# data[].attributes.body
Federick Winslow Taylor.

La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

2. Estudio de la fatiga humana.

3. División del trabajo y especialización del operario.

4. Diseño de cargos y tareas.

5. Incentivos salariales y premios por producción.

6. Concepto de homo económicas.

7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, comodidad y otros).

8. Estandarización de métodos y de máquinas.

9. Supervisión funcional.

Principios de la Administración:

1. Principio de planeación: Sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación empírico práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos científicos. ' Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de trabajo.

2. Principio de preparación: Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las máquinas y los equipos de producción.

3. Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de ejecución: Asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.

Sus principales aportes son:

Publicó la obra Principios de la Administración Científica en el año de 1911.

Plantea que la administración debe ser estudiada de manera científica y no empírica.

Establece la racionalización del trabajo mediante estudios de tiempos y movimientos.

Pone énfasis en la productividad del trabajo y propone que el trabajador debe ser remunerado en función de su productividad.

Propone mejores métodos para el desempeño laboral con la aplicación de métodos científicos en el trabajo.

Henry Ford

Entendió que la única manera de producir un auto, era fabricar un gran volumen a bajo costo. Ford concentró las actividades en la eficiencia, mecanizándolas en la medida de lo posible y descomponiendo las tareas en sus elementos mínimos. Un obrero efectuaba la tarea una, a continuación, la parte incompleta pasaba a manos de otro obrero, quien contribuía con la siguiente operación. El primer modelo T requería 12 horas de trabajo, en 1920, sólo 12 años después, Ford producía un modelo T por minuto. Para 1925, en la cúspide de la popularidad del auto, el Modelo T salía de la línea de montaje de Ford a razón de uno cada 5 segundos.

Sin embargo, la mecanización de la fábrica tuvo algunas consecuencias negativas. Cuanto más presionaba Ford a sus trabajadores más descontento había. En 1913, la rotación de personal fue de 380% y Ford tenía que contratar 10 trabajadores por cada uno de los que necesitaba en realidad para la línea de ensamble no se detuviera. Ford tomó una medida sin precedente para su época al duplicar los salarios con objeto de conseguir al mejor personal y motivarlo para que trabajara.

Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jomada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en esa época) la jomada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas.

Utilizó un sistema de concentración vertical en que producía desde la materia prima inicial hasta el producto final, y un sistema de concentración horizontal mediante una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Ford acumuló una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos y procesos de trabajo.

Henry Gantt

Principales aportaciones:

Sistema de salarios. Este denominado por un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificación (o sistema de salarios de Gantt), cuya ventaja radica en que parte de un salario mínimo diario puede aumentar por una bonificación o premio que depende de una producción predetermina que el trabajador debe alcanzar.

Diagrama de Gantt. Cronograma que tiene mucha aplicación como instrumento de planeación y control en la metodología administrativa actual. Permite comparar el desempeño real con el desempeño planeado.

Política de instrucción y entrenamiento. La administración tiene gran responsabilidad en la educación y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen mas, adquieran mejores hábitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean más idóneos.

Responsabilidad industrial. La actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatiza más en éste que en las ganancias.

# data[].attributes.body
Henry Fayol

Los 14 principios de gestión de Fayol:

1. División del trabajo. Cada empleado tiene una habilidad distinta y un punto fuerte que hay que explotar. En función de la experiencia de cada uno pueden considerarse especialistas en algo, incluso generalistas. Si hay cierta especialización en un ámbito, esta aumenta la eficiencia y la productividad, ya que hay mayor precisión en cada tarea que se realiza. Este principio es aplicable a todos los trabajadores y mandos de la empresa.

2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad conlleva responsabilidad y cierto riesgo, y los encargados de hacer que la empresa funcione deben asumir dichas responsabilidades haciendo que el equipo de dirección tenga el poder de dar órdenes a los demás empleados.

3. La disciplina. La disciplina conlleva obediencia y respeto hacía los valores fundamentales. Una buena conducta y la creación de relaciones basadas en el respeto es la clave que sustenta una relación de calidad entre todos miembros de la organización, desde dirección a los mandos más bajos.

4. Unidad de mando. Se refiere a la importancia de que cada empleado recibe órdenes sobre las tareas que debe realizar de un único mando, y que explique los resultados de cada faena a esa misma persona. Cuando se reciben órdenes de diferentes personas esto puede llevar a la confusión y entrar en conflictos que, están al mando de una sola persona, pueden ser evitables. Con la unidad de mando se pueden establecer responsabilidades y asociar errores de forma mucho más sencilla.

5. Unidad de dirección. Esta hace referencia al enfoque y a la unidad de las actividades, es decir, todas deben trabajar hacía un mismo objetivo, detallado específicamente en el plan de acción. Los que se encargan de la dirección son los máximos responsables del plan y tienen la función de supervisar la evolución de las tareas planificadas para cumplir los objetivos establecidos. En este caso cobra mucha importancia la disciplina y la organización de los equipos.

6. Subordinación del interés individual al general. En todo tipo de empresas existen diferentes clases de intereses, ya que cada empleado tiene intereses particulares, pero nunca deben prevalecer sobre el interés de la empresa. La estrategia y enfoque empresarial está enfocado hacía los objetivos de la entidad, y este principio debe ser respetado por todos los integrantes, sobre todo por la dirección.

7. Remuneración. Es importante contar con empleados que estén motivados y que sean totalmente productivos. La remuneración debe ser coherente y justa para todos, para que se sientan felices en sus trabajos y de esta forma aumente la productividad. Existen dos tipos de remuneración, la económica y la no económica, la segunda trata sobre promociones dentro de las empresas, premios, reconocer méritos y esfuerzos, entre otros reconocimientos.

8. Jerarquía. Fayol exige un respeto máximo a los mandos más altos, estableciendo así una línea muy clara de autoridad y jerarquía en la organización, pasando por todos los niveles de esta. Resalta que debe haber un organigrama bien definido donde se estipule el nivel en el que se encuentra cada persona, para poder reportar información a la persona adecuada en todo momento y así evitar errores de comunicación innecesarios.

9. Centralización. La autoridad a la hora de tomar decisiones debe estar repartida de forma equilibrada y coherente, sobre todo en empresas grandes con mayor volumen de negocio y personal. Para ello, Fayol propone la centralización, que implica una cierta concentración de autoridad en manos de la parte más elevada de la jerarquía. Pero, sin duda, en algunos casos dicha autoridad debe delegarse, siguiendo la estructura de cada entidad. Para un correcto funcionamiento hay que mantener la autoridad en manos de los niveles de la jerarquía pertinentes.

10. Orden. Cada empleado debe tener los medios y recursos necesarios para poder desarrollar de forma adecuada las funciones que se le han asignado. Además, cada uno debe ocupar el sitio de trabajo que sea más adecuado según sus puntos fuertes y capacidades. Y, sobre todo, en cada momento hay que mantener el orden a todos los niveles para poder garantizar un ambiente de trabajo óptimo y en buenas condiciones.

11. Equidad. Remarca que los trabajadores deben ser tratados en todo momento con equidad, amabilidad y por igual, independientemente de su función o procedencia. Cada uno debe estar en el sitio más correcto para él, para poder ofrecer el máximo rendimiento y contribuir a una mejora de resultados. Todos merecen ser tratados de forma justa e imparcial sean o no subordinados.

12. Estabilidad. Este principio fundamental hace referencia a la importancia de la estabilidad del personal, es decir, de la especialización. Remarca que una elevada rotación puede perjudicar un correcto funcionamiento de las áreas y reducir de forma notoria la seguridad que sienta la persona en el lugar de trabajo.

13. Iniciativa. Incentiva de forma clara la importancia de la iniciativa de cada trabajador para realizar tareas, es decir, la flexibilidad y libertad para poder aportar valor en su puesto de trabajo. Debe prevalecer la tolerancia ante errores, ya que todos somos humanos y podemos cometerlos. Para ello, es importante ser empático y tolerar posibles erratas.

14. Espíritu de cuerpo. En este caso se promueve el trabajo en equipo, esencial para que haya colaboración y participación en todos los aspectos. Además, es vital para la unidad entre todos los miembros de las empresas. De esta forma, se contribuye a un buen desarrollo de la cultura empresarial y favorece en cierta medida a la confianza que puedan tener unos con otros.

Funciones básicas:

1. Funciones técnicas: Son las funciones empresariales y primordiales de la empresa, ligadas a la producción de bienes y servicios, como las funciones productivas.

2. Funciones comerciales: Se enfocan en las actividades de compra, venta e intercambio. Tratan de la importancia de la producción eficiente y de que los vienen puedan llegar bien y ser consumidos.

3. Funciones financieras: Implican la búsqueda y la gestión del capital, donde el administrador juega un papel fundamental, ya que controla toda la economía de la empresa, evitando actos imprudentes de uso de capital.

4. Funciones de seguridad: Hacen referencia al bienestar de la organización y de los trabajadores, teniendo en cuenta la seguridad tanto industrial como personal, de higiene, entre otros.

5. Funciones contables: Esta serie de funciones se enfocan en todo lo relacionado a los costos, inventarios, y estadísticas empresariales. Trata de llevar un buen control de los recursos y de informar constantemente de cada estado financiero y de las operaciones que se van realizando.

6. Funciones administrativas: Son las encargadas de la regulación, integración y control de las cinco funciones anteriores. Estas deben ser coordinadas de forma eficaz y eficiente para conseguir una buena coordinación y control general de la organización en su totalidad.

Principales aportaciones:

La división del trabajo: Para lo cual, una empresa ha de estar dividida en áreas específicas en las cuales han de estar los trabajadores más adecuados tanto por motivación como por capacitación y experiencia para desarrollar las funciones propias del área.

