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FUNCIÓN ADMINISTRATIVA II
UNIDAD II DIRECCIÓN

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Es la combinación de rasgos, habilidades y comportamientos que los líderes utilizan cuando interactúan con los seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se basa en los rasgos y las habilidades, el principal componente es el comportamiento, porque es el patrón de conducta relativamente consistente que caracteriza a un líder.

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Toda responsabilidad y todo el poder recae en el líder. La toma de decisiones se centra en su totalidad en él, siendo éste quien elige el qué (marca los objetivos), el cómo (diseña la estrategia), el cuándo (marca las fechas), el quién (elige el equipo) y con qué recursos se cuentan. Cualquier otro miembro del equipo no tiene capacidad para tomar ningún tipo de decisión.
El líder es quien inicia y dirige las diferentes acciones que deben de acometer los colaboradores para el cumplimiento de los objetivos, que él mismo marca. Los trabajadores simplemente deben de obedecer todo aquello que el líder dicta sin tener capacidad de expresar opinión alguna. Los criterios de evaluación competencial no son conocidos por los demás miembros del equipo y es el líder quién gestiona el sistema de premios y castigos.
CARACTERÍSTICAS:

Alta autoestima

Alto nivel de responsabilidad

Mucha experiencia

Acertividad

EJEMPLO DE LÍDER AUTOCRATICO:
ADOLF HITLER

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Es aquel que fomenta la participación de la comunidad, dejando que los empleados decidan más sobre sus funciones y tengan las suficientes competencias para tomar decisiones. Los trabajadores pueden opinar, no se limitan solo a recibir órdenes, y de hecho se alienta su participación.
Los trabajadores forman parte de las decisiones de la empresa, y por tanto se integran mucho mejor en ella y experimentan una mayor motivación
CARACTERÍSTICAS:

Ofrece diversas soluciones y deja elegir a sus empleados entre ellas

Fomenta la participación y consulta a sus trabajadores

Busca soluciones compartidas

Orienta a sus empleados, pero no les ordena

Agradece las sugerencias y opiniones de otros

Ofrece ayuda y orientación a quien lo necesita

Está dispuesto a acatar lo que digan los demás

Motiva a sus empleados

EJEMPLO DE LÍDER DEMOCRÁTICO:
Nelson Mandela

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Asume la responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de sus subordinados, esto con la finalidad de obtener mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere, para que esto ocurra el líder suele incentivar a los trabajadores ofreciéndoles recompensas en caso de un trabajo bien hecho

CARACTERÍSTICAS:
Es también un excelente entrenador, ya que induce a las personas a someterse a experiencias exigentes, analizarlas y volver a practicarlas. Lo hace de forma persistente hasta que se supere completamente y no genere episodios de miedo, desagrado o molestia.
EJEMPLO:
GHANDI

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Es de tipo más liberal, cuyo principal objetivo es crear un equipo que pueda trabajar de manera independiente sin que el líder tenga que intervenir constantemente. El líder asume un papel más pasivo pues, aunque determina los objetivos y facilita los recursos, los trabajadores tienen una gran libertad y poder de decisión.
CARACTERÍSTICAS:
Se caracteriza por conceder completa libertad a sus subordinados. No interviene directamente en el trabajo ni lo supervisa continuamente. Solo brinda apoyo cuando los empleados lo piden.

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Es un método pensado para fomentar el cambio y la creatividad. Se trata de un proceso que busca influir, guiar y dirigir a los miembros de una empresa para seguir a su líder de forma voluntaria. La clave radica en el compromiso por conseguir los objetivos de negocio.
CARACTERÍSTICAS:

Consideración del individuo

Estimulación intelectual

Influencia idealizada

inspiracion y motivacion

EJEMPLO:
HENRY FORD

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Henry Ford, el hombre que revolucionó el transporte y la industria con la introducción del modelo Ford T en el mercado automovilístico y a quien se le atribuye el fordismo, sistema que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo, empleando la fabricación en cadena, fue un prolífico inventor, ingeniero y empresario estadounidense que registró 161 patentes y que como fundador y único propietario de la compañía Ford Motor Company se convirtió en una de las personas más conocidas y acaudaladas del mundo.

