020.

31. Joint Statement on Advancements in Value Accounting, The Value Accounting Network, July 14 2021.

32. Measuring Stakeholder Capitalism: Towards Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation, World Economic Forum, September 22 2020.

33. Sustainability is key for value creation, Dhananjay Phadnis, Fidelity Sustainable Investment Blog, March 2 2021

34. How great companies deliver both purpose and profit, Alex Edmans, London Business School, October 31 2019.

35. The Responsible Business Trends Report 2017, Reuters Events Sustainable Business, May 30 2017.

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Se ha logrado el "business case": cómo los beneficios de los informes obligatorios de sostenibilidad corporativa superan realmente los costes (Parte II)

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" Se ha logrado el "business case": cómo los beneficios de los informes obligatorios de sostenibilidad corporativa superan realmente los costes (Parte II) |

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Artículo BBC News (2019): Business Roundtable, la poderosa organización que ahora quiere redefinir las reglas del capitalismo

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Artículo BBC News (2019): Business Roundtable, la poderosa organización que ahora quiere redefinir las reglas del capitalismo

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Antes del inicio de la pandemia de Covid-19, las empresas más grandes e influyentes del mundo hicieron promesas a sus partes interesadas.

En 2019, 181 directores ejecutivos en Business Roundtable, un grupo que incluye compañías importantes como Amazon, Apple y Bank of America, redefinieron el propósito de una corporación a una que brinde valor a todas las partes interesadas, no solo a los accionistas. Se trata de compañías que cuentan con más de 15 millones de empleados y unos ingresos anuales superiores a los US$7 billones.

Los líderes de estas empresas divulgaron una declaración en la que asumen un cambio de visión radical sobre el objetivo de sus corporaciones, rompiendo con la política que mantenían desde hace más de 20 años, la cual privilegiaba la maximización de los beneficios de los accionistas por encima de cualquier otra consideración.

La declaración llegó inmediatamente a los titulares y fue recibida con igual medida de aplausos y escepticismo.

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Fuente de la imagen, Getty Images

Pie de foto,

Jamie Dimon, jefe del Business Roundatble y presidente ejecutivo del banco JP Morgan Chase, asegura que este cambio apunta al éxito empresarial en el largo plazo.

Alberga a la crema y nata del capitalismo estadounidense y ahora quiere cambiar la forma de hacer negocios en ese país.

La organización Business Roundtable reúne a los presidentes ejecutivos de 181 de las mayores corporaciones de Estados Unidos, desde Amazon hasta Xerox, pasando por las mayores empresas de comercio minorista (Walmart), tecnología (Apple), energía (Exxon Mobil), telecomunicaciones (AT&T), automóviles (Ford), finanzas (JP Morgan Chase), entre muchas otras.

Se trata de compañías que cuentan con más de 15 millones de empleados y unos ingresos anuales superiores a los US$7 billones.

El lunes pasado, los líderes de estas empresas divulgaron una declaración en la que asumen un cambio de visión radical sobre el objetivo de sus corporaciones, rompiendo con la política que mantenían desde hace más de 20 años, la cual privilegiaba la maximización de los beneficios de los accionistas por encima de cualquier otra consideración.

A partir de ahora, su propósito se ampliará con la mirada puesta en favorecer también a los empleados de las compañías, a sus clientes y a las comunidades en las que operan.

Pero, ¿a qué obedece este cambio?

La lucha por los beneficios

Desde 1978, Business Roundtable publica declaraciones sobre los principios del gobierno corporativo y en todos esos documentos divulgados desde 1997 se ha respaldado el concepto de "primacía del accionista".

Esta visión se puso en boga en la década de 1970, alimentada en gran medida por la doctrina elaborada por el reconocido y controversial economista Milton Friedman, de la Universidad de Chicago, quien en un artículo publicado en The New York Times señaló sin ambages que "la responsabilidad social de una empresa es generar sus ganancias".

"En un sistema de libre empresa y propiedad privada, un ejecutivo corporativo es un empleado de los dueños de la compañía. Tiene una responsabilidad directa con sus empleadores".

"Esa responsabilidad es hacer negocios de acuerdo con sus deseos, los cuales generalmente serán hacer tanto dinero como sea posible mientras cumple con las normas básicas de la sociedad, tanto aquellas incorporadas en las leyes y aquellas encarnadas en las costumbres éticas", escribió Friedman.

La propuesta del economista llegaba en un momento en el que las empresas en Estados Unidos ofrecían generosos planes de retiro para sus empleados y hacían importantes donaciones a las comunidades pero los directivos eran criticados por trabajar más en su propio beneficio que en el de los accionistas.

Entonces, se produjo el giro que llevó a la era de la primacía de los accionistas, durante la cual la política corporativa se ha centrado en maximizar las ganancias a costa de la reducción de los beneficios de los empleados así como de cualquier otro "gasto improductivo".

Para garantizar que estos cambios se produjeran, las compañías establecieron además programas de incentivos en los cuales los bonos de sus altos ejecutivos dependen de los dividendos que produzca la empresa a corto plazo.

Pero si las ganancias de las grandes empresas aumentaron, también lo hizo su mala imagen pública.

"La desconfianza en las compañías estadounidenses ha crecido hasta el punto de que la idea misma del capitalismo está siendo debatida en la escena política".

"El populismo está siendo acogido en ambos extremos del espectro político, trátese del proteccionismo comercial de Donald Trump o la supremacía de la red de protección social del senador Bernie Sanders", escribió este martes el columnista de The New York Times Andrew Ross Sorkin, a propósito de este cambio propuesto por el Business Roundtable.

La apuesta a largo plazo

En su nueva posición sobre el objetivo de sus corporaciones, el Business Roundtable se compromete con cinco puntos concretos:

Entregar servicios o bienes de valor a sus clientes.

Invertir en sus empleados y compensarlos de forma justa.

Negociar de forma justa y ética con los proveedores.

Apoyar a las comunidades en las que están asentadas las empresas.

Generar rentabilidad de largo plazo para los accionistas.

Jamie Dimon, jefe del Business Roundatble y presidente ejecutivo del banco JP Morgan Chase, destacó que este giro está vinculado con una visión de sostenibilidad a lo largo del tiempo.

" El sueño americano está vivo pero se está deshilachando. Los grandes empleadores están invirtiendo en sus trabajadores y en sus comunidades porque saben que esa es la única vía para ser exitoso en el largo plazo".

"Estos principios modernizados reflejan el firme compromiso de la comunidad empresarial de seguir impulsando una economía que sirva a todos los estadounidenses", dijo a través de una nota de prensa.

Tricia Griffith, presidenta ejecutiva de la aseguradora Progressive Corporation, señaló que aunque los directivos trabajan para obtener ganancias y entregar beneficios a los accionistas las mejores empresas van más allá.

"Ellos ponen a los clientes primero e invierten en sus empleados y en sus comunidades. Al final, esa es la vía más prometedora de construir valor en el largo plazo", apuntó.

¿Promesas o acciones?

El Business Roundtable fue creado en 1972 por la fusión de tres organizaciones distintas que coincidían en su creencia de que el sector empresarial debía jugar un papel activo en la elaboración de políticas públicas.

Desde entonces ha tenido una importante participación en la aprobación o rechazo de numerosas iniciativas legislativas.

En 1975, por ejemplo, sus actividades de cabildeo fueron consideradas fundamentales para la derrota de una iniciativa que buscaba reformar las reglas antimonopolio para permitir a los fiscales generales de los 50 estados de EE.UU. demandar a las empresas en nombre de los ciudadanos.

En 1982, el grupo se opuso a las metas de déficit fiscal propuestas por el gobierno de Ronald Reagan y abogó ante el Congreso porque redujera los gastos en defensa que planificaba el gobierno.

En 1990, el Business Roundtable se movilizó para lograr que el gobierno de George H.W. Bush impulsara el TLCAN con México y Canadá.

En tiempos recientes, la organización ha abogado por una reforma migratoria que abra las puertas y facilite la llegada y permanencia en Estados Unidos de mano de obra calificada pero también de trabajadores agrícolas.

Ahora el nuevo giro anunciado en su visión sobre el objetivo de sus corporaciones ha sido acogido con cierto escepticismo.

"No creamos que es por benevolencia que los CEO (presidentes ejecutivos) del Business Roundtable finalmente reconocen que deben defender algo más que los beneficios de los accionistas".

"Ignorar temas como la complicidad con los abusos a los derechos humanos es una invitación a un desastre de relaciones públicas", escribió en un tuit este martes Kenneth Roth, director ejecutivo de la ONG Human Rights Watch.

Otros críticos apuntaron que el anuncio es más una declaración de intenciones que un plan de acción, por lo que resulta razonable que haya dudas sobre su verdadera aplicación.

"No se equivoquen, no fue la democracia de los accionistas la que creó este nuevo momento de iluminación. La indignación pública impulsó esto. También lo hizo la ira en Washington y el escrutinio de los organismos reguladores".

