# data[].attributes.headline
Przywództwo ze Śmiechem czyli pierwsze 100 dni na fotelu szefa

# data[].attributes.subject
Przywództwo ze Śmiechem czyli pierwsze 100 dni na fotelu szefa

# data[].attributes.attachment_link.title
MP 058: Przywództwo ze Śmiechem czyli pierwsze 100 dni na fotelu szefa

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from Menedżer Plus on Spotify. Na co zwrócić uwagę po awansie? Jak się zachować wobec podwładnych, którzy wcześniej byli waszymi koleżankami i kolegami? Jak uniknąć typowych pułapek?

# data[].attributes.attachment_link.title
Wczoraj kolega dzisiaj szef. Milenials zarządza zespołem

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
Adam Pluciński - Podcast "Między SZelkami"

# data[].attributes.attachment_link.title
Odcinek 20 - Wczoraj kolega, dzisiaj szef - 10 praktycznych zasad

# data[].attributes.body
Czego się nauczysz?

Co to jest zespół i dlaczego musisz nim zarządzać?

Jakie elementy definiują zespół, który odnosi sukcesy?

Na czym polega proces grupowy zespołu i jak możesz kierować jego przebiegiem?

Jakie role zespołowe są konieczne do funkcjonowania skutecznego zespołu?

Jak stworzyć i rozwijać Twój autorytet jako menedżera i co zrobić, żeby ludzie Cię słuchali?

Jak zbudować motywację zespołu i nie demotywować pracowników?

Po co i jak wygłosić przekonujące exposé szefa zespołu?

W jaki sposób delegować zadania i rozliczać z ich realizacji?

Jak prowadzić rozmowy dyscyplinujące i udzielać informacji zwrotnej pracownikom?

Jak radzić sobie z konfliktami w zespole?

# data[].attributes.body
Day 1  - Welcome to Management!
Day 2  - Coaching , Delegation & Goal Setting
Day 3  - Communication , Feedback and Building a High
Performance Team
Day 4  - Strategic Focus

# data[].attributes.headline
Komunikacja z pracownikami - budowanie pewności siebie

# data[].attributes.subject
Komunikacja z pracownikami - budowanie pewności siebie

# data[].attributes.body
Czego się nauczysz?

Zrozumiesz specyfikę zarządzania zespołami rozproszonymi, a także dowiesz się, z jakimi problemami się mierzą i jak sobie z nimi radzą

Poznasz konkretne i skuteczne praktyki, które pozwolą Ci usprawnić mechanizmy pracy Twojego zespołu

Nauczysz się rozwiązywać konflikty, delegować zadania, prowadzić spotkania i sesje kreatywne, motywować pracowników oraz kontrolować ich postępy

Przećwiczysz trzy metody obniżania własnego napięcia i stresu w sytuacjach, np. oporu, braku zaangażowania lub zniechęcenia ze strony pracowników

Przećwiczysz trzy metody obniżania własnego napięcia i stresu w sytuacjach, np. oporu, braku zaangażowania lub zniechęcenia ze strony pracowników

Poznasz potencjał dwóch stylów kierowania oraz trzech ról, w które wchodzisz jako manager, a także przetestujesz ich zastosowanie w różnych sytuacjach z prac

Rozwiniesz swoją skuteczność w dobieraniu adekwatnych metod interwencji w sytuacjach stawiania celów, monitorowania i egzekwowania standardów/wyników pracy

Wzmocnisz swój osobisty autorytet lidera poprzez budowanie postawy „ja jestem OK w swojej roli szefa/inni są OK w swojej roli pracownika”

Rozwiniesz postawę “jestem wzorem dla innych, ode mnie zaczyna się każda zmiana”

# data[].attributes.attachment_link.title
Komunikacja z pracownikami – budowanie pewności siebie

# data[].attributes.attachment_link.description
Techniki i narzędzia budowania osobistego autorytetu lidera oraz wywierania wpływu w relacjach manager-pracownik

# data[].attributes.attachment_caption
Poznaj zasady efektywnych (zdalnych) managerów

# data[].attributes.body
Czego się nauczysz

Zrozumiesz specyfikę zarządzania zespołami rozproszonymi, a także dowiesz się, z jakimi problemami się mierzą i jak sobie z nimi radzą

Poznasz konkretne i skuteczne praktyki, które pozwolą Ci usprawnić mechanizmy pracy Twojego zespołu

Nauczysz się rozwiązywać konflikty, delegować zadania, prowadzić spotkania i sesje kreatywne, motywować pracowników oraz kontrolować ich postępy

# data[].attributes.body
Czego się nauczysz

Discover what emotional intelligence (EQ) is and why it is so important for your career

Identify the signs of high and low EQ in yourself and those around you

Avoid being hijacked by a “gut” reaction brought about by low EQ

Take control of your relationships at work and create rewarding partnerships

Recognize which events or people drive you crazy--and strategies for how to cope

Exercise self-control while expressing yourself passionately and authentically

# data[].attributes.attachment_caption
Understanding and applying empathy personally and professionally.

# data[].attributes.body
Czego się nauczysz

Understanding what it is and how it works

The different types of empathy and when to use them

Empathetic listening

How to make some space and develop self awareness

# data[].attributes.attachment_link.description
Understanding and applying empathy personally and professionally.

# data[].attributes.body
Czego się nauczysz

Define conflict and identify your conflict handling style

Use strategies to manage your defensiveness

Tools to help you resolve any conflict and remain calm in heated arguments

Methods for recovering from conflict, rebuilding trust, forgiving, and apologizing

# data[].attributes.attachment_caption
Become more confident holding conversations about difficult topics. Learn communication skills and successful mindsets.

# data[].attributes.body
Czego się nauczysz

Feel more confident holding conversations about challenging topics

Improve your way of relating during talks

Increase skill set for holding these talks

# data[].attributes.attachment_link.title
How to Have Difficult Conversations: Beginner’s Guide

# data[].attributes.attachment_link.description
Become more confident holding conversations about difficult topics. Learn communication skills and successful mindsets.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Awans z członka zespołu na jego kierownika to sprawdzian dojrzałości dla wszystkich - pracowników oraz lidera. Przed osobą, która ma zostać szefem z awansu wewnętrznego stoi nie lada wyzwanie - jak zbudować na nowo relacje z osobami, które wcześniej były kolegami a teraz mają być podwładnymi? Czy ustawienie relacji na nowo jest w ogóle możliwe? Nowy poziom starych relacji
Świeżo upieczeni liderzy mają nadzieję, że ich nowa pozycja w firmie w żaden sposób nie wpłynie na relacje z pozostałymi członkami zespołu - przecież dotychczas wspólnie z nimi narzekali na szefa, chodzili na piwo, albo spotykali się na sobotnich grillach. Niestety rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej - dostając awans, pracownik jak najszybciej powinien pogodzić się z faktem, że relacje z kolegami ulegną zmianie ponieważ jest ona konieczna dla jego własnego dobra i jego liderskiej efektywności. - W przypadku awansu wewnętrznego, pracowników można podzielić na dwie kategorie: tych, którzy wykorzystują fakt prywatnej zażyłości z nowym liderem oraz takich, którzy się z niej zupełnie wycofują. Podczas, gdy z pracownikami wycofanymi jest mniej kłopotu, tak z tymi, którzy podchodzą do nas zbyt blisko jest sporo problemów. Opierając się na zbyt bliskich prywatnych kontaktach, niszczy się służbowe relacje. Ulegają one zatarciu lub zanikają w ogóle. Najgorszym scenariuszem jest sytuacja kiedy podwładnego i lidera łączą wspólne tajemnice albo zażyłość intymna - komentuje Dominika Maciołek, trener biznesowy z firmy GENWHY.
Wyznaczanie nowych reguł i zasad współpracy
Nowy lider musi zdać sobie sprawę, że jest teraz po tej drugiej stronie barykady - znajduje się w grupie osób zarządzających i podejmujących decyzje, w związku z tym relacje koleżeńskie muszą zostać ochłodzone i ograniczone. Jednym z najczęściej popełnianych błędów przez świeżych liderów jest okazywanie bliższych relacji przy innych pracownikach - wygląda to nieprofesjonalnie oraz zwiększa ryzyko bycia oskarżonym o faworyzowanie. - Awans wewnętrzny najlepiej rozpocząć od wyznaczenia mocnych granic, które ukierunkują działania pracowników. Warto wygłosić tak zwane expose szefa. Expose jest dla szefa okazją wyznaczenia jasnych reguł współpracy, w ramach, których powinni poruszać się jego podwładni. Reguły te dają pracownikom poczucie bezpieczeństwa i sprawiają, że nie muszą

się oni domyślać intencji szefa. Expose w swojej konstrukcji przypomina konstytucję. Expose musi zacząć się od intencji, następnie szef wskazuje czego oczekuje, później czego nie akceptuje, potem przechodzi do zapytania się, czy wszystko jest zrozumiałe i finalnie mamy podsumowanie całego wystąpienia - wyjaśnia Maciołek.
Czego należy się wystrzegać
Liderzy z awansu wewnętrznego narażeni są na popełnienie kilku błędów. Pierwszy z nich to lęk przed ocenianiem ich przez pracowników, a w przeszłości kolegów. - Lęk ten powoduje, że lider nie stawia granic. Często osoba po awansie wewnętrznym boi się wyalienowania ze środowiska, które ją to tej pory lubiło i akceptowało. Awans to zmiana przede wszystkim mentalna, młody lider musi określić normy i zasady, w oparciu o które będzie zarządzał zespołem kolegów - dodaje Dominika Maciołek.

Kolejny błąd to nieumiejętność zbudowania autorytetu. - Początkujący lider często wywołuje sytuacje, które obniżają jego autorytet w oczach pracowników, na przykład zdarza się że osoba w nowej roli jest po prostu niekonsekwentna. W obawie przed trudnymi sytuacjami unika delegowania zadań, za dużo obowiązków bierze na siebie. W konsekwencji członkowie zespołu są niezaangażowani i zespół nie realizuje założonych celów - podkreśla ekspertka z GENWHY.

Bardzo trudnym doświadczeniem dla nowego lidera może być również dawanie negatywnego feedbacku swoim podwładnym, a w przeszłości kolegom. - Jest to trudne chociażby ze względu na inny rodzaj relacji, który wcześniej panował między liderem a obecnie jego pracownikiem. Aby przezwyciężyć strach przed udzielaniem negatywnego feedbacku należy bardzo jasno zakomunikować reguły pracy, normy i zasady. Kolejna kwestia to komunikowanie się z pracownikami przez pryzmat faktów i konkretów. Zagrożeniem w dawaniu feedbacku jest używanie ogólników i ocen, które generują u pracownika i szefa negatywne emocje - puentuje Maciołek.