Henry Ford nació el 30 de julio de 1863, en el seno de una familia pobre de ascendencia inglesa, pero que había vivido en Irlanda, en una granja ubicada en un pueblo rural al oeste de Detroit - hoy parte de Dearborn, Michigan - Estados Unidos.

Se dice que a la edad de 10 años, Henry vio por primera vez una máquina autopropulsada: una máquina de vapor estacionaria montada encima de ruedas a las que se había conectado mediante una cadena y podía ser usada para actividades agrícolas, la cual lo fascinó. Al año siguiente, el operador, Fred Reden, lo enseñó a encender y manejar el motor.

Al comienzo de su adolescencia, ya demostraba unas condiciones poco comunes para la mecánica y su padre le dio un reloj de pulsera; para los 15, se había ganado una buena reputación como reparador de relojes, habiendo desmantelado y vuelto a ensamblar los relojes de amigos y vecinos docenas de veces. Se afirma que en este punto, se dio cuenta que el sistema de piezas intercambiables abarataba la producción y las reparaciones de los relojes por la vía de la estandarización del producto.

Su madre murió en 1876, lo que fue un duro golpe que lo dejó destrozado. Su padre esperaba que Henry se hiciera cargo de la granja familiar, pero él odiaba ese trabajo. Por otra parte, con su madre muerta ya había poco que le atase a la granja, por lo que la dejó en 1879 y se dirigió a Detroit para trabajar como aprendiz de mecánico; primero, en James F. Flower & Bros., y más tarde en Detroit Dry Dock Co.

En 1882 volvió a Dearborn para trabajar en la granja y se encargó de la máquina de vapor portátil Westinghouse hasta hacerse un experto, lo que lo llevó a ser contratado por esta compañía para dar servicio a sus máquinas. Por 1885, tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles, Ford se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos; sin embargo,

sus primeros intentos fracasaron.

En 1888 se casó con Clara Bryant y durante su matrimonio, se mantuvo mediante la granja y operando un aserradero. Sólo tuvieron un hijo: Edsel Bryant Ford.

Tres años después, en 1891, Ford volvió a instalarse en Detroit y entró a trabajar como mecánico en la Edison Illuminating Company y tras su ascenso a ingeniero jefe en 1893, comenzó a tener suficientes tiempo y dinero para dedicarlo a sus propios experimentos con motores de gasolina y a la construcción del que sería su primer "coche sin caballos". Estos experimentos culminaron en 1896 con la invención de su propio vehículo autopropulsado denominado cuadriciclo, un coche de cuatro ruedas arrastrado por un motor de dos cilindros y cuatro tiempos, refrigerado con agua y sin marcha atrás, que hizo su primera prueba con éxito el 4 de junio de ese año. Tras varias pruebas, Ford comenzó a desarrollar ideas para mejorarlo.

Tras este exitoso comienzo, en 1899 se unió con otros inversores y formaron la Detroit Automobile Company, la cual pronto acabó en bancarrota por culpa de que Ford continuaba mejorando los prototipos en lugar de vender coches. Hacía carreras entre su coche y los de otros fabricantes para demostrar la superioridad de su diseño y con ese interés en los coches de carreras creó la Henry Ford Company. Durante este periodo condujo personalmente uno de sus coches en la victoria frente a Alexander Winton, el 10 de octubre de 1901.

En 1902, Ford siguió trabajando en su coche de carreras, con el consecuente perjuicio a sus inversores, quienes querían un modelo preparado para la venta y trajeron a Henry M. Leland para que lo llevase a cabo. Ford renunció y la compañía fue reorganizada bajo el nuevo nombre de Cadillac.