"Los accionistas -con algunas excepciones- no se dejaron convencer hasta que ya no tuvieron otra opción que darse cuenta de que estas fuerzas podrían tener un impacto en sus inversiones", escribió Ross Sorkin en The New York Times.

Así este cambio en la visión de los objetivos corporativos de las grandes empresas de Estados Unidos es por ahora una semilla cuyo cultivo no parece garantizado.

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Business Roundtable, la poderosa organización que ahora quiere redefinir las reglas del capitalismo - BBC News Mundo

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Alberga a la crema y nata del capitalismo estadounidense y ahora quiere cambiar la forma de hacer negocios en ese país. La organización Business Roundtable reúne a los presidentes ejecutivos de 181 de las mayores corporaciones de Estados Unidos, desde Amazon hasta Xerox, pasando por las mayores empresas de comercio minorista (Walmart), tecnología (Apple), energía (Exxon Mobil), telecomunicaciones (AT&T), automóviles (Ford), finanzas (JP Morgan Chase), entre muchas otras.

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Para la Nueva Economía y la Innovación Social” es una declaración escrita conjuntamente y firmada por representantes de movimientos de nueva economía a nivel mundial. Fue presentada en el primer Foro Mundial de Nueva Economía e Innovación Social (NESI), que se desarrolló en Málaga del 19 al 22 de abril 2017 y contó con la participación de más de 600 personas de 60 países

La carta establece que el objetivo de la economía es servir a la gente y al planeta, y para lograrlo, se necesita un sistema de derechos y valores donde la justicia, la solidaridad, la sostenibilidad, la igualdad, la autonomía y la colaboración sean los pilares. La carta también propone estrategias para co-crear una nueva economía basada en valores y derechos, integrando los mejores modelos basados en propósito social, sostenibilidad ecológica, colaboración abierta y justicia, y re-localización donde sea apropiado

El Foro Global de Nueva Economía e Innovación Social reunió a líderes de opinión y actores del cambio para debatir temas como el futuro de la banca, el rol y el fin del dinero, el aprendizaje y formación para la nueva economía, la re-formulación de las organizaciones para el Bien Común, y la globalización y localización en relación a alimentos, energía, mercado y comunidades resilientes

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Las marcas con propósito que se definen por las demandas de las personas están liderando.

Las inversiones del capital riesgo hacia las marcas con propósito se ha duplicado a nivel mundial desde 2016.  Las marcas que abogan por la salud y el bienestar recibieron la mayor inversión total en comparación con otras áreas de atributos orientados al propósito, recibiendo 12.700 millones de dólares en financiación entre 2016 y 2020.

Las marcas que abogan por el impacto social y ético vieron un crecimiento de la inversión de 4 veces entre 2016 y 2020, la mayor entre todas las categorías de propósito.

Los consumidores están mostrando un mayor interés por los nuevos productos, servicios y experiencias que están dando lugar a nuevos modelos de negocio. De acuerdo con Accenture, la adopción de nuevos modelos de negocio ha aumentado hasta un 75% a nivel mundial.

Las empresas chilenas y latinoamericanas reconocen este escenario de cambio y la importancia del propósito para “conquistar” al nuevo consumidor que surgió́ producto de la pandemia. De acuerdo con el estudio de Accenture, Technology Vision 2021, 80% de los ejecutivos chilenos está revisando su propósito de marca este año.

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Estudio de Deloitte (2017) “2030 Purpose: Good business and a better future”

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Estudio de Deloitte (2017) “2030 Purpose: Good business and a better future”

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Los Objetivos de Desarrollo Sostenible proponen un marco integral para la creación de un futuro mejor para el mundo en 2030. Las empresas pueden contribuir al cumplimiento de dichos objetivos, lo que no solo será́ bueno para la humanidad, sino que también será́ bueno para el éxito y la sostenibilidad de los negocios.

En 2015, en la sede de la ONU en Nueva York, los lideres mundiales se comprometieron a no solo prevenir el cambio climático, sino también a establecer objetivos viables, basados en el consenso y en la colaboración, para proteger el futuro colectivo como sociedad y el futuro del planeta – estos objetivos se encuadran en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. La Agenda propone 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y 169 metas de carácter integrado, que exigen una acción colectiva y colaborativa urgente en el ámbito económico, social y ambiental.

Para alcanzar los Objetivos Globales no es posible basarse solo en el crecimiento económico; el “business as usual“ ya no es suficiente. Los distintos sectores deben entender el papel que pueden desempeñar a la hora de eliminar los obstáculos que impiden el progreso social y deben trabajar conjuntamente para crear sociedades más

saludables.

Hace cincuenta años, cualquier empresa que lograra entrar en el Fortune 500 permanecía allí, de media, unos 75 años. Hoy, esa media es inferior a 15.

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Estudio de Deloitte (2020) “El propósito lo es todo”

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Estudio de Deloitte (2020) “El propósito lo es todo”

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Las empresas impulsadas por el propósito son testigos de mayores ganancias de participación de mercado y crecen en promedio tres veces más rápido que sus competidores, al tiempo que logran una mayor satisfacción de los empleados y clientes. Los consumidores de hoy a menudo se identifican con el propósito de una marca, buscando conectarse a un nivel más profundo incluso cuando la marca se alinea recíprocamente con quienes son y quienes quieren ser.

Un propósito claro puede ser crítico para las organizaciones: articula por qué existe una organización, qué problemas está tratando de resolver y quién quiere ser para cada humano al que impacta.

Las empresas están utilizando el propósito de crear conexiones más profundas con los consumidores, haciendo más por las comunidades en las que trabajan, atraer y retener talento y lograr mayores resultados e impacto en el proceso. Las empresas que lideran con un propósito y construyen alrededor de él pueden lograr lealtad, consistencia y relevancia continuas en la vida de los consumidores.

Al liderar con un propósito, muchas compañías están superando a sus competidores y dejando un impacto en todos los que tocan.

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Un propósito claro puede ser crítico para las organizaciones: articula por qué existe una organización, qué problemas está tratando de resolver y quién quiere ser para cada humano al que impacta.

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Estudio de Deloitte (2022) : “Propósito: un faro para el crecimiento”

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Estudio de Deloitte (2022) : “Propósito: un faro para el crecimiento”

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La expectativa de que el propósito de las empresas debe ir más allá de maximizar los beneficios se está volviendo cada vez más común.

Los hallazgos del Barómetro de Confianza de Edelman 2021, donde el 68% de los consumidores creen que tienen el poder de obligar a las corporaciones a cambiar, y el 86% de las personas esperan que los CEOs hablen sobre temas sociales,

Sea creando un mundo más equitativo, alcanzando cero emisiones netas o protegiendo la privacidad del consumidor, por nombrar algunos propósitos, muchas organizaciones están redefiniendo la articulación de por qué existen y cómo tienen un impacto más allá del dinero y los beneficios. Para muchas de ellas, tener un “propósito" que impulse sus negocios y operaciones ha pasado de ser una mera aspiración a una prioridad estratégica.

Eso si un tema es claro: Si bien es cierto que las marcas definitivamente necesitan ofrecer buen precio y alta calidad, estas dos dimensiones son, en gran medida, commodities más que diferenciadores.

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La expectativa de que el propósito de las empresas debe ir más allá de maximizar los beneficios se está volviendo más común. Partamos de los hallazgos del Barómetro de Confianza de Edelman 2021, donde el 68% de los consumidores creen que tienen el poder de obligar a las corporaciones a cambiar, y el 86% de las personas esperan que los CEOs hablen sobre temas sociales.i Ya sea creando un mundo más equitativo, alcanzando cero emisiones netas o protegiendo la privacidad del consumidor, por nombrar algunos propósitos, muchas organizaciones están redefiniendo la articulación de por qué existen y cómo tienen un impacto más allá del dinero y los beneficios. Para muchas de ellas, tener un "propósito" que impulse sus negocios y operaciones ha pasado de ser una mera aspiración a una prioridad estratégica.

Esta priorización elevada conlleva mayores complejidades, ya que las empresas reconsideran todo, desde la entrega de sus productos y los mensajes de marca hasta las estrategias de participación con empleados y la comunidad. Hacer todo esto de la mejor manera y alcanzar a consumidores, que hoy en día debaten entre qué marcas elegir, no es una tarea fácil, especialmente en un mundo en el que el precio y la calidad siguen siendo importantes.
El propósito: el nuevo crecimiento
Aun así, vale la pena preguntarse, ¿los consumidores realmente toman decisiones de compra basadas en lo que representa una marca? Algún escéptico puede pensar que, si bien los consumidores se preocupan por estos temas, los criterios de compra más tradicionales, como el precio, aún reinan.