Źródło: GENWHY

# data[].attributes.attachment_link.title
Wczoraj kolega, dziś szef. Czy ustawienie relacji na nowo jest w ogóle możliwe? - PRNews.pl

# data[].attributes.attachment_link.description
Awans z członka zespołu na jego kierownika to sprawdzian dojrzałości dla wszystkich - pracowników oraz lidera. Przed osobą, która ma zostać szefem z awansu wewnętrznego stoi nie lada wyzwanie - jak zbudować na nowo relacje z osobami, które wcześniej były kolegami a teraz mają być podwładnymi?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Autor: Tomasz Wański, Dariusz Niedzieski, Wincome

„Ze strony moich kolegów sypią się docinki: teraz to taki ważny, ciągle się czepia, wciąż jakieś polecenia. Po co mi to było?". Takie dylematy ma wielu początkujących menedżerów.

Pierwszy awans to pierwsze ogniwo w łańcuchu rozwoju menedżerskiego - przejście od zarządzania sobą do zarządzania innymi. Sedno tej zmiany lapidarnie przedstawił profesor Ram Charan z Harvard Business School: „wczoraj wartością była własna efektywność, dziś - czynienie innych efektywnymi". Tymczasem wielu młodych stażem menedżerów wchodzi w „nowe buty" bez przygotowania i wsparcia ze strony macierzystej firmy. Warto więc zaprezentować kilka rekomendacji dla nieopierzonych szefów, zaczynając od takiej kwestii jak:

Mowa inauguracyjna

Powinna to być „konstytucja" stylu szefowania, jednocześnie wyznaczająca standardy działania zespołu. W takim wystąpieniu przedstawia się zasady, według których nowy szef będzie kierował zespołem i z nim współpracował. Określa on, co będzie cenił i nagradzał, a czego nie zaakceptuje. Co jest ważne, szef musi przestrzegać tych zasad w 100 proc. i wymagać tego od innych. Nie ma mowy o kompromisach, bo one spowodują „epidemię lekceważenia".

Wskazywanie kierunku

Świeżo upieczony szef, czując się odpowiedzialnym za wyniki, działa w naturalny dla siebie sposób. Chce, aby wszyscy powielali jego postępowanie, bo przecież jako szeregowy pracownik okazywał się skuteczny (i dlatego awansował). Takie działanie może stanowić pułapkę, bo mało kto lubi być komenderowany. Dlatego lepiej sprawdza się pokazywanie podwładnym szerszego kontekstu sytuacji w firmie oraz na rynku, a także unikanie szczegółowych poleceń i drobiazgowych wskazówek. Warto dawać ludziom możliwość samodzielnych działań.
Cztery wymiary zmian w zakresie roli i odpowiedzialności zawodowej
* Umiejętności - „wczorajsze" umiejętności dotyczyły wykonywania własnych zadań zawodowych; na pozycji szefa „dziś" konieczne są jakościowo odmienne kompetencje, m.in. kierowanie, motywowanie, rozwijanie.

* Odpowiedzialność - już nie odpowiedzialność tylko za własne wyniki; „dziś" szef

odpowiada za wyniki zespołu, ale też za jego umiejętności, sposób pracy, relacje z innymi.

* Planowanie - w roli pracownika wystarczało planowanie własnych spraw; „dziś"

konieczne jest planowanie i koordynacja działań podwładnych, czas na ich rozwój.

* Priorytety - wczoraj ważne było to, co dla samego pracownika było ważne; „dziś" ważne jest to, czego wymaga zespół i firma.
Inspiracja: Ram Charan, The Leadership Pipeline
Dzielenie się odpowiedzialnością

Samodzielność podwładnych jest nieodłącznie związana z przekazywaniem im części odpowiedzialności. Szefowie nie wszystko muszą robić sami i powinni przekazywać część odpowiedzialności innym. Należy tylko ustalić trzy rzeczy: zakres podejmowanych samodzielnie decyzji, oczekiwany rezultat i sposób pomiaru wyników. Menedżer nie może poza tym zapominać o regularnym monitorowaniu realizacji zadań, pamiętając, że „w biznesie kontrola nie oznacza braku zaufania, zaufanie nie oznacza braku kontroli".

Słuchanie i pytanie

Młodzi stażem menedżerowie lubią demonstrować swoje znaczenie, wydając dużo poleceń, przekazując drobiazgowe wytyczne, dokładnie instruując podwładnych. Nie negujemy konieczności wydawania poleceń, jednak warto zwrócić uwagę, aby szefowie więcej słuchali. Trzeba zaplanować nie tylko czas na wysłuchanie podwładnego, ale też używać ciszy dla zachęcania pracownika do dzielenia się swoimi przemyśleniami. Często słyszy się narzekania, że ktoś za dużo mówi. Czy kiedykolwiek spotkaliśmy się ze skargą, że ktoś za dużo słucha?

Mówienie do ludzi, nie tylko „do rzeczy"

Tą parafrazą aforyzmu S. J. Leca pragniemy zwrócić uwagę na to, że wypowiedź i zachowanie menedżera odbierają osoby, które zawsze „filtrują" ją przez swoje przyzwyczajenia, preferencje, nastrój chwili, sytuację w danym momencie. Najczęstsze grzechy szefów to wielokrotne powtarzanie tej samej myśli, ton rozkazujący, brak czasu na pytania i rozmowę. Nasza wskazówka: mów, daj czas na przemyślenia i zawsze kończ zwrotem: „czy są pytania?".

Rozważne podejmowanie decyzji

Szef podejmuje wiele różnych decyzji. To istotna część jego pracy, która zawsze wiąże się z ryzykiem. Musi on brać pod uwagę nie tylko czynniki czysto biznesowe (koszt, spodziewane zyski, warunki rynkowe etc.), ale również wpływ jego decyzji na podwładnych, ich indywidualne umiejętności, na sytuację w zespole. Nie oznacza to rezygnacji z ambitnych czy trudnych zadań, a jedynie rozważenie, jakiej pomocy potrzebują podwładni, aby odnieść sukces.

Motywacja przez pochwały

Jak to ujął jeden z najlepszych specjalistów od zarządzania ludźmi Ken Blanchard: „zauważaj, że coś robią dobrze, chwal za rezultat i za wysiłek". Nawet ci, którzy mówią, że nie lubią pochwał, w końcu zdradzają, że jednak sprawiają im one przyjemność. Ważne, aby przywiązywać wagę do sposobu chwalenia. Popularna zasada chwalenia publicznie nie zawsze jest właściwa. To ma być nagroda dla pracownika, więc róbmy to tak, jak on lubi: w dużym gronie, w cztery oczy, a może przy okazji spotkania biznesowego.
Kontakt z autorami: Dariusz.Niedzieski@wincome.pl, Tomasz.Wanski@wincome.pl

# data[].attributes.attachment_link.description
„Ze strony moich kolegów sypią się docinki: teraz to taki ważny, ciągle się czepia, wciąż jakieś polecenia. Po co mi to było?". Takie dylematy ma wielu początkujących menedżerów.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Pracujecie w jednym dziale i utrzymujecie kontakt również po godzinach. Dobrze się dogadujecie i świetnie się Wam razem pracuje. Jednak nagle okazuje się, że do tej pory znajomy i współpracownik ma zająć nowe stanowisko i zostać twoim szefem. Czy awans kolegi z pracy jest jednoznaczny z zakończeniem znajomości? Jak sobie radzić w takiej sytuacji? Przeczytaj niniejszy artykuł, gdzie postaramy się odpowiedzieć na te pytania!

Co zmienia awans kolegi z pracy?

Właściwie można założyć, że awans kolegi z pracy zmienia wszystko. Często z jakiegoś powodu pracownicy czują się jedną grupą, która jest zupełnie odległa od kadry zarządzającej. Tworzy się między nimi w związku z tym specyficzny rodzaj więzi. Kiedy jedna z osób, która do tej pory była uznawana za "jednego z nas", staje się kierownikiem, pozostali pracownicy mogą poczuć się oszukani, a nawet zdradzeni.

Nierzadko pojawia się również pytanie, dlaczego to właśnie nasz kolega awansował. Co takiego wyróżniało go pośród innych, czy naprawdę jest lepszy od reszty, w końcu - co ja zrobiłem nie tak, że nadal jestem tylko pracownikiem? Takie myślenie może spowodować, że zaczniemy patrzeć na dawnego kolegę z pretensją, przestaniemy mu ufać, odsuniemy się, nabierzemy dystansu lub po prostu będziemy na niego źli. Trudno wtedy mówić o owocnej współpracy.

Inną reakcją na awans kolegi z pracy może być radość. Jednak niekoniecznie z faktu, że mu się powiodło i teraz będzie się spełniał w nowej funkcji, ale z korzyści, jakie może przynieść nam. Możemy odnieść mylne wrażenie, że teraz w pracy bez konsekwencji pozwolimy sobie na więcej, a ktoś będzie nas krył. W końcu spotykamy się po pracy, lubimy, to chyba logiczne, że z tego powodu otrzymamy specjalne względy?

Kiedy dwóch zaprzyjaźnionych współpracowników rozpoczyna w tym samym momencie drogę do awansu, np. przez rekrutację wewnętrzną, i zdają sobie sprawę, że tylko jedna osoba może go otrzymać, sytuacja może wyglądać dwojako. Mogą oni być zupełnie pogodzeni z tym, że istnieje możliwość przegranej lub myśleć, że tak właśnie jest, ale ostatecznie poczuć się po porażce zranionym, urażonym, złym i mimo najszczerszych chęci przyjaźń ustępuje miejsca oziębłym kontaktom.

Jak zareagować na awans kolegi z pracy?

Musimy być przygotowani na to, że skoro wszyscy pracujemy i staramy się robić to jak najlepiej, w końcu któryś z naszych kolegów może awansować i zostać naszym przełożonym. Czy to oznacza, że w tym momencie powinniśmy zakończyć znajomość? Rzecz jasna nie, jednak musimy zdać sobie sprawę, że pewne jej aspekty będziemy musieli zmienić, szczególnie te związane z pracą.

Nawet jeżeli czujemy ukłucie zazdrości, postarajmy się tego nie okazywać. Nasz kolega również z pewnością nie czuje się komfortowo w nowej sytuacji. Jednak awans powinien go zmotywować do dalszej wytężonej pracy, a nie sprawić, że będzie odczuwał wyrzuty sumienia i chował się przed podwładnymi. Pokażmy, że go wspieramy i rozumiemy, że relacje pracownicze ulegną zmianie. Jeżeli mamy jakiekolwiek wątpliwości - pytajmy wprost i dyskutujmy.