El éxito le llegó con su tercer proyecto empresarial: la Ford Motor Company fundada el 16 de junio de 1903, junto con otros 11 inversores, entre ellos los hermanos John y Horace Dodge, que eran fabricantes de motores y con un capital inicial de 28,000 dólares, de la que Ford poseyó 25.5% de las acciones. En el momento de su fundación, la compañía solo disponía de unas cuantas patentes y de un prototipo construido con ayuda de C. Harold Willis, que ni siquiera estaba terminado. Hasta entonces, el automóvil había sido un producto de fabricación artesanal y costo prohibitivo, destinado a un público muy limitado.

Con los primeros éxitos llegaron las diferencias de criterio. Los Dodge se inclinaban por un modelo de lujo y alto precio, en tanto que Ford prefería fabricar un automóvil sencillo, popular y sobre todo, barato, destinado al consumo de la familia media americana. Cuando las diferencias se acentuaron, Ford optó por comprar la mitad de las acciones dejando a los Dodge en minoría.

El Ford modelo T apareció en el mercado el 1 de octubre de 1908 y presentaba una gran cantidad de innovaciones. Por ejemplo, tenía el volante a la izquierda, siendo esto algo que la gran mayoría de las otras compañías pronto copiaron. Todo el motor y la transmisión iban cerrados, los cuatro cilindros estaban encajados en un sólido bloque y la suspensión funcionaba mediante dos muelles semi elípticos. El automóvil era muy

sencillo de conducir y muy fácil de reparar, pero lo más importante es que era muy económico. Su costo era de 825 dólares y a partir de entonces, habría de reducirse año con año.

De esta manera, Ford puso el automóvil al alcance de las clases medias, introduciéndolo en la era del consumo en masa, con lo que contribuyó a alterar drásticamente los hábitos de vida y de trabajo y la fisonomía de las ciudades, haciendo aparecer la "civilización del automóvil" que habría de marcar, tal vez como ninguna otra cosa, la vida en el siglo XX.

Ford también se preocupó de instaurar una publicidad masiva en Detroit, asegurándose de que en cada periódico apareciesen historias y anuncios sobre su nuevo producto. Su sistema de concesionarios locales, permitió que el automóvil estuviese disponible en cada ciudad de los Estados Unidos. Por su parte, los concesionarios - empresarios independientes -, fueron enriqueciéndose y ayudaron a publicitar la idea misma del automovilismo, comenzando a desarrollarse los clubes automovilísticos para ayudar a los conductores y para salir más allá de la ciudad. Ford estaba encantado de vender a los granjeros, que miraban el vehículo como un invento más para ayudarles en su trabajo.

El objetivo de Ford era producir un vehículo desde el comienzo sin depender del comercio exterior y logró que su planta del río Rouge, en Míchigan, se convirtiera en el mayor complejo industrial del mundo en ese momento, incluso, con capacidad de producir su propio acero. En 1911 abrió plantas de producción en Canadá y en el Reino Unido y pronto se convirtió en el mayor productor de automóviles de esos países. En 1912, Ford cooperó con Agnelli de la Fiat para lanzar las primeras líneas de producción italianas.

Por otra parte, siempre a la caza de nuevas manera de reducir sus costos y lograr una mayor eficiencia, en 1913 Ford introdujo en sus plantas las cintas de ensamblaje móviles, que permitían un enorme incremento de la producción. Si bien se le suele dar el mérito a Ford por esta idea, las fuentes contemporáneas indican que el concepto y su desarrollo partió de los empleados Clarence Avery, Peter E. Martin, Charles E. Sorensen y C.H. Wills. La producción en serie, método inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en la instalación de una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado.