En nuestra investigación de 11.500 consumidores de 19 países, entre ellos Chile, encontramos que los escépticos del propósito empresarial pueden tener algo de razón. Cuando le preguntamos a lo chilenos por qué eligió comprar marcas específicas en ocho categorías diferentes (automotriz, viajes, ropa y calzado, belleza y cuidado personal, equipos para el hogar, muebles, electrónica y servicios financieros), precio y calidad fueron citados entre los tres principales criterios de compra el 76% y el 81% de las veces respectivamente. Es decir, al menos una de las dos razones apareció casi todas las veces.

Si nos detuviéramos aquí, estaríamos asumiendo que, si bien las personas se preocupan por los problemas más allá de la entrega del producto final, a menudo no respaldan sus afirmaciones con sus compras. Pero la historia es más compleja y completa que eso.

Cuando profundizamos, vemos una serie de áreas en las que las personas sí que consideran otros criterios además del precio y la calidad, pero de una manera más matizada. Por ejemplo, encontramos que:

38% de los consumidores chilenos de 25 años o menos ven la sostenibilidad como uno de los principales criterios de compra de productos de belleza y cuidado personal.

Para las decisiones bancarias, 30% de los consumidores enfatiza la privacidad de los datos como un requisito clave para ganar su negocio. Además, estamos viendo cómo surgen modelos de negocio B2B que giran en torno a la privacidad de los datos. Por ejemplo, OneTrust, una empresa de plataformas empresariales, trabaja con la mitad de las empresas del Fortune 500 para "operativizar la confianza" a través de la implementación de programas ágiles en privacidad, seguridad, gobierno de datos, Gobierno, Gestión de Riesgos y Cumplimiento (GRC por sus siglas en inglés), riesgo de terceros, ética y cumplimiento, y Programas Ambientales, Sociales y de Gobierno corporativo (ESG por sus siglas en inglés).ii

En Chile, el 61% de los consumidores indicó que, en general, son más leales a las marcas que se comprometen a abordar las desigualdades sociales; vs el 48% de los consumidores de EEUU que opinan lo mismo.

En conjunto, vemos surgir un tema claro: Si bien es cierto que las marcas definitivamente necesitan ofrecer buen precio y alta calidad, estas dos dimensiones son, en gran medida, commodities más que diferenciadores. Otros criterios, incluidos los factores relacionados con el propósito, se convierten en diferenciadores competitivos. En resumen, el propósito es un factor corporativo más personal-y adaptado a cada organización-. Cuando las marcas saben a quién están sirviendo y qué les importa específicamente a esas personas, pueden posicionar su propósito como un diferenciador competitivo y, lo que es más importante, moverse en la dirección que esperan esos consumidores.

Además, existe evidencia de que las marcas que se comprometen con sus propósitos están ganando esa ventaja competitiva. Cuando encuestamos a 1.099 ejecutivos globales, encontramos que las marcas de alto crecimiento (aquellas con un crecimiento anual del 10% o más) están traduciendo el propósito en acción de maneras muy diferentes a sus pares de menor crecimiento: están mirando el propósito de manera más holística. Estos propósitos holísticos están capturando un nuevo tipo de crecimiento, uno que es más equitativo e inclusivo entre todas las partes y stakeholders, al tiempo que está vinculado a los problemas que realmente les importan a las personas.

Descubrimos cómo las empresas, y sus marketers, pueden seguir la hoja de ruta de las marcas de alto crecimiento y llevar la voz del cliente a la organización para ayudar a garantizar que la marca esté comunicando un propósito auténtico al mercado.
Creciendo con un propósito holístico
¿Cómo están las marcas de alto crecimiento activando el propósito de manera más holística? Mientras que en general las marcas ven el propósito como un medio para inspirar la entrega de productos y servicios en porcentajes similares (66% frente a 71%, respectivamente), las marcas de alto crecimiento ven al propósito como un medio para guiar la toma de decisiones de los empleados (66%) y el 41% como parte de la estrategia de inversión en responsabilidad social corporativa (figura 1). iii
Figura 1: Cómo las marcas de alto crecimiento priorizan el propósito en toda la empresa
Además, las marcas de alto crecimiento dan prioridad a la responsabilidad y al cumplimiento del propósito, con un 93% que indica que han establecido KPIs relacionados con su propósito (frente al 72% de las organizaciones de crecimiento negativo). Dichas métricas están relacionadas con las mediciones de la cartera de productos (50%); diversidad, equidad e inclusión (47%); y el proceso de evaluación de empleados (44%).

Llevando el propósito a la acción
Para posicionar el propósito como un diferenciador competitivo, las marcas pueden considerar las siguientes acciones, basadas en los insights obtenidos de nuestros estudios de consumidores y ejecutivos:

Comience con el "ethos" organizacional, y luego refine a través de los valores de los distintos stakeholders. Hay muchas facetas internas que definen una organización -valores, historia de la empresa y, en menor grado, productos y servicios ofrecidos- y sustentan su propósito. Sin embargo, las expectativas y lo que valoran sus stakeholders también pueden dar forma a ese propósito, y diferentes factores macro pueden resonar con grupos y segmentos específicos de consumidores, como mostró nuestra encuesta al consumidor.

Yves Rocher, una marca de belleza y cuidado personal con sede en Francia, encontró su propósito de "reconectar a las personas con la naturaleza" de la visión de su fundador, dice el CEO global, Guy Flament. "Nuestro fundador estaba convencido de que la humanidad, sin naturaleza, desaparecerá... el punto no es explotar la naturaleza, sino administrar nuestras vidas para que sean simbióticas con la naturaleza". Como tal, cada uno de los productos y experiencias de Yves Rocher están diseñados para empoderar a todos los stakeholders, desde empleados hasta clientes y fabricantes, para comprender mejor y alinearse con este propósito orientador.

Las organizaciones pueden considerar sus fortalezas a medida que deciden en qué factores enfocarse para generar un impacto tangible. Esto puede evitar que se apoyen demasiado en factores para los que no están equipados para generar impacto.

El propósito requiere una alineación total de la empresa-y asignar KPIs y responsabilidades. Las marcas de mayor crecimiento miden su propósito constantemente en todos sus procesos, desde la entrega de productos y servicios hasta los procesos de evaluación de empleados. Establecer KPIs claros puede ayudar a asegurar que la marca mantiene continuamente su propósito en el centro de su operativa-y alinea en ese propósito a toda la organización. Como señala la ex-directora de marketing (CMO) de Keds, Emily Culp, se necesita "humildad y recursos para dar un paso atrás y observar cada uno de los puntos de contacto, desde preguntar a los empleados de la fábrica-si fabricas los productos y bienes-y analizar los comentarios de clientes en redes sociales hasta escuchar llamadas de clientes" para comprender verdaderamente cómo la compañía está activando su propósito a ojos de todos los stakeholders.iv

Los CMOs conectan el propósito y la experiencia de cliente. Lisa Bowman, ex-directora de Relaciones Corporativas de UPS Foundation y directora de marketing global de United Way, explica que "el marketer tiene un papel clave en la definición del porqué, ya que el porqué es el alma absoluta de la marca".v Los CMOs están en una posición única para llevar la voz del cliente a la organización y, a la inversa, garantizar que el propósito esté integrado en cada punto de contacto con el cliente. Esto incluye mensajes de marca, entrega de productos y servicios, y formar y guiar a los empleados encargados de brindar estas experiencias al cliente. Por ejemplo, con el fin de mantener su propósito y misión entre los empleados, la compañía global de tecnología B2B VMware evalúa cada una de sus líneas de productos para garantizar que se alineen estrechamente con su propósito de "generar innovación que cree cambios duraderos" a través de sus casos de uso de productos-una iniciativa que ayuda a garantizar que el propósito sea una prioridad para los empleados.vi

Las organizaciones que trabajan continuamente para garantizar que su propósito refleje las necesidades de sus distintos stakeholders, y que se comprometen para dar vida a esas soluciones, son las que probablemente estén mejor posicionadas para hacer del propósito un verdadero diferenciador competitivo.

Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited, ni sus firmas miembro o entidades asociadas (conjuntamente, la "Red Deloitte"), pretenden, por medio de esta publicación, prestar un servicio o asesoramiento profesional. Esta publicación no es un sustituto de dicho asesoramiento o servicios profesionales, ni debe utilizarse como base para ninguna decisión o acción que pueda afectar a su negocio. Antes de tomar cualquier decisión o adoptar cualquier medida que pueda afectar a su situación financiera o a su negocio, debe consultar con un asesor profesional cualificado.

Ninguna entidad de la Red Deloitte será responsable de las pérdidas sufridas por cualquier persona que actúe basándose en esta publicación.

Deloitte hace referencia, individual o conjuntamente, a Deloitte Touche Tohmatsu Limited ("DTTL") (private company limited by guarantee, de acuerdo con la legislación del Reino Unido), y a su red de firmas miembro y sus entidades asociadas. DTTL y cada una de sus firmas miembro son entidades con personalidad jurídica propia e independiente. DTTL (también denominada "Deloitte Global") no presta servicios a clientes. Consulte la página www.deloitte.com/about desea obtener una descripción detallada de DTTL y sus firmas miembro.

