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Las pymes cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de riesgos, pero esta cuestión sigue siendo un desafío para las empresas.

Las pequeñas y medianas empresas (pymes) cada vez son más conscientes del riesgo. En 2013, Zurich determinó que el 53% de las pymes dedica más tiempo a su estrategia empresarial y a la gestión de riesgos en comparación con la época anterior a la crisis financiera. De hecho, el 35% realiza una planificación financiera más a largo plazo, mientras que el 33% examina sus planes de continuidad del negocio con mayor frecuencia.

Se trata de un buen augurio para la resiliencia de las cadenas de suministro y, en última instancia, para el crecimiento. En el "Supply chain perspectives and issues: A literature review", la Organización Internacional del Comercio explica que "las pymes están interpretando papeles cada vez más protagonistas como actores en las cadenas de suministro mundiales".

"Las organizaciones internacionales las consideran impulsoras importantes del desarrollo, y respaldan su entrada en los mercados internacionales a través de las cadenas de suministro mundiales", se señala en el estudio. "Ya se han integrado como proveedores de materias primas y mano de obra barata en los países en desarrollo, y como innovadores y especialistas en tecnología en los países desarrollados".

Conforme las pymes sean más activas en las cadenas de suministro, su capacidad de gestionar los riesgos cobrará mayor importancia. Sin embargo, con recursos a menudo limitados, asumir el control de las amenazas es más fácil en la teoría que en la práctica.

Las pymes a menudo temen endeudarse, por lo que frecuentemente la inversión en estrategias de prevención de riesgos es limitada. Un barómetro sobre pymes del Gobierno de febrero de 2014 indica que, de aquellas empresas que no pidieron financiación durante los últimos seis meses, el 24% afirmó no querer asumir riesgos adicionales. Las microempresas eran más propensas a mencionar este aspecto (el 26%), seguidas de las pequeñas empresas (el 18%) y las empresas medianas (el 15%).

No obstante, la inversión en la gestión del riesgo es importante, ya sea para incrementar la transparencia más allá de los proveedores de primer nivel a fin de garantizar el cumplimiento de las normativas o ya sea para utilizar tecnologías que minimicen los riesgos.

El índice de Zurich reveló que los desafíos relativos a la meteorología, las vulnerabilidades tecnológicas y la mano de obra están afectando a las pymes. Al 39% le preocupan los problemas relacionados con la tecnología, donde el fallo de un sistema de red local es uno de los mayores riesgos tecnológicos que menciona el 36%.

El 36% también siente preocupación por el envejecimiento de la mano de obra, lo que podría producir problemas de capacidad en la cadena de suministro.

Entretanto, la meteorología también presenta otro reto. Richard Coleman, director de pymes en Zurich Insurance, señala: "Solo el 3% de las pymes afirma que las medidas de prevención de inundaciones son uno de sus tres riesgos de funcionamiento más importantes. Con las inundaciones de los últimos meses, que han provocado interrupciones en muchas empresas, es probable que muchos propietarios de pymes deban plantearse situar la gestión de riesgos de incidentes importantes en un lugar destacado de su lista de prioridades".

Las cifras indican que se necesita una mayor inversión cuando se trata de salud y seguridad. En un estudio de AXA Reino Unido se indica que el 24% de las pymes ha tenido un empleado o un exempleado que ha reclamado el seguro de responsabilidad del empleador durante los últimos cinco años.

Para abordar los riesgos, las pymes deben acceder a soluciones rentables que ofrezcan todo tipo de servicios. En Achilles ofrecemos soluciones de gestión de riesgos de las cadenas de suministro. Esto permite a las empresas beneficiarse de la consolidación de los datos de los proveedores en una sola plataforma y de una gestión de riesgos y un cumplimiento sistemáticos.

Los datos de nuestros equipos de apoyo, auditores cualificados y terceros de confianza se introducen en su programa de captura y validación de datos de suministro totalmente gestionado. Además, ofrecemos herramientas a los compradores para que visualicen el rendimiento y el riesgo, asignen prioridad a los proveedores y gestionen las actividades de abastecimiento en toda la base de suministro.

Con unos datos precisos y coherentes sobre los proveedores en sus sistemas e información sobre gestión de riesgos para las partes interesadas, es posible asumir el control de posibles amenazas en la cadena de suministro, ya sea una gran organización o una pyme.

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La gestión de riesgos y las pymes - Achilles

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Las pymes cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de riesgos, pero esta cuestión sigue siendo un desafío para las empresas. Las pequeñas y medianas empresas (pymes) cada vez son más conscientes del riesgo.

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Definición de riesgo operacional

Denominamos "riesgo operacional" a toda posible contingencia que pueda provocar pérdidas a una empresa a causa de errores humanos, de errores tecnológicos, de procesos internos defectuosos o fallidos, o a raíz de acontecimientos externos (fraudes, accidentes, desastres, etc).

Esta clase de riesgo es inherente a todos los sistemas y procesos realizados por humanos. Así entendido, el riesgo operacional incluiría también el "riesgo legal", pero excluiría otros conceptos como el "riesgo estratégico" y el "riesgo reputacional".

"El riesgo operacional es considerado actualmente de gran impacto en las organizaciones, sin embargo no siempre fue así [...] es desde su reglamentación en el acuerdo de Basilea II cuando el mundo empresarial y especialmente el sector financiero se dan cuenta de la vasta importancia que tiene, desarrollando medidas y programas de gestión de riesgo operativo". ( Riesgo operacional en los procesos de compra en una PYME del sector real, Karina Cruz & Rafael Ricardo)

¿Qué es un sistema de administración de riesgo operacional?

A su vez, podemos definir el Sistema de Administración de Riesgo Operacional como el conjunto de políticas, procedimientos, estructuras organizacionales, sistemas de documentación, información, capacitación... que las compañías usan para detectar, evaluar, monitorizar y contener el riesgo operacional.

Una adecuada gestión de los riesgos requeriría que las compañías hicieran uso de diferentes sistemas de administración de riesgos (SAR).

¿Cuáles son los factores del riesgo operacional?

Los principales factores que constituyen el origen del riesgo operacional son los siguientes:

Procesos internos

Eventos externos

Recursos humanos

Tecnologías de la información y la comunicación (TICs)

Procesos internos

Posibles pérdidas financieras relacionadas con procesos críticos indebidamente diseñados o con procedimientos inexistentes que pudieran traducirse en el desarrollo deficiente y/o suspensión de los servicios.

Aquí podrían incluirse aspectos como la evaluación inadecuada de contratos y operaciones, el incumplimiento de plazos y presupuestos planificados, los errores en las transacciones o en la información contable, etc.

Eventos externos

Posibles pérdidas financieras vinculadas a aquellos eventos que, siendo ajenos al control de la empresa, puedan alterar el desarrollo de sus actividades.

Esto incluiría los fallos en los servicios públicos, los desastres naturales y atentados, los conflictos legales y administrativos, así como los problemas derivados de la conflictividad delictiva o política de un país o región.

Recursos humanos

Entrarían en este apartado las pérdidas financieras asociadas con errores humanos, negligencias, fraudes, sabotajes, robos, espionaje industrial o lavado de dinero, así como las derivadas de conflictos laborales o de un ambiente laboral inadecuado.

También pueden incluirse aquí las pérdidas derivadas de una falta de especificaciones claras en los términos de contratación del personal, o de no contar con una plantilla de trabajadores con las destrezas y/o capacitación adecuadas.

Tecnologías de la información y la comunicación (TICs)

Posibles pérdidas financieras derivadas de un mal uso de los sistemas de información de la compañía y de tecnologías relacionadas, así como de la vulneración de la integridad, confidenciales o disponibilidad de la información digitalizada.