La aplicación de un proceso administrativo: Como pilar básico a la gestión empresarial, Fayol propone aplicar siempre un proceso administrativo con unas características cerrada

Formular criterios técnicos que orienten las funciones administrativas: Tanto a través de publicaciones propias, como basándose en otros conocimientos sobre la administración Fayol fue partidario de una profesionalización de la ciencia empresarial.

Funciones de administrativas:

1. Planeación: Avizorar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organización: Construir las estructuras material y social de la empresa.

3. Dirección: Guiar y orientar al personal.

4. Coordinación: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

5. Control: Verificar que todo suceda de acuerdo con las regias establecidas y las órdenes dadas.

Lyndall Urwick.

Los aportes de Urwick:

Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.

Principio de autoridad: Debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.

Principio de amplitud administrativa: Este principio destaca que cada superior debe tener cierto número máximo de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.

Principio de la diferenciación: Los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

Los principios de Urwick:

1. Continuidad:Todas las decisiones que se toman, la estrategia corporativa y la estructura deben desarrollarse para garantizar que la empresa perdure en el tiempo.

2. Equilibrio: Todas las áreas de la cadena de valor de la empresa deben trabajar en equilibrio y aportarse de manera recíproca por el bien de la compañía.

3. Definición: Los puestos de trabajo, los objetivos, las tareas y las actividades deben estar perfectamente definidos y planteados por la alta dirección.

4. Especialización: Cada unidad de valor dentro de la empresa debe tener una función determinada y no debe existir un solapamiento de actividades.

5. El objetivo: La empresa debe tener una meta marcada, a la cual se dirija y que sirva como referencia para todos los colaboradores y para los distintos departamentos.

6. Autoridad: Cada departamento o equipo de trabajo dentro de la empresa sólo debe tener un jefe, y éste debe guiar a su equipo a la consecución de los objetivos propuestos.

7. Correspondencia: Los gerentes y directivos deben tener todas las herramientas a la mano y el poder suficiente como para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones.

8. Coordinación: Los mandos gerenciales y directivos son los responsable de coordinar todas las actividades y tareas dentro de la organización.

9. El alcance del control: Un jefe no debe tener más de siete personas bajo su responsabilidad directa.

10. Responsabilidad: El directivo es el responsable del éxito y del fracaso de los colaboradores y de la organización.

James D. Mooney.

Principio de coordinación: La coordinación es la razón fundamental para organizar, pues es el arreglo del esfuerzo de un grupo para proveer la unidad de acción en la consecución de un propósito común. Este principio incluye a la autoridad, el servicio mutuo (mutualidad de intereses), la doctrina (entendimiento mutuo) y la disciplina (para garantizar la eficiencia en la organización).

Principio de escala: El principio de escala es el mismo que, en organización, se conoce con el nombre de jerarquía. Se refiere a la línea de autoridad que va desde el nivel más alto al más bajo de la organización. Este principio incluye al liderazgo (espíritu de la coordinación), la delegación y a la definición precisa de funciones.

Principio de funcionalismo: Se refiere a que en todas las organizaciones deben haber ciertas funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia el logro y otras más que favorezcan la toma de decisiones interpretativas de acuerdo con las reglas previamente establecidas. En este sentido, se debe hacer una distinción entre las diversas clases de deberes.

Principio de asesoría del funcionamiento: Se refiere al servicio o asesoría que debe existir para el que toma las decisiones en la organización.

# data[].attributes.body
Elton Mayo.

Los aportes de Elton Mayo se pueden resumir en los siguientes puntos principales:

La productividad depende de las condiciones físicas del trabajador, pero también de las normas sociales y las expectativas del grupo.

El grupo social influye en el comportamiento del individuo.

Las empresas también son organizaciones sociales formadas por grupos informales que no coinciden con los grupos formales de la compañía. Es decir, personas de distintos departamentos pueden establecer una relación de amistad, constituyendo un grupo informal.

Se debe tomar en cuenta la opinión de los empleados en las decisiones de la organización para hacerles sentir motivados.

Cuando el empleado interactúa más, es más productivo.

El efecto Hawthorne.

Durante sus investigaciones en Hawthorne, Mayo descubrió lo que llamaría el  “Efecto Hawthorne”. Este se refiere al aumento de la productividad de los trabajadores cuando perciben que están siendo estudiados.

Mayo descubrió que la productividad aumentaba incluso cuando las condiciones de trabajo eran menos favorables. Al revisar las variables, descubrió que esto se debía a la atención que estaban recibiendo.

Así fue como estableció la teoría de que los trabajadores eran más productivos en la medida en que eran más observados.

Estas son las principales características de la teoría de Elton Mayo:

Estudia a la organización no como una maquinaria sino como un grupo de personas, las cuales componen dicha organización.

Enfatiza en las personas, y basa la teoría centrándose en la parte humana.

Ofrece la capacidad de tener autonomía al trabajador, y no la totalidad al jefe, o patrón de la organización. La idea es que el trabajador tenga autonomía para desarrollar su labor sin el sometimiento constante y la vigilancia del jefe.

Propicia la confianza en las personas.

Da gran importancia a las relaciones que existen entre los trabajadores que componen la empresa.

La teoría se inspira en la psicología y no en la autoridad. La psicología empieza a tener importancia a la hora de estudiar e investigar las relaciones humanas en todo tipo de ámbitos, incluyendo las organizaciones como es este caso.

Tiene en cuenta las relaciones entre los componentes humanos de la organización, y favorece también las dinámicas grupales.

Mary Parker Follet.

Follett da forma a cuatro principios fundamentales:

1. Coordinar a los diversos niveles de la organización a través del contacto directo. El líder deberá contactar a todos los miembros de la organización, sin importar su posición.

2. Incluir en el proceso de planificación a todos los integrantes de la organización. En este proceso todos los miembros deben ser tomados en cuenta y deben participar desde el inicio.

3. Esta coordinación debe realizarse por relaciones recíprocas tomando en cuenta los niveles de la organización; es decir, que el más alto rango influya sobre los menores y viceversa.

4. Dicha coordinación debe ser un proceso continuo.

Ley de la situación

Otro principio fundamental es lo que Follett llamó ley de la situación. Esta ley se contrapone a los principios mecanicistas de Taylor: Plantea que las decisiones a tomar frente a un dilema organizacional se consideran según las condiciones existentes dentro de la misma organización.

Resolución de conflictos

Uno de los enunciados creados por Follett se enfoca en las formas de resolver los conflictos dentro de una organización. En este campo plantea cuatro estrategias fundamentales:

1. La sumisión voluntaria de uno de los bandos.

2. La victoria de un bando sobre el otro.

3. La llegada de un acuerdo entre ambas partes.

4. La integración de los objetivos y los intereses de ambos grupos.

Kurt Lewin.

Los aportes de Kurt Lewin se pueden resumir en los siguientes puntos principales:

Kurt Lewin desarrollo y oriento los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y actividades que se conocen actualmente como de "participación". Desgraciadamente y bajo la influencia de los problemas políticos que se ligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios tienen una clara connotación ideológica y por lo mismo fueron sustentados con pasión y divulgados profusamente (postulándose el liderazgo democrático como la panacea universal).

Fueron los esfuerzos iniciales de Lewin por materializar su interés en la aplicación de la psicología al ambiente laboral. El primero de estos artículos es un estudio sobre el rol del trabajador en la agricultura.

Un análisis equivalente en el contexto industrial; Específicamente, en la Administración Científica de Taylor. Además, hizo algunas consideraciones de tipo ergonómico al llamar la atención sobre la utilización con el máximo de beneficio y adaptación a las capacidades humanas de la nueva maquinaria y de la avanzada mecanización que progresivamente se incorporaría a la labor agraria; de esta manera propuso una serie de estudios cuyo objetivo era determinar cuáles son los métodos más efectivos para hacer cada trabajo, y la forma más efectiva de manipular cada herramienta.

# data[].attributes.body
Max Webber.

Sus principales aportes fueron:

Estudios de los roles de autoridad y liderazgo en la administración.

Clasificación de tres tipos de autoridad legítimamente social:

1. Racional: Se asienta en la ley como principio legitimador en función de su racionalidad y es independiente del líder o jefe que las haga cumplir.

2. Tradicional: Legitima el poder del jefe en el pasado y el estatus heredado y suscita organizaciones administrativas de tipo patrimonial de tipo feudal en las cuales los "funcionarios" dependen del jefe y están fuertemente vinculados a él.

3. Carismática: Justificada por las características del líder y aceptada por los súbditos en función de su fe y en la que, en caso de surgir una organización administrativa, lo que resulta inestable e indeterminada.

Definió la manera ideal en la cual debe funcionar una burocracia, considerando:

1. División del Trabajo.

2. Jerarquía de autoridad.

3. Selección formal.

4. Reglas y regulaciones formales.

5. Impersonalidad.

6. Orientación de carreras.

Teoría de la Burocracia

A finales del siglo XIX, fue un sociólogo alemán y autor de La Ética Protestante y el Espíritu del Capitalismo (1905), Max Weber quien fue el primero en usar y describir el término burocracia. Esto también se conoce como la Teoría Burocrática de la Gestión, la Teoría de la Gestión Burocrática o la Teoría de Max Weber.
Él creía que la burocracia era la forma más eficiente de establecer una compañía. Max Weber creía que la burocracia era mejor que las estructuras tradicionales. En una organización burocrática, todos son tratados igual y la división del trabajo es claramente descrita para cada empleado.

Robert K. Merton.

Aportaciones:

Merton propuso el análisis funcional como base del estudio de la sociedad, pero desde un punto de vista relativo

Demostró que es excesivo mantener que todo elemento cultural o social desempeña una función y es, por tanto indispensable.

Merton introdujo el concepto de disfunción, contraria a función, como aquella que obstaculiza la adaptación o ajuste de un sistema social determinado, y realizo un interesante análisis sobre la anomalía  en la sociedad.