Copyright © 2021 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.

i 2021 Edelman Trust Barometer, marzo 2021.
ii Acceso a la página de OneTrust's el 29 de agosto, 2021.
iii Entrevistas realizadas durante la investigación de Global Marketing Trends entre mayo y agosto 2021.
iv Ibid.
v Ibid.
vi Ejemplo destacado por Carol Carpenter, CMO de VMware, durante nuestras entrevistas para Global Marketing Trends, realizadas en agosto 2021.

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Propósito: un faro para el crecimiento | 2022 Global Marketing Trends

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Cómo las marcas pueden obtener una ventaja competitiva a través de un propósito holístico

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Estudio de EY (2016) : “The business case for purpose”

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Estudio de EY (2016) : “The business case for purpose”

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En los últimos años, un número creciente de líderes corporativos y expertos se han pronunciado sobre cómo un fuerte sentido de propósito compartido puede ayudar a las empresas a enfrentar estos nuevos desafíos y transformar sus organizaciones.

Para comprender por qué y, lo que es más importante, cómo las empresas emplean el propósito para guiar e impulsar sus transformaciones, Harvard Business Review Analytic Services realizó una encuesta patrocinada por el EY Beacon Institute.

La encuesta global de 474 ejecutivos encontró que, aunque existe casi unanimidad en la comunidad empresarial sobre el valor del propósito para impulsar el desempeño, menos de la mitad de los ejecutivos encuestados dijeron que su empresa en realidad había articulado un fuerte sentido de propósito y lo utilizó como una manera de tomar decisiones y fortalecer la motivación.

Solo unas pocas empresas parecen haber integrado su propósito hasta el punto en que han cosechado todo su potencial. figura 1 Pero en aquellas organizaciones donde el propósito se había convertido en un motor de la estrategia y la toma de decisiones, los ejecutivos informaron una mayor capacidad para lograr un crecimiento de los ingresos e impulsar la innovación exitosa y la transformación continua

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Estudio de Mckinsey&Company (2021) : “The triple play”

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Estudio de Mckinsey&Company (2021) : “The triple play”

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El estudio de McKinsey & Company revela que las empresas que integran perspectivas de triple impacto (social, ambiental y económica) en su estrategia empresarial logran resultados económicos más significativos. Este hallazgo se basa en un análisis de 2269 empresas utilizando las métricas de TSR (Total Shareholder Return) y ESG (Environmental, Social, and Governance).

Contrario a la creencia de que la responsabilidad ambiental y social implica sacrificios en ingresos y crecimiento, el estudio muestra que las empresas que adoptan prácticas sostenibles superan a sus pares en retornos para los accionistas. Sin embargo, esta correlación positiva es más pronunciada en compañías que ya mostraban crecimiento económico antes de implementar las iniciativas ESG. Aquellas con decrecimientos económicos no vieron mejoras financieras al implementar dichas medidas.

El crecimiento para las empresas con resultados positivos previos aumentó hasta siete veces. Para integrar el triple impacto en la estrategia, McKinsey sugiere cinco principios: crear ofertas innovadoras de ESG para generar valor; usar fusiones y adquisiciones para capturar oportunidades de crecimiento en ESG; rastrear y reportar datos de ESG de manera transparente; y alinear las prioridades estratégicas con la cultura organizacional.

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The triple play: Growth, profit, and sustainability

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We look at how integrating ESG into business strategies can deliver sustainable profitable growth that far outperforms peers in countless industries.

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Estudio de Bain & Company (2023): “Making Business Do Better for Everyone” 

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Estudio de Bain & Company (2023): “Making Business Do Better for Everyone” 

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“Las actitudes y expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedad están cambiando drásticamente. El impacto de los negocios en el medio ambiente (y las consecuencias de ese impacto para la humanidad) son temas de vital importancia para muchos grupos corporativos.

Hoy, sin embargo, muchas más preocupaciones puramente sociales están cobrando fuerza. Entre los empleados, los nuevos patrones de trabajo y la creciente presencia de la automatización y la IA están creando inseguridad y ansiedad, incluso cuando los mercados laborales a veces están empoderando a los trabajadores para hacer nuevas demandas. Cada vez más clientes (particularmente los millennials y los miembros de la Generación Z) ahora toman decisiones sobre qué productos comprar o no en función del desempeño de las empresas no solo en cuestiones ambientales sino también sociales, como las normas laborales; derechos humanos; diversidad, equidad e inclusión (DEI); salud; y seguridad del producto.

Y el público en general cree cada vez más que las empresas deben hacer más para abordar los problemas sociales. Los líderes empresariales claramente han recibido el mensaje de estas partes interesadas corporativas. En una encuesta de Bain en la que se preguntó a los directores ejecutivos globales cuál consideraban que era la función principal de sus negocios, el 60 % dijo que "equilibraba las necesidades de todas las partes interesadas" o creaba "resultados positivos para la sociedad". Y más del 85% de estos líderes empresariales calificaron los problemas sociales como preocupaciones urgentes para sus empresas.”

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Attitudes and expectations about the role of business in society are changing dramatically. The impact of business on the environment (and the consequences of that impact for humanity) are issues of vital importance to many corporate constituencies. Today, however, many more purely social concerns are coming strongly to the fore.

Among employees, new patterns of working and the growing presence of automation and AI are creating insecurity and anxiety, even as labor markets are sometimes empowering workers to make new demands. More and more customers (particularly millennials and members of Gen Z) now make decisions about what products to buy or not to buy based on companies' performance not only on environmental issues but also on social ones-such as labor standards; human rights; diversity, equity, and inclusion (DEI); health; and product safety. And the public at large increasingly believes that businesses need to do more to address social issues.

Business leaders have clearly gotten the message from these corporate stakeholders. In a Bain survey asking global CEOs what they see as the primary role of their businesses, 60% said either "balancing the needs of all stakeholders" or creating "positive outcomes for society." And more than 85% of these business leaders called social issues urgent concerns for their companies (see Figure 1).

Business leaders increasingly recognize the urgency behind social issues

The reasons for this sense of urgency are not hard to understand. Companies face serious reputational and other risks if they violate the new societal expectations for business (not to mention laws and regulations governing corporate behavior). But fear of adverse consequences is far from the only reason for companies to pay increased attention to the social component of environmental, social, and corporate governance efforts. For as many leading companies are discovering, applying a social lens to a business can open up new opportunities for value creation-delivering real, economically sustainable business results while creating substantial benefits for employees, customers, suppliers, local communities, and society at large.

The business case for social

To focus for a moment on just one group of stakeholders and how they are changing expectations for companies on social issues: Customers all over the world are making it clear that they care about the social ramifications of their brand and product choices. While such concerns are not entirely new, they have become quite wide-ranging (see Figure 2).

Consumers are increasingly interested in the social dimensions of the products and services that they purchase

Most business leaders are well aware of the risks of violating the new social expectations for business. Certainly, they do not want to find their brands and companies attacked on social media or named in the press in damaging contexts. And in the EU, in particular, companies now face risk from new regulatory standards on issues such as human rights in their extended supply chains. But as we found in surveying nearly 300 senior executives, companies that have taken the lead in addressing social issues report that doing so drives better business outcomes in a variety of ways (see Figure 3).

Companies say social performance drives better business outcomes in several ways

The question, of course, is how exactly to transform action on social issues into economically sustainable business performance. To put it another way, how can companies discover where might lie the previously unrealized opportunities for value creation through an increased focus on social?

Applying a social lens to your business: Four areas of opportunity

As noted above, the category social contains a wide range of issues on which companies today may be expected to respond. The issues for a particular company that will have potential for creating value for particular stakeholders will vary by organization and business context. Any company, however, can begin uncovering the opportunities by applying a social lens to its relationship with four critical groups of stakeholders-namely, local communities, customers, employees, and suppliers-and identifying actions that both address social issues for these stakeholders and deliver results for the business. What follows are examples of such actions, and of companies that have taken them with impressive results.

Improving social and economic conditions in local communities: Communities where companies operate are increasingly critical stakeholders for business. Some companies are looking at these stakeholders through a social lens and discovering how to materially improve conditions in their communities in ways that boost business performance.

Health insurer Humana's Bold Goal initiative aims to build a sustainable system of working with partners to help address the social determinants of health in local communities. Bold Goal currently targets 20 communities for reduction in the number of unhealthy days that residents experience, addressing social determinants of health such as food insecurity. As part of Bold Goal, Humana has partnered with Walgreens Healthcare Clinics in certain areas to screen patients for food insecurity and offer resources such as healthy food kits and help with federal assistance applications. On average, residents of Bold Goal communities experience fewer unhealthy days than those in non-Bold Goal communities. Fewer unhealthy days for community members mean lower hospitalization rates (increasing cost savings potential for Humana over the long term), and solutions focused on social determinants of health help improve communities along other, more purely social dimensions.