Aquí entrarían las brechas en la seguridad informática, errores de implementación y programación de plataformas tecnológicas, uso de tecnologías incompatibles entre sí y/o con los sistemas y procedimientos de nuestro negocio.

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Denominamos "riesgo operacional" a toda posible contingencia que pueda provocar pérdidas a una empresa a causa de errores humanos, de errores tecnológicos, de procesos internos defectuosos o fallidos, o a raíz de acontecimientos externos (fraudes, accidentes, desastres, etc). Esta clase de riesgo es inherente a todos los sistemas y procesos realizados por humanos.

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Guía de métodos para gestionar el Riesgo Operativo

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Guía de métodos para gestionar el Riesgo Operativo

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Introducción

Un análisis del riesgo debe incluir todos los posibles eventos y pérdidas económicas que estos puedan causar. Una vez la compañía detecte amenazas, debe decidir si evitarlas o asumirlas, de acuerdo con el nivel de tolerancia y apetito de riesgo.

Las empresas que tracen sus objetivos y busquen el éxito, deberán unir esfuerzos para operar de manera eficaz y responsable por medio de la gobernanza, de lo contrario, pagará altos costos por los errores, tendrá poco análisis de riesgos, incapacidad para hacerles frente y dificultad para medir el desempeño de los mismos. Mientras que una buena gestión ayuda a tomar mejores decisiones, a reducir impactos negativos, costos y operaciones.

Con el software Pirani Riskment Suite podrás gestionar con más facilidad los procesos de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento pues te permite identificar, medir, controlar y monitorear los riesgos para prevenir su materialización o mitigar su impacto en caso de que ocurran.

En esta guía encontrarás las claves para elaborar un mapa de riesgos, identificarlos y mitigar el impacto. Además, conocerás cuáles son las amenazas en una compañía y cuáles son los tipos de eventos negativos a los que podría estar expuesta.

Claves para identificar el Riesgo Operacional

Todas las empresas deben trabajar en identificar sus riesgos y definir estrategias que permitan su evaluación, seguimiento y mitigación de manera oportuna. La gestión del riesgo operativo debe tener en cuenta los factores internos y externos que originan las amenazas.

Los internos se producen por la propia actividad comercial de la compañía, por ejemplo, una mala administración de caja o problemas en la producción; mientras que los externos son las condiciones políticas, económicas o sociales que afectan el desempeño de las empresas de un sector determinado o un país, como las crisis económicas, la inestabilidad de las tasas de cambio y las variaciones de una industria.

A continuación, profundizaremos en tres claves para la identificación del riesgo operacional en tu compañía, para que puedas tomar acciones oportunas y para que los impactos de esos posibles eventos no afecten los objetivos organizacionales.

1. Recoge información

Se debe identificar los factores de riesgo operacional a partir de la revisión de los procesos, de autoevaluaciones y análisis del país donde opera como el contexto económico, político, social y ambiental. Además, se debe construir información tanto externa como interna para evaluar todas las amenazas.

2. Clasifica cada riesgo

Aquí hay que clasificar los posibles riesgos, realizar un inventario de los mismos para valorar y establecer el nivel de amenaza, así como las acciones que se van a implementar. Se debe analizar el grado de probabilidad, impacto y ocurrencia de cada riesgo (alto, medio o bajo) e incluir indicadores tanto cuantitativos como cualitativos para evaluar periódicamente el perfil de riesgo operacional.

3. Utiliza herramientas tecnológicas

El uso de una herramienta tecnológica como un software ayuda a identificar las amenazas, tener alertas, mejorar el análisis, optimizar el monitoreo y visibilizar procesos internos. Un software, por ejemplo, permite integrar todos los datos de la empresa, de esta forma, se unifica la información y se fomenta una cultura de gestión de riesgo. Así mismo, a yuda a comprender mejor los procesos de la organización, adicional, este sistema actúa en tiempo real, lo que permite controlar el riesgo, así como tomar decisiones y medidas oportunas.

¿Cómo elaborar un mapa de riesgos?

Un mapa se diseña para resaltar las problemáticas operacionales o financieras de la organización, hacer una supervisión y seguimiento de los procesos clave que pueden tener eventos negativos, así como exposiciones o amenazas para desarrollar estrategias que permitan la mitigación de los riesgos.
Los pasos a seguir para construir un mapa de riesgos son:
1. Crear un comité de riesgos

Lo primero que se debe hacer para diseñar un mapa de riesgos es nombrar un comité de riesgos con el fin de que este recoja información amplia y discriminada para comprender mejor las amenazas. Conformar ese equipo con perfiles competentes es un compromiso de la alta dirección, de tal manera que debe nombrar personal que se comprometa con la construcción del mapa.

2. Identificar los riesgos

Para identificar los posibles riesgos, todas las áreas de la empresa deberán hacer un análisis de riesgos que se interponen en su día a día o en el desarrollo de sus estrategias para lograr sus objetivos. Una vez se identifiquen todos, se deberá describir cada uno para conocer sus posibles consecuencias.

3. Valorar los riesgos

Con base a la información obtenida en la etapa de identificación, se debe clasificar cada riesgo para valorarlo y establecer el nivel de impacto y las acciones que se van a implementar. Para este punto, se debe analizar con indicadores (alto, medio o bajo) el grado de probabilidad, el impacto y la ocurrencia de cada riesgo.

4. Elaborar una matriz de priorización

Cuando el comité de riesgos clasifique las amenazas, basados en la probabilidad, ocurrencia e impacto que podría traer cada una, deberá elaborar una matriz de priorización para establecer cuáles requieren un tratamiento inmediato.

Aquí se analiza cada riesgo y se clasifica como al to (es muy factible que se presente), medio (factible) o bajo (muy poco factible) y se identifica el mapa con un color distinto alto (rojo), medio (amarillo) bajo (verde).

También se analiza si cada impacto puede ser interno o externo. Este mapa sirve para empezar a trabajar en los riesgos más urgentes y plantear estrategias para reducir sus impactos.

Factores de riesgo operativo

El riesgo operacional podría causar pérdidas tanto económicas como humanas, por causa de errores, procesos internos inadecuados y fallas de los sistemas, así como de las personas.

Estos son los principales factores de riesgo operativo que se deben tener en cuenta:

1. Recursos humanos

Si un empleado tiene acceso a transacciones que no son de su competencia, puede alterar información sensible o tener a su disposición datos confidenciales de los clientes y de la compañía, lo que puede resultar en fraudes, robos, secuestro de la información y sabotajes.

2. Falta de segregación de funciones

Para que las responsabilidades de una o varias áreas de la compañía no recaigan en una sola persona, se deben separar las actividades. De ese modo, ningún funcionario debe gestionar todas las etapas de una transacción. Si no hay segregación de funciones, una persona podría acceder a transacciones para realizar acciones no autorizadas o fraudulentas.

3. Administración de usuarios y contraseñas

Si una persona accede a sistemas de información que son sensibles para la compañía o cuenta con acceso a usuarios o a contraseñas que no son de su responsabilidad, puede aumentar el riesgo de pérdida de confidencialidad o exponer los datos a modificaciones no autorizadas.

4.Falla en los procesos

Factores de riesgo operaciona l entran a transacciones registradas de forma incompleta, con información imprecisa o fuera del periodo contable correspondiente. Cuando se utiliza un formato incorrecto para ingresar los datos o se registran sin contrastar con los datos existentes, se pueden afectar de forma grave los registros contables.

Las etapas de gestión de Riesgo Operativo

Todas las compañías tienen objetivos estratégicos d iferente s, así mismo, el nivel de exposición al riesgo varía de empresa a empresa. Aún así, el proceso de gestión de riesgo tiene cinco etapas básicas que determinan la madurez de la administración de riesgos de la entidad.

1. Base tradicional

En la primera etapa no existe una estructura formal para abordar los riesgos. Por ello, los gestores de riesgo actúan de manera independiente, al considerar que esas amenazas todo el tiempo están presentes.