Poznaj wybrane oferty pracodawców

Weź udział w rekrutacji

Podziel się opinią

Zobacz ogłoszenia
W żadnym razie nie należy przyjąć postawy "mój kolega został szefem, więc teraz wszystko mi wolno". Jeżeli przestaniemy się przykładać, zmienimy swoje zachowanie i będziemy się czuli niemal królewsko, nasz nowy szef - niezależnie od tego, czy po pracy chodzimy razem na piwo, czy nie - może wyciągnąć z tego konsekwencje. W takim przypadku nie powinniśmy się dziwić - w końcu odpowiada on za cały zespół, którego jesteśmy częścią, jeżeli więc zachowujemy się nieprofesjonalnie, musimy liczyć się z tym, że kontakty nam nie pomogą.

Nie buntujmy się, nie obrażajmy. Przez takie zachowanie sprawimy, że przestaniemy być brani pod uwagę przy okazji ambitnych, wymagających zadań, elementów, które mogą pomóc w naszym rozwoju. Ominie nas wiele możliwości, stracimy zaufanie przełożonego, które z pewnością trudno będzie odbudować.

Nie pokazujmy również nadmiernie, jak dobrze znamy się z szefem i jakimi dobrymi kumplami jesteśmy. Starajmy się z tym nie obnosić, pokazać swój profesjonalizm. Z pewnością nowy szef w takiej sytuacji nie czułby się komfortowo, a inni pracownicy, szczególnie ci nowi, mogliby uznać, że w firmie znajomości liczą się bardziej niż umiejętności, co z pewnością nie jest najlepszym czynnikiem motywacyjnym do dalszej pracy.

Czasami nasza reakcja jest silniejsza od nas, chociaż staramy się minimalizować zazdrość i złość, jaką spowodował u nas awans kolegi z pracy, coraz bardziej nam to ciąży, przeszkadza w pracy. W takiej sytuacji, jeżeli szef chce nas zatrzymać i pokazać, że jesteśmy wartościowym pracownikiem, może spróbować zlecić nam ambitne, wymagające zadanie, które pokaże, jak ważni jesteśmy i jak dobrze nam idzie. Jeśli jednak nic nie jest wstanie sprawić, że przełkniemy gorycz porażki, czasami jedynym wyjściem jest odejście z firmy i poszukanie nowej pracy.

Pamiętajmy, że każdy z nas pracuje na własny sukces. Skoro to kolega z pracy awansował, a nie my, oznacza tylko, że osiągnął on już poziom, do którego my jeszcze dążymy, jednak nie jest to jednoznaczne z tym, że nam się już nie uda i jesteśmy przegrani. Musimy również nie zapominać, że nasz kolega również jest w trudnej sytuacji i czuje się tak samo niepewnie jak my. Będzie musiał rozpocząć zarządzanie grupą ludzi, do której jeszcze wczoraj należał. Z pewnością jest to trudne zadanie i powoduje wiele stresu. Nie warto dokładać mu kolejnych nieprzyjemności, pokazując swój sprzeciw, zawiść i złość. Postawmy się na jego miejscu, w którym kiedyś możemy się znaleźć. Wsparcie zespołu jest w końcu niezwykle ważne, ponieważ wspólnie pracujemy na sukces całego przedsiębiorstwa.

Awans kolegi z pracy powinien być dla nas czynnikiem motywacyjnym. Skoro bowiem udało mu się awansować, a na co dzień wykonywał taką samą pracę jak my, pokazuje, że profesjonalne podejście do wykonywania obowiązków się opłaca.

# data[].attributes.attachment_link.title
Awans kolegi z pracy - jak możemy poradzić sobie w takiej sytuacji?

# data[].attributes.attachment_link.description
Jak zareagować na awans kolegi z pracy? Jak radzić sobie w takiej sytuacji? Przeczytaj nasz artykuł, by dowiedzieć się więcej!

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Wczoraj razem piliście piwo, szaleliście na firmowych wyjazdach, wspólnie narzekaliście na dziwne pomysły szefa. A dzisiaj to Ty zostajesz przełożonym swoich kolegów. Kumpelska sielanka zmienia się w sceny zazdrości. Pokój, który dzielisz z pracownikami, przypomina pole minowe, a gdy wchodzisz do firmowej kuchni, opada kurtyna milczenia.
Kiedy Paweł awansował na szefa, zespół kolegów - inżynierów zaakceptował go w nowej roli. Poza jednym wyjątkiem. Marcin nie wywiązywał się z obowiązków, zawalał terminy, nie reagował na polecenia.

Ciężko było mi się przestawić na myślenie o koledze z działu jako o szefie, zwłaszcza, że, szczerze mówiąc, nie był on dla mnie wielkim autorytetem - opowiada z kolei Asia z branży wydawniczej, wspominając, że powstał dystans i trzeba było się bardziej pilnować, gdy zaczynało się komentować sprawy firmowe.

To, jak ułożą się relacje, zależy od dwóch stron. Bo każda może mieć inne spojrzenie. Osoby, które teraz będą kierowane przez jednego ze swoich kolegów mogą przeżywać cały wachlarz emocji, np. rozczarowanie, radość, złość, smutek, zazdrość. Warto je sobie uświadomić i zastanowić się nad ich przyczynami - mówi dr Paweł Fortuna, psycholog biznesu, podkreślając, że kamuflowanie stanów emocjonalnych wcześniej czy później wypłynie w postaci jakiegoś wybuchu lub niepokornego zachowania.
Być szefem kumpli
W jakie pułapki możesz wpaść?

Siląc się na nienaturalny luz i ciągle zaznaczając, że nadal jesteś super kumplem, a jednocześnie folgując zespołowi i przymykając oczy na jego błędy - możesz stracić szacunek jako szef.

Przyjmując wyniosłą postawę, szczelnie odgradzając się od podwładnych i odcinając od przeszłości - możesz stracić sympatię kolegów i zyskać status przemądrzałego i zarozumiałego przełożonego.

Co robić?

Zdaniem dr. Pawła Fortuny, należy przede wszystkim rozmawiać.

Pytaj o emocje. W tym celu już na wstępie poproś o indywidualne spotkania z pracownikami lub zorganizuj spotkanie grupowe.

Nie kryj własnych uczuć. Warto przyznać, że taka sytuacja to dla nas wyzwanie, że potrzebujemy wsparcia ze strony zespołu.

Postaw sprawy jasno. Dobrze jest zapewnić, że nie chce się tracić przyjacielskich relacji, ale jednocześnie jasno, już na samym początku uświadomić zespół, że będąc na stanowisku kierowniczym, zyskuje się nowy zakres obowiązków. Należy do nich rozdzielanie zadań, monitorowanie i nadzór nad ich wykonaniem.

Fałszywa koleżeńskość?
Jeśli rozmowy nie pomagają, trzeba się zastanowić, czy nie zostały przeprowadzone zbyt powierzchownie. Może być to również dowód, że Wasze wcześniejsze relacje były tylko fasadowe. W takiej sytuacji należy budować swój autorytet od zera - oddzielić grubą kreską poprzedni etap pracy w firmie i rozpocząć nowy - sugeruje dr Paweł Fortuna.
A Wy mieliście kiedyś takie doświadczenia?

# data[].attributes.attachment_link.description
Wczoraj razem piliście piwo, szaleliście na firmowych wyjazdach, wspólnie narzekaliście na dziwne pomysły szefa. A dzisiaj to Ty zostajesz przełożonym

# data[].attributes.attachment_link.title
Awans w zespole w którym stawiałeś pierwsze kroki – jak sobie radzić - Blog Brella.pl

# data[].attributes.attachment_link.description
Awans w zespole w którym stawiałeś pierwsze kroki – jak sobie radzić ✅ Zdobądź nowe umiejętności. Najwyższa jakość wiedzy. Gwarancja zadowolenia ✅ Czytaj Teraz!

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Patrick Lencioni, znakomity ekspert i praktyk w dziedzinie zarządzania zespołami oraz budowania efektywnych organizacji, twierdzi, że w dzisiejszych czasach (które cechują się głównie natłokiem i napływaniem mnóstwa informacji oraz szybkimi zmianami) efektywny i zgrany zespół to jedyne źródło przewagi konkurencyjnej, które jednocześnie bardzo rzadko jest wykorzystywane.

Być może takie stwierdzenie wzbudzi w Tobie opór i niechęć. Jak to? Na logikę i zdrowy rozsądek wydawać by się mogło, że tym, co daje dzisiaj firmom przewagę konkurencyjną, jest marketing, sprytnie przemyślana strategia albo nowoczesne technologie, do których konkurencja nie ma dostępu. Zresztą, większość firm skupia się właśnie na budowaniu swojej przewagi w marketingu, strategii czy technologii, a nie w zespole.

Lencioni na szczęście nie pozostawia nas bez odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak się dzieje. Twierdzi on, że marketing czy strategia to coś, co łatwo zmierzyć i policzyć. Przykładowo koszt i wysiłek włożony w nowy produkt przyniósł firmie konkretne efekty w postaci wzrostu sprzedaży i to da się łatwo zobaczyć i policzyć. Tymczasem wpływ efektywnej pracy zespołowej na sukces firmy trudno zmierzyć.

Czy w takim razie gra jest warta świeczki? Czy warto się o to zatroszczyć? Z doświadczeń autora jasno wynika, że silny, wydajny zespół to element, którego zawsze brakowało w firmach ponoszących porażki. Z drugiej strony był to element zawsze obecny w firmach, które odniosły sukces. Czyżby jednak było o co walczyć?

Lencioni pisze o olbrzymim potencjale, jaki kryje się w efektywnym zespole: Gdy ludzie zaczynają działać razem, odsuwają na bok własne potrzeby i działają dla dobra całego zespołu (...). Dzieje się tak dlatego, że eliminowana jest wówczas polityka i brak wspólnego punktu widzenia, które są plagą większości organizacji. W efekcie lepsze wyniki osiągane są w krótszym czasie; niższe są także koszty. Zgrany, wydajny zespół to również zaspokojone potrzeby więzi i przynależności (które tak mocno są zakorzenione w nas, ludziach), a to ma dużo większy zasięg niż tylko ściany biura.

Być może podczas lektury książki Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej stwierdzisz, że autor funduje nam niezłą huśtawkę emocjonalną, bo pisze, że z jednej strony budowanie efektywnego, spójnego i zdrowego zespołu jest bardzo trudne, a jednocześnie - z drugiej strony - bardzo proste. „No to w końcu jak?" - zapytają być może zniecierpliwieni cholerycy.