Ford llevaba hasta el extremo las recomendaciones de la "organización científica del trabajo" de F.W. Taylor y al no tener que desplazarse los obreros de un lado a otro de la fábrica, ahorraba pérdidas de tiempo de trabajo. Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las calificaciones técnicas o artesanales de los obreros y la naciente industria podía aprovechar mejor la mano de obra sin calificación de los inmigrantes que arribaban masivamente a los Estados Unidos cada año.

Paralelamente, Henry Ford buscó reducir la rotación de los trabajadores y mejorar su nivel de vida. El 5 de enero de 1914, asombró al mundo al anunciar un incremento de 2.34 a 5 dólares diarios al salario de sus trabajadores calificados, hombres mayores de 22 años que hubiesen trabajado en la compañía durante 6 meses o más y que no jugaran ni bebieran en abundancia. Ello representaba efectivamente más del doble de los que se pagaba a la mayoría de estos empleados en esta época. Ford consideró este incremento en los salarios como una forma de compartir el beneficio. Este programa incluía también la reducción de la jornada laboral de 9 a 8 horas al día, 5 días a la semana.

El empresario fue criticado por Wall Street por establecer un salario mínimo y por haber comenzado la implantación de la semana de 40 horas. Sin embargo, demostró que un pago así permitía a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producían y que por lo tanto, era bueno para la economía.

El objetivo de la eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores y esta táctica de ofrecer los mejores salarios le resultó inmensamente provechosa cuando los mejores mecánicos de Detroit comenzaron a cambiarse a su empresa, trayendo con ellos capital humano y experiencia, lo que permitió incrementar aún más la productividad y reducir los costos de formación. Ford lo denominó "motivación salarial". El uso de la integración vertical en la compañía también resultó muy útil, cuando Ford construyó una fábrica gigantesca en la que entraban materias primas y salían unidades terminadas.

Las ventas se dispararon y cada año se iba batiendo el récord del año anterior; en 1913 Ford ya era capaz de poner en las calles 25,000 unidades anuales a un precio de 500 dólares y para 1914 sobrepasaron los 250,000 vehículos. Para 1916, el precio había caído a 360 dólares por el automóvil básico, llegando las ventas a la cifra de 472,000. Dos años después la mitad de los coches que había en los Estados Unidos eran del modelo T de Ford.

Como empresario, Ford supo combinar y utilizar tres factores para su éxito: la normalización y fabricación masiva de todas la piezas que componen un automóvil, la con- cesión de salarios elevados a sus trabajadores y el establecimiento de una tupida red de concesionarios, lo que lo llevó, antes de cumplir 60 años, no sólo a ser el principal fabricante mundial de automóviles, sino uno de los hombres más ricos del país.

En vísperas de la entrada de los Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial, Ford se opuso, pero cuando el conflicto ya se había generalizado en Europa y comprendió que el enfrentamiento era inevitable, no dudó en poner todas sus fábricas al servicio del gobierno obteniendo contratos multimillonarios para la fabricación de vehículos bélicos y armamentos.

En diciembre de 1918 Henry Ford pasó la dirección de su compañía a su hijo Edsel; sin embargo, mantuvo su autoridad sobre las decisiones finales y en ocasiones modificó alguna de las decisiones de su hijo. Por otra parte, tuvo que librar una dura batalla legal contra los hermanos Dodge, quienes a la cabeza de un amplio sector de accionistas minoritarios estaban más interesados en cobrar los dividendos de la empresa y se

oponían a que los beneficios se reinvirtieran en ampliar y consolidar la fábrica. Obligado por un juez a repartir entre sus accionistas casi veinte millones de dólares en 1919, Ford reaccionó con una contraofensiva brutal y en cuestión de semanas, por medio de agentes interpuestos, invirtió más de cien millones de dólares en hacerse con casi la totalidad de las acciones de la Ford Motor Company.

Para 1920 la gran mayoría de los conductores habían aprendido a conducir en el Ford T. En los años siguientes y con el apoyo de Herbert Hoover y del Departamento de Comercio de los Estados Unidos se construyeron las primeras plantas en Alemania. También abrió plantas en Francia, India y Australia.