In 2019, Roger Hochschild, the CEO of Discover Financial Services, which is headquartered in the suburbs of Chicago, made the contrarian decision to locate a new call center in a low-income, majority-Black neighborhood on Chicago's South Side. Hochschild figured that Chatham, a traditionally middle-class neighborhood that had been ravaged by white flight and divestment in the post-World War II era, was a place where an infusion of new jobs could make an enormous difference for an entire community. Today, the call center not only employs more than 500 people (roughly 90% of whom are Black, with the company aiming to have 80% of employees be people who live within five miles of the site) at a starting wage of $18 per hour but also houses a community center for the neighborhood. Within its first year of operations, the Chatham call center exceeded customer satisfaction goals, performing at an industry-leading level, and it had the highest employee retention rates of all Discover Financial customer care centers across the US.

Identifying new sources of customer value: Applying a social lens to customers and markets can reveal opportunities to create value for whole new customer segments, including in underserved markets. Many new purpose-driven insurgent brands are tapping into this particular opportunity in niche markets, but established players are also doing so with large customer segments.

In financial services, customers who pay the highest fees are often those least able to afford them. As part of its plan to "democratize access to financial services," PayPal found a way to both address a social injustice and attract new customers. After deciding not to charge a monthly fee or require a minimum transaction amount, PayPal, in the five years after its 2015 IPO, saw its number of active user accounts grow from 179 million to 377 million, while average annual transactions per user increased from 27.5 to 40.9. Meanwhile, PayPal's small to medium business lending division, which relies not on credit scores but on a proprietary algorithm to look at a merchant's history on PayPal to determine whether to issue a loan, reached more than $10 billion in loans to more than 225,000 small businesses in 2019.

In retail, Bodega Aurrerá, known for offering the lowest prices possible to customers, targets low-income consumers in Mexico. Established as a chain in 1970 and later acquired by Walmart, Bodega Aurrerá has multiple formats that help it serve both small rural locations as well as lower-income urban areas. Bodega Aurrerá stores have been Walmart Mexico's main vehicle for growth, accounting for more than 90% of new store openings since 2006. The company's brand symbol-Mamá Lucha, a cartoon character who battles high prices-is widely recognized in the market. Bodega Aurrerá ranked as the third most valuable brand in Mexico in 2023, with a $6.2 billion brand value, behind only Telcel (telecommunications) and Corona beer.

Investing in current and future workforces: Given the challenges companies now face in attracting and retaining the right talent, businesses need to shift from being talent takers to talent makers. And making this shift can go hand in hand with pursuing a social agenda for talent. Consider, for example, that 70% of employees are likely to change jobs for a company known to invest in employee learning and development, making investment in upskilling or reskilling a way for businesses to create new opportunities for lower-skilled, lower-paid workers while future-proofing their own talent pools. This is an especially acute issue for energy companies facing the implications of a just transition to green energy for their employees.

Enel, the second-largest power company in the world by revenue, is reskilling and redeploying workers in coal-fired power plants. Forty-five percent of Enel employees who left coal-fired plants in 2022 attended upskilling and reskilling programs (about 90 hours per employee) and have been redeployed. Reskilling employees is part of Enel's public commitment to making the transition to a greener economy "as equitable and inclusive as possible ... [by] creating opportunities for decent work and ensuring that no one is left behind."

Other companies are applying a talent maker lens to address acute talent needs while also pursuing DEI goals.

To tackle the pilot shortage in the airline industry, United Airlines launched its own pilot academy, the United Aviate Academy, in 2022, with a goal of training 5,000 new pilots by 2030 (part of a long-term pilot recruitment strategy of adding at least 10,000 pilots by the end of 2029). The flight deck in the airline industry has historically been a white male preserve, but in the academy's first class, 80% of students are women or from underrepresented racial or ethnic groups.

Enhancing supply chain resilience by building socially responsible supplier relationships: Besides being subject to increased stakeholder scrutiny on issues such as trade practices and human rights, supply chains now face operational disruptions from a variety of factors, including the recent pandemic, war, political unrest, and global and regional economic shifts. By examining their supply chains through a social lens, companies can work effectively with suppliers to ensure fair and equitable practices while also making their end-to-end supply chains more resilient.

Peet's "Las Hermanas" coffee is named for an all-women's cooperative that grows and mills its own coffee in the highlands of Nicaragua. To meet Peet's standards, the women of Las Hermanas invest heavily in training and education, operating their own cupping (quality control) lab to monitor all aspects of production and cup quality. As a result of Peet's yearly purchases, these producers have been able to secure loans and obtain additional low-interest, pre-harvest financing, helping the cooperative to progress from subsistence farming to economic sustainability. Meanwhile, Peet's has differentiated itself in the marketplace with several environmental certifications as well as a direct trade program in which it collaborates with the farmers from whom it buys on community projects in their local areas.

Olam, the Singapore-listed food and agribusiness company, sources from many smallholders across multiple supply chains and geographies whose income from crop and livestock production can fail to cover basic family needs. One of Olam's many initiatives to help such farmers increase their incomes from farming is Olam Direct, a smartphone app that enables farmers to sell directly to Olam. The farmers get better prices as well as access to digital content on topics such as weather forecasting and planting strategies, pest alerts, and ongoing training to improve productivity and sustainability. More than 90,000 farmers across 12 countries are registered users of Olam Direct.

Getting started

Learning to apply a social lens to a company's many activities and stakeholders, not just to avoid risks but to uncover new opportunities for value creation, can seem daunting. It requires taking a genuinely fresh look both inside and outside the organization to determine where a company may have had blind spots and thinking creatively about social issues in terms not just of obligations but of opportunities. The important thing, however, is to start somewhere, keeping in mind that attending to social concerns involving one group of stakeholders can have beneficial spillover effects with others-for example, as when upskilling employees in changing industries helps keep jobs in communities that depend on them.

To assess where you are starting from, we have compiled a checklist of questions that business leaders can ask regarding the four groups of stakeholders on which we have mainly focused.

Community: Do the communities we do business in see us as a positive force? If our business doubled (or if it disappeared), how would these communities assess the gains (or loss)?

Customers: Who does not have easy access to our products or services? How might we expand our offerings to attract new, often overlooked customer groups with economically viable value propositions?

Employees: What can we do to become a talent maker vs. a talent taker to create opportunities for employees while developing the pipeline we need for long-term business growth?

Suppliers: How equipped are my suppliers to meet new criteria for socially responsible practices? Am I doing my part to influence their practices and build resilience in my supply chain?

All stakeholders: Do our communities, customers, employees, and suppliers see us the way we see ourselves? Would they say we are living up to our declared purpose and values?

No matter where these questions take you, they can set you on a path to new and better outcomes for your company, your stakeholders, and society as a whole.

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Companies can respond to social issues in ways that are good for both business and society.

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“Firms of Endearment" (Empresas Adorables, 2003)

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“Firms of Endearment" (Empresas Adorables, 2003)

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Es un estudio, realizado por Raj Sisodia, David B. Wolfe y Jagdish N. Sheth, analiza el desempeño financiero a largo plazo de empresas que adoptan prácticas conscientes.

Los investigadores encontraron que las "Empresas Adorables" superaron significativamente al mercado de valores durante un período de 10,5 años, demostrando que el enfoque en la conciencia y la responsabilidad social puede conducir a un rendimiento financiero sólido.

Argumentan que la mentalidad capitalista fundamentalista que sugiere que solo el dinero y las ganancias importan en el mundo empresarial, está cada vez más desactualizada.

Las investigaciones demuestran la viabilidad de obtener resultados económicos positivos como una Empresa Humanizada.

Sostienen que vivimos en la llamada “Era de la Trascendencia", marcada por la búsqueda de sentido a la vida también en el ámbito empresarial.

Mucho está cambiando, incluido el mundo empresarial, Por tanto, es de suma importancia que las empresas se adapten a este nuevo escenario.

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“Capitalismo Consciente Raj Sisodia (2016)

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“Capitalismo Consciente Raj Sisodia (2016)

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El capitalismo consciente es una filosofía empresarial desarrollada por Raj Sisodia, junto con otros líderes empresariales como John Mackey, co-fundador de Whole Foods Market. Esta filosofía se basa en la idea de que las empresas pueden y deben tener un propósito más allá de simplemente obtener ganancias. Se enfoca en crear valor para todas las partes interesadas, incluidos empleados, clientes, proveedores, comunidades y el medio ambiente, en lugar de centrarse únicamente en maximizar el beneficio para los accionistas.

El capitalismo consciente se basa en cuatro pilares fundamentales:

•Propósito más elevado: Las empresas con conciencia tienen un propósito más amplio que va más allá de la búsqueda del beneficio financiero. Este propósito más elevado guía las acciones y decisiones de la empresa.