Dlaczego jest to proste? Bo okazuje się, że nie trzeba do tego zatrudniać jakiejś gwiazdy intelektu, ani nie trzeba uczyć się i zrozumieć jakichś skomplikowanych zagadnień, które trudno będzie wprowadzić w życie. Zdaniem autora tym, czego nam najbardziej potrzeba, są odwaga i konsekwencja, dyscyplina i energia emocjonalna, a niestety nie wszyscy liderzy są obdarzeni takimi cechami. I tutaj pojawiają się schody... Jednak obietnica autora jest pewna: jeśli nie zabraknie Ci takich cech i będziesz walczył o zbudowanie takiego zespołu, osiągniesz sukces.

W swojej wcześniejszej książce pt. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej, która ma formę powieści biznesowej, Patrick Lencioni opisuje właśnie tytułowe 5 głównych dysfunkcji, z którymi najczęściej musi się mierzyć zespół, a które przeszkadzają mu w staniu się efektywnym. Tutaj możecie przeczytać recenzję tej książki na naszym blogu. Z kolei książka Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej jest takim praktycznym podręcznikiem, który warto czytać do powieści - autor opisuje tu po kolei każdą z dysfunkcji, proponując przy każdej z nich narzędzia i ćwiczenia, które mają nam pomóc wdrożyć koncepcje opisane w książce.

Na początku autor w skrócie przypomina te 5 dysfunkcji. Są to:

1. Dysfunkcja nr 1 - brak zaufania

2. Dysfunkcja nr 2 - strach przed konfliktem

3. Dysfunkcja nr 3 - brak zaangażowania

4. Dysfunkcja nr 4 - unikanie odpowiedzialności

5. Dysfunkcja nr 5 - brak przywiązania wagi do rezultatów

By zespół mógł efektywnie osiągać zakładane cele, musi nieustannie pokonywać te dysfunkcje.
W tym procesie ważne jest również zdaniem autora zadanie sobie dwóch pytań:
1. Czy naprawdę jesteśmy zespołem?
Tu znajdziemy wyjaśnienie tego, jakie warunki musi spełnić grupa ludzi, którą zarządzamy, żebyśmy mogli powiedzieć, że jest to zespół. Co ciekawe, Lencioni pisze, że jeśli odkryjemy, że ta grupa nie jest zespołem, to świat się nie zawali. Lepsze jest zdanie sobie z tego sprawy, niż udawanie czegoś, czym się w rzeczywistości nie jest. Udawanie zespołu tworzy jedynie nierealne oczekiwania, których niespełnienie rodzi frustrację i konflikty.
2. Czy jesteśmy gotowi do ciężkiej pracy?
Według autora efektywna praca zespołowa daje ogromne korzyści, trzeba jednak zainwestować w to czas i energię emocjonalną, a nie wszyscy będą gotowi do podjęcia takiego trudu. Wielu szefów wybierze drogę na skróty.

Dalsza część książki omawia już poszczególne dysfunkcje, wyjaśnia, jak możesz pomóc zespołowi je przezwyciężyć, przedstawia narzędzia i ćwiczenia, które autor uważa za najbardziej skuteczne.

Dysfunkcja nr 1 - brak zaufania

Na podstawie swoich własnych doświadczeń Lencioni stwierdza, że w zespole nie ma nic ważniejszego od zaufania, które (niestety) występuje bardzo rzadko, a daje duże możliwości. Wyjaśnia on, dlaczego tego zaufania w zespołach brakuje, dlaczego tak trudno je budować.

Żeby dobrze zrozumieć temat zaufania, na początek autor porządkuje definicje i wyjaśnia, czym zaufanie nie jest i o co w nim tak naprawdę chodzi. Daje wskazówki, jak uczyć ludzi otwartości, by zwyczajnie nie bali się przyznać do popełnionych błędów, by potrafili powiedzieć „przepraszam". Jeśli tego zabraknie, to ludzie nie będą sobie ufać.

Tutaj poznacie ćwiczenie „Osobiste historie", które ma pomóc ludziom otworzyć się i lepiej zrozumieć - w sytuacji, w której nie czują zagrożenia. Kolejne narzędzie dotyczy profilowania behawioralnego: brzmi skomplikowanie, ale chodzi po prostu o narzędzia, które pomogą członkom zespołu poznać swoje słabe i mocne strony.
Z zaufaniem w zespole jest jak w małżeństwie - trzeba je po prostu pielęgnować :-)
Dysfunkcja nr 2 - strach przed konfliktem

Tutaj, podobnie jak przy zaufaniu, autor wyjaśnia, jak należy rozumieć ów konflikt. Podpowiem, że wcale nie chodzi o jakąś dyskusję, mającą często destrukcyjny charakter, w ramach której jest tylko polityka, obrażanie się czy konkurowanie ze sobą. Chodzi o coś zupełnie innego.

Z konfliktem bardzo mocno związane jest zaufanie. Jeśli go w zespole brakuje, to ludzie będą raczej dążyli do zdobycia przewagi nad innymi, nie będą się nawzajem słuchali, czy po prostu manipulowali innymi, by osiągnąć własne korzyści. Zaufanie daje bardzo bezpieczną przystań: o wszystkim mówi się szczerze i otwarcie, niczego nie zamiata się pod dywan czy plotkuje za zamkniętymi drzwiami.

Konflikt w zespole zawsze będzie źródłem dyskomfortu. Boimy się zwrócić drugiej osobie uwagę na coś negatywnego, zwłaszcza jeśli ta osoba jest bardzo wrażliwa na krytykę i odbiera wszystko jako personalny atak. Czasem nam samym brakuje odwagi, żeby powiedzieć komuś coś trudnego; boimy się być może zranić czyjeś uczucia. Tutaj autor daje nam kilka wskazówek, jak wykorzystać konflikt w zespole, by nie przerodził się w coś destrukcyjnego. Dowiecie się również, dlaczego podczas zebrań konflikt odgrywa tak istotną rolę.

W tej części poznacie narzędzia, które pomogą zarządzać konfliktem w zespole. Ważne tutaj będzie określenie, jak bardzo poszczególne osoby w zespole są wrażliwe na konflikty, jak sobie z nimi radzą (nazywa się to ładnie określeniem profilu konfliktu poszczególnych osób) oraz stworzenie w zespole zasad konfliktu.

Dysfunkcja nr 3 - brak zaangażowania

Co to znaczy, że wszyscy członkowie zespołu są zaangażowani? Czy to oznacza, że grupa ludzi zgadza się jednogłośnie co do podjętej decyzji? Czy zaangażowanie oznacza konsensus? Niekoniecznie...

Tutaj przeczytacie też bardzo ciekawe wskazówki autora, żeby po podjęciu decyzji przez zespół przedstawić ją na koniec jasno i klarownie, bez zakładania, że wszyscy wiedzą, o co chodzi. Dlaczego? Bo ludziom trudno jest zaangażować się w coś, co nie zostało w jasny sposób wyjaśnione.

Tutaj poznacie narzędzia, które w tym pomogą: „Eliminowanie rozbieżności" oraz „Kaskadowa komunikacja".

Dysfunkcja nr 4 - unikanie odpowiedzialności

Odpowiedzialność - to takie wielkie i mądre słowo. Co ono oznacza w kontekście zespołu? Lencioni pisze, że to chęć członków zespołu do wzajemnego zwracania sobie uwagi, gdy są łamane standardy określone przez grupę. To przede wszystkim współodpowiedzialność pracowników wobec siebie; niekoniecznie wymaga to współudziału samego szefa.

Jednocześnie ważne jest, żeby lider również w tym procesie aktywnie uczestniczył. To on przede wszystkim daje przykład zespołowi, jeśli pojawia się jakaś trudna sytuacja, której trzeba stawić czoło. Jeśli sam lider nie będzie przywoływał do odpowiedzialności i przekazywał trudnej informacji zwrotnej, to tym bardziej nie będą tego robić pracownicy.

Lencioni pisze, że przekazywanie informacji zwrotnej to chyba największe wyzwanie zespołu. Boimy się, że utracimy pozytywne relacje. Autor jednak przekonuje, że - paradoksalnie - nie robiąc nic, tak naprawdę krzywdzimy daną osobę i cały zespół.

Tutaj poznamy narzędzie, które nazywa się „Podnoszeniem Efektywności Zespołu". Ma nam ono pomóc w takich trudnych sytuacjach.

Dysfunkcja nr 5 - brak przywiązania wagi do rezultatów

Lencioni pisze, że najważniejszą miarą efektywności zespołu są rezultaty. Dlatego tak bardzo ważne jest, żeby w bieżącym funkcjonowaniu zespół nie tracił z oczu tego głównego celu, który chce osiągnąć, i żeby ten cel nieustannie przypominać. Tutaj jednak pojawia się pytanie, co ma być tą miarą sukcesu zespołu, po czym zespół ma poznać, że odniósł sukces. Tu bardzo łatwo ulec pokusie subiektywizmu - zespół może np. stwierdzić, że miarą jego sukcesu jest zadowolenie prezesa... Sami czujecie, że chyba nie o to chodzi :-)

To, co może przeszkadzać zespołowi, żeby skupił się i realizował wspólny cel, to między innymi zbyt nadęte ego poszczególnych członków zespołu, którzy mogą stawiać siebie i swoją karierę na pierwszym miejscu (w wielkim skrócie oddaje to bardzo dobrze zdanie „a co ze mną?"), a nie dobro całego zespołu. Tu znajdziecie wskazówki, jak sobie z tym poradzić.

Tutaj proponowanym narzędziem, które ma pomóc w tym, żeby pamiętać o celu, który zespół chce osiągnąć, jest tablica wyników - im prostsza i bardziej czytelna, bez zbędnych szczegółów, tym lepiej.

Po omówieniu poszczególnych dysfunkcji Patrick Lencioni odpowiada na pytania, które mogą się pojawić podczas tego procesu. Główne z nich to:
1. Ile potrzeba czasu na zbudowanie zespołu? 2. Ile osób powinno być w zespole? 3. Na ile prawdopodobne jest, że trzeba będzie usunąć kogoś z zespołu, by ten mógł się rozwijać?
Autor omawia również różne problemy w zespole, które mogą się pojawić, gdy chcemy dokonać w nim zmian i dążymy do podniesienia jego efektywności.

1. Lider nie jest wystarczająco zaangażowany w budowanie zespołu.

2. Członkowie zespołu są bierni.

3. Ktoś dominuje podczas spotkania.

4. Członkowie zespołu nie spędzają ze sobą dużo czasu ze względu na rozproszenie terytorialne.

5. Najbardziej efektywny zawodowo członek zespołu nie jest zainteresowany procesem jego budowania.

6. Twój podwładny jest członkiem dwóch zespołów.

Ostatnia część książki omawia już szczegółowo narzędzia i ćwiczenia służące budowaniu zespołu. Stanowi taką mapę drogową, jak powinno to przebiegać i w jaki sposób zwiększać jego efektywność. Jednocześnie autor nie rości sobie praw do tego, że masz się go we wszystkim słuchać i robić dokładnie tak, jak napisał. Książka jest rodzajem przewodnika, a Twoim zadaniem jest zachować zdrowy rozsądek i elastyczność (wybierasz to, co najlepiej pasuje do Twojej firmy).