Dividió las funciones en manifestarlas y latentes: Las manifiestas son las funciones comprendidas y deseadas por los participantes del sistemas, y las latentes aquellas que no son comprendidas y deseadas por los participantes del sistema,  y las latentes aquellas que no son comprendidas ni deseadas.

Alvín W. Gouldner.

Aportaciones.

Trabajó en un proyecto que proporcionó un estudio histórico y crítico de la teoría social de Platón, el marxismo y la sociología contemporánea.

La crítica a la cientificidad de la sociología en el ámbito soviético no fue ajena a estos trabajos.

En la década de 1970, fundó la publicación Teoría y Sociedad en donde fue desarrollando sus apreciaciones.

Weber analizó la burocracia bajo un punto de vista puramente mecánico y no político, y no consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de las normas y de la legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización frente a la falta de consentimiento de los subordinados. La burocracia lleva a consecuencias no previstas por Weber. El modelo de Gouldner puede explicarse así:

1. La exigencia de control por la organización conduce a la imposición de regías burocráticas. Cuanto más grande la exigencia de control, mayores serán las reglas burocráticas.

2. Las reglas tienen como objetivo la adopción de directrices generales e impersonales que definen lo que se permite y lo que no se permite y establecen un estándar de comportamiento mínimo aceptable, que se considera el nivel de comportamiento que la organización espera de cada empleado (punto 5).

3.  Esto proporciona a los participantes una visibilidad de las relaciones de poder, pues las normas generales e impersonales regulan las relaciones de trabajo.

4. Sin embargo, esas normas provocan aumento del nivel de tensión en las relaciones interpersonales; Debido a la adopción de directrices generales eran impersonales, lo que reduce la motivación de; Producir.

5. La adopción de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estándares mínimos aceptables, de donde se origina el comportamiento estándar definido por la organización informal como defensa de sus intereses.

6. Al verificar la diferencia entre los objetivos organizacionales y su efectiva realización en la práctica debido al comportamiento estándar, la dirección reacciona.

7. La organización impone mayor rigor en la supervisión para forzar a las personas a que trabajen más. En otros términos, la dirección intensifica la burocracia punitiva, lo que aumenta más la visibilidad de las relaciones de poder.

8. Se remida el ciclo, es decir, el círculo vicioso de la supervisión cerrada.

Philip Selznick.

Selznick destacó algunos principios que ayudan al estudio de la organización formal:

La organización burocrática es una estructura social adaptativa

Resulta indispensable el desarrollo de una estructura informal dentro de la organización formal

La burocracia debe analizarse desde un punto de vista estructural y funcional y no como un sistema cerrado. El análisis debe reflejar aspectos del comportamiento organizacional interno

Para alcanzar sus objetivos, la organización utiliza dos mecanismos de defensa:

La ideología: creencias e ideas desarrolladas internamente.

La cooptación: absorción de nuevas personas, métodos y soluciones para evitar amenazas.

# data[].attributes.body
Amatai Etzioni.

Etzioni hace hincapié en la importancia de las organizaciones en la sociedad: nacemos, nos desarrollamos y morimos siempre en una organización.  Explica, las organizaciones constituyen un poderoso instrumento social, a través de la coordinación de un gran numero actividades.

También, las entidades combinan personal y recursos: reúnen líderes, especialistas, operarios, máquinas y materias primas; asimismo, evalúan continuamente sus tareas y buscan ajustarse para alcanzar sus objetivos. Por eso, piensa Etzioni, entre menos enajene una organización a su personal, más eficiente será, ya que los trabajadores satisfechos producen más que los frustrados.

Etzioni considera los siguientes elementos dentro de las organizaciones:

1. División del trabajo, poder y responsabilidades.

2. Centros de poder.

3. Sustitución de personal.

Además, nos indica que los medios de control aplicados por una organización pueden ser clasificados en tres categorías:

1. Control físico.

2. Control material.

3. Control normativo.

Existen tres tipos de interés o relación de los participantes dentro de toda organización:

1. Alinea torio: El individuo no está psicológicamente interesado en participar, pero es coaccionado a permanecer en la organización.

2. Calculador: El sujeto está interesado en seguir en la organización en la medida en que sus esfuerzos tengan compensación económica inmediata.

3. Moral: El individuo atribuye valor a la misión de la organización y a su trabajo dentro de ella.

Unificando los elementos antes mencionados (poder, interés y control) con otros como la motivación, implicación, permanencia…, Etzioni elabora una tipología de las organizaciones:

1. Coercitivas: En éstas el poder es impuesto por la fuerza física o mediante controles basados en premios o penas. Por ejemplo, prisiones o campos de concentración.

2. Utilitarias: En éstas el poder se basa en el control de los incentivos económicos. Por ejemplo, el comercio y las corporaciones de trabajo, por ejemplo.

3. Normativas: En éstas el poder se basa en un consenso sobre los objetivos y métodos de la organización. Utilizan el control moral. Por ejemplo, iglesias, universidades, hospitales, organizaciones políticas y sociales.

Peter Blau & W. R. Scott.

Tipología de Blau y Scout.

Las organizaciones están insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la organización, de un lado, y el público, los clientes y las instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las tipologías anteriores omitieron.

Blau y Scott presentan una tipología de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea quien se beneficia con la organización.

Existen cuatro categorías de participantes que se benefician con la organización formal:

1. Los propios miembros de la organización.

2. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organización.

3. Los clientes de la organización.

4. El publico en general.

Existen tres tipos básicos de organizaciones:

1. Asociaciones de beneficios mutuos: En que el beneficiario principal son los propios miembros de la organización.

2. Organizaciones de interés comercial: En que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organización.

3. Organizaciones de estado: En que el beneficiario es público en general.

Víctor A. Thompson:

•Importancia de las recompensas sociales, como las salariales.

•La formalidades no debe inferir con el desarrollo social de los individuos.

•Niveles en toma de decisiones.

# data[].attributes.body
Von Neumann y Morgenstern.
Aporte:
Teoría de Juegos
La Teoría de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al considerar cuestiones estratégicas.
Por naturaleza, a los humanos no se les va muy bien al pensar sobre los problemas de las relaciones estratégicas, pues generalmente la solución es la lógica a la inversa.
En la Teoría de Juegos la intuición no es muy fiable en situaciones estratégicas, razón por la que se debe entrenar tomando en consideración ejemplos instructivos, sin necesidad que los mismos sean reales.

Herbert Simon.
Aporte:
El proceso de toma de decisiones

Según Simon, la toma de decisiones racional consiste en resolver los problemas escogiendo la alternativa más adecuada de entre las disponibles. La decisión será más correcta cuanto más probable sea conseguir el efecto deseado y más eficiente resulte.

Este autor dividió el proceso de toma de decisiones racional en tres pasos. En primer lugar se identifican todas las alternativas posibles; después se analizan los resultados que se obtendrían con cada una. Finalmente se escoge la solución más adecuada comparando la eficacia y la eficiencia de cada una de las opciones disponibles.

Sin embargo, nunca podremos aplicar de forma óptima este procedimiento porque es imposible determinar todas las posibles soluciones a un problema, así como predecir adecuadamente sus consecuencias.

En sus obras, Simon afirmó que en el comportamiento administrativo y en el ámbito organizacional conviene priorizar la eficiencia por encima de la adecuación al adoptar soluciones. Por contra, en las decisiones privadas esto no es tan importante puesto que no afectan al funcionamiento y al rendimiento de una organización en su conjunto.

Modelos matemáticos en la administración.

Los modelos matemáticos además permiten simular situaciones futuras, posibles evaluaciones de probabilidad de ocurrencia de eventos, datos estadísticos, etc. Algunas de las técnicas más usadas para tal fin son:

Teoría de los juegos: Se aplica para resolver situaciones de conflicto.

Teoría de las colas de espera: Busca optimizar la distribución de cargas en condiciones de aglomeración.

Teoría de los grafos: Busca elegir el mejor camino a seguir, cuando hay varias alternativas. Los dos métodos más usados son el PERT y el CPM.

Programación lineal: Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiadas de éstas.

Programación dinámica: Se aplica a problemas que tengan varias fases interrelacionadas en dónde se tiene que adoptar una decisión adecuada para cada una de éstas.

Probabilidad y estadística: Elaboran informes sobre las posibilidades de ocurrencia de eventos, y confección de informes de datos numéricos que ayudan a la toma de decisiones.

Teoría de colas.

En la teoría de la formación de colas, generalmente se llama sistema a un grupo de unidades físicas, integradas de tal modo que pueden operar al unísono con una serie de operaciones organizadas. La teoría de la formación de colas busca una solución al problema de la espera prediciendo primero el comportamiento del sistema. Pero una solución al problema de la espera consiste en no solo en minimizar el tiempo que los clientes pasan en el sistema, sino también en minimizar los costos totales de aquellos que solicitan el servicio y de quienes lo prestan.

La teoría de colas incluye el estudio matemático de las colas o líneas de espera y provee un gran número de modelos matemáticos para describirlas.

Los objetivos de la teoría de colas consisten en:

Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del mismo.

Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.

Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.

Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la “paciencia” de los clientes depende del tipo de servicio específico considerado y eso puede hacer que un cliente “abandone” el sistema.

La cola: Propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es decir los clientes que ya han solicitado el servicio pero que aún no han pasado al mecanismo de servicio.

El sistema de la cola: Es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio de qué cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio.

El proceso de servicio.

El proceso de servicio define cómo son atendidos los clientes. En algunos casos, puede existir más de una estación en el sistema en el cual se proporcione el servicio requerido. Los bancos y los supermercados, de nuevo, son buenos ejemplos de lo anterior. Cada ventanilla y cada registradora son estaciones que proporcionan el mismo servicio. A tales estructuras se les conoce como sistemas de colas de canal múltiple. En dichos sistemas, los servidores pueden ser idénticos, en el sentido en que proporcionan la misma clase de servicio con igual rapidez, o pueden no ser idénticos. Por ejemplo, si todos los cajeros de un banco tienen la misma experiencia, pueden considerarse como idénticos.