Sin embargo, los tiempos cambiaron. En 1920 y 1921 se vivió una fuerte recesión que fue como el preludio de la gran crisis que habría de llegar al final de la década. Ford salvó el bache a costa de reducir aún más el precio del modelo T - 360 dólares -, de lanzar el famoso tractor Ford son y de obligar a sus concesionarios a financiar en parte no sólo la compra de su propia compañía, sino las cuantiosas inversiones que estaba llevando a cabo. En 1922 compró la Lincoln Motor Company, con el objetivo de fabricar un modelo de lujo y puso al frente de la misma a su hijo Edsel.

De manera simultánea y a fin de poder controlar todos los factores de la fabricación y venta de sus automóviles, inició la compra sistemática de bosques, minas de carbón y hierro, fábricas de cristal, altos hornos, un ferrocarril, una flota mercante y una inmensa plantación de caucho en Brasil, al tiempo que, para diversificar aún más la oferta, inició la fabricación de aviones trimotores, haciendo de paso que el transporte aéreo de pasajeros y de correo experimentase un gigantesco avance en Norteamérica.

Además, Henry Ford fue el primero en advertir las ventajas del mercado exterior y estableció una completa red de ventas en Europa. Hacia la mitad de los años veinte, el Ford T acaparaba entre un 40 y un 57% del mercado de automóviles. Sin embargo, antes de la Gran Depresión, Ford no supo o no quiso ver los grandes cambios que se avecinaban y que obligaban a un enérgico golpe de timón.

El notorio incremento de la red vial, unido a la subida general del nivel de vida y a la competencia directa de sus rivales hicieron del Ford T un modelo obsoleto, pero Ford se resistió a cambiarlo y optó por el viejo recurso de reducir costos, sólo que esta vez ya únicamente quedaba incrementar la productividad y congelar los salarios.

La caída que se registró en las ventas del mítico modelo terminó por convencerlo en 1926 de que convenía crear un nuevo automóvil. Sin embargo, impulsó y defendió su creación con fervor por lo que la producción continuó hasta finales de 1927. La producción total final fue de 15 ́007, 034 unidades, récord que habría de mantenerse durante los siguientes 45 años.

Al acercarse el momento de cerrar el ciclo de su histórico modelo, Ford se embarcó en el proyecto de un nuevo vehículo, centrándose en el diseño del motor, el chasís y otras necesidades mecánicas, mientras que dejaba el diseño del cuerpo del automóvil a su hijo. Edsel también logró vencer alguna de las objeciones iniciales de su padre e incluyó algunos diseños técnicos como el de la caja de cambios. El resultado fue el Ford A, que

apareció en diciembre de 1927.

Para 1929 Ford tenía distribuidores en los cinco continentes; en ese año, aceptó la invitación de Stalin para construir una planta modelo en Gorky, una ciudad que más tarde sería renombrada como Bajo Nóvgorod y envió a ingenieros y técnicos estadounidenses a ayudar a ponerla en marcha. Con cualquier nación con la que EE.UU tuviera relaciones diplomáticas pacíficas, la Ford Motor Company tendría negocios.

El modelo Ford A fue construido hasta 1931 con una producción total de unos cuatro millones de automóviles. La compañía adoptó un modelo de modificaciones anuales del producto, similar al que se realiza hoy en día. Para 1932, Ford producía un tercio de toda la producción mundial de automóviles.