Mówiąc krótko, dla liderów, szefów, których interesuje budowanie efektywnego zespołu, ale też dla samych członków zespołu, którzy chcieliby dać od siebie coś więcej, będzie to bardzo ciekawa książka z praktycznymi wskazówkami, bardzo inspirującymi przemyśleniami (dla mnie chyba najciekawszy był rozdział o braniu odpowiedzialności w zespole i przekazywaniu korygujących informacji zwrotnych), która może pomóc obrać ciekawy kierunek w budowaniu silnego i zdrowego zespołu. Na koniec pamiętajcie: Budowanie efektywnego, spójnego zespołu to niezwykle trudne, lecz jednocześnie bardzo proste zadanie :-)

# data[].attributes.attachment_link.title
Obowiązkowe lektury przedsiębiorcy - Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej, Patrick Lencioni - CorazLepszaFirma.pl

# data[].attributes.attachment_link.description
Patrick Lencioni, znakomity ekspert i praktyk w dziedzinie zarządzania zespołami oraz budowania efektywnych organizacji, twierdzi, że w dzisiejszych czasach (które cechują się głównie natłokiem i napływaniem mnóstwa informacji oraz szybkimi zmianami) efektywny i zgrany zespół to jedyne źródło przewagi konkurencyjnej

# data[].attributes.attachment_link.description
W książce PIĘĆ DYSFUNKCJI PRACY ZESPOŁOWEJ Patrick Lencioni opowiada bajkę o przywództwie, niezwykle pouczającą i wciągającą czytelnika. Koncentruje się na fascynującym

# data[].attributes.attachment_link.title
Jak mikrozarządzanie niszczy Twój zespół i jak tego uniknąć » Casbeg

# data[].attributes.attachment_link.description
Ciężko jest patrzeć, kiedy ktoś popełnia błędy, kiedy wiesz, jak ich unikać. Mimo wszystko mikrozarządzanie nie będzie dobrym rozwiązaniem dla Twojej firmy.

# data[].attributes.attachment_link.title
Harvard Business Review. Podręcznik menedżera. 17 najważniejszych umiejętności lidera

# data[].attributes.attachment_link.description
Ponad 2 000 000 produktów w kategoriach Książka, Muzyka, Film, Zdrowie i uroda, Zabawki, Dom i ogród, Elektronika, AGD, Sport. Dostawa 0zł do salonów.

# data[].attributes.attachment_link.title
MP 097: Jak budować zaufanie w zespole - cz. 1

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from Menedżer Plus on Spotify. Zaufanie to otwartość. Członkowie efektywnych zespołów ufają sobie nawzajem. Nie boją się rozmawiać o swoich słabych stronach, błędach, obawach i zachowaniach.

# data[].attributes.attachment_link.title
MP 105: Jak zarządzać wirtualnymi zespołami?

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from Menedżer Plus on Spotify. We współczesnych organizacjach coraz więcej zespołów jest rozproszonych. Ich członkowie pracują w różnych lokalizacjach, mimo że łączy ich wspólny cel. Jak zarządzać ludźmi na odległość?

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from Menedżer Plus on Spotify. Koncepcja faz rozwoju grupy Tuckmana zrobiła prawdziwą furorę w świecie biznesu. W zasadzie, nie ma szkolenia na temat zarządzania ludźmi, na którym by się o niej nie mówiło. Czy jednak jest wiarygodna? Czy potwierdzają ją badania? Jakie ryzyka wiążę się z jej stosowaniem?

# data[].attributes.attachment_link.title
MP 068: Jak rozwiązywać konflikty w zespole?

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from Menedżer Plus on Spotify. Konflikty są stałym elementem naszego życia. Jakość zespołu może być mierzona nie tyle ilością występujących w nim konfliktów, ile sposobem w jaki zespół sobie z nimi radzi. Rozpoznawanie konfliktów i odpowiednie podejście do nich jest więc istotnym elementem udanej pracy zespołowej.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Expose szefa. To przemówienie, często też dokument, od którego swoją pracę z zespołem powinien zacząć każdy świeżoupieczony manager.

Jak przygotować expose?

Czym jest Expose Szefa?

Expose szefa powinno składać się z kilku elementów. Główne z nich to:

Jeśli nakreślisz, co jest dla Ciebie ważne jako managera, łatwiej stworzysz listę oczekiwań wobec zespołu.

Expose jest najczęściej przygotowywane w momencie, kiedy manager obejmuje nowy zespół.

Może być też przygotowywane dla pracowników, aby lepiej ich zmotywować i zaangażować w realizację wyznaczonych celów. W expose szefa mogą być również zawarte informacje dotyczące osiągnięć i trudności, z jakimi mierzy się firma oraz sposoby ich rozwiązania.

To świetny sposób, by ustalić zasady współpracy z zespołem na samym starcie i wzmocnić swój autorytet jako managera.

Pobierz gotowy szablon

Krok 1. Expose szefa - przedstawienie się

Pamiętaj, że w expose szefa nie chodzi tylko o to, by opowiedzieć o swoich oczekiwaniach i planach. Ważne, by na wstępie zespół uznał Cię za szefa kompetentnego i kogoś, komu będzie można zaufać.

Jak to zrobić?

Przedstaw się na początku expose

Zacznij od kilku słów o sobie. Opowiedz o swoim doświadczeniu i wykształceniu. Nie każdy sprawdził Twój profil na Linkedinie.
Wskazówka
Pomyśl nad wprowadzeniem krótkiej historii ze swojej kariery. Chodzi o coś, co zainteresuje pracowników i skończy się pozytywnym wnioskiem, który przedstawi Cię w pozytywnym

Krok 2. Oczekiwania

W tym kroku opowiedz o ogólnych postawach i zachowaniach, które będziesz doceniać u swoich pracowników, ale też tych, których nie będziesz akceptować.
Przydatne zwroty Czego Oczekujesz i czego nie będziesz tolerował jako menadżer. Przydatne zwroty, których warto użyć: Nie będę tolerował... Nie akceptuję... Niedopuszczalne dla mnie jest... Promował będę takie zachowania i postawy, jak... Będę wspierał osoby, które...
Wskazówka
Spotkanie, w trakcie którego wygłosisz expose wcale nie musi mieć charakteru bardzo formalnego. Wręcz przeciwnie, niech ma ona przyjacielski charakter. Chodzi o to, żeby od początku ustalić zasady współpracy i o to, abyś ty jako manager przedstawił swojemu zespołowi konkrety.

Jest to część expose, w której szef mówi o wartościach, jakimi się kieruje.

Krok 3. W expose szefa przedstaw cele zespołu

Nie zawsze zespół wie, po co właściwie istnieje. Pracownicy nie zawsze wiedzą, jakie cele ma firma i jak ich zespół ma się do realizacji tych celów przyczynić. W tym punkcie omów misję i wizję firmy, cele strategiczne, cele managera i zespołu.

To ważne. Ten punkt expose szefa pomoże zwiększyć zaangażowanie i motywację do pracy.

Expose Szefa - Przykłady

Przykład 1: Expose szefa dla zespołu (dział obsługi klienta)

Misja i wizja: Osiągnięcie wysokiej jakości obsługi klienta poprzez zapewnienie sprawnego i szybkiego realizowania zamówień oraz rozwiązywania ewentualnych problemów.

Cele strategiczne:

Opracowanie i wprowadzenie nowego systemu obsługi klienta w ciągu najbliższych 3 miesiącach

Zwiększenie liczby zadowolonych klientów o 15% w ciągu najbliższych 6 miesięcy

Wprowadzenie nowych usług obsługi klienta w ciągu najbliższych 12 miesięcy

Utrzymanie wskaźnika zadowolenia klientów na poziomie 95%

Cele managera:

Cele strategiczne firmy są jednocześnie celami managera, ale ponadto szef w swoim expose może zawrzeć dodatkowe swoje cele.

Monitorowanie poziomu obsługi klienta i szukanie sposobów na poprawę jakości usług

Koordynowanie pracy zespołu oraz zapewnienie sprawnego przepływu informacji

Przygotowywanie raportów i analiz z zakresu obsługi klienta

Inwestowanie w rozwój kompetencji pracowników oraz w nowe technologie

Współpraca z działami produkcji oraz logistyki w celu zapewnienia szybkiej realizacji zamówień

Współpraca z działem marketingu w celu pozyskania nowych klientów oraz utrzymania dobrych relacji z obecnymi klientami

Cele zespołu:

Utrzymanie wskaźnika zadowolenia klientów na poziomie 95% po każdej rozmowie z klientem

Analiza przyczyn niezadowolenia i wdrażani akcji naprawczych

Zaproponowanie min. 20 pomysłów nowych usług po sesji burzy mózgów oraz analizie konkurencji

Współpraca z innymi działami w celu zapewnienia szybkiej i sprawnej realizacji zamówień

Aktywne szukanie możliwości rozwoju i poprawy jakości obsługi klienta

Przykład 2: Expose szefa dla zespołu (dział HR)

Misja i wizja: Stworzenie organizacji, w której pracownicy są zaangażowani i czują satysfakcję z codziennej pracy.

Cele strategiczne:

Wzrost zatrudnienia o 15% w skali roku

Utrzymanie poziomu zadowolenia z pracy na poziomie 80%

Utrzymanie wskaźnika rotacji na poziomie max. 3% w skali roku

Cele managera:

Cele strategiczne firmy są jednocześnie celami managera, ale ponadto szef w swoim expose może zawrzeć dodatkowe swoje cele.

95% rekrutacji zamykanych w ciągu 5 miesięcy

Utrzymanie rotacji w zespole na poziomie max. 3%

Dbanie o pozytywną relację między działem HR a managerami

Cele zespołu:

Umówienie 40 rozmów w ciągu tygodnia

10 wartościowych CV dla każdego otwartego stanowiska

umówienie min. 3 rozmów na każde otwarte stanowisko

świetle. Być może uda Ci się wprowadzić element żartu, by pokazać, że masz do siebie dystans.

Krok 4. Zakończenie expose szefa

Na koniec upewnij się, że wszystko zostało zrozumiane. Jeśli przedstawiasz swoje zasady, swoje wartości, jak np. braku tolerancji dla kłamstwa, to nie jest to temat, który powinien podlegać dyskusji. Oczywiście może zdarzyć się, że niektóre cele będą kompletnie niejasne, a nawet sprzeczne ze sobą, dlatego pytania od zespołu są jak najbardziej zasadne.

Kiedy najlepiej przedstawić Expose Szefa?