Teoría de Gráfos

La teoría de grafos (también llamada teoría de las gráficas) es un campo de estudio de las matemáticas y las ciencias de la computación, que estudia las propiedades de los grafos (también llamadas gráficas, que no se debe confundir con las gráficas que tienen una acepción muy amplia) estructuras que constan de dos partes, el conjunto de vértices, nodos o puntos; y el conjunto de aristas, líneas o lados (edgesen inglés) que pueden ser orientados o no.

La teoría de grafos es una rama de la Matemática discreta y de las aplicadas, y es un tratado que usa diferentes conceptos de diversas áreas como Análisis combinatorio, Álgebra abstracta, probabilidad, geometría de polígonos, aritmética y topología.

Actualmente ha tenido mayor preponderancia en el campo de la informática, las ciencias de la computación y telecomunicaciones.

Aplicaciones

Gracias a la teoría de grafos se pueden resolver diversos problemas como por ejemplo la síntesis de circuitos secuenciales, contadores o sistemas de apertura. Se utiliza para diferentes áreas por ejemplo, Dibujo computacional, en toda las áreas de Ingeniería.
Los grafos se utilizan también para modelar trayectos como el de una línea de autobús a través de las calles de una ciudad, en el que podemos obtener caminos óptimos para el trayecto aplicando diversos algoritmos como puede ser el algoritmo de Floyd.
Para la administración de proyectos, utilizamos técnicas como PERT en las que se modelan los mismos utilizando grafos y optimizando los tiempos para concretar los mismos.
La teoría de grafos también ha servido de inspiración para las ciencias sociales, en especial para desarrollar un concepto no metafórico de red social que sustituye los nodos por los actores sociales y verifica la posición, centralidad e importancia de cada actor dentro de la red. Esta medida permite cuantificar y abstraer relaciones complejas, de manera que la estructura social puede representarse gráficamente. Por ejemplo, una red social puede representar la estructura de poder dentro de una sociedad al identificar los vínculos (aristas), su dirección e intensidad y da idea de la manera en que el poder se transmite y a quiénes.
Se emplea en problemas de control de producción, para proyectar redes de ordenadores, para diseñar módulos electrónicos modernos y proyectar sistemas físicos con parámetros localizados (mecánicos, acústicos y eléctricos).
Tipos de grafos

Grafo simple. o simplemente grafo es aquel que acepta una sola arista uniendo dos vértices cualesquiera. Esto es equivalente a decir que una arista cualquiera es la única que une dos vértices específicos. Es la definición estándar de un grafo.

Multigrafo. o pseudografo son grafos que aceptan más de una arista entre dos vértices. Estas aristas se llaman múltiples o lazos (loops en inglés). Los grafos simples son una subclase de esta categoría de grafos. También se les llama grafos no-dirigido.

Grafo dirigido. Son grafos en los cuales se ha añadido una orientación a las aristas, representada gráficamente por una flecha

Grafo etiquetado. Grafos en los cuales se ha añadido un peso a las aristas (número entero generalmente) o un etiquetado a los vértices.

Grafo aleatorio. Grafo cuyas aristas están asociadas a una probabilidad.

Hipergrafo. Grafos en los cuales las aristas tienen más de dos extremos, es decir, las aristas son incidentes a 3 o más vértices.

Grafo infinito. Grafos con conjunto de vértices y aristas de cardinal infinito.

Programación lineal.
La programación lineal (PL) es un método matemático de optimización, que permite representar modelos lineales para reducir costos o maximizar ganancias en diferentes áreas de una organización. Por lo que, es utilizada para la administración eficiente de los procesos en todos los ámbitos de la economía. En este sentido, su campo de aplicación es muy amplio. Además, existen en el mercado diferentes tipos de software que facilitan la representación y solución de un modelo de PL. De esta manera, se convierte en una herramienta poderosa en la toma de decisiones. En el presente trabajo, se abordan algunos ejemplo de aplicación de la PL.

Programación Dinámica.

La programación dinámica es un enfoque general para la solución de problemas en los que es necesario tomar decisiones en etapas sucesivas. Las decisiones tomadas en una etapa condicionan la evolución futura del sistema, afectando a las situaciones en las que el sistema se encontrar en el futuro (denominadas estados), y a las decisiones que se plantearon en el futuro.
Conviene resaltar que, a diferencia de la programación lineal, el modelado de problemas de programación dinámica no sigue una forma estándar. Así, para cada problema ser necesario especificar cada uno de los componentes que caracterizan un problema de programación dinámica.
El procedimiento general de resolución de estas situaciones se divide en el análisis recursivo de cada una de las etapas del problema, en orden inverso, es decir comenzando por la última y pasando en cada iteración a la etapa antecesora. El análisis de la primera etapa finaliza con la obtención del óptimo del problema.

Modelos de Programación Dinámica

Existen tres modelos:

1. Problema de la diligencia (Stagecoach Problem).

2. Problema de la mochila (Snapsack Problem).

3. Programación de producción e inventarios (Production and Inventory Scheduling).

# data[].attributes.body
Peter Drucker.

Entre las principales aportaciones de Peter Drucker al Management están:

La dirección por objetivos.

La dirección de personas como piedra angular de la tarea directiva.

La descentralización y delegación de poder a los empleados.

La importancia de la ética en las empresas.

La innovación y el poner a los clientes en el centro de lo que hace la empresa.

Humanizó la empresa y la gestión empresarial, al defender el rol protagonista de las personas en las organizaciones, por su capacidad de integrarse en ellas, de coordinarse, de juzgar y de imaginar e innovar.

Harold Koontz.

Además de esto, había ciertos preceptos a seguir, a saber:

Planificar: El administrador deberá ser capaz de reconocer en qué situación se encuentra la empresa, cuáles son los objetivos que tiene marcados ,así como los recursos de los que dispone para lograrlo. Este paso también incluye un análisis del mercado en el que quiere introducir el producto y qué métodos usará para lograrlo.

Organización: Este es el paso crucial para comenzar a lograr fines establecidos. Conocer bien al personal que forma la organización es crucial para el administrador, pues solo así podrá determinar quién es el indicado para lograr qué fin.

Dirección: Establecer métodos y estructura empresarial que vayan siempre a lograr los objetivos marcados. Koontz aseguraba que crear un ambiente en el que se estimule al personal es esencial para obtener buenos resultados. Un administrador debe ir más allá de ordenar qué hacer y a quiénes; debe estar ligado estrechamente a las personas para que estas se sientan comprometidas con lo que hacen y sientan entusiasmo por conseguir las metas marcadas.

Supervisión: Un administrador nunca puede dormirse, debe estar siempre atento a que los participantes sigan estando comprometidos al mismo nivel que al principio. Para ello hay que observar los límites, las metas y las fechas trazadas para poder corregir cualquier desviación. Esto también incluye ofrecer ayuda a cualquier participante que se sienta abrumado por su labor.

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION:
Se dice que muchos administradores han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una estructuración útil y clara del conocimiento. Al estudiar la administración, por lo tanto, es conveniente dividirla en 5 funciones administrativas: planeación, organización, integración del persona, dirección y control, alrededor de las cuales puede organizarse el conocimiento que yace bajo las misma. Así los conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración se encuentran agrupados en estas funciones.
Este marco ha sido utilizado y probado durante muchos años. Aunque existen distintas maneras de organizar el conocimiento administrativo.
Todos los administradores llevan a cabo funciones administrativas, aunque el tiempo invertido en cada función puede ser distinto.
Es labor de los administradores transformar los insumos, en una forma eficaz y eficiente, en producción. Por supuesto, el proceso de transformación puede observarse desde distintas perspectivas. Así, nos podemos centrar en funciones empresariales diversas, tales como la producción, finanzas, administración del personal y la mercadotecnia, aquellos que escriben sobre administración ven el proceso de transformación en función de sus enfoques particulares de la administración.
El modelo del enfoque de sistemas de la administración también es el cimiento para organizar el conocimiento administrativo.
En estados unidos los administradores se encuentran inmersos en una sociedad plural en la que muchos grupos organizados representan distintos intereses. Cada grupo tiene influencias sobre los otros, pero ningún grupo ejerce una cantidad inmoderada de poder. Muchos grupos ejercen cierto poder sobre los negocios, la tarea del administrador consiste, precisamente, en integrarlas. Trabajar dentro de una sociedad plural tiene varias implicaciones para las empresas.

En primer lugar: El poder del negocio se ve equilibrado por varios grupos, como los ambientalistas.

En segundo lugar: Los intereses del negocio pueden expresarse mediante la afiliación a organismos como la cámara de comercio.

En tercer lugar: Los negocios participan en proyectos con otros grupos responsables, con la finalidad de mejorar la sociedad; un ejemplo es el trabajo hacia la renovación del centro de las ciudades.

En cuarto lugar: En una sociedad plural, puede haber conflicto o conciliación entre agrupaciones. Finalmente, en tal sociedad cada agrupación está consciente de las acciones de los demás.

Por tanto, la teoría de Koontz sobre la administración se podría resumir en un excelente proceso de liderazgo pero basado en una fuerte noción de organización. De esa manera se logra no solo dirigir a un colectivo humano, sino hacer que este colectivo funcione y trabaje como un organismo social. En resumen, se podría decir el lema ‘uno para todos y todos para uno’.

George R. Terry.

“La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.”

La planeación para determinar los objetivos de acción que van a seguirse.

La organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

La ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

El control de las actividades para se conformen con los planes.

# data[].attributes.body
Herbert Alexander Simón.

Aportes:
Teoría del comportamiento satisfactorio.