Como en esta etapa la cultura de riesgo no está difundida en todos los niveles de la empresa, hay una dependencia total de la calidad y la integridad de los funcionarios y accionistas para mantener un control adecuado de los eventos.

2. Concientización

El proceso de gestión de riesgo operativo es alcanzado por las empresas que establecen un área específica para gerenciar los riesgos. Aquí se definen políticas, responsabilidades y herramientas de apoyo. En esta fase, algunos de los recursos son: el mapeo de procesos para identificar riesgos y formalizar controles, estructuración del banco de datos del historial de pérdidas , diseño de indicadores de eficiencia y rentabilidad.

3. Monitoreo

En esta etapa se hace un seguimiento del nivel de riesgo actual y de la efectividad de las funciones de administración de riesgos. Tras identificar todas las amenazas, es importante interpretar su impacto en los procesos del negocio.

En esta fase, la gestión se descentraliza en todas las áreas de la organización y se afianza la cultura de riesgo.

4. Cuantificación

Esta es una de las etapas donde la organización obtiene una mayor madurez porque la institución ya cuenta con una mejor comprensión de cuál es su situación frente a la exposición al riesgo operativo.

5. Integración

En la quinta etapa, la empresa ya habrá orientado el proceso de desarrollo de la gestión del riesgo operativo, según los lineamientos de los organismos de control y cumple con los requisitos establecidos por el Comité de Basilea.

Los tipos de riesgo operativo

1. Fraude interno

El robo, los sobornos o el incumplimiento de las regulaciones por parte de empleados directos o terceros, vinculados contractualmente con su empresa, son riesgos producidos por fraudes internos.

2. Fraude externo

Pueden presentarse a través de robos, falsificaciones o ataques informáticos de personas externas a la entidad.

3.Fallas tecnológicas

Debe identificar los riesgos de fallas en los sistemas de cómputo, en el hardware o en el software de la empresa.

4. Ejecución y gestión de procesos

La captura de transacciones, el monitoreo, el reporte y la documentación de clientes, así como la gestión de cuentas deben ser evaluados para reconocer posibles riesgos operacionales.

5. Relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo

Toda actuación que infrinja la legislación laboral y la seguridad en el trabajo puede generar un riesgo patente.

6. Daños a activos materiales

incendios, terremotos y actos terroristas pueden poner en riesgo los activos físicos de su entidad.

7. Clientes, productos y prácticas empresariales

Actos como competencia desleal, perjuicios a los clientes e información engañosa sobre los productos, puede implicar un riesgo de incumplimiento involuntario y negligente.

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Guía de métodos para gestionar el Riesgo Operativo

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Un análisis del riesgo debe incluir todos los posibles eventos y pérdidas económicas que estos puedan causar. Una vez la compañía detecte amenazas, debe decidir si evitarlas o asumirlas, de acuerdo con el nivel de tolerancia y apetito de riesgo.

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-Bustios Zavala, José Bustios
-Del Carpio Quiroz, Hugo Wenceslao
-Fernández Alvarado, Yuri Khalil
-Najarro Aquize, Gabriela Roxana
-Rivadeneyra Ripa, Juan Carlos

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https://www.redalyc.org/pdf/206/20605209.pdf

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Conoce la gestión de riesgos y su utilidad en las PyME

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Conoce la gestión de riesgos y su utilidad en las PyME

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Como emprendedor debes de saber que el éxito (o fracaso) que obtenga tu empresa dependerá de los riesgos que estés dispuesto a asumir y de tu capacidad para gestionar los mismos. La gestión de riesgos se debe de realizar de forma continua y no solamente en un periodo determinado del año, así que esto es una tarea diaria.

"Todos los días tenemos que hacer gestión de riesgos debido a la cantidad de factores que existen, sin enloquecer y siendo prudentes. Es algo sumamente dinámico, cambiante y esto añade un cierto nivel de complejidad.

Para las pequeñas y medianas empresas puede resultar complejo en un principio, pero una vez que se encuentra todo documentado solo se deberá de dar una especie de mantenimiento para después seguir con los planes de acción trazados", explica Arturo del Moral, maestro que imparte la clase de Administración de Riesgos en la Universidad Iberoamericana.

El peligro existe: aprende a gestionar el riesgo

Por lo tanto, todo emprendedor debe de tener presente que el riesgo existe y que pese a que nunca se haya sufrido algún traspié empresarial eso no elimina las probabilidades de que algo ocurra, así que lo ideal es gestionar los riesgos y no ignorarlos.

"Algo crucial en los procesos de las pequeñas y medianas empresas, al igual que pasa con las grandes, es el transferir estos riesgos a pólizas de seguros. El tratar de blindarnos de alguna forma. En México no es una práctica tan común entre las PyME, pero créanme, hace toda la diferencia del mundo. Una empresa siempre tiene muchos riesgos, fundamentalmente riesgos operacionales, y se tiene que aprender a vivir con ellos. Lo importante aquí es aprender a transferir estos riesgos a pólizas de seguros y las consecuencias económicas, si es que las hay negativas, no afectarán nuestro patrimonio, no afectarán a nuestra empresa", abunda Del Moral.

Así que es realmente importante que en empresas pequeñas, medianas y grandes se valore al área de gestión de riesgos y se contemple dentro del organigrama. La gestión y el control de riesgos se realiza para saber cuál es el nivel de control que se tiene dentro de la empresa y si ese nivel de control es el adecuado o si se necesita un mayor control.

"Cuando se comprende la importancia que juega esta área y se le da cabida dentro de la empresa entonces empieza una nueva etapa en la organización, cambia la perspectiva porque se sabe que se cuenta con una especie de portero para evitar goles... Nuestros colaboradores empiezan a participar en el proceso para proteger a la empresa de los riesgos y eso es fundamental dentro del proceso que se debe de seguir".

Que una PyME cuente con un equipo mediano o grande para la gestión de riesgos, conformado entre 5 o 20 personas, es casi imposible, pero también se debe de estar muy consciente de que no la puede llevar solamente una persona.

"Se puede recurrir a ayuda externa o tener un par de especialistas dentro de la organización que sean expertos en cada una de esas fases del proceso de gestión de riesgo y ellos serán los que ayudarán a implementar el proceso de gestión dentro de la empresa. El proceso para implementar la gestión de riesgos es exactamente igual para cualquier empresa. No importa el tamaño. Hay pasos a seguir que brindarán tranquilidad a la organización, que es justo el objetivo de la esto", agregó el catedrático.

¿Cómo se implementa el Área de Riesgos en una PyME?

Cualquier empresa puede cimentar las bases para poner a operar dicho departamento, que resulta crucial hoy más que nunca, realizando cuatro pasos.

1. Detectar la necesidad

Lo primero es tener un líder para esta área. Puede ser llamado Analista de Riesgo o Gerente de Riesgos. Lo importante es contar con una persona que sea capaz de coordinar. La tarea de dicha persona será enorme, pues lo que necesitará crear es unión, la coordinación de todas las áreas, de todas las personas, de todos los procesos de la organización para que tengan la cultura de riesgos y que todos estén gestionando los riesgos.

Por lo tanto es indispensable contar con un líder, una cabeza que sepa coordinar todo ese proceso y sepa cómo trasladar toda la información que obtenga en documento único, que es el informe de gestión de riesgos, para que el Director General, CEO o dueño de la compañía pueda tomar decisiones de forma eficaz y oportuna.

Algo relevante a contemplar aquí y que es un gran consejo, es que siempre es más fácil tomar una decisión de tipo empresarial cuando se plantea el problema, pero también se brinda una solución. Podríamos decir que se está equipando al ejército con el que se cuenta para que salga a la guerra con las mejores armas. Lo anterior no garantizará que gane la guerra, pero sí que realice su mayor esfuerzo.