Expose szefa warto przedstawić w takich momentach jak poniżej:

kiedy obejmujesz nadzór nad nowym zespołem,

kiedy został stworzony zupełnie nowy zespół,

kiedy zostajesz managerem zespołu, w którym wcześniej pracowałeś,

kiedy do zespołu dołącza sporo nowych osób,

kiedy firma zmienia strategię i cele,

podczas spotkań zarządu lub rady nadzorczej,

podczas spotkań z pracownikami.

Expose szefa jest ważnym narzędziem komunikacji i pozwala na lepsze zrozumienie celów i strategii przyjętych przez szefa lub kierownika. Dzięki expose można lepiej zaplanować działania i lepiej zarządzać pracą zespołu.

Expose Szefa - najczęstsze błędy

Przygotowując expose szefa, należy unikać następujących błędów:

1. Brak jasno określonych celów i zadań - expose powinno zawierać wyraźnie określone cele i zadania, które pozwolą lepiej zrozumieć, jaki jest główny cel i strategia przyjęta przez szefa.

2. Nierealistyczne plany i oczekiwania - expose powinno zawierać cele i oczekiwania, które są realistyczne i możliwe do zrealizowania przez zespół.

3. Chaos wypowiedzi - zrób notatki. Przygotuj się. Potraktuj to spotkanie bardzo poważnie.

4. Brak naturalności - mów tak, jakbyś rozmawiał z przyjacielem. Używaj naturalnego języka.

5. Brak spójności i jasności - expose powinno być spójne i zawierać jasno określone cele.

6. Patos wypowiedzi - być może całe spotkanie może mieć bardzo formalny wydźwięk. Pamiętaj jednak, by było prowadzone w partnerskiej atmosferze.

Expose szefa - najlepsze praktyki

Zorganizuj specjalne spotkanie na expose, poświęć je wyłącznie na tę okazję.

Bądź konkretny. Szczególnie kiedy mówisz o oczekiwaniach. Zamiast „chcę, żebyście pojawiali się w biurze", powiedz konkretnie ile razy w tygodniu chcesz, by pracownicy pracowali z biura.

Nie czytaj z kartki. Nawet jeśli masz dużo do powiedzenia, staraj się mówić z pamięci.

Rób pauzy w trakcie wypowiedzi i mów powoli - zbyt szybkie tempo mówienia sprawi, że będziesz odebrany jako osoba chaotyczna.

Używaj prostego i zrozumiałego języka. Unikaj pompatycznych zwrotów typu: „miałem zaszczyt brać udział w...", „wyrażam wdzięczność". Bądź ludzki.

Expose Szefa - Korzyści

Unikniesz niedomówień i „teorii spiskowych" związanych z nagradzaniem, naganami, zasadami awansu czy ustalania premii. To zawsze mniejsza szansa na konflikt w zespole.

Expose szefa działa jak kontrakt. Możesz się do niego odwołać, kiedy będziesz musieć przeprowadzić trudną rozmowę z pracownikiem.

Wzmocnisz swój autorytet od samego początku.

Zasady działania zespołu i współpracy są znane od samego początku.

Czy expose szefa to tylko monolog?

Zasadniczo ma to być przedstawienie Twoich zasad i wartości. Podobnie jak premier, który obejmuje swoją funkcję na samym początku wygłasza expose. Natomiast zastanów się nad tym, czy dobrym pomysłem nie byłoby ustalenie wspólnie z zespołem zasad współpracy, listy akceptowanych i nieakceptowanych zachowań. To da poczucie pracowników, że nie są do niczego zmuszani, ale oni sami ustalili zasady, jakimi chcą się kierować na co dzień.

Pomoże Ci w tym ćwiczenia artykuł o budowie DNA zespołu.

Posłuchaj podcastu o Expose Szefa
Listen to „Expose Szefa - Dlaczego warto to robić?" on Spreaker.
SZKOLENIE ONLINE

W trakcie bezpłatnego, godzinnego szkolenia online, dowiesz się jak zacząć pisać swoje własne makra i zacząć automatyzować codzienną pracę w excelu, bez wysiłku.

# data[].attributes.attachment_link.title
Expose Szefa - opis, przykłady, najlepsze praktyki

# data[].attributes.attachment_link.description
Expose szefa. To przemówienie, często też dokument, od którego swoją pracę z zespołem powinien zacząć każdy świeżoupieczony manager. Jak przygotować expose? Czym jest Expose Szefa? Na skróty Czym jest Expose Szefa?Krok 1. Expose szefa - przedstawienie sięKrok 2. OczekiwaniaKrok 3. W expose szefa przedstaw cele zespołuExpose Szefa - PrzykładyKrok 4.

# data[].attributes.attachment_link.title
Pomóż ludziom zrozumieć, o co Ci tak naprawdę chodzi - Expose lidera

# data[].attributes.attachment_link.description
Listen to this episode from Nerd Management on Spotify. Pewnie zdarzało Ci się być w sytuacji, gdy zmienił Ci się szef. Jakie uczucia towarzyszyły Ci w tej sytuacji? Niepokój? Niepewność co do oczekiwań? Ciekawość? Takie same uczucia towarzyszą Twoim ludziom, jeżeli to Ty stajesz się ich nowym szefem.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
Szkolenia, coaching, mentoring - Wiktor Tokarski

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Przywództwo w biznesie to nie tylko umiejętność zarządzania zasobami i podejmowania decyzji. To także zdolność do komunikacji i budowania relacji z zespołem. Jednym z kluczowych narzędzi, które pomagają w tym procesie, jest expose szefa. W tym artykule dowiesz się, czym jest expose szefa, jakie elementy powinno zawierać, kiedy jest potrzebne i jak je przygotować. Poznasz też pięć przykładów expose menedżerów będących w różnych sytuacjach.

Czym jest expose szefa?

Expose szefa to szczególny rodzaj wystąpienia, które ma na celu przedstawienie przez menedżera swojej osoby, wartości, zasad współpracy i oczekiwań wobec zespołu. Jest to swoisty „manifest" lidera. Pozwala on na lepsze zrozumienie jego stylu zarządzania, priorytetów i kierunku, w którym szef chce prowadzić zespół.

Exposé szefa jest nie tylko prezentacją samego menedżera, ale również okazją do zdefiniowania kultury pracy w zespole. Szef, poprzez wyrażenie swoich wartości i oczekiwań, kształtuje atmosferę i standardy pracy. Te zaś mają bezpośredni wpływ na efektywność i satysfakcję z pracy członków zespołu.

Co powinno zawierać expose szefa?

Expose szefa powinno zawierać kilka kluczowych elementów:

1. Przedstawienie się i nazwanie intencji. Szef powinien przedstawić swoje doświadczenie, wykształcenie i nazwać swoje intencje. Intencje powinny być pozytywne i skupione na współpracy.

2. Określenie i wyjaśnienie wartości. Menedżer powinien mówić o wartościach, które są dla niego ważne. Mogą to być, np. współpraca, szczerość, przyznawanie się do błędów czy wzajemna pomoc. Przy każdej wartości powinien wyjaśnić, jak ją rozumie.

3. Określenie zasad współpracy. Szef powinien mówić o tym, jakich zachowań nie zamierza tolerować, a jakie zachowania są mile widziane i jakie będą doceniane przez niego.

4. Określenie zakresu wsparcia. Szef powinien określić, na jaką pomoc z jego strony mogą liczyć pracownicy. Warto by dodał jak mogą go prosić o wsparcie i w jakich sytuacjach.

5. Zakończenie expose. Szef powinien dać możliwość zadania pytań, aby mógł doprecyzować swoje zasady.

Każdy z tych elementów zostanie omówiony w dalszej części artykułu.

W jakich sytuacjach menedżer powinien wygłosić expose?

Exposé szefa jest niezwykle istotne w kilku kluczowych momentach w życiu zespołu. Poniżej przedstawiamy szczegółowo te sytuacje:

- menedżer tworzy nowy zespół. Kiedy powstaje nowy zespół, członkowie grupy muszą poznać swojego lidera, zrozumieć jego oczekiwania i zasady, które będą obowiązywać w pracy. Expose szefa jest idealnym narzędziem do przekazania tych informacji w sposób jasny i zrozumiały dla wszystkich;

- nowy menedżer rozpoczyna zarządzanie istniejącym zespołem. Przyjście nowego szefa to zawsze moment niepewności dla zespołu. Expose pozwala nowemu liderowi na przedstawienie się, wyjaśnienie swojego stylu zarządzania i oczekiwań, co pomaga zespołowi lepiej zrozumieć i zaakceptować zmiany;

- członek zespołu awansuje do roli osoby zarządzającej. Kiedy członek zespołu awansuje na stanowisko lidera, jego relacje z pozostałymi członkami grupy ulegają zmianie. Expose szefa pozwala na jasne określenie nowych ról i oczekiwań, co pomaga uniknąć nieporozumień i konfliktów;

- do zespołu dołącza nowy pracownik. Nowy pracownik musi szybko zrozumieć kulturę pracy w zespole, zasady i oczekiwania szefa. Expose szefa jest doskonałym narzędziem do przekazania tych informacji w sposób zorganizowany i skondensowany;

- firma lub szef zmieniają hierarchię wartości lub priorytety działania. Kiedy firma lub szef decyduje się na zmianę wartości lub priorytetów, ważne jest, aby zespół zrozumiał te zmiany i ich konsekwencje. Expose szefa pozwala na jasne i zrozumiałe przekazanie tych informacji.

Jak przygotować się do wygłoszenia expose?

Przygotowanie do wygłoszenia exposé to proces, który wymaga od menedżera przemyślenia kilku kluczowych kwestii. Poniżej przedstawiamy te kroki w szczegółach:

Pierwszym krokiem jest określenie wartości, które są dla menedżera najważniejsze w kontekście pracy. Mogą to być na przykład: uczciwość, odpowiedzialność, innowacyjność, współpraca czy szacunek. Wartości te będą stanowić fundament dla zasad współpracy w zespole. Dlatego właśnie powinny być dobrze przemyślane i odzwierciedlać prawdziwe przekonania menedżera. Wpisz swoje wartości i uszereguj je od najważniejszej. Sugerujemy wypisanie od 6 do 10 najważniejszych wartości.

Ważne jest, aby menedżer zastanowił się nad tym jak rozumie każdą ze swoich wartości. Nie wystarczy powiedzieć „cenię sobie współpracę zespołową", ale należy przemyśleć co dokładnie przez to rozumiemy. Każdy z pracowników może mieć swoje indywidualne rozumienie współpracy zespołowej, dlatego powinno się im wyjaśnić jak tę wartość rozumie menedżer. Aby sobie pomóc w zdefiniowaniu każdej wartości można posłużyć się pytaniami. Oto przykładowe: „Czym jest dla mnie wartość X?", „Po czym poznam, że wartość X jest realizowana w zespole?", „Co jest zaprzeczeniem wartości X?".