•Liderazgo consciente: Los líderes conscientes se preocupan por el bienestar de sus empleados, crean una cultura de confianza y colaboración, y están comprometidos con el propósito más elevado de la empresa.

•Cultura consciente: Las empresas conscientes promueven una cultura que valora a todos los interesados y se preocupa por su bienestar y felicidad, lo que conduce a un ambiente de trabajo más saludable y productivo.

•Gestión consciente: Se fomenta una toma de decisiones basada en valores y una visión a largo plazo, tomando en cuenta las consecuencias sociales y ambientales de las acciones de la empresa

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Un estudio realizado por Alex Edmans, profesor de la London Business School, investigó el impacto de las prácticas socialmente responsables en el rendimiento financiero de las empresas.

Alex Edmans es un académico y economista británico que es profesor de finanzas en la London Business School y actual profesor de negocios Mercers' School Memorial en Gresham College . Desde 2017 es el editor jefe de Review of Finance , la revista financiera académica líder en Europa. Dio la charla TED What to Trust in a Post-Truth World , sobre el sesgo de confirmación y la importancia de discernir con la evidencia. En 2021 fue nombrado Profesor del Año por Poets & Quants.

La investigación de Edmans trata sobre gobierno corporativo, pago de ejecutivos, negocios responsables y finanzas conductuales, y ha sido citada más de 15 000 veces.

Su trabajo cubre temas como el papel de los accionistas (grandes accionistas) en la disciplina de la gestión, la importancia de los horizontes a largo plazo en la remuneración de los ejecutivos, el vínculo entre la satisfacción de los empleados y la rentabilidad de las acciones a largo plazo. , y el efecto del sentimiento en el mercado de valores.

Su investigación más reciente es sobre el caso de negocios para negocios responsables, demostrando que la responsabilidad puede crear valor tanto financiero como social. Descubrió que las empresas con altos niveles de responsabilidad social corporativa superaron al mercado de valores en el largo plazo.

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Grow the Pie: How Great Companies Deliver Both Purpose and Profit

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Reinventar las organizaciones, Federic Laloux

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Reinventar las organizaciones, Federic Laloux

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Asesor de líderes corporativos que desean explorar maneras radicalmente distintas de organizarse. Antiguo director asociado en McKinsey & Company, posee un MBA del INSEAD y es titulado en coaching por la Newfield Network de Boulder, Colorado. Sus innovadores estudios en el campo de los modelos organizativos emergentes han sido reconocidos por los más reputados especialistas en los campos del management y del desarrollo humano. Alrededor del mundo, profesores universitarios y de escuelas de negocio están informando acerca del libro y en algunos casos rediseñando fundamentalmente sus cursos, para basarlos en el libro incluidos prestigiosos lugares como Harvard, Case Western, etc.

Aunque los índices de desarrollo han aumentado en amplias regiones del planeta, mucha gente experimenta una profunda insatisfacción debido a las rutinas y limitaciones que imponen los modelos organizativos vigentes. Para resolver esta situación se requiere un nuevo tipo de organización basado en un nuevo tipo de conciencia humana. De hecho, algunas empresas ya están dando los primeros pasos en este sentido y desafían radicalmente las convenciones organizativas tradicionales con gran éxito.

A lo largo de la historia, la humanidad ha creado diversos modelos de organización para agruparse y colaborar. Cada uno de ellos ha respondido siempre a la mentalidad y las necesidades de su tiempo. Estos modelos han evolucionado a la par de la conciencia humana hasta dar lugar a las organizaciones modernas. Ahora la humanidad está ante el surgimiento de un nuevo estadio de conciencia que ha de traer consigo un modelo organizativo superior.

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El mundo de los negocios, siempre en constante cambio nos obliga a buscar nuevas estrategias de administración de empresas. Una de las nuevas formas de hacer negocios duraderos y sustentables es a través de desarrollar y gestionar empresas éticas y conscientes

“La Empresa Consciente” es un libro escrito por Fredy Kofman que propone un enfoque de 7 habilidades esenciales para construir relaciones efectivas entre las personas, alcanzar metas y lograr resultados superadores. El libro va más allá de las medidas convencionales de éxito para mostrarnos cómo crear una organización dinámica basada en valores. Las empresas que capacitan a los empleados para alinear su trabajo con los valores que aprecian son las empresas que triunfan en el mercado actual.

El autor propone un reto simple pero no por ello fácil: ser personas conscientes y hacer de nuestras empresas organizaciones conscientes. Los empleados “conscientes” asumen la responsabilidad de sus actos y saben cómo comunicarse constructivamente, sin comprometer sus valores fundamentales. Los gerentes deben tener como prioridad contratar empleados conscientes y cultivar un equilibrio entre las dimensiones impersonal, interpersonal y personal de la empresa.

Este libro es una expedición, un viaje de transformación del que, según su autor, no hay retorno

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"Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World's Greatest Companies”

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"Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World's Greatest Companies”

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Es una obra escrita por Jim Stengel y fue publicada en 2011. A partir de un estudio de diez años que involucró a 50,000 marcas, Jim Stengel muestra cómo las 50 mejores empresas del mundo, tan diversas como Method, Red Bull, Lindt, Petrobras, Samsung, Discovery Communications, Visa, Zappos e Innocent, tienen una causa y relación efectiva entre el desempeño financiero y su capacidad para conectarse con las emociones humanas fundamentales, las esperanzas, los valores y los propósitos mayores. De hecho, durante la década de 2000, la inversión en estas empresas, "The Stengel 50", habría sido un 400 por ciento más rentable que una inversión en el S&P 500.

Descubrió que aquellas empresas que se enfocan en propósitos y valores más profundos, en lugar de simplemente centrarse en la venta de productos, tienden a superar a sus competidores en términos de crecimiento y rentabilidad.

Stengel argumenta que las empresas con una fuerte orientación hacia un "ideal" compartido con sus clientes tienen una ventaja competitiva significativa. Un ideal en este contexto se refiere a una idea más amplia y significativa que va más allá del simple beneficio financiero y que conecta emocionalmente con los clientes y empleados. Según Stengel, el crecimiento sostenible y el éxito a largo plazo dependen de la capacidad de una empresa para articular y vivir sus ideales.

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El Juego Infinito — Simon Sinek (Resumen Ejecutivo)

Simon Sinek plantea que la mayoría de las empresas juegan “juegos finitos” —buscan ganar, cumplir metas trimestrales, superar a la competencia— cuando en realidad operan en un contexto infinito, donde no hay ganadores permanentes ni un final definido.

Su tesis central: las organizaciones que prosperan son las que adoptan una mentalidad infinita, priorizando propósito, resiliencia, confianza y adaptación por sobre la competencia de corto plazo.

Ideas principales

1. Los juegos infinitos vs. juegos finitos

Un juego finito: reglas claras, jugadores conocidos, un final establecido (ej. fútbol).

Un juego infinito: reglas cambiantes, jugadores que entran y salen, no existe “ganar” (ej. negocios, política, educación).

Problema: los líderes aplican lógicas finitas a juegos infinitos → estrés, desconfianza, corto-plazismo.

2. El propósito justo (Just Cause)

Es una visión de futuro tan inspiradora que la gente está dispuesta a sacrificar algo para avanzar hacia ella.

Debe ser: inclusiva, idealista, resiliente y orientada al bien común.

Las empresas con causa sobreviven mejor a crisis y a cambios de mercado.

3. Liderazgo valiente

Implica tomar decisiones difíciles en favor del propósito, no del “número del trimestre”.

Los líderes valientes protegen a las personas, incluso cuando es más fácil optar por medidas cortoplacistas.

4. Equipos de confianza

Cultivar culturas donde la gente pueda decir la verdad, pedir ayuda y admitir errores sin miedo a represalias.

Empresas que fomentan seguridad psicológica innovan más y cometen menos errores críticos.

5. Dignos rivales (Worthy Rivals)

La competencia no debe verse como enemigo a destruir, sino como rivales que nos obligan a ser mejores.

Cambia la pregunta: no “¿cómo los derrotamos?” sino “¿qué podemos aprender?”

6. Capacidad de aprendizaje constante

Las organizaciones infinitas abrazan la incertidumbre, perfeccionan procesos y están dispuestas a reinventarse.

Mantienen flexibilidad en estructuras, modelos de negocio y cultura.

7. Mentalidad infinita → resiliencia

Las empresas que piensan en 10–20 años sobreviven mejor a crisis (tecnológicas, económicas, sociales).

Las que piensan en métricas trimestrales se vuelven frágiles, reactivas y dependientes de shocks.