Literalmente en gestión de riesgos lo que uno hace es prepararse para los múltiples escenarios posibles. Se plantean cuáles son los riesgos en los que la empresa puede estar, cuáles son los controles con lo que se cuentan y cómo ellos pueden ayudar a tomar decisiones. En las PyME siempre se tendrán muchísimos riesgos. Hayan ocurrido o no.

Existen cientos de riesgos posibles dentro de las organizaciones, pero cuando tenemos el evento, cuando se ha materializado ese riesgo y ya se cuenta con un documento histórico, cosas que se han generado dentro de la empresa o que en algún momento se han visto en otras organizaciones, entonces se cuentan con más probabilidades de sobrevivir y estas hacen toda la diferencia.

Así que este líder lo que tendrá que hacer es crear interés a todos los niveles de la empresa, desde quien tenga más jerarquía hasta el último becario, de tal forma que todos sepan que esos riesgos pueden existir, independientemente de que nunca hayan ocurrido en la empresa, y que pase lo que pase se deben de gestionar y controlar de una forma eficaz.

Por ello resultará importantísimo que se divulgue toda esta información, pues no se puede hacer una gestión de riesgos metidos en un despacho, entre mucho papel, con mucha documentación, ya que por muy bien que esté sino se ha divulgado que se está trabajando en la gestión de riesgos a toda la organización, a todos los grupos de interés, a todos los clientes y a todos los proveedores, pues de nada servirá tanto esfuerzo.

2. Ubica la gerencia de riesgos en el lugar adecuado

Con esto nos referimos al organigrama. No quiere decir que tengas que poner un Comité de Riegos para una pequeña o mediana empresa o distintas categorías profesionales de alto nivel. Básicamente lo que se debe de plantear en ese organigrama es que se contará con un analista, un gerente de riesgos o una persona que coordina toda la gestión de riesgos dentro de la organización y que, por lo tanto, le tenga que llegar toda esa información de todos esos riesgos que se vayan identificado y de todos los controles que se estén aplicando en la organización, que es la parte fundamental.

Por ello una vez que se cuente con dicha área se puede iniciar con lo que se conoce como transferencias alternativas. La razón de esto es que al transferir o trasladar los riesgos a una entidad financiera especializada, como lo sería una compañía de seguros, permite proteger el patrimonio y que se cuente con una cierta tranquilidad de que realmente ese riesgo importante está cubierto.

Por lo tanto habrá que analizar con qué tipos de pólizas de seguros se cuentan, qué tipo de coberturas brindan, qué capitales, qué riesgos están cubiertos y sobre todo cuáles están excluidos, así como sus limitaciones. Saber los deducibles es prioridad ya que siempre se debe de contemplar dicho monto en las finanzas de la empresa.

3. Construir e implementar una metodología propia

Para una PyME no se requiere algo muy elaborado, en cambio, puede ser algo muy sencillo. Incluso puede ser una matriz en una hoja de Excel. Lo importante es que esté controlada, que la organización sepa qué es lo que está haciendo, qué es lo que está recogiendo en esa matriz, cuáles son los documentos o bien porque realmente estén recogidos en documento físico.

Deben de quedar muy claras cuáles son las fases del proceso, de identificación, de valuación, de controles, de tratamiento, de toma de decisiones y quiénes son las personas implicadas en cada una de las partes del proceso.

Cuáles son los protocolos a implementar en la actuación, cuáles son los planes de crisis, planes de contingencia, ese plan de continuidad de negocio que de alguna forma u de otra se tiene en todas las organizaciones y por lo tanto se tiene que documentar y darlo a conocer a toda la organización. Por ello es que todas esas áreas o departamentos con las que cuente la organización deben de estar involucrados.

4. Formar a las áreas y funciones involucradas

No existe mejor manera para involucrar a los empleados de una empresa en la gestión de riesgos que brindándoles formación. No tiene que ser algo sumamente complejo, costoso o extenso, así que lo ideal sería que todos acudieran al mismo curso ya sea en físico u online. Actualmente se cuentan con tantas opciones que esto no será problema y sí hará una gran diferencia a la hora de enfrentarse a un momento difícil.

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Por Marianna Stephania Hernandez Aguilar

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Conoce la gestión de riesgos y su utilidad en las PyME | QuickBooks

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Como emprendedor debes de saber que el éxito (o fracaso) que obtenga tu empresa dependerá de los riesgos que estés dispuesto a asumir y de tu capacidad para gestionar los mismos. La gestión de riesgos se debe de realizar de forma continua y no solamente en un periodo determinado del año, así que esto es una tarea diaria.

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Gestión de Riesgos Estratégicos en Pymes Familiares

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Gestión de Riesgos Estratégicos en Pymes Familiares

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Descubre cómo la gestión de riesgos ayudará a tu PYME

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Descubre cómo la gestión de riesgos ayudará a tu PYME

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La gestión de riesgos es un aspecto elemental para las PYMES en estos tiempos de cambios constantes y de entornos económicos que han experimentado dificultades en tiempos recientes.

Esto nos ha motivado a crear una extensa y completa guía sobre este factor, que te mostrará de qué trata, cuáles beneficios representa y de qué forma desarrollarlo con éxito, entre otras cosas.

Entonces, ¿te gustaría aprender sobre este valioso tema? De ser así, ¡sigue leyendo!

¿Qué es la gestión de riesgos?

Se trata de proceso que agrupa todas las labores de organización, planificación, control y dirección orientadas a prever riesgos, evitar los mismos o, al menos, mitigar el daño que pueden causar.

Es importante mencionar que este análisis constante no sólo se dirige al funcionamiento interno de las organizaciones. También, evalúa los entornos y aspectos externos que de una forma u otra impactarán a la empresa y su funcionamiento.

Para que entiendas mejor este factor, en la siguiente sección hablaremos sobre sus características.

Características principales de la gestión de riesgos

Entre las características que definen a la gestión de riesgos, en el plano empresarial, se encuentran las siguientes:

Es un trabajo constante y permanente

La gestión de riesgos es un elemento que debe estar presente desde el diseño del plan de negocio y en el análisis de la inversión inicial.

Solo las empresas que toman en cuenta este factor pueden resistir el paso del tiempo y crecer de manera sustentable y satisfactoria.

Es realizada por personal interno

Si bien asesores y consultores pueden contribuir con la gestión de riesgos, se trata de un proceso que es impulsado y dirigido por miembros internos de las organizaciones, que al final del día son los más interesados en prevenir riesgos y mitigar el impacto de los mismos.

Se trata de un proceso general

La gestión de riesgos abarca todas las áreas de una organización, incluso aquellas que parecen libres de problemas y poco vulnerables.

Además, como ya sabes, sus análisis y evaluaciones toman en cuenta los riesgos asociados a factores externos.

Se aplica en todo tipo de organizaciones

La gestión de riesgos no es algo exclusivo de empresas de ciertos giros, y tampoco es relevante únicamente para las compañías de mayor tamaño.

Se trata de un factor que deben tomar en cuenta desde microempresas hasta grandes corporaciones, independientemente del sector en el que operen.

Además de estas características, existen ciertos principios claves que debe seguir la gestión de riesgos, de acuerdo a la norma ISO 31000 de la Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés), como:

Crear valor para las organizaciones;

Sustentarse en información de calidad;

Fomentar la mejora continua;

Funcionar de manera estructurada y sistemática;

Seguir la trasparencia y la inclusión;

Tomar en cuenta factores humanos y culturales;

Ser valorada como un proceso de toma de decisiones;

¡Bien! Ahora que tienes esta información en tus manos, llegó la hora de abordar con mayor profundidad la importancia de la gestión de riesgos.