Na podstawie zdefiniowanych wartości, menedżer powinien następnie określić zasady współpracy. Powinien jasno zdefiniować, jakie zachowania są dla niego akceptowalne, a jakie nie. Powinien również określić, jakie zachowania są mile widziane i jakie będą doceniane przez niego. Zasady te powinny być jasne, konkretne i zrozumiałe dla wszystkich członków zespołu. Przygotowanie tej części expose jest kluczowe.

Kolejnym istotnym elementem przygotowania do wygłoszenia expose jest zdefiniowanie, w jaki sposób menedżer może wspierać swoją drużynę. Szef powinien określić, w jakich sytuacjach i w jaki sposób pracownicy mogą prosić go o pomoc. Może to obejmować wsparcie w rozwiązywaniu problemów, pomoc w rozwoju zawodowym, czy wsparcie w konfliktowych sytuacjach. Ważne jest, aby menedżer był dostępny dla swojego zespołu i gotowy do udzielenia pomocy, gdy jest to potrzebne. Trzeba jednak pamiętać, aby lider nie wyręczał członków swojego zespołu w tym, czym oni mogą zająć się bez jego pomocy. W tym kontekście, powinien on również zdefiniować, jakie są granice jego wsparcia, aby uniknąć nieporozumień i niewłaściwych oczekiwań.

Obejrzyj nagranie, pt. „Jak przygotować expose szefa?". Dalsza część artykułu znajduje się pod filmem.

Jak powinno wyglądać expose szefa?

Expose szefa to kluczowy element komunikacji między liderem a zespołem. Powinno być jasne, konkretnie i zrozumiałe dla wszystkich członków zespołu. Poniżej przedstawiamy, jak powinny wyglądać poszczególne elementy expose wraz z przykładami:

1. Przedstawienie się i nazwanie intencji

Na początku expose, szef powinien przedstawić swoje doświadczenie, wykształcenie i nazwać swoje intencje związane z wygłoszeniem expose. Na przykład, menedżer może powiedzieć: „Nazywam się Jan Kowalski, jestem absolwentem Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i mam 10-letnie doświadczenie w zarządzaniu zespołami. Spotkaliśmy się dzisiaj, abym przedstawił Wam moje wartości i zasady, którymi będę się kierował w naszym zespole. Chcę, aby każdy z Was miał jasność odnośnie tego, co jest dla mnie ważne i w jaki sposób będziemy wspólnie pracować. Chcę, abyście czuli się bezpiecznie i dlatego przedstawiam Wam moje expose".

2. Określenie i wyjaśnienie wartości

Szef powinien mówić o wartościach, które są dla niego ważne i wyjaśnić, jak je rozumie. Wartości te stanowią fundament dla kultury pracy w zespole. Mają też bezpośredni wpływ na to, jak członkowie zespołu będą ze sobą współpracować i jak będą podejmować decyzje.

Przykładowo, jeśli menedżer uważa współpracę za kluczową wartość, może to wyglądać tak: „Dla mnie jedną z najważniejszych wartości jest współpraca. Rozumiem ją jako gotowość do dzielenia się swoją wiedzą i umiejętnościami. Jest to też gotowość do pomagania innym, kiedy tego potrzebują, i do pracy razem nad osiągnięciem wspólnych celów. Wierzę, że tylko poprzez efektywną współpracę możemy osiągnąć najlepsze wyniki. Oczekuję, że każdy z nas będzie aktywnie szukał możliwości do współpracy z innymi, zamiast pracować w izolacji."

Jeśli lider uważa branie odpowiedzialności za błędy za ważną wartość, może to zdefiniować w następujący sposób: „Kolejną wartością, którą uważam za kluczową, jest branie odpowiedzialności za swoje błędy. Wszyscy jesteśmy ludźmi i wszyscy popełniamy błędy. Ważne jest jednak, abyśmy potrafili przyznać się do nich, nauczyć się z nich i podjąć działania, aby je naprawić. Oczekuję, że każdy z nas będzie miał odwagę przyznać się do swoich błędów i zrobi wszystko, co w jego mocy, aby je naprawić."

Jeśli szef uważa uczciwość za jedną z kluczowych wartości, może to zdefiniować w następujący sposób: „Uczciwość to dla mnie podstawowa wartość, bez której trudno jest budować trwałe i efektywne relacje w zespole. Rozumiem ją jako mówienie prawdy, nawet gdy jest to niewygodne, przestrzeganie zasad, nawet gdy nikt nie patrzy, i traktowanie innych z szacunkiem i sprawiedliwością. Oczekuję, że każdy z nas będzie postępował uczciwie wobec siebie i innych, niezależnie od sytuacji. Uczciwość powinna być dla nas drogowskazem w każdej sytuacji, zarówno w pracy, jak i poza nią."

3. Określenie zasad współpracy

Lider powinien jasno określić zasady współpracy, które będą obowiązywać w zespole. Te zasady powinny odzwierciedlać wartości menedżera i kulturę pracy, którą chce wprowadzić. Powinny one również uwzględniać specyfikę pracy zespołu i branży, w której działa firma. Zasady te można umownie podzielić na „zasady negatywne", czyli te, których szef nie będzie tolerował, oraz „zasady pozytywne", czyli te, które są oczekiwane i za które menedżer będzie nagradzał.

A. Przykładowe negatywne zasady współpracy

1. „Nie będę tolerował braku szacunku wobec innych członków zespołu. Każdy z nas ma prawo do bycia traktowanym z godnością i szacunkiem, niezależnie od stanowiska czy doświadczenia."

2. „Nie akceptuję przekraczania terminów bez uzasadnionego powodu. Terminy są ustalane po to, abyśmy mogli efektywnie planować naszą pracę i spełniać oczekiwania naszych klientów."

3. „Nie będę tolerował braku uczciwości. Oczekuję, że każdy z nas będzie postępował uczciwie, mówił prawdę i przestrzegał zasad, niezależnie od sytuacji."

B. Przykładowe pozytywne zasady współpracy

1. „Docenię każdego, kto aktywnie szuka możliwości do współpracy z innymi i pomaga swoim kolegom, kiedy tego potrzebują."

2. „Będę nagradzał inicjatywę i kreatywność. Jeśli macie pomysły na to, jak możemy poprawić naszą pracę, chciałbym je usłyszeć."

3. „Cenię sobie otwartą i konstruktywną komunikację. Jeśli widzicie problemy lub macie sugestie, jak możemy coś poprawić, chciałbym, abyście się ze mną podzielili."

4. „Docenię każdego, kto podejmuje odpowiedzialność za swoje błędy, uczy się z nich i podejmuje działania, aby je naprawić."

5. „Będę nagradzał ciągłe doskonalenie. Jeśli podejmujecie działania, aby rozwijać swoje umiejętności i wiedzę, to będzie docenione."

6. „Cenię sobie zaangażowanie i poświęcenie. Jeśli dajecie z siebie wszystko, aby osiągnąć nasze wspólne cele, to nie przejdzie niezauważone."

7. „Docenię proaktywność. Jeżeli zauważycie problem i podjęcie działań, aby go rozwiązać, zanim stanie się on poważny, to będzie to dla mnie bardzo cenne."

8. „Będę nagradzał zaangażowanie w rozwój zespołu. Jeżeli podejmujecie działania, które przyczyniają się do poprawy atmosfery w zespole, wspierają integrację czy pomagają innym w nauce, to na pewno to zauważę."

9. „Cenię sobie elastyczność i zdolność do adaptacji. Jeżeli potraficie skutecznie dostosować się do zmieniających się warunków, nowych wyzwań czy nieprzewidzianych problemów, to będzie to dla mnie bardzo ważne."

10. „Będę doceniał poszanowanie dla czasu innych. Jeżeli zawsze jesteście punktualni, szanujecie terminy i nie przekraczacie niepotrzebnie czasu innych, to będzie to dla mnie bardzo cenne."

Te zasady pozytywne pokazują, że menedżer ceni nie tylko konkretne umiejętności i zachowania, ale także postawy, które przyczyniają się do tworzenia pozytywnej atmosfery w zespole, efektywnej współpracy i ciągłego rozwoju. Warto pamiętać, aby zasad pozytywnych było więcej niż negatywnych.

Szef powinien jasno określić, na jaką pomoc z jego strony mogą liczyć pracownicy, jak mogą prosić o wsparcie i w jakich sytuacjach. To jest kluczowe dla budowania relacji opartych na zaufaniu i współpracy.

A. Rodzaj wsparcia

Warto by menedżer określił jakie rodzaje wsparcia jest w stanie zaoferować. Może to obejmować wsparcie merytoryczne, takie jak pomoc w rozwiązywaniu problemów, wsparcie w rozwoju zawodowym, takie jak coaching, szkolenia czy mentoring, a także wsparcie emocjonalne, takie jak wsłuchiwanie się w problemy pracowników i oferowanie pomocy w trudnych sytuacjach. Na przykład, szef może powiedzieć: „Jestem tu, aby was wspierać. Jeśli napotkacie trudności, które nie możecie sami rozwiązać, proszę o kontakt ze mną. Mogę pomóc w rozwiązaniu problemów, mogę zaoferować wsparcie w rozwoju zawodowym, a także mogę być wsparciem emocjonalnym, jeśli tego potrzebujecie."

B. Sposób proszenia o wsparcie.

Lider powinien również określić, w jaki sposób pracownicy mogą prosić o wsparcie. Może to obejmować konkretne kanały komunikacji, takie jak e-mail, telefon czy spotkania osobiste, a także określenie, jakie informacje powinny zawierać prośby o wsparcie. Na przykład, szef może powiedzieć: „Jeśli potrzebujecie wsparcia merytorycznego, proszę o kontakt ze mną przez e-mail, telefon lub umówcie się na spotkanie. W swojej prośbie o wsparcie, proszę o podanie konkretnej sytuacji, w której potrzebujecie pomocy, co już zrobiliście, aby rozwiązać problem, i jakie są wasze propozycje dalszych działań. W przypadku potrzeby wsparcia emocjonalnego - po prostu przychodźcie do mnie kiedy chcecie".

C. Sytuacje, w których można prosić o wsparcie merytoryczne

Szef powinien również określić, w jakich sytuacjach pracownicy mogą prosić o wsparcie merytoryczne. Może to obejmować sytuacje, w których pracownik napotyka na trudności, które nie może sam rozwiązać, sytuacje, w których pracownik potrzebuje pomocy rozwiązaniu problemu. Na przykład, szef może powiedzieć: „Możecie prosić mnie o pomoc, gdy napotkacie na trudności, których nie możecie sami rozwiązać. Chciałbym jednak, abyście najpierw próbowali sami rozwiązać problem i szukali rozwiązania wśród kolegów i koleżanek w zespole. Jeśli to nie da Wam rozwiązania wówczas zapraszam do mnie. Nie chcę Was wyręczać w sprawach, które możecie załatwić sami lub we wsparciu współpracowników. Wierzę, że to jest klucz do waszego rozwoju."