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El Juego Infinito (Simon Sinek) - Resumen Animado

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Business Rountable - Redefine el capitalismo

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Business Rountable - Redefine el capitalismo

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El 19 de agosto de 2019, la BRT publicó una nueva “Statement on the Purpose of a Corporation” en la que 181 CEOs de grandes corporaciones estadounidenses se comprometieron a dejar atrás la idea de que la empresa existe solo para maximizar el beneficio de los accionistas. businessroundtable.org+1

En su nuevo propósito, incluyen como partes esenciales —además de los accionistas— a clientes, empleados, proveedores, comunidades y el entorno. El compromiso es “generar valor para todos los stakeholders”. businessroundtable.org+1

Los puntos clave que asumieron: entregar valor a clientes, invertir justamente en empleados, tratar de forma ética a proveedores, apoyar a las comunidades donde operan, cuidar el entorno ambiental — además de asegurar retorno razonable a accionistas en el largo plazo. businessroundtable.org+1

Ese anuncio marcó un cambio simbólico importante: fue visto por muchos como una señal de que el capitalismo tradicional — centrado en accionistas — estaba siendo cuestionado desde dentro de las grandes corporaciones.

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Fuente de la imagen, Getty Images

Pie de foto,

Jamie Dimon, jefe del Business Roundatble y presidente ejecutivo del banco JP Morgan Chase, asegura que este cambio apunta al éxito empresarial en el largo plazo.

Alberga a la crema y nata del capitalismo estadounidense y ahora quiere cambiar la forma de hacer negocios en ese país.

La organización Business Roundtable reúne a los presidentes ejecutivos de 181 de las mayores corporaciones de Estados Unidos, desde Amazon hasta Xerox, pasando por las mayores empresas de comercio minorista (Walmart), tecnología (Apple), energía (Exxon Mobil), telecomunicaciones (AT&T), automóviles (Ford), finanzas (JP Morgan Chase), entre muchas otras.

Se trata de compañías que cuentan con más de 15 millones de empleados y unos ingresos anuales superiores a los US$7 billones.

El lunes pasado, los líderes de estas empresas divulgaron una declaración en la que asumen un cambio de visión radical sobre el objetivo de sus corporaciones, rompiendo con la política que mantenían desde hace más de 20 años, la cual privilegiaba la maximización de los beneficios de los accionistas por encima de cualquier otra consideración.

A partir de ahora, su propósito se ampliará con la mirada puesta en favorecer también a los empleados de las compañías, a sus clientes y a las comunidades en las que operan.

Pero, ¿a qué obedece este cambio?

La lucha por los beneficios

Desde 1978, Business Roundtable publica declaraciones sobre los principios del gobierno corporativo y en todos esos documentos divulgados desde 1997 se ha respaldado el concepto de "primacía del accionista".

Esta visión se puso en boga en la década de 1970, alimentada en gran medida por la doctrina elaborada por el reconocido y controversial economista Milton Friedman, de la Universidad de Chicago, quien en un artículo publicado en The New York Times señaló sin ambages que "la responsabilidad social de una empresa es generar sus ganancias".

"En un sistema de libre empresa y propiedad privada, un ejecutivo corporativo es un empleado de los dueños de la compañía. Tiene una responsabilidad directa con sus empleadores".

"Esa responsabilidad es hacer negocios de acuerdo con sus deseos, los cuales generalmente serán hacer tanto dinero como sea posible mientras cumple con las normas básicas de la sociedad, tanto aquellas incorporadas en las leyes y aquellas encarnadas en las costumbres éticas", escribió Friedman.

La propuesta del economista llegaba en un momento en el que las empresas en Estados Unidos ofrecían generosos planes de retiro para sus empleados y hacían importantes donaciones a las comunidades pero los directivos eran criticados por trabajar más en su propio beneficio que en el de los accionistas.

Entonces, se produjo el giro que llevó a la era de la primacía de los accionistas, durante la cual la política corporativa se ha centrado en maximizar las ganancias a costa de la reducción de los beneficios de los empleados así como de cualquier otro "gasto improductivo".

Para garantizar que estos cambios se produjeran, las compañías establecieron además programas de incentivos en los cuales los bonos de sus altos ejecutivos dependen de los dividendos que produzca la empresa a corto plazo.

Pero si las ganancias de las grandes empresas aumentaron, también lo hizo su mala imagen pública.

"La desconfianza en las compañías estadounidenses ha crecido hasta el punto de que la idea misma del capitalismo está siendo debatida en la escena política".

"El populismo está siendo acogido en ambos extremos del espectro político, trátese del proteccionismo comercial de Donald Trump o la supremacía de la red de protección social del senador Bernie Sanders", escribió este martes el columnista de The New York Times Andrew Ross Sorkin, a propósito de este cambio propuesto por el Business Roundtable.

La apuesta a largo plazo

En su nueva posición sobre el objetivo de sus corporaciones, el Business Roundtable se compromete con cinco puntos concretos:

Entregar servicios o bienes de valor a sus clientes.

Invertir en sus empleados y compensarlos de forma justa.

Negociar de forma justa y ética con los proveedores.

Apoyar a las comunidades en las que están asentadas las empresas.

Generar rentabilidad de largo plazo para los accionistas.

Jamie Dimon, jefe del Business Roundatble y presidente ejecutivo del banco JP Morgan Chase, destacó que este giro está vinculado con una visión de sostenibilidad a lo largo del tiempo.

" El sueño americano está vivo pero se está deshilachando. Los grandes empleadores están invirtiendo en sus trabajadores y en sus comunidades porque saben que esa es la única vía para ser exitoso en el largo plazo".

"Estos principios modernizados reflejan el firme compromiso de la comunidad empresarial de seguir impulsando una economía que sirva a todos los estadounidenses", dijo a través de una nota de prensa.

Tricia Griffith, presidenta ejecutiva de la aseguradora Progressive Corporation, señaló que aunque los directivos trabajan para obtener ganancias y entregar beneficios a los accionistas las mejores empresas van más allá.

"Ellos ponen a los clientes primero e invierten en sus empleados y en sus comunidades. Al final, esa es la vía más prometedora de construir valor en el largo plazo", apuntó.

¿Promesas o acciones?

El Business Roundtable fue creado en 1972 por la fusión de tres organizaciones distintas que coincidían en su creencia de que el sector empresarial debía jugar un papel activo en la elaboración de políticas públicas.

Desde entonces ha tenido una importante participación en la aprobación o rechazo de numerosas iniciativas legislativas.

En 1975, por ejemplo, sus actividades de cabildeo fueron consideradas fundamentales para la derrota de una iniciativa que buscaba reformar las reglas antimonopolio para permitir a los fiscales generales de los 50 estados de EE.UU. demandar a las empresas en nombre de los ciudadanos.

En 1982, el grupo se opuso a las metas de déficit fiscal propuestas por el gobierno de Ronald Reagan y abogó ante el Congreso porque redujera los gastos en defensa que planificaba el gobierno.

En 1990, el Business Roundtable se movilizó para lograr que el gobierno de George H.W. Bush impulsara el TLCAN con México y Canadá.

En tiempos recientes, la organización ha abogado por una reforma migratoria que abra las puertas y facilite la llegada y permanencia en Estados Unidos de mano de obra calificada pero también de trabajadores agrícolas.

Ahora el nuevo giro anunciado en su visión sobre el objetivo de sus corporaciones ha sido acogido con cierto escepticismo.

"No creamos que es por benevolencia que los CEO (presidentes ejecutivos) del Business Roundtable finalmente reconocen que deben defender algo más que los beneficios de los accionistas".

"Ignorar temas como la complicidad con los abusos a los derechos humanos es una invitación a un desastre de relaciones públicas", escribió en un tuit este martes Kenneth Roth, director ejecutivo de la ONG Human Rights Watch.

Otros críticos apuntaron que el anuncio es más una declaración de intenciones que un plan de acción, por lo que resulta razonable que haya dudas sobre su verdadera aplicación.

"No se equivoquen, no fue la democracia de los accionistas la que creó este nuevo momento de iluminación. La indignación pública impulsó esto. También lo hizo la ira en Washington y el escrutinio de los organismos reguladores".

"Los accionistas -con algunas excepciones- no se dejaron convencer hasta que ya no tuvieron otra opción que darse cuenta de que estas fuerzas podrían tener un impacto en sus inversiones", escribió Ross Sorkin en The New York Times.

Así este cambio en la visión de los objetivos corporativos de las grandes empresas de Estados Unidos es por ahora una semilla cuyo cultivo no parece garantizado.

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Business Roundtable, la poderosa organización que ahora quiere redefinir las reglas del capitalismo - BBC News Mundo

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Alberga a la crema y nata del capitalismo estadounidense y ahora quiere cambiar la forma de hacer negocios en ese país. La organización Business Roundtable reúne a los presidentes ejecutivos de 181 de las mayores corporaciones de Estados Unidos, desde Amazon hasta Xerox, pasando por las mayores empresas de comercio minorista (Walmart), tecnología (Apple), energía (Exxon Mobil), telecomunicaciones (AT&T), automóviles (Ford), finanzas (JP Morgan Chase), entre muchas otras.