Beneficios de una sólida gestión de riesgos

En general, este proceso permite prevenir riesgos o mitigar los impactos de los mismos, pero esto no es lo único.

Además, existen múltiples beneficios específicos y concretos de tomar en cuenta la gestión de riesgos en las organizaciones. Entre estos están los siguientes:

Racionaliza la toma de decisiones

Sí, la gestión de riesgos es una de las claves de una buena toma de decisiones.

Al tratarse de un proceso que conlleva análisis de información y predicción de escenarios futuros, contribuye con que la gerencia y el personal con responsabilidades en la toma de decisiones puedan establecer y planificar acciones coherentes, efectivas y convenientes.

Permite crecer de forma sustentable

Uno de los grandes errores que cometen las PYMES al expandirse es no tomar en cuenta la gestión de riesgos.

Esto hace que crezcan arrastrando problemas y siendo vulnerables a riesgos y problemas futuros, que pueden hacer que las inversiones y los proyectos de expansión no sean viables.

En cambio, cuando se valora este proceso, el crecimiento es ordenado, coherente y, sobre todo, sustentable, por lo cual los proyectos pueden llegar a sus objetivos y los resultados resisten el paso del tiempo.

Mejora el flujo de comunicación e información

Una buena gestión de riesgos depende, en gran parte, de la cantidad y calidad de la información disponible para hacer análisis y evaluaciones.

Por ese motivo, para llevar a cabo este proceso se requiere la recolección y centralización de un gran volumen de datos relevante y de interés.

A su vez, esto genera que mejoren los flujos de comunicación e información internos y que exista un mayor nivel de conocimiento sobre la realidad del negocio y los escenarios futuros.

Fomenta sólidas planificaciones a largo plazo

Otro aspecto que determina la supervivencia y el éxito de las empresas es la capacidad de planificar a largo plazo.

Para que esto sea posible, se necesita disponer de información precisa y evaluar de manera racional los escenarios futuros, algo que forma parte de la gestión de riesgo.

Esto nos dice que a la par que analizas riesgos y posibles consecuencias, tendrás los elementos necesarios para hacer planificaciones efectivas, que preparen mejor a tu negocio para los tiempos futuros y que lo lleven a sus objetivos estratégicos.

Incrementa la capacidad de anticipación

En el cambiante mundo de hoy, las empresas más exitosas son aquellas que se adaptan constantemente y que pueden sacar el máximo provecho de nuevas tendencias y escenarios.

Para prepararte para los acontecimientos y poder aprovecharlos al máximo, también necesitas el desarrollo de una sólida gestión de riesgos.

Y es que este proceso hará que tu organización siempre esté mirando hacia el futuro y, en consecuencia, que tenga capacidad de anticipación.

Aumenta la confianza de inversionistas y clientes

Ya sabes que la gestión de riesgos tiene una relación directa con la sustentabilidad y la vida operativa de las PYMES y, en general, de cualquier tipo de compañía.

Por ese motivo, si tomas en cuenta este factor y lo desarrollas de manera efectiva, tu organización proyectará más confiabilidad y profesionalismo ante usuarios y clientes.

Además, a la hora de buscar inversionistas, tendrás muchas más posibilidades de ganarte la confianza de los mismos y motivarlos a apoyar los planes de crecimiento de tu negocio.

Impulsa la capacidad competitiva

Lo dicho hasta ahora demuestra que una PYME que valore la gestión de riesgo tiene posibilidades de ser realmente competitiva.

Entre otras cosas, tomar en cuenta este factor significa que tu negocio anticipará el futuro y siempre estará informado de su realidad, al igual que sobre la del mercado y el entorno en general.

También, un negocio que desarrolle este proceso evita que determinados problemas causen consecuencias altamente negativas, que mermen su productividad y desempeño.

¡Perfecto! Ya sabes que, en general, la gestión de riesgos optimiza la administración de PYMES y de todo tipo de compañías.

Sin duda, empezar a tomar en cuenta este factor es esencial para el manejo de tu negocio y el éxito del mismo.

Pero, ¿de qué forma desarrollar una buena gestión de riesgos? Precisamente, sobre esto te hablaremos a continuación.

¡Atención!

Consejos claves para una buena gestión de riesgos

Llevar una sólida gestión de riesgo no es un proceso sencillo, pero sí es posibles si sigues los consejos y tips adecuados. Aquí te los dejamos:

Implementa herramientas que centralicen información

Como mencionamos líneas atrás, la gestión de riesgos depende de la disponibilidad de información.

Para contar con un gran volumen de datos relevantes, necesitas migrar tus operaciones a procesos automatizados y sistemáticos, que a la vez recolecten la información de todas las áreas claves.

Una de las herramientas de gestión que te brindará esta gran posibilidad son los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés).

Entre otras cosas, esta solución permite optimizar y digitalizar el funcionamiento de áreas como compras, finanzas, contabilidad, facturación y ventas.

De esta manera, centraliza toda la información sobre estos campos claves para que gerentes, propietarios y profesionales pueden analizarla y encontrar patrones que representen riesgos, así como medir constantemente los resultados y el rendimiento operativo.

Otro aspecto positivo de los buenos sistemas ERP es que funcionan con Cloud, es decir, con la tecnología de la nube. Esto hace que alojen todos los datos en servidores remotos y no en equipos informáticos específicos o dispositivos físicos de almacenamiento.

Gracias a esto, tú y los miembros de tu equipo podrán acceder a los datos de interés a distancia, desde diferentes lugares y dispositivos, lo cual posibilita el trabajo y funcionamiento remoto.

Además de los sistemas ERP, que sin duda son una de las soluciones más recomendables y funcionales, existen muchas otras herramientas que contribuyen con una sólida gestión de riesgos.

Otra solución recomendable son los softwares de gestión de relación con clientes (CRM, por sus siglas en inglés), los cuales recolectan y centralizan información sobre los usuarios y la valoración de los productos o servicios de una empresa.

De esta forma es posible detectar problemas que están afectando la interacción y la calidad del servicio, lo que a su vez conlleva riesgos como pérdida de clientes y de rentabilidad.

Establece prioridades

Todo proceso de gestión de riesgo debe tener prioridades muy claras, que conozcan y sigan todos los miembros del equipo.

Entre otras cosas, debes determinar cuáles son los puntos más vulnerables de tu empresa, que demandan mayor control y cuidado.

También es importante que tengas claro cuáles son los riesgos inevitables, productos de las características del entorno, y que definas estrategias y acciones puntuales para mitigar los efectos de los mismos.

Establece objetivos claros

Para que un proyecto o proceso sea efectivo, es importante que siga objetivos puntuales y concretos.

Por ese motivo, debes establecer cuáles son las metas que tu negocio desea alcanzar a través del desarrollo de una sólida gestión de riesgos.

Eso permitirá que tú y tu equipo mantengan el enfoque y presten especial cuidado a las prioridades.

Por ejemplo, entre los objetivos asociados a la gestión de riesgos puede estar crecer de manera sustentable y mejorar el rendimiento operativo en áreas claves específicas.

Delega labores y tareas

Lógicamente, la gestión de riesgos es un proceso liderado por propietarios, directivos y gerentes, pero eso no quiere decir que debas asumir todo el trabajo.

De hecho, desarrollar este proceso sin ayuda de otros trabajadores y profesionales es un gran error, que impedirá que cumplas con tus objetivos.

Es ideal que el proceso de gestión de riesgos sea un trabajo colectivo, por lo cual debes delegar funciones y responsabilidades.

Además de incrementar la productividad y la capacidad de análisis, la intervención de diferentes colaboradores en esta tarea mejora los flujos de información y genera una retroalimentación positiva de datos de los diferentes departamentos y áreas.

Comunica constantemente

La comunicación es un aspecto fundamental para la gestión de riesgos.