Simón contribuyó a la estabilidad de la economía mundial con su teoría de comportamiento satisfactorio, que contrastó en la época con el modelo basado exclusivamente en el aumento desmedido de las ganancias de una empresa, sin tomar en cuenta los riesgos y las complicaciones.
El trabajo del economista significó un gran avance en cuanto a la minimización de estos riesgos y complicaciones que comúnmente amañaban a las pequeñas, medianas y grandes empresas, de modo que su impacto positivo fue global.

Pionero de la Inteligencia Artificial

A mediados de la década de los años 50, Herbert Simón demostró con un grupo de colegas que existía la posibilidad de que las máquinas tuvieran vida propia y pensaran por sí mismas a través de distintas técnicas, disciplinas científicas y de ingeniería.

Así fue como nació el concepto de la Inteligencia Artificial. Gracias a los aportes, ideas, teorías y conceptos de Simón y sus compañeros, quienes se mostraron visionarios y tomaron el riesgo de ir más allá de los límites de la mente humana.

Y no solo gestaron las bases de esta área de las ciencias de la computación, sino que ejecutaron los primeros experimentos y obtuvieron los primeros resultados que establecieron un nuevo rumbo para la sociedad de la actualidad.

Junto con Allen Newell produjo el primer programa de Inteligencia Artificial, The Logic Theorist, en el que logró y fundó el procesamiento de información por computador.

Este gran avance provocó que poco tiempo después entrara en acción la inteligencia artificial simbólica, creada a partir de la hipótesis del sistema de símbolos físicos, también ideada y establecida por Simon y Newell.

Y no en vano, obtuvieron ambos el Premio Turing en 1975, considerado el máximo honor en las ciencias de la computación.

Marcando el nuevo rumbo de la psicología

Sus aportes en la Inteligencia Artificial proporcionaron la base para los próximos modelos computacionales inspirados en el pensamiento humano, que ejecutaban de manera independiente los procesos mentales que se les programaba.

Esto representó un avance trascendental, pues cambió el rol de la interpretación humana con su análisis del protocolo verbal. Un modelo computacional basado en la descripción verbal de procesos como la atención y la recuperación de la memoria.

Dichos procesos humanos los sustituyó por modelos computacionales que realizaban la codificación, la búsqueda, la recuperación y el enfoque, obteniendo resultados que se consideraban plenamente fiables, pues su programación reducía e incluso eliminaba cualquier margen de error.

De esta manera la psicología obtuvo un medio para investigar de forma sistemática las operaciones mentales.

Las contribuciones de Herbert Simon significaron para la psicología un impulso muy importante y significativo. Con ello alcanzó a convertirla en la principal corriente científica de los Estados Unidos en la etapa posterior a la Segunda Guerra Mundial, a tal magnitud que sus teorías y aportes siguen siendo referencia indiscutible en la actualidad.

El modelo de racionalidad limitada

La teoría de la racionalidad limitada de Herbert Simón plantea que las personas tomamos decisiones de forma parcialmente irracional a causa de nuestras limitaciones cognitivas, de información y de tiempo.

Este modelo surgió como reacción a las teorías de la racionalidad, muy populares en las ciencias políticas y económicas, que proponen que los humanos somos seres racionales que decidimos cuál es la solución óptima para cada problema utilizando toda la información disponible.

No obstante, según Simón y los autores que lo sucedieron, es muy difícil tomar decisiones totalmente racionales porque nuestros recursos para procesar la información son limitados, en especial cuando los problemas son complejos, como suele ocurrir en la vida cotidiana. Frente a la idea clásica del "hombre económico", Simón promovió la del ‘hombre administrativo’, incapaz de captar la complejidad del mundo y la interrelación entre sus elementos.

El modelo de racionalidad limitada afirma que las personas usamos los heurísticos a la hora de encontrar soluciones. Los heurísticos se definen como reglas generales y sencillas que usamos para resolver problemas; aunque pueden ser útiles en muchos casos, en otros producen sesgos cognitivos, es decir, desviaciones sistemáticas en el razonamiento.

El heurístico de disponibilidad, por ejemplo, hace referencia al hecho de que las personas tendemos a tener más en cuenta la información más reciente y frecuente porque podemos acceder a ella con mayor facilidad. Así, si hemos tenido un accidente de tráfico hace poco es más probable que sobreestimemos la probabilidad de sufrir otro.

El proceso de toma de decisiones

Según Simón, la toma de decisiones racional consiste en resolver los problemas escogiendo la alternativa más adecuada de entre las disponibles. La decisión será más correcta cuanto más probable sea conseguir el efecto deseado y más eficiente resulte.

Este autor dividió el proceso de toma de decisiones racional en tres pasos. En primer lugar se identifican todas las alternativas posibles; después se analizan los resultados que se obtendrían con cada una. Finalmente se escoge la solución más adecuada comparando la eficacia y la eficiencia de cada una de las opciones disponibles.

Sin embargo, nunca podremos aplicar de forma óptima este procedimiento porque es imposible determinar todas las posibles soluciones a un problema, así como predecir adecuadamente sus consecuencias.

En sus obras, Simón afirmó que en el comportamiento administrativo y en el ámbito organizacional conviene priorizar la eficiencia por encima de la adecuación al adoptar soluciones. Por contra, en las decisiones privadas esto no es tan importante puesto que no afectan al funcionamiento y al rendimiento de una organización en su conjunto.

Chester Barnard.

Aportes:

Teoría de la cooperación

Barnard proporcionó los fundamentos de una conceptualización de la organización como sistema social cooperativo, es decir, como sistema de actividades o fuerzas sociales, biológicas y físicas conscientemente coordinadas, y cuyo balance tanto interno como externo debe mantenerse en equilibrio. Esta perspectiva facilitará desde entonces la justificación de un modelo organizativo en que se ubican las finalidades generales de la organización en el que se ubican las finalidades generales de la organización por encima de los intereses particulares de los individuos, atendiendo a la naturaleza esencialmente cooperativa de sus miembros.

Organización informal

Explica que la organización informal difiere de la organización formal en que la cooperación entre los individuos es más inconsciente y espontánea. De ninguna manera afirma Barnard que en todo pueda sustituirse la organización formal por la informal, pero enfatiza que el el papel de esta última es muy importante ya que las cosas se hacen con mucha mayor facilidad cuanto mejor se está convencido de ellas, cuando parten del mismo que ha de realizarlas y cuando le son menos impuestas.

Teoría de aceptación de la autoridad

Según Barnard, y contrariamente a la creencia popular, la autoridad fluye desde la base hacia el vértice de la organización. La teoría de aceptación de la autoridad establece que la autoridad está personalizada en individuos que están deseosos de ser controlados. Con ello, la realidad de la autoridad, desde el punto de vista de Barnard, tiene menos que ver con los directivos que con los empleados. En vez de que el directivo posea derechos formales otorgados por la organización que fuerzan un control imperativo sobre los empleados, son los empleados realmente los detentadores de la autoridad, porque depende de su decisión aceptar o no las órdenes y determinar con ello si se aplicará la influencia y, en caso de que así sea, hacia dónde serán dirigidos. El elemento subjetivo de la autoridad es su aceptación por los empleados, mientras que el aspecto objetivo se refiere al carácter de la orden o comunicación en sí misma.
Los empleados tienen libre albedrío y por tanto eligen si siguen las órdenes de la administración. Es decir, los empleados seguirán las órdenes si 1) entienden lo que se requiere, 2) creen que las órdenes son consistentes con las metas de la organización y 3) ven beneficios positivos para sí mismos al ejecutar las órdenes.

Abraham Maslow.

TEORÍA HUMANÍSTICA DE AUTO REALIZACIÓN.

Abraham Maslow influyó notablemente en la visión del mundo para la sociedad. Proporcionó un nuevo rostro al estudio del comportamiento humano. Llamó a su nueva disciplina Psicología Humanista.

Su vida familiar y sus experiencias influyeron en sus ideas psicológicas. Tras la segunda guerra mundial, Maslow comenzó a cuestionarse el modo en que los psicólogos llegan a sus conclusiones, y, aunque no estaba totalmente en desacuerdo, tenía sus propias ideas sobre cómo entender la mente humana.

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Maslow ideó una ayuda visual para explicar su teoría, que llamó jerarquía de necesidades, consistió  en una pirámide que contiene las necesidades humanas, psicológicas y físicas. Subiendo escalón a escalón por la pirámide, se llega a la auto realización . En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o necesidades fisiológicas, que incluyen la alimentación (comer y beber), la respiración , la eliminación (orinar, defecar, sudar, etc.), el descanso y el sueño y, en general, el mantenimiento involuntario e instintivo   de las funciones corporales que hacen posible la vida. El siguiente nivel es el de las necesidades de seguridad y protección: Seguridad, orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia de la persona. Una vez que los individuos tienen satisfecha su nutrición, cobijo y seguridad vital, tratan de satisfacer otras necesidades. El tercer nivel es el de necesidad de amor y pertenencia, compuesto por necesidades psicológicas; Cuando los seres humanos han cuidado de sí mismos físicamente, están listos para compartirse a sí mismos con otros. El cuarto nivel se alcanza cuando los individuos se sienten cómodos con lo que han conseguido; Este es el nivel de necesidad de estima, que incluye el éxito y el estatus, fundamentalmente en la percepción propia (autoestima), aunque también en la percepción que los demás le transmiten (hetero estima). La cima de la pirámide es la necesidad de autorrealización, y se supera cuando se alcanza un estado de armonía y entendimiento.

PIRAMIDE DE MASLOW

La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas , es una teoría psicológica  propuesta en su obra: Una teoría sobre la motivación humana , que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas , los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados .

La idea básica es: sólo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Necesidades básicas

Son necesidades fisiológicas  básicas para mantener la  supervivencia:

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse.

Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.

Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con vestimenta.

Necesidad de vivienda (protección)

Necesidades de seguridad y protección

Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:

Seguridad física (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentación futura).

Seguridad de recursos (disponer de la educación, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad).

Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)

Necesidades sociales

Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Función de relación (amistad).

Participación (inclusión grupal).

Aceptación social.

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales, y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre éstas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Éstas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.

La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.

La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Douglas McGregor.

Teoría X .- Asume que la mayoría de la gente es básicamente inmadura, necesita dirección y control, y son incapaces de asumir responsabilidades. Son vistos como flojos, no afectos al trabajo y motivados a trabajar por una mezcla de necesidades económicas y amenaza de perder el empleo.

Teoría Y.- Es lo opuesto a la teoría X, la gente quiere auto realizarse: buscan el auto respeto, el autodesarrollo y la auto realización en el trabajo como en la vida en general.

Frederick Herzberg.
Aportes:

Teoría de la motivación e higiene de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg agrupó sus descubrimientos en lo que él llamó la “teoría de los dos factores” o “teoría de motivación – higiene”. La idea principal detrás de la misma es que existen dos tipos de factores en el ámbito laboral. Mientras que los primeros están directamente relacionados con la insatisfacción, los segundos pueden aumentar la satisfacción.

De esta manera, trabajar sobre los primeros factores evita que los trabajadores se sientan descontentos con lo que están haciendo, pero no puede hacerles sentirse apasionados por ello. Por el contrario, los factores del segundo tipo no pueden eliminar la insatisfacción, pero sí que son capaces de motivar a aquellos empleados que ya se sienten lo suficientemente bien.

El principal descubrimiento de Herzberg en este sentido fue que para que los trabajadores se sientan lo más a gusto posible en su empleo, es necesario trabajar sobre los dos tipos de factores. A continuación veremos en qué consiste cada uno de ellos y cómo se pueden potenciar para conseguir una mayor satisfacción laboral.

Factores para la insatisfacción (motivacionales)

En el primer grupo de factores de motivación se incluyen aquellos que de estar presentes causan malestar a los trabajadores, pero que al estar ausentes no aumentan el bienestar más allá de cierto punto.

Entre los factores de este tipo se incluyen elementos como políticas de empresa demasiado restrictivas, un exceso de supervisión, tener una mala relación con los compañeros o jefes, unas malas condiciones de trabajo, un bajo salario, o la falta de seguridad en el puesto de empleo.

El primer paso para mejorar la motivación de los trabajadores es eliminar todos estos factores en la medida de lo posible, de tal manera que los empleados puedan empezar a sentirse bien yendo a su puesto.

En la actualidad, se ha comprobado que las empresas con mayor flexibilidad para los trabajadores y más incentivos de tipo social son las que consiguen menores niveles de insatisfacción entre sus empleados.

Factores para la satisfacción

Una vez que se ha trabajado sobre los factores que promueven la insatisfacción, el siguiente paso es aumentar en la medida de lo posible la motivación de los trabajadores mediante el segundo tipo de factores. La ausencia de estos no provoca malestar entre los empleados, pero cuantos más estén presentes más a gusto se encontrarán.

Los factores para la satisfacción están más relacionados con elementos como la posibilidad de alcanzar logros significativos dentro de la empresa, el reconocimiento que consiga la persona por desempeñar su papel, la importancia y el impacto que tenga el propio trabajo, o las responsabilidades que tenga que asumir el individuo en su puesto.

Por otro lado, la capacidad para avanzar y seguir aprendiendo en el propio puesto, y las opciones de crecimiento dentro de la empresa también impactan en gran medida sobre la motivación de los empleados.

Recientemente se ha descubierto que en el mundo actual los factores para la satisfacción son mucho más importantes que los primeros, ya que la mayoría de los empleos de hoy en día ofrecen condiciones bastante atractivas de base. Así, cada vez más las personas eligen su puesto de trabajo en base al bienestar emocional que van a conseguir en él, y no tanto por el salario o las horas trabajadas.

La idea de Frederick Herzberg al crear su teoría era descubrir una manera fiable de aumentar la motivación de los empleados, de tal manera que los managers y los jefes de las empresas pudieran aplicarla sin importar el contexto en el que estuviesen.

Por otro lado, también tenía la intención de mejorar las condiciones de vida de los empleados, dándoles así la oportunidad para tomar parte en las tareas de gestión, planificación, evaluación y mejora de sus propios puestos de trabajo.

En este sentido, Herzberg siguió trabajando toda su vida en otras innovaciones dentro de este ámbito, destinadas a desarrollar aún más herramientas para los trabajadores y los managers. Algunas de sus ideas en este sentido son las siguientes:

Eliminar alguna parte del control que tienen los managers sobre los empleados, de tal manera que estos aumenten su autonomía y tengan que desarrollar una mayor responsabilidad para que su trabajo salga adelante. Esto aumentará su motivación y disminuirá la carga de trabajo de los mandos superiores.

Crear un trabajo más compartimentalizado, de tal manera que cada empleado sea responsable de todas las fases de su producto o servicio. Así aumentará la responsabilidad de cada uno de los trabajadores en comparación a si solo pueden encargarse de una pequeña parte de ello.

Proporcionar feedback directo y constante a los trabajadores, para que así puedan saber en todo momento qué pueden mejorar, qué están haciendo bien y qué deberían cambiar para conseguir mejores resultados.

Animar a los trabajadores a seguir desarrollándose profesionalmente, a formarse y a encargarse de tareas que en principio les supongan un reto pero que puedan llegar a motivarles y darles más autonomía y habilidades en el futuro.

David Mc Clelland.
Aporte:
Cuando hablamos de motivación nos referimos a inspirar a los demás, ya sea en grupo o de manera individual. Es un componente psicológico que es capaz de mantener, determinar y orientar la conducta de un individuo; esto con el fin de que generen los mejores resultados posibles en alguna actividad determinada. Gracias a esto las organizaciones se han dado cuenta que alguien que es premiado por su buen trabajo es una manera más efectiva de motivar que imponer un castigo por un trabajo mal hecho. Un esfuerzo motivado en el trabajo es necesario para cualquier empresa que desee tener buenos resultados, y es ahí donde radica su importancia.

La teoría de McClelland se basa en tres tipos de necesidades: de afiliación, de logro, y de poder; las cuales son adquiridas en la cultura y se toman como fuente de motivación ya sea propia o de tus compañeros de trabajo. Las necesidades que predominan en una persona incluso pueden ser de utilidad si deseas saber en qué tipos de puestos obtendrá una mayor motivación.

NECESIDAD DE AFILIACIÓN

Refleja el deseo de pertenecer a grupos sociales, de interactuar socialmente con los demás. Tienen un gran interés en entablar relaciones sociales y en sentirse apreciados y aceptados por su grupo social. Este tipo de personas se sentirían más cómodas en puestos en los que puedan formar parte de un equipo, optan por la colaboración antes de la competición, por lo que podrían desempeñarse mejor como empleados que como líderes.

NECESIDAD DE LOGRO

Tienden a ser atraídos por alcanzar metas que reflejen un duro trabajo o que necesiten de ciertas habilidades y aptitudes para lograrlo, se imponen a sí mismos retos y la satisfacción de estas personas radica en la capacidad de superarlos. Las personas en las que predomina esta necesidad suelen ser muy eficaces a nivel individual, y se manejaran bien en puestos de gestión a nivel medio, o en algún otro que les puedan proporcionar retos constantes.

NECESIDAD DE PODER

Este tipo de gente es motivada por el deseo de tener un impacto en los demás, con el fin de influir o controlar su comportamiento, obtienen satisfacción en situaciones competitivas en las que una parte gana y la otra pierde. En aquellos que predomina la necesidad de poder, suelen estar cómodos en puestos de gestión de alto nivel, logrando con facilidad favorecer la competitividad y el liderazgo.

Cada persona tiene diferentes necesidades de manera que son motivadas de manera distinta, es recomendable conocer tanto sus necesidades como las de su equipo de trabajo, recapacitar sobre ellas y ver si realmente están siendo satisfechas con el puesto en el que se están desempeñando. El cumplimiento de estas necesidades sin duda repercutirá en un aumento de la motivación trayendo consigo mejores resultados.

# data[].attributes.body
Ludwing Von Bertalanffy.
Aporte:
Sin duda alguna la mayor aportación de Bertalanffy aunque no fue de manera directa a la administración, es la Teoría General de Sistemas, que ha trascendido a todos los campos del conocimiento.

La teoría de sistemas de Bertalanffy

El biólogo alemán Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) propuso en 1928 su teoría general de sistemas como una herramienta amplia que podría ser compartida por muchas ciencias distintas.

Esta teoría contribuyó a la aparición de nuevo paradigma científico basado en la interrelación entre los elementos que forman los sistemas. Previamente se consideraba que los sistemas en su conjunto eran iguales a la suma de sus partes, y que podían ser estudiados a partir del análisis individual de sus componentes; Bertalanffy puso en duda tales creencias.

Desde que fue creada, la teoría general de sistemas ha sido aplicada a la biología, a la psicología, a las matemáticas, a las ciencias computacionales, a la economía, a la sociología, a la política y a otras ciencias exactas y sociales, especialmente en el marco del análisis de las interacciones.

Para este autor el concepto de “sistema” se puede definir como un conjunto de elementos que interactúan entre ellos. Estos no necesariamente son humanos, ni siquiera animales, sino que también pueden ser ordenadores, neuronas o células, entre muchas otras posibilidades.

Los sistemas se definen por sus características estructurales, como la relación entre los componentes, y funcionales; por ejemplo, en los sistemas humanos los elementos del sistema persiguen un fin común. El aspecto clave de diferenciación entre los sistemas es si estos están abiertos o cerrados a la influencia del entorno en que se sitúan.

Tipos de sistema

Bertalanffy y otros autores posteriores han definido distintos tipos de sistema en función de características estructurales y funcionales. Veamos cuáles son las clasificaciones más importantes.