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“Triple Impacto” significa que una empresa integra en su modelo de negocio tres dimensiones fundamentales: económica, social y ambiental. ExpokNews

Es decir: no basta con buscar rentabilidad financiera, sino que la empresa debe también generar valor social (beneficiar a personas, comunidades, trato justo, equidad) y tener un impacto ambiental responsable. ExpokNews+2responsabilidadsocial.net+2

Para ser considerada empresa de triple impacto, la organización debe incorporar estos tres pilares en su cadena productiva, operaciones, decisiones y estrategia global. ExpokNews+1

📊 Qué implica — sus pilares

Una empresa de triple impacto trabaja sobre tres ejes:

1. Impacto económico: debe ser financieramente viable, rentable y sostenible en el tiempo. EALDE Business School+1

2. Impacto social: busca contribuir al bienestar de sus empleados, comunidades y stakeholders — puede incluir salarios dignos, equidad, inclusión, condiciones laborales justas, apoyo comunitario. CSR Consulting+2IT Patagonia+2

3. Impacto ambiental: minimiza su huella ecológica, gestiona sus recursos de forma sostenible, promueve prácticas responsables con el medio ambiente, reduce emisiones/residuos, adopta economía circular o modelos regenerativos. ExpokNews+2REPSOL+2

🌍 Por qué se considera importante / qué aporta

Porque el modelo tradicional de negocio basado solo en lucro económico ha demostrado ser insostenible, frente a crisis ambientales, desigualdad social, presión de consumidores y cambios estructurales. El triple impacto responde a esos retos. ExpokNews+2alianzatransicioninclusiva.com+2

Permite a las empresas diferenciarse en un mercado crecientemente consciente: consumidores, empleados o inversionistas valoran empresas comprometidas con impacto social y ambiental, lo que puede traducirse en reputación, lealtad y ventaja competitiva. WORTEV Academy+2responsabilidadsocial.net+2

Contribuye a un desarrollo sostenible, equilibrando prosperidad económica con bienestar social y cuidado del planeta — lo que se alinea con objetivos globales de sostenibilidad y responsabilidad corporativa. REPSOL+2Wikipedia+2

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Hoy en día, el mundo atraviesa grandes retos sociales y ambientales como la desigualdad, la crisis sanitaria y el cambio climático, factores que hacen evidente la necesidad de que la sociedad, los gobiernos y las empresas trabajen en acciones que beneficien al planeta y a todas las personas.

El Triple Impacto es una estrategia empresarial que no solo busca la rentabilidad financiera, sino que tiene como objetivo generar un impacto social, ambiental y económico a través de la actividad principal de la empresa, que beneficien a la sociedad y contribuyan a cuidar del medio ambiente.

Por ello, las empresas de triple impacto deben incorporar a su modelo de negocio y cadena productiva tres pilares fundamentales que son:

Mirada social. Permite a la organización establecer objetivos claros, cuantificables y comparables sobre su impacto en las personas. También le ayuda a adoptar nuevos valores de igualdad, equidad y diversidad, llevar prácticas comerciales justas y relacionarse con proveedores responsables.

Impacto ambiental. Las empresas deben incluir su compromiso ambiental durante todo su proceso de producción o servicio. Asimismo, deben presentar informes sobre sus procesos y el impacto ambiental que generan, esto les servirá para conocer el estado de sus objetivos sostenibles, lograr certificaciones que avalen sus prácticas e incluso buscar un mayo impacto incorporando la mirada de la regeneración.

Beneficio económico. Basar la rentabilidad económica en pilares de impacto social y medioambiental, que permitirán a la empresa tener un crecimiento sostenible y metas más ambiciosas.

Pero ¿por qué las empresas deben ser de triple impacto?

La razón principal es que el modelo de economía tradicional de extracción ilimitada de recursos ya no es sostenible en el tiempo y está perdiendo valor frente a modelos económicos sostenibles, tales como la economía circular o la economía verde. Además, ahora las compañías deben adaptarse a las necesidades del consumidor que,cada vez más, se inclina por productos o marcas interesadas en atender el triple impacto.

¿Y cómo una empresa puede ser de triple impacto?

Para transformarse en una empresa de triple impacto, el primer paso para la empresa es medir su impacto social, ambiental y de gobernanza, para así poder gestionarlo, mejorarlo y ser reconocidos como tales. Existen diferentes iniciativas que brindan mediciones y herramientas que ayudan a las organizaciones con esta meta.

Una de estas iniciativas es el Movimiento B que, a través de su Evaluación de Impacto B, ayuda a las empresas pequeñas, medianas y grandes, a medir, gestionar y mejorar su impacto en relación con sus trabajadores, la comunidad, los consumidores y el medio ambiente. Actualmente, más de 190,000 empresas utilizan la Evaluación B en el mundo para medir su impacto. Además, las que mejor puntaje obtienen tras realizar la Evaluación B pueden, además, optar a ser certificadas como Empresas B. Hoy hay más de 5,500 empresas certificadas B en 80 países y en México contamos con más de 90 Empresas certificadas B o de triple impacto.

¿Qué esperas para medir el triple impacto de tu empresa?

Si deseas saber cómo puedes entrar en la web: http://www.movimientobmexico.org

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¿Qué significa ser una empresa de triple impacto?

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Hoy en día, el mundo atraviesa grandes retos sociales y ambientales como la desigualdad, la crisis sanitaria y el cambio climático, factores que hacen evidente la necesidad de que la sociedad, los gobiernos y las empresas trabajen en acciones que beneficien al planeta y a todas las personas.

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La autenticidad como valor de marca.

Quaker Oats no solo hizo una mala adquisición; rompió la historia, la voz y el sentido de propósito de Snapple en 27 meses. Y lo hizo, sobre todo, desde la comunicación: lo que dijo, cómo lo dijo y lo que “comunicó” a través de sus decisiones.

Antes de Quaker, Snapple era una marca pequeña pero con una voz enorme: excéntrica, cercana, “de barrio”, apoyada en distribuidores independientes y en una comunicación rara y auténtica (como la Snapple Lady respondiendo cartas reales). Su propósito vivido era claro: ser una alternativa real y cercana frente a los gigantes de las bebidas.

Cuando entra Quaker, el relato se rompe. Aunque declaraban que querían “hacer crecer Snapple”, sus decisiones comunicaron otra cosa: cambiaron la distribución de pequeños comercios a grandes cadenas, marginando a la red de distribuidores que sostenía el vínculo con la calle; eliminaron la voz distintiva de la marca sustituyendo campañas excéntricas por publicidad genérica y corporativa; modificaron formatos y producto priorizando eficiencia y sinergias internas por sobre la experiencia del consumidor. El discurso hablaba de crecimiento, pero la experiencia comunicaba pérdida de autenticidad y desprecio por el ADN de la marca.

El resultado fue una destrucción acelerada de valor: los distribuidores dejaron de empujar el producto, los consumidores sintieron que “Snapple ya no era Snapple” y migraron a otras opciones. En solo 27 meses, Quaker tuvo que vender la marca con una pérdida millonaria, en uno de los fracasos más emblemáticos de la historia corporativa. Años después, sería la misma Quaker la que terminaría siendo adquirida.

Cuando un nuevo dueño restaura la coherencia —vuelve a la distribución cercana, recupera el tono raro y auténtico y deja de “corregir” la marca— Snapple se recupera rápidamente. El caso demuestra, con cifras extremas, que cuando la comunicación (mensajes, decisiones, canales, tono) se desconecta del propósito que sostiene la confianza, la incoherencia destruye marca, relaciones y reputación a gran velocidad.

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Nothing to Riches on Instagram: "Quaker Oats didn’t just make a bad acquisition; they destroyed one of America’s most beloved brands in 27 months.

Snapple was built on authenticity: real voices, real fans, real community. But when Quaker took over, they replaced all of it with corporate logic.

They fired the Snapple Lady. They killed the independent distributors. They tried to turn a quirky tea brand into Gatorade. And the brand collapsed almost instantly.

The lesson is simple but brutal:
You can buy a brand.
You can’t buy the soul that made people love it.

The companies winning today aren’t the most efficient; they’re the most human.

What do you think:
Did Quaker misunderstand Snapple, or was this failure inevitable?

Follow for more @fromnothingtoriches"

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117 likes, 2 comments - fromnothingtoriches on November 29, 2025: "Quaker Oats didn’t just make a bad acquisition; they destroyed one of America’s most beloved brands in 27 months.

Snapple was built on authenticity: real voices, real fans, real community. But when Quaker took over, they replaced all of it with corporate logic.

They fired the Snapple Lady. They killed the independent distributors. They tried to turn a quirky tea brand into Gatorade. And the brand collapsed almost instantly.

The lesson is simple but brutal:
You can buy a brand.
You can’t buy the soul that made people love it.

The companies winning today aren’t the most efficient; they’re the most human.

What do you think:
Did Quaker misunderstand Snapple, or was this failure inevitable?

Follow for more @fromnothingtoriches". 

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