Es importante que todos los miembros de tu equipo de trabajo estén enterados de los potenciales riesgos y, sobre todo, de las normas y políticas para prevenirlos.

Incluso, más allá de eso, la prevención y la previsión de riesgos deben ser aspectos que tienes que inculcar y promover dentro de la cultura organizacional, para que realmente permanezcan y sean una prioridad para el talento humano.

Genera las políticas de prevención

Con base en la información disponible y en los análisis, diseña y desarrolla políticas y normas de prevención concretas.

Además, brinda incentivos al personal por el cumplimiento de este tipo de mecanismos de prevención y cuidado.

Por ejemplo, en el ámbito industrial, algunas fábricas ofrecen bonificaciones a los trabajadores de plantas cuando no se producen accidentes durante un tiempo determinado, producto del seguimiento de las normas y políticas.

Crea un comité de crisis

La gestión de riesgos debe tener como una de sus prioridades preparar a la empresa para momentos de crisis.

Cuando se aproximan momentos complejos y fuera de lo común, es importante no improvisar, sino tener un plan de acción y respuesta clave.

Una de las acciones que conviene emprender es crear un comité de crisis, conformado por colaboradores de múltiples áreas, que evalúe constantemente los riesgos y que informe contantemente sobre los mismos.

Realiza y evalúa informes de resultados

La gestión de riesgos es un proceso que necesita ser evaluado constantemente, con la finalidad de mantener el principio de la mejora continuo, tal como lo recomienda la norma ISO 31000.

Para que esto sea posible debes crear informes constantemente, que reflejen los resultados y la efectividad de las labores asociadas a la prevención.

Encontrar puntos de mejora, mecanismos más efectivos y, sobre todo, fallas es clave para que puedas mejorar la gestión de los riesgos y realmente evitar los mismos.

Crea un formulario de riesgos

Seguir este consejo te ayudará a documentar los riesgos y las respuestas que se establecieron para enfrentar los mismos, lo cual te resultará de gran utilidad a la hora de hacer revisiones y análisis.

Simplemente, se trata de crear un formulario estándar en el que se detallarán los riesgos identificados, las posibles consecuencias de estos y las maneras de mitigarlos.

Todos los formularios llenados, por supuesto, deben alojarse en una base de datos centralizada y de fácil acceso.

Segmenta los riesgos

Existe una amplia variedad de riesgos, así que conviene que los segmentes para que puedas analizarlos de manera precisa y minuciosa.

Además, esto te permitirá elegir a los profesionales y colaboradores adecuados para analizar y enfrentar cada tipo de riesgo.

Entre las distintas clases de riesgos encontramos los siguientes:

Riesgos de liquidez

Son aquellos riesgos financieros, tanto por aspectos internos como externos, que amenazan la disponibilidad de dinero líquido y de capital del trabajo, que al final del día es lo que permite mantener pagar las cuentas y mantener la operatividad.

Riesgos de imagen o reputación

Sufrir daños en la imagen o reputación es otra de los grandes riesgos que deben prevenir las empresas.

A su vez, este problema deriva en otros riesgos, asociados con la pérdida de productividad y de ingresos.

Riesgos operativos

Se trata de esas potenciales fallas y problemas que pueden amenazar la actividad operativa y el desarrollo óptimo de la actividad comercial.

Riesgos ambientales o de catástrofe

Los negocios son un actor social más en las comunidades, así que no están exentas de los males y problemas que estas pueden experimentar.

Es importante que también preveas riesgos ambientales o de catástrofes (huelgas, crisis de salud, incendios, etc.) que, de manera directa o indirecta, pueden impactar las operaciones de tu PYME y su salud financiera.

Por ejemplo, toda empresa debió considerar la propagación del Covid-19 como un riesgo de catástrofe desde el primer momento, y diseñar políticas de preparación y prevención con base en esta realidad.

Riesgos legales

Toda acción de una empresa tiene repercusión legal, así que es importante analizar si toso los proyectos y decisiones que se emprenden estén apagadas a la ley.

Precisamente, este proceso se le conoce como evaluación de riesgos legales, y nunca puedes dejarla a un lado.

Ten en cuenta que infringir con la ley por omisión o desconocimiento de ciertas normas y estipulaciones puede conllevar sanciones económicas e, incluso, el cese de las operaciones.

Riesgos macroeconómicos y microeconómicos

La economía de los entornos tiene una repercusión directa en la economía de las empresas.

Cuando las naciones o regiones experimentan desequilibrios financieros y problemas como la inflación o la devaluación de la moneda local, surgen una gran cantidad de riesgos para las compañías, que estas deben prever y mitigar.

Establece un cronograma de labores y revisiones

Mientras más organizada sea tu gestión de riesgos, mayor será la efectividad y la capacidad de prevención.

Por ese motivo, es importante que valores este factor como un departamento más de tu PYME, estableciendo un cronograma de actividades y labores claves.

Además, es importante que tengas muy claro cuáles son las tareas de gestión de riesgos, quiénes son sus responsables y en qué plazos deben llevarse a cabo.

Establece jerarquías

Al valorarse como un departamento más, la gestión de riesgo debe ser un factor que debe estar respaldado por una estructura de mando claro.

Es importante que definas a profesionales y colaboradores que ocuparán cargos de supervisión y análisis de riesgos, así como los trabajadores que deberán cumplir las órdenes e instrucciones de los mismos.

Un orden jerárquico muy bien señalado también es parte de la organización que debe tener tu PYME para mantener una sólida y coherente gestión de riesgos.

No temas asesorarte

Si bien la gestión de riesgos debe ser un proceso fundamental dentro de tu organización, al cual tu capital humano debe darle una gran importancia, esto no significa que debas desestimar las asesorías externas.

Especialmente, las visiones externas son útiles para que puedas recibir un análisis objetivo de tu empresa y de los errores que comete, con la finalidad de detectar potenciales riesgos e identificar las acciones que deben desarrollarse para prevenirlos.

También, no temas en asesorarte con analistas de entornos y de mercado, que te muestren cuáles son los riesgos externos que pueden impactar a tu PYME en el futuro cercano o lejano.

Recuerda que este proceso clave depende de la información disponible, así que no dudes en enriquecerla con visiones, perspectivas y evaluaciones de profesionales y especialistas externos a tu organización.

¡Perfecto! Estos son algunos de los consejos claves para que puedas disfrutar de una óptima gestión de riesgos y de todos los beneficios que esto representa.

Como ves, si logras tener éxito con este proceso, tu compañía será mucho menos vulnerable y podrá crecer de manera sustentable, a la par que cuidarás su salud financiera y operativa.

También, tendrá una mayor capacidad de planificación y la toma de decisiones será efectiva y coherente.

No podemos olvidar que, también, una buena gestión de riesgos te permitirá ganarte la confianza de tus clientes e inversionistas y consolida la capacidad competitiva de tu organización.

¿Este material te resultó de provecho? En caso de que necesites más información sobre gestión de riesgos y las tecnologías que se necesitan para tener éxito con este proceso tan importante para tu PYME, ¡no dudes en escribirnos en la casilla de comentarios! ¡Estamos listos para ayudarte!

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Descubre cómo la gestión de riesgos ayudará a tu PYME

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La gestión de riesgos es un aspecto elemental para las PYMES en estos tiempos de cambios constantes y de entornos económicos que han experimentado dificultades en tiempos recientes. Esto nos ha motivado a crear una extensa y completa guía sobre este factor, que te mostrará de qué trata, cuáles beneficios representa y de qué forma desarrollarlo con éxito, entre otras cosas.

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¿Por qué es importante la gestión de riesgos para las pymes?

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¿Por qué es importante la gestión de riesgos para las pymes?