Sistema, suprasistema y subsistemas: Los sistemas se pueden dividir en función de su nivel de complejidad. Los distintos niveles de un sistema interactúan entre ellos, de modo que no son independientes unos de otros. Si entendemos por sistema un conjunto de elementos, hablamos de “subsistemas” para referirnos a tales componentes; por ejemplo, una familia es un sistema y cada individuo en ella es un subsistema diferenciado. El suprasistema es el medio externo al sistema, en el que éste se encuentra inmerso; en los sistemas humanos es identificable con la sociedad.

Reales, ideales y modelos: En función de su entitividad los sistemas se pueden clasificar en reales, ideales y modelos. Los sistemas reales son aquellos que existen físicamente y que pueden ser observados, mientras que los sistemas ideales son construcciones simbólicas derivadas del pensamiento y del lenguaje. Los modelos pretenden representar características reales e ideales.

Naturales, artificiales y compuestos: Cuando un sistema depende exclusivamente de la naturaleza, como el cuerpo humano o las galaxias, nos referimos a ellos como “sistema natural”. Por contra, los sistemas artificiales son aquellos que surgen como consecuencia de la acción humana; dentro de este tipo de sistema podemos encontrar los vehículos y las empresas, entre muchos otros.Los sistemas compuestos combinan elementos naturales y artificiales. Cualquier entorno físico modificado por las personas, como los pueblos y las ciudades, es considerado un sistema compuesto; por supuesto, la proporción de elementos naturales y artificiales varía en cada caso concreto.

Cerrados y abiertos: Para Bertalanffy el criterio básico que define a un sistema es el grado de interacción con el suprasistema y otros sistemas. Los sistemas abiertos intercambian materia, energía y/o información con el entorno que los rodea, adaptándose a éste e influyendo en él.
En cambio, los sistemas cerrados se encuentran teóricamente aislados de las influencias ambientales; en la práctica se habla de sistemas cerrados cuando están altamente estructurados y la retroalimentación es mínima, puesto que ningún sistema es completamente independiente de su suprasistema.

Propiedades de los sistemas abiertos

Aunque también se han descrito las propiedades de los sistemas cerrados, las de los abiertos resultan más relevantes para las ciencias sociales porque los grupos humanos forman sistemas abiertos. Así sucede, por ejemplo, en las familias, en las organizaciones y en las naciones.

Totalidad o sinergia: Según el principio de sinergia, el funcionamiento del sistema no puede entenderse sólo a partir de la suma de los elementos que lo componen, sino que la interacción entre estos genera un resultado cualitativamente distinto.

Causalidad circular o codeterminación recíproca: La acción de los distintos miembros de un sistema influye en la del resto, de modo que la conducta de ninguno de ellos es independiente del sistema en su conjunto. Además se da una tendencia a la repetición (o redundancia) de los patrones de funcionamiento.

Equifinalidad: El término “equifinalidad” se refiere al hecho de que varios sistemas pueden alcanzar el mismo estadio final aunque inicialmente sus condiciones sean diferentes. En consecuencia es inadecuado buscar una causa única para explicar este desarrollo.

Equicausalidad: La equicausalidad se opone a la equifinalidad: sistemas que empiezan siendo iguales pueden desarrollarse de forma distinta en función de las influencias que reciban y de la conducta de sus miembros. Así, Bertalanffy consideraba que al analizar un sistema hay que focalizarse en la situación presente y no tanto en las condiciones iniciales.

Limitación o proceso estocástico: Los sistemas tienden a desarrollar determinadas secuencias de funcionamiento y de interacción entre miembros. Cuando esto sucede disminuye la probabilidad de que se den respuestas diferentes a las que ya están consolidadas; esto se conoce como “limitación”.

Regla de relación: Las reglas de relación determinan cuáles son las interacciones prioritarias entre los componentes del sistema y cuáles deben ser evitadas. En los grupos humanos las reglas de relación son normalmente implícitas.

Ordenación jerárquica: El principio de ordenación jerárquica se aplica tanto a los miembros del sistema como a las conductas determinadas. Consiste en que algunos elementos y funcionamientos tienen más peso que otros, siguiendo una lógica vertical.

Teleología: El desarrollo y la adaptación del sistema, o proceso teleológico, se produce a partir de la oposición de fuerzas homeostáticas (es decir, focalizadas en el mantenimiento del equilibrio y el estado actuales) y morfogenéticas (centradas en el crecimiento y en el cambio).

Daniel Katz y Robert Kahn

Aporte:
Establecieron un modelo de organización más amplio y complejo (teoría de los sistemas), caracterizado por lo siguiente:
• Importación, transformación y exportación de energía.
Consiste en la toma de los insumos del ambiente y refuerzos de otras instituciones, de otras personas o del ambiente material, donde esa estructura no es autosuficiente.
• Ciclos de eventos: El producto que forma la organización sirve como fuente de energía para repetir el ciclo continuamente con el objeto de establecer su dinamismo.
• Entropía negativa: Es el proceso que permite la obtención de nueva energía, a fin de no converger en el agotamiento, desintegración o muerte de la organización.
• Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación.
Consiste en la entrada de la energía al sistema, que es procesada para convertirla mediante la acción de trabajo. Además, reciben ingresos de carácter informativo que proporcionan a la estructura algunos indicios acerca del ambiente y de su propio funcionamiento.

Kast y Rosenzweig
Aporte:

La Teoría de sistemas según Kast y Rosenzweig

Las limitaciones explicativas que puede plantear el modelo tradicional de empresa como sistema dio lugar a otros planteamientos más complejos, que delimitaban con mayor claridad el complejo entramado de relaciones que se establecen entre las diferentes partes de la empresa entre sí y de esta con el entorno. El modelo de Kast y Rosenzweig (1987) plantea las interacciones entre los diferentes subsistemas de la empresa entre sí y de cada uno de ellos con el suprasistema ambiental (entorno) y la existencia de un subsistema básico, el subsistema administrativo que hace de función integradora de los diferentes subsistemas.

Clasificación de subsistemas.

1. Subsistema de metas y valores. Este subsistema recoge el conjunto de objetivos definidos por la alta dirección de la organización y que serían elaborados en función de las informaciones provenientes de los restantes subsistemas de la organización y el suprasistema ambiental a partir de los procesos de retroalimentación o feedback que se definen para los sistemas. Además, se incluiría la cultura empresarial con los valores e intenciones de la organización y la percepción de responsabilidad social que tuviera la empresa.

2. Subsistema técnico. Se consignaría en este subsistema no solamente la tecnología aplicada en sus procesos por la empresa, sino también las patentes existentes o en proceso como consecuencia de los procesos de I+D desarrollados y las maquinarias e instalaciones existentes en la organización y donde esta lleva a cabo sus actividades económicas.

3. Subsistema psicosocial. Las personas forman parte de la organización, por lo que el planteamiento de Kast y Rosenzweig las recoge en este apartado. La consideración de este subsistema de manera independiente atiende a la particularidad de sus componentes ya que son los responsables de los procesos de interacción entre las diferentes partes de la empresa, además de las diferentes peculiaridades sociales derivadas del desempeño de los diferentes puestos que ocupan y la necesidad de políticas diferenciadas para cada uno de los colectivos intervinientes.

4. Subsistema estructural. Se contempla en él este subsistema el conjunto de procesos y procedimientos aplicados para la consecución de los productos o servicios ofertados por la empresa. Se incluyen también el contenido definido para cada uno de los puestos, así como el establecimiento de los vínculos de las diferentes partes de la empresa que delimitan el organigrama interno y el flujo de relaciones formales que se tienen que producir para un funcionamiento adecuado.

5. Subsistema administrativo. Atiende a la función de management, función responsable del funcionamiento óptimo de los diferentes subsistemas de la empresa y sus relaciones con el suprasistema ambientas. Es el subsistema que define la asignación de los recursos y la medida que debe de haber de cada uno de ellos para alcanzar los objetivos empresariales conforme a los cambios que se van a ir produciendo en el entorno.

6. Suprasistema ambiental. Este suprasistema recoge no solo los compradores de los productos o servicios ofertados por la empresa o los proveedores de entrantes para su elaboración. Considera, además, las múltiples reglamentaciones de todo tipo que afectan a la sociedad y a la empresa en particular, así como las tendencias de moda, consumo, movimientos sociales o económicos, entre otros que puedan afectar positiva o negativamente a la empresa.

Modelo de empresa como sistema abierto

La empresa como sistema abierto proviene en realidad de una teoría concebida por el biólogo austriaco Ludwin von Bertalanffy, quien afirmaba que cualquier sistema (familiar, animal, social, empresarial) estaba compuesto por elementos en permanente interacción dentro de un marco de normas, mitos e historia.

Éste fue el principio que se aplicó a instituciones, organismos y empresas y que a día de hoy ha dado pie a los denominados sistemas abiertos de gestión empresarial, un modelo caracterizado por los siguientes elementos:

Alto grado de adaptabilidad:

La empresa como sistema abierto es dinámica por naturaleza. Pese a tener una estructura sólida y definida, esto no implica que en cualquier momento implemente cambios que le ayuden a ser más productiva e influyente en su sector. El cambio es uno de sus principios organizacionales.

Límites flexibles:

Toda organización define lo que está dentro y fuera de sus límites. Sin embargo, en el sistema abierto esta distinción no resulta definitiva. La flexibilidad de la frontera organizacional permite los cambios y la interacción.

Múltiples vías de acción:

Los sistemas cerrados se caracterizaban porque concebían una vía (a lo sumo dos) para la consecución de sus objetivos. En el sistema abierto existen muchas opciones para llegar al mismo fin, así como herramientas de gestión que hacen más sencilla y eficaz la labor de un director de empresas.

Interacción con el entorno:

La característica principal de un sistema abierto es la interacción de la empresa con los elementos de su entorno: competidores, distribuidores, proveedores, clientes, etc. Sus dinámicas internas se definen casi en función de lo que ocurre en este terreno. Además, las empresas se desligan de la idea de que el comportamiento de los agentes externos está determinado; en cambio, asumen que todo puede cambiar y que, por tanto, la opción más adecuada es la capacidad de adaptación.