De manera reiterada y obstinada, Ford se negó a firmar la Ley de Recuperación de la Industria Nacional, una fórmula gubernamental puesta en práctica en los años treinta para ayudar a superar el "crac" del 29 y que implicaba sustanciosos contratos estatales pero que obligaba a los patrones a pactar con los sindicatos, pero al final de esa década y cuando se hizo evidente que Hitler acabaría arrastrando otra vez a los Estados Unidos a intervenir bélicamente en Europa, Ford volvió a oponerse públicamente a la guerra, pero nada más conocerse el ataque japonés a Pearl Harbor y la fulminante declaración de guerra decretada por el presidente Wilson, puso su gigantesco potencial al servicio del Estado y de sus fábricas no tardaron en salir los primeros superbombarderos destinados a restituir la supremacía bélica estadounidense.

Ford sufrió un ataque al corazón en 1938, tras el cual cedió la presidencia de su compañía a su hijo; pero en mayo de 1943, Edsel Ford murió debido a un cáncer de estómago, dejando vacante ese puesto. Henry Ford defendió a Harry Bennett, su socio desde hacía muchos años, para que lo tomase, pero la viuda de Edsel, Eleanor, que había heredado los derechos de voto de su marido, quería que fuese su hijo, Henry Ford II, quien se hiciese cargo de la compañía.

El tema se zanjó durante un tiempo cuando Henry, a la edad de 79 años, se hizo cargo de la presidencia personalmente, a pesar de lo deteriorado de su salud. Henry Ford II fue liberado de sus deberes en la Marina y se convirtió en vicepresidente ejecutivo, mientras que Harry Bennett tomó un puesto en el Consejo como responsable de personal, relaciones laborales y relaciones públicas. La compañía pasó entonces por una época complicada que duró los siguientes dos años, perdiendo 10 millones de dólares al mes. En septiembre de 1945, la senilidad de Henry Ford ya era evidente y su mujer y su nuera forzaron su dimisión a favor de su nieto y Ford se retiró por completo.

Murió el 7 de abril de 1947, a los 83 años, en Fair Lane, a causa de una hemorragia cerebral y en el momento de su muerte, tuvo la satisfacción de saber que su imperio, de la mano de su nieto que asumió la misión de reestructurar, sanear y poner al día el fabuloso conglomerado de empresas que había levantado, volvía a ser una máquina que funcionaba a toda presión y que luchaba con ventaja en todos los frentes abiertos por él. Está enterrado en el cementerio Ford de Detroit.

Henry Ford es mencionado en el libro de Aldous Huxley, Un mundo feliz; en el de Ken

Follet, El invierno del mundo y es el único ciudadano estadounidense citado en el libro de Adolf Hitler, Mein Kampf. Es uno de los personajes de la serie documental Gigantes de la Industria.

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HENRY FORD - El hombre que revolucionó la industria del automóvil

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Henry Ford, el hombre que revolucionó el transporte y la industria con la introducción del modelo Ford T en el mercado automovilístico y a quien se le atribuye el fordismo, sistema que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo, empleando la fabricación en cadena, fue un prolífico inventor, ingeniero y empresario estadounidense que registró 161 patentes y que como fundador y único propietario de la compañía Ford Motor Company se convirtió en una de las personas más conocidas y acaudaladas del mundo.

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El líder incentiva el desempeño laboral de las tareas, a través de un sistema de premios y castigos.

A través de este sistema, el líder premia a aquellos empleados que desarrollan sus actividades de forma correcta y asimismo castiga a quienes no cumplen con las normas establecidas, motivando de esta manera a que el empleado realice de buena forma su tarea.

CARACTERÍSTICAS:

Es sumamente eficaz en situaciones de emergencia y crisis.

Los empleados deben conocer claramente las actividades a realizar.

Se suele utilizar en proyectos específicos que se llevan a cabo.

Se premian los esfuerzos de los trabajadores con premios.

Se castiga al empleado que no sigue las normas establecidas.

EJEMPLOS:
Mcdonald’s premia al mejor trabajador del mes, quien obtiene el título de «empleado del mes» junto con un reconocimiento en una placa y un premio económico.