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https://tgs-sarrio.pe/articulo/gestion-de-riesgos-de-las-pyme-como-puede-ayudar-el-contador

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Las PYMES (pequeñas y medianas empresas) impactan de manera importante sobre la economía peruana y contribuyen a garantizar el crecimiento sostenido de estas. La gestión de riesgos no es solo aplicable para las empresas grandes y complejas, cada vez es más relevante su aplicación en las empresas más pequeñas, es por ello que los profesionales contables pueden identificar y evaluar los riesgos claves e introducir medidas que incluyen asesoramiento y formación sobre controles internos. El presente artículo mencionar la importancia de la gestión de riesgos y la relevancia de la profesión contable en estos temas.

Fuente: International Federation of Accountants - IFAC - https://www.ifac.org/knowledge-gateway/preparing-future-ready-professionals/discussion/sme-risk-management-how-can-your-accountant-help

Transcripción de artículo original

Las pequeñas y medianas empresas (PYME) desempeñan un papel fundamental en la economía y en la vida cotidiana de las personas. Pero enfrentan presiones diarias que incluyen la administración de flujos de efectivo, el acceso a la financiación y el manejo de los desafíos que rodean las megatendencias globales, que incluyen tecnología, sostenibilidad y cadenas de suministro globalizadas. Para las pymes, la gestión de riesgos nunca ha sido más desafiante.

Los contadores pueden desempeñar un papel en la gestión y mitigación de riesgos para las PYME. Esto se debe a que la mayoría de las pequeñas empresas cuentan con contadores para brindar asesoramiento profesional y valorar las reuniones periódicas con ellos. Dependiendo de la naturaleza de los riesgos a los que se enfrenta la PYME, el contador puede informar, ayudar a implementar y monitorear los controles comerciales. También pueden poner a sus clientes en contacto con los expertos en derechos (TI o profesionales certificados en gestión de riesgos).

¿Qué es la gestión de riesgos?
La Federación de Asociaciones Europeas de Gestión de Riesgos (FERMA) define la gestión de riesgos como "gestionar las amenazas y oportunidades para las organizaciones dentro de límites aceptables" [1].
La gestión de riesgos consta, en general, de cinco pasos: identificación de riesgos, análisis de riesgos, selección de técnicas de mitigación de riesgos, implementación de la estrategia seleccionada y control periódico de su eficacia. Estos pasos juntos garantizan que la gestión de riesgos eficaz se implemente por completo.

¿Por qué es importante la gestión de riesgos para las pymes?
A menudo, se piensa que la gestión de riesgos es únicamente para empresas más grandes y complejas. Sin embargo, es cada vez más relevante para las empresas más pequeñas como:

Están surgiendo nuevos riesgos de las megatendencias globales, incluida la digitalización, el cambio climático y la integración de la cadena de suministro global.

La gestión de riesgos puede fomentar el crecimiento de las pymes.

Las pymes deben pensar en los procesos de gestión de riesgos, ya que es probable que sean necesarios de socios más grandes en las cadenas de suministro.

La gestión de riesgos puede fomentar el acceso a los seguros

Nuestra nueva serie de publicaciones Gestión de riesgos de las PYME: ¿cómo puede ayudar su contador? , explorará la mitigación de diferentes riesgos como flujo de caja e insolvencia, fraude y corrupción, sucesión de empresas familiares y cibernética. Nuestro primer artículo analiza por qué la gestión de riesgos es cada vez más importante para las pymes y señala el papel que pueden desempeñar los contables de las pymes (cuyas prácticas suelen ser pequeñas empresas) en la gestión no solo de los riesgos "convencionales" sino también de los "emergentes".

La gestión de riesgos no significa evitar todos los riesgos. Se trata de asumir el riesgo adecuado para obtener la devolución adecuada. Se deben evaluar todos los riesgos y establecer estrategias para gestionarlos. Si bien tradicionalmente esta tarea la han llevado a cabo los propietarios de las PYME, muchas veces puede ser un territorio desconocido en una economía cada vez más interconectada. Los contables pueden contribuir a aliviar esta carga.

Creando una cultura de gestión de riesgos
La gestión de riesgos debe ser una parte fundamental de la planificación empresarial. Por tanto, es fundamental que los empleados de las PYME también sean plenamente conscientes de su papel en los procesos de gestión de riesgos.

Crear una cultura de gestión de riesgos organizacional requiere lidiar con el sesgo común de que, debido a que algo nunca ha sucedido antes, nunca sucederá, porque algo ha funcionado en el pasado, siempre lo hará. La implementación, el seguimiento y el perfeccionamiento adecuados del proceso de gestión no serán eficaces sin este cambio de cultura.

¿Cómo pueden contribuir los contables?
Se necesita una amplia gama de profesionales para mejorar el ecosistema de gestión de riesgos de las PYME. Nuestra serie de publicaciones explora el papel de la profesión en ese ecosistema. Los contables son el primer punto de contacto para el asesoramiento empresarial de muchas pymes. Pueden identificar y evaluar los riesgos clave, pero también introducir medidas de "primera línea de defensa" que incluyen asesoramiento y formación sobre controles internos. Algunos propietarios de PYME pueden sentir que hablar sobre sus riesgos comerciales es admitir un fracaso, pero creemos que el único error es no abordar esos riesgos.

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GESTIÓN DE RIESGOS DE LAS PYME: ¿CÓMO PUEDE AYUDAR EL CONTADOR?

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Las PYMES (pequeñas y medianas empresas) impactan de manera importante sobre la economía peruana y contribuyen a garantizar el crecimiento sostenido de estas. La gestión de riesgos no es solo aplicable para las empresas grandes y complejas, cada vez es más relevante su aplicación en las empresas más pequeñas, es por ello que los profesionales contables pueden identificar y evaluar los riesgos claves e introducir medidas que incluyen asesoramiento y formación sobre controles internos.

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¿ Por qué debes gestionar los riesgos en tu Pyme?

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¿ Por qué debes gestionar los riesgos en tu Pyme?

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https://control-costes.com/por-que-debes-gestionar-los-riesgos-en-tu-pyme/

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Visión general de las implicaciones del "riesgo":

Definición y orígenes del tratamiento de riesgos

Definimos el riesgo como la incertidumbre en los eventos futuros que influyen para alcanzar los objetivos estratégicos, operativos y financieros de cualquier organización.

Tradicionalmente el tratamiento de riesgos se ha asimilado al sector de los seguros o al financiero.

En referencia a este último, cabe citar las Directrices de la Unión Europea en cuanto al coeficiente mínimo de capital a mantener para cubrir o paliar posibles contingencias, me refiero a Basilea I y Basilea II.

A nivel de empresas es en estos últimos años cuando se está viendo la necesidad de incidir en este capítulo con independencia del tamaño de la misma.

La gestión de los riesgos supone en cierto modo una innovación operativa que da lugar a una mejora en las rentabilidades empresariales, precisamente en un momento en que acudir al endeudamiento es difícil.

Su identificación es cosa de todos

El proceso de comprender y gestionar los riesgos a los que nos enfrentamos está inevitablemente sujeto a intentar alcanzar los objetivos corporativos.

El primer paso supone la identificación de posibles eventos que puedan tener un impacto en nuestra cuenta de resultados.

Se hace necesaria la cooperación de todos los integrantes de la organización a efectos de poder elaborar listas que nos permita documentar sucesos que puedan ocurrir, de modo que cuantos más detectemos mayor será el campo de visión que tengamos al respecto.

Ley de Pareto

Quizás porque no es posible hacer frente a todos los riesgos identificados, nos acogeremos a la Ley de Pareto; es decir, nos centraremos en aquellos que supongan un mayor "riesgo de pérdida" en nuestra cuenta de resultados, para lo que tendremos previamente que " evaluarlos" mediante una sencilla fórmula: Riesgo=Probabilidad de ocurrencia*Impacto monetario.