# data[].attributes.headline
1962 - Teoría del Desarrollo Organizacional

# data[].attributes.subject
1962 - Teoría del Desarrollo Organizacional

# data[].attributes.body
Leland Bradford.
Aportes:
Coordinador del libro T-Group Theory and laboratory methods es considerado como el precursor del movimiento llamado Desarrollo Organizacional (DO). El DO pretende ser una especialidad de la psicología social proponiendo una teoría para el ámbito organizacional, es necesario para que la organización participe y logre sobrevivir en un ambiente de cambio. El DO es todo cambio planeado en un sistema social.

Carl R. Rogers & R. Dymond
Aportes:
Teoría de la personalidad

Una de las aportaciones más importantes de Carl Rogers en el mundo de la psicología fue su teoría de la personalidad, que estaba basada en los principios del humanismo y las ideas de Abraham Maslow. Este ámbito de su trabajo tuvo una gran importancia para el propio Rogers, que escribió 16 libros tratando de explicar su teoría a la perfección.

Mientras trabajaba como profesor en la universidad de Wisconsin – Madison, Carl Rogers escribió una de sus obras más conocidas: Sobre convertirse en persona. En este libro, afirmó que todo el mundo tiene en su interior los recursos que necesita para alcanzar un estado mental sano y crecer de manera individual. Según él, todos los individuos pueden alcanzar la autoaceptación y la auto actualización.

Desarrollo de la personalidad

Para Rogers, una persona completamente funcional y que ha alcanzado estos dos estados es aquella que tiene siete características fundamentales. Así, el desarrollo de la personalidad tiene que ver con la creación de estos siete rasgos, que pueden adquirirse en cualquier orden o no llegar a alcanzarse nunca.

Los siete rasgos descritos por Rogers son los siguientes:

1. Una gran apertura a la experiencia, y una falta de necesidad de defenderse de ideas extrañas o contrarias a las propias.

2. Un estilo de vida que pone el énfasis en disfrutar del momento en lugar de intentar manipularlo.

3. La capacidad de confiar en uno mismo y las propias habilidades.

4. La habilidad para tomar decisiones de manera libre, aceptar la responsabilidad sobre las mismas, y dirigirse a sí misma.

5. Altos niveles de creatividad y adaptación. Este rasgo también implica normalmente el abandono de la conformidad y la obediencia a las tradiciones.

6. La capacidad para actuar en base a las propias decisiones de manera constante.

7. Una vida llena en la que está implicado todo el espectro de emociones que podemos sentir los seres humanos.

Robert Blake & Jane S. Mouton
Aportes:
Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron su cuadricula managerial a principios de 1960. Ellos describen dos dimensiones:

1. Preocupación por gente indica el grado al cual el líder considera que los miembros del equipo necesitan desarrollo personal y de intereses.

2. Preocupación por producción indica el grado al cual el líder enfatiza objetivos, eficiencia organizacional y productividad.

Dentro de estas dimensiones, ellos identifican cinco estilos mana eriales:

Empobrecida: Un líder empobrecido es ampliamente inefectivo. Ellos no están particularmente interesados en desarrollar sistemas o gente. De hecho ellos no están interesados en hacer el trabajo, no son líderes reales del todo.

Country club: Un líder de esta clase esta primariamente enfocado en la gente y asume que si ellos están felices y seguros, ellos trabajaran duro para lograr los objetivos. Este estilo de liderazgo puede tener resultados pobres debido a la falta de dirección y control.

Produzca o muera: Este tipo de líder es autoritativo y similar al de la teoría X de McGregor. Ellos se enfocan en procedimientos eficientes y las necesidades de los empleados son siempre secundarias a la producción de los objetivos.

Liderazgo de equipo: Un gerente de este estilo pone igual énfasis a la gente y a la producción. Ellos creen que la gente entiende los objetivos, su papel en lograrlos y están involucrados determinando los medios de lograrlos, entonces, sus necesidades y las necesidades de producción coincidirán.

Blake y Mouton vieron este como el mejor estilo mana erial aunque modelos tales como el de Hersey y Blanchard muestra que no existe un estilo managerial que cubra todas las situaciones. Este estilo es similar al de la teoría Y de McGregor.

Mitad del camino: Aunque este puede parecer una situación de compromiso útil entre la gente y la producción, a menudo significa que el gerente está feliz con el rendimiento promedio y que las necesidades de la gente o de producción no se cumplan completamente.

La cuadricula managerial o como la base de muchos otros modelos tales como Hersey y Blanchard y Thomas-Kilmann. Desde el punto de vista del gerente de P3 todos estos modelos deben ser interpretados de acuerdo al contexto del Proyecto o programa, la forma en que el equipo se desarrolla, la fase de ciclo de vida y la madurez de capacidad general de la organización de acogida.

Edgar H. Schein.
Aportes:
Ancla de carrera

Según la teoría de Schein las personas somos diferentes y esas diferencias nos llevan a comportamientos y motivaciones diferentes. El ancla de carrera se relaciona con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa. Todos tenemos un carácter, una personalidad, unas aptitudes y habilidades (talento), motivaciones e intereses personales únicos, estas individualidades guían nuestros proyectos de carrera y expectativas profesionales.
Schein identificó 8 como anclas típicas que motivan a las personas:

Ancla Seguridad: Buscamos estabilidad, seguridad y sentido de pertenencia a una organización.

Ancla de creatividad: Todas las personas necesitamos llevar adelante unas iniciativas como por ejemplo crear cosas nuevas, aportar, inventar.

Ancla de independencia: Necesitamos cierta libertad para dar a nuestro trabajo un estilo propio y manejar nuestros propios horarios siendo flexibles.

Ancla de dirección: Se refiere a que hay personas dispuestas a dirigir equipos y personas, para estas personas es muy importante poder organizar, tener peso e influencia en la organización

Ancla técnica: Aquí ubica a las personas que quieren especializarse como técnicas; desean formación.

Ancla de desafío: Personas que buscan retos difíciles e interesantes, si no los tienen se irán a otras empresas.

Ancla de servicio: Quieren una empresa solidaria, contribuir a un mundo mejor a través de la ecología por ejemplo.

Ancla estilo de vida: Buscan que el trabajo se adapte a sus necesidades familiares. Quieren conciliar.

Cultura Organizacional.

“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas"(Schein,1984).

# data[].attributes.body
Alfred Chandler.
Aportes:
De sus estudios, realizados en cuatro grandes organizaciones norteamericanas (Du-Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck & Co.), sobre la estrategia y la estructura organizacional, Alfred Chandler Jr. concluyó que “la estructura organizacional de las grandes empresas americanas fue siendo gradualmente determinada por su estrategia de mercado” y resume:

1. Acumulación de recursos y ampliación de capacidad productiva (final del siglo XIX): el rápido crecimiento urbano y la proliferación del ferrocarril un poco por todo el mundo llevaron al acentuado crecimiento de los sectores del hierro y del acero. En este periodo las empresas adoptaron estrategias de ampliación de la capacidad productiva a través de la acumulación de recursos y de integración vertical por medio de la adquisición de proveedores de materias primas, a fin de aprovechar mejor el beneficio de las economías de escala, y despreciando muchas veces el desarrollo de canales de distribución.

2. Racionalización del uso de recursos: la estrategia de crecimiento de la capacidad productiva y de integración vertical llevó a la acentuada ampliación de la dimensión de las empresas y, consecuentemente, a la necesidad de organización de los recursos acumulados. Por otro lado, el exceso de capacidad productiva, notorio durante la gran depresión de los años 30, originó la necesidad de contención de costes a través de la creación de estructuras funcionales con líneas de autoridad y de comunicación perfectamente definidas.

3. Continuación del crecimiento: la racionalización del uso de recursos productivos posibilitó una reducción de costes y, consecuentemente, un aumento de la eficiencia. No obstante, la creciente saturación de los mercados y el gradual aumento de los niveles de competencias obligó a las empresas a diversificar sus negocios y a buscar nuevos productos y nuevos mercados. Una de las consecuencias directas de esta diversificación fue el surgimiento de departamentos de búsqueda y desarrollo y de ingeniería y diseño industrial.

4. Racionalización del uso de recursos en expansión: la creciente complejidad de productos y operaciones llevó a la creación de nuevas estructuras organizacionales, en particular la estructura divisional multi departamentalizada. Esta nueva estructura organizacional consistía en la creación de divisiones autónomas e integradas, responsables por cada línea principal de productos. Esta forma de organización, soportada por la descentralización de las operaciones y centralización del control administrativo, obligó a las empresas a dar mayor importancia al planeamiento a largo plazo, en la definición de objetivos y en la evaluación del desarrollo de cada división.

Tom Burns y G. M. Stalker.
Aporte:
Sociólogos industriales ellos se encontraron con una diversidad de métodos y procedimientos administrativos.

En base a esta diversidad clasificaron a las empresas como:

Mecanicistas:

Los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son asignados a especialistas.

Apropiada en condiciones ambientales estables.

Orgánicas:

Se adaptan a condiciones inestables cuando surgen problemas y exigencias de acción que no pueden ser fragmentadas y distribuidos entre especialistas en una jerarquía claramente definida. Apropiada para condiciones ambientales de cambio e innovación.

Paul L. Lawrence y Jay W. Lorsch.
Aporte:

Llevaron un estudio sobre la oposición organización-ambiente, la cual marca el origen de la teoría contingencial, cuyo nombre derivó de esta investigación. Concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.

Diferenciación:

División de la organización en subsistemas o departamentos, en los que cada cual desempeña una tarea especializada en un contexto ambiental también especializados.

Integración:

Proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y la coordinación entre los diversos departamentos.