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Cuenta con una serie de características que lo diferencian de otros líderes como el autocrático o el burocrático, perfiles en los que se pone el énfasis en la autoridad y las jerarquías institucionales. Sin embargo, el líder carismático también puede entenderse como una conjunción de liderazgos como el participativo, el emprendedor o el proactivo, tomando de cada uno ciertas facultades que luego, sumadas a una personalidad atractiva y a la facilidad para llegar a un público determinado, le otorgan su cualidad más representativa. Independiente del campo en el que se desenvuelva, repasemos las cinco cualidades que mejor definen a un líder carismático.
CARACTERÍSTICAS:

Alegres y amables

Optimistas

Proactivos

Empaticos

Miran más lejos

EJEMPLO:
Juan Pablo Segundo

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El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse, imperiosamente, requiere la participación de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relación de confianza que permita delegar en el compañero parte del trabajo propio, con la seguridad de que éste cumplirá cabalmente su cometido.

Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social que facilita la superación individual ayudando a los demás mediante la capacidad de entrega, de integración y tolerancia. Sólo las personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro carácter y personalidad.

Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organización moderna. La costumbre de privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es común en nuestra Sociedad; por ello resulta difícil adaptarnos y sobretodo someternos convencidamente al trabajo en equipo.

Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con el resultado de las metas y objetivos propuestos. Esto implica abandonar el hábito individualista de creer sólo en el resultado del esfuerzo propio. Requiere confianza en la capacidad de los compañeros de equipo. Creer que al igual que uno, ellos están comprometidos con los objetivos de la organización y trabajan eficazmente por alcanzarlos.

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Significa actuar según sus principios morales en su vida día a día y toma de decisiones. Para decirlo simplemente, significa hacer lo correcto.
Una cultura empresarial centrada en la ética deriva en efectos positivos para los negocios. Para ello, es importante programar dentro de las compañías un liderazgo ético a través del establecimiento de pautas y procedimientos éticos.

Los líderes que entienden la importancia de actuar éticamente tendrán más probabilidades de atraer a los mejores empleados y clientes. Poner el ejemplo correcto para otros trabajadores ayuda a crear un entorno que alienta a una buena ciudadanía corporativa y que motiva a los colaboradores a desempeñarse mejor y de forma más innovadora.

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Es una herramienta de gran utilidad para la gestión de la calidad, y también de la gestión integral de una organización, ya que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan las empresas a su adecuado desarrollo.

La filosofía de trabajo del Empowerment es necesaria para el éxito de los negocios, medido éste en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
También es una estrategia para transformar a las organizaciones tradicionales, fundamentado en un proceso educativo destinado a los colaboradores que tiene la finalidad de transmitir valores y conductas que permitan realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, y favoreciendo su ingenio, iniciativa y creatividad.
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Es un observador activo. Su labor consiste en cuestionar, interrogar y buscar las causas de una situación o estado de ánimo, aunque evitando sacar conclusiones por su cuenta. Será el propio cliente quien lo haga y a través de ese proceso dialéctico entre las dos partes.

Ayuda a fijar metas individuales o profesionales. El coach no dice lo que alguien debe hacer o no. Simplemente, da pistas sobre el camino más adecuado a seguir en cada caso. No hay jerarquías ni él es la autoridad.

Proporciona un enfoque claro. Tomando como referencia las expectativas de cada persona en el proceso de coaching, ayudará a descubrir el enfoque profesional o individual.

Hacer de la persona alguien mejor. La motivación es la herramienta más empleada por un coach para que sus clientes se fortalezcan como personas y, a partir de ahí, alcance sus metas en cualquier otro campo.

Fomenta el aprendizaje continuo. El coach sabe que todo es un proceso. El aprendizaje nunca termina, sea del tipo que sea.

Descubre nuevas habilidades en los clientes. Cuando la relación entre el coach y el cliente alcanza cierto grado de compenetración, es posible incluso que el ejercicio sirva para descubrir una habilidad, talento o destreza de la persona que hasta el momento había permanecido oculta.