Określenie zakresu wsparcia to kluczowy element expose szefa. Dzięki jasnemu określeniu, na jaką pomoc z jego strony mogą liczyć pracownicy, jak mogą prosić o wsparcie i w jakich sytuacjach, szef buduje zaufanie i otwartą komunikację w zespole. To pomaga pracownikom czuć się pewnie i wspieranymi, co przekłada się na ich zaangażowanie i efektywność pracy.

Na koniec expose, szef powinien dać możliwość zadania pytań, aby mógł doprecyzować swoje zasady. To jest kluczowe dla zapewnienia, że wszyscy członkowie zespołu zrozumieli i akceptują przedstawione zasady i oczekiwania.

Szef może zakończyć expose, mówiąc na przykład: „To są moje oczekiwania i zasady, które chciałbym, abyśmy wspólnie przestrzegali. Jeśli macie jakiekolwiek pytania lub wątpliwości, teraz jest dobry moment, aby je zadać. Chcę, abyśmy wszyscy byli na tej samej stronie i pracowali razem jako zespół."

W tym momencie szef powinien zachęcić do zadawania pytań odnośnie zasad i wartości, które przedstawił. Ważne jest, aby odpowiedzieć na wszystkie pytania w sposób jasny i zrozumiały, aby uniknąć późniejszych nieporozumień, ale nie wchodzić w dyskusję.

Szef może również zachęcić do prywatnych rozmów po expose, jeśli ktoś nie czuje się komfortowo, pytając na forum grupowym. Może powiedzieć: „Jeśli wolicie porozmawiać ze mną prywatnie, jestem dostępny. Możemy umówić się na spotkanie lub porozmawiać przez telefon."

Podsumowując, zakończenie expose to moment, w którym szef potwierdza swoje zasady i oczekiwania, odpowiada na pytania i zapewnia, że wszyscy członkowie zespołu są na tej samej stronie. To pomaga w budowaniu zaufania, zrozumienia i efektywnej komunikacji w zespole.

Ważne zasady przy tworzeniu expose szefa

Przygotowując i wygłaszając expose warto pamiętać o 7 następujących zasadach:

1. Liczba pozytywnych oczekiwań musi być znacznie dłuższa od listy niechcianych zachowań. Lider powinien skupić się na tym, co chce zobaczyć, a nie na tym, czego nie chce. To pomaga w budowaniu pozytywnej atmosfery i motywuje pracowników do dążenia do pozytywnych wyników.

2. Expose to nie dialog, ale monolog. Expose szefa to moment, w którym szef przedstawia swoje oczekiwania i zasady. To nie jest czas na dyskusję czy negocjacje. Oczywiście, pracownicy powinni mieć możliwość zadawania pytań i wyrażania swoich wątpliwości, ale główny przekaz powinien pochodzić od szefa.

3. Na expose należy zarezerwować osobne spotkanie. Expose szefa to ważny moment, który wymaga pełnej uwagi zespołu. Dlatego najlepiej jest zarezerwować na nie osobne spotkanie, zamiast próbować włączyć je do regularnego spotkania zespołu.

4. Expose ma być określeniem przez menedżera/szefa zasad współpracy, a nie przypomnieniem regulaminu pracy. Expose menedżera powinno skupiać się na zasadach współpracy, które chce wprowadzić, a nie na przypominaniu zasad zawartych w regulaminie pracy. To jest okazja dla szefa, aby pokazać swoje podejście do pracy i oczekiwania wobec zespołu.

5. W czasie expose nie przypisuj określonych nagród i kar do zachowań. Szef powinien unikać przypisywania konkretnych nagród i kar do określonych zachowań podczas expose. Zamiast tego, powinien skupić się na ogólnych zasadach, takich jak „Docenię zaangażowanie i ciężką pracę" lub „Nie będę tolerował braku szacunku wobec innych".

6. Pamiętaj, że expose to nie dekalog - może być zmieniane w zależności od potrzeb i okoliczności. Szef powinien być otwarty na zmiany w zasadach współpracy z zespołem. Expose to nie jest zestaw niezmiennych zasad, ale raczej wytyczne, które mogą być dostosowywane w zależności od sytuacji. Ważne, by pracownicy byli o tych zmianach informowani na bieżąco.

7. Autentyczność i empatia. Przygotowując i wygłaszając expose należy zachować autentyczność i zadbać o uwzględnienie empatii. Z jednej strony szef nie powinien udawać kogoś kim nie jest, a - z drugiej - powinien zadbać o dobre samopoczucie pracowników.

FAQ czyli często zadawane pytania

Co to jest expose szefa?

Expose szefa to przemówienie, w którym lider przedstawia zespołowi swoje „założenia programowe", czyli normy, zasady i wartości, jakimi będzie się kierował w swojej pracy, przełożone na konkretne oczekiwania wobec swojego zespołu.

Jakie elementy powinno zawierać expose szefa?

Expose szefa powinno zawierać intencje, które wyjaśniają powód wygłoszenia exposé, minimalne granice, czyli postawy i zachowania, które będą karane, oraz preferencje, czyli postawy i zachowania, które będą nagradzane. Na koniec, szef powinien zachęcić do zadawania pytań i wyjaśnić pojawiające się wątpliwości.

Jak przygotować się do wygłoszenia expose szefa?

Aby expose okazało się skuteczne, warto stworzyć listę najważniejszych wartości, określić główne cele, które chcesz osiągnąć jako szef, i przełożyć je na konkretne oczekiwania wobec swojego zespołu.

Kiedy należy wygłosić expose szefa?

Expose szefa powinno być wygłoszone podczas tworzenia nowego zespołu, objęcia kierownictwa istniejącej grupy, awansu, zatrudnienia nowego pracownika, zmiany hierarchii wartości i priorytetów działania, wprowadzania zmian w organizacji, lub jeśli do tej pory tego nie zrobiłeś.

Jakie są dobre praktyki przy wygłaszaniu expose szefa?

Dobre praktyki obejmują zorganizowanie specjalnego spotkania na exposé, zwrócenie uwagi, aby lista zachowań, które nie są tolerowane, nie była dłuższa od listy zachowań, które będą nagradzane, unikanie przypisywania kar i nagród do konkretnych zachowań, unikanie zbyt ogólnikowych sformułowań, mówienie językiem zrozumiałym dla odbiorców.

Co daje wygłoszenie expose szefa?

Wygłoszenie expose szefa daje poczucie bezpieczeństwa pracownikom, pomaga uniknąć niedomówień i „teorii spiskowych" związanych z nagradzaniem czy karaniem, a także stanowi doskonały kontrakt, do którego można się odwołać w stosownej chwili, np. gdy występują zachowania, których nie tolerujesz i musisz wprowadzić sankcje.

Podsumowanie

Expose szefa to kluczowe narzędzie w komunikacji i budowaniu relacji z zespołem. Przedstawienie przez lidera swojej osoby, wartości, zasad współpracy i oczekiwań pozwala na lepsze zrozumienie jego stylu zarządzania i kierunku, w którym chce prowadzić zespół. Expose powinno zawierać kilka kluczowych elementów, takich jak przedstawienie się i nazwanie intencji, określenie i wyjaśnienie wartości, określenie zasad współpracy, określenie zakresu wsparcia i zakończenie expose. Expose jest szczególnie ważne w sytuacjach takich jak tworzenie nowego zespołu, rozpoczęcie zarządzania istniejącym zespołem przez nowego menedżera, awans członka zespołu do roli lidera, dołączenie do zespołu nowego pracownika, czy zmiana hierarchii wartości lub priorytetów działania przez firmę lub szefa. Pamiętajmy, że autentyczność i empatia są kluczowe podczas przygotowania i wygłaszania expose.

# data[].attributes.attachment_link.title
Jak przygotować expose szefa? Wskazówki dla managera | Wiktor Tokarski

# data[].attributes.attachment_link.description
Kiedy i jak należy wygłosić expose szefa? Jak menedżer powinien przygotować expose? Przygotuj exposé szefa z naszymi wskazówkami!

# data[].attributes.attachment_link.description
77K Likes, 761 Comments. TikTok video from Sarah, Career & Life Coach (@coachsarahatthrive): "I wish I knew to use *this question* in 1:1s with my team as a first-time manager. #managertips #firsttimemanager #leadershipdevelopment #employeeoneonones #employee1on1 #becomeabettermanager #worktips". first time manager. original sound - Sarah, Career & Life Coach.

# data[].attributes.attachment_link.description
manager tip: you're starting a new job and leading a team. where do you start? // rapid response voice memo friend advice style! // welcome to what i do with friends and fam that ask for advice, quick thoughts approach #hackyourhr

# data[].attributes.attachment_link.description
2.2K Likes, 43 Comments. TikTok video from Rachel Woodman, Career Coach (@thatcareerchic): "Reply to @hope.joy.life / Tips for first time managers #managementtips #leadershipdevelopment #managementtrainee #practicalcareeradvice". Manager Tips. Piano Classics - Piano.

# data[].attributes.attachment_link.description
13.2K Likes, 131 Comments. TikTok video from JoinCandor (@joincandor): "@JoinCandor tfw people ask what do managers even do?#peoplemanagement #peoplemanager #managementtips #managertips #newmanagertips #newmanagerbasics #newmanager". management tips. Stuck In The Middle - Tai Verdes.

# data[].attributes.attachment_link.description
19.8K Likes, 230 Comments. TikTok video from Vince - Management Coach (@vincentsanderson): "what should you do in the first 30 days as a new manager? Focus on listening and learning! #management #managertips #newmanagers #managertok #managementskills #managementtips #managementtrainee #newmanagerstips #managementlife #newmanager". Manager Tips. original sound - Vince - Management Coach.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Get a daily email featuring the latest talk, plus a quick mix of trending content.

By subscribing, you understand and agree that we will store, process and manage your personal information according to our Privacy Policy

# data[].attributes.attachment_link.title
Chieh Huang: Confessions of a recovering micromanager

# data[].attributes.attachment_link.description
Think about the most tired you've ever been at work. It probably wasn't when you stayed late or came home from a road trip -- chances are it was when you had someone looking over your shoulder, watching your each and every move. "If we know that micromanagement isn't really effective, why do we do it?"

# data[].attributes.body
Przygotowany przez Dział Szkoleń i Rozwoju przewodnik dla nowych liderów