Una vez evaluados procederemos a su calificación entre bajo, moderado y alto, con la consecuencia inmediata de la realización de planes de respuesta y acciones adicionales de mayor calado en relación al riesgo implícito.

Control y retroalimentación de los planes de tratamiento de riesgos

Para dar consistencia a todo el proceso será preciso realizar una revisión o monitorización de la efectividad del plan de tratamiento de riesgos, así como la posibilidad de que hayan surgido nuevos riesgos que antes no existían o que en una primera fase no habían sido detectados.

En definitiva, la gestión de riesgos es un proceso continuo y en evolución que se retroalimenta de las aportaciones que hacen todos y cada uno de los integrantes de la empresa, y en el cual debe estar implicado de modo directo el CEO.

El riesgo contextualizado en las Pymes

El lenguaje de los riesgos ha de ser adaptado a las Pymes debido a que se manejan conceptos que para algunos CEO´s pueden resultar un tanto etéreos, pero no por ello alejados de la realidad.

Las actividades de identificación, elaboración de listas, evaluación, y calificación de riesgos; así como la realización de planes de respuesta, son en definitiva un ejercicio profundo de reflexión que no debe ser omitido en ninguna organización, con independencia de su tamaño, dado el amplio abanico de contingencias que se pueden ocasionar. Algunas de ellas con efectos devastadores.

La mayoría de las Pymes por motivos obvios disponen del personal justo y necesario para la prestación de sus servicios. Es habitual que las funciones no estén definidas ni acotadas en el organigrama, nos encontramos en un ecosistema donde parece que "todo el mundo hace de todo", y "apagar fuegos es lo habitual". Se da lo que conocemos como trampa de la actividad.

Consecuéntemente hablar de conceptos relacionados con la gestión del riesgo parece una utopía, pero te puedo asegurar que no, y además te voy a dar una pista, el balance de situación es una perfecta guía para realizar un mapa de riesgos.

Si quieres que te explique como implementar un mapa de riesgos en tu organización, no dudes en coger una cita para tener videoconferencia conmigo. 😉

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¿ Por qué debes gestionar los riesgos en tu Pyme?

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Definimos el riesgo como la incertidumbre en los eventos futuros que influyen para alcanzar los objetivos estratégicos, operativos y financieros de cualquier organización. Tradicionalmente el tratamiento de riesgos se ha asimilado al sector de los seguros o al financiero.

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Sin embargo el riesgo puede ser administrado y sus resultados adversos pueden ser mitigados.

El mayor desafío para los propietarios de empresas pequeñas es encontrar el equilibrio adecuado entre la paz de la mente y la rentabilidad deseada.

Tratar de eliminar por completo el riesgo en el negocio, es realista, pero en algunos casos puede ser prohibitivamente caro, el otro extremo es instalar políticas tan reacias para tratar el riesgo que hagan que su negocio nunca crezca.

Cuando algunos propietarios de empresas pequeñas piensan en "gestión de riesgos" se limitan por lo general a la compra de diversos seguros de protección, sin mucha consideración a otras formas de proteger su negocio.

La gestión de riesgos puede ser muy compleja, pero no tiene que serlo al momento de iniciarse.

Inicie con algo sencillo, con un plan fácil de seguir y si es necesario, amplíe a partir de ahí, a madurar se ha dicho.

Sigua estos pasos básicos para realizar un plan inicial de gestión de riesgos en su empresa:
Primero: identificar los riesgos
Algunos riesgos son comunes a la mayoría o todos los negocios.

Otros son muy específicos de su negocio y sólo usted, como el propietario, puede conocerlos.

La mejor manera de abordar esto, es utilizar una lista de verificación de riesgos estándar como punto de partida y luego añadir riesgos particulares a la misma en base a su experiencia específica.

Algunas compañías de seguros o diferentes organismos ofrecen guías de gestión de riesgos para diversos aspectos de empresas pequeñas.

Por ejemplo:

Documento en pdf " Guías para la gestión del riesgos " <- Clic para descargar, elaborado por Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia, con el apoyo de la Fundación para el Desarrollo Productivo y Financiero (PROFIN)

Algunos riesgos iniciales en los que pensar son:

Pérdidas de propiedad - por lo general se producen a partir de los daños físicos, la pérdida y / o la actividad delictiva.

Pérdidas por interrupción del negocio - se produce si su empresa deja de vender por alguna razón (por ejemplo a causa de un incendio). Además de las pérdidas de bienes, la empresa no sería capaz de producir productos y venderlos. Esta "interrupción en sus actividades de negocios" puede ser tratada anticipadamente.

Las pérdidas por responsabilidad - se refieren a la responsabilidad legal por los daños y perjuicios causados a los demás por su compañía.

Las pérdidas de personas - se refieren a los costos asociados con las personas; al sufrir enfermedades, una discapacidad o morir. Está de moda dejar un trabajo para emprender una meta personal. El impacto de la pérdida de una persona clave en una pequeña empresa puede ser catastrófico.

Lesión a los empleados - se refiere a los costos asociados a un empleado al quedar herido mientras esta en el trabajo.

Segundo: evaluar la vulnerabilidad de su empresa para cada riesgo
La vulnerabilidad está en función de la probabilidad - ¿Cuáles es la probabilidad de que un riesgo particular se materialice? - y su costo - ¿Cuánto de su empresa puede verse afectada como resultado?

El objetivo de este paso es cuantificar los riesgos y determinar cuáles valen la pena tratar y cuáles no, ¿para qué preocuparse por todo?

Para los que valen la pena preocuparse, la pregunta es cómo proteger su empresa contra ese riesgo de forma eficaz.

Si un riesgo particular tiene una baja probabilidad de que ocurra, y de ocurrir, le costaría a su empresa un máximo de $ 50,000 en pérdidas, pero va a costar $ 65,000 protegerse contra este riesgo, puede que tenga que analizarlo más, aparentemente puede que no sea un buen uso de los recursos.
Tercero: preparar planes de contingencia
La planificación de contingencia va más allá de la compra de seguros. Hay muchas formas de gestionar los riesgos, por ejemplo:

La implementación de políticas que valoren la seguridad de los empleados sobre acciones riesgosas.

Instalación de un sistema de seguridad para protegerse contra las pérdidas de bienes.

Evitar las transacciones crediticias con clientes con historial de morosidad.

El entrenamiento de gerentes de alto potencial, en las funciones y responsabilidades de sus superiores para protegerse contra las pérdidas de personas clave.

Un plan eficaz de gestión de riesgos es integral y creativo. Va más allá de los seguros.

Cuarto: Adquirir los tipos adecuados de seguros

Seguros, ¡Claro!, sin embargo, no hay que olvidar minimizar el riesgo. Es una parte central de la gestión de riesgos.

Los tipos principales de seguros son:

Seguro de responsabilidad civil general - Cubre los gastos relacionados con la responsabilidad legal por lesiones a un tercero. Normalmente cubre daños materiales, lesiones corporales, gastos médicos y el costo de contratar a un abogado para defender a su empresa.

Seguro de responsabilidad de producto - Cubre los gastos relacionados con la responsabilidad legal por lesiones o daños causados por un producto defectuoso. Si su empresa, fabrica, distribuye o vende productos en venta al por menor, entonces sería aconsejable obtener un seguro de responsabilidad de producto.

Seguro de responsabilidad profesional - Al igual que el seguro de responsabilidad de productos, este es para los servicios en lugar de productos. Este protege contra las malas prácticas, errores y negligencia. Se refiere a veces como seguros para "errores y omisiones"

Seguros de propiedad comercial - Cubre la pérdida y daños a la propiedad del negocio. Pérdidas de propiedad y por interrupción del negocio son típicamente cubiertos por el seguro de propiedad comercial.

Por ejemplo, si la empresa cuenta con un plan de combate contra incendio, documentado y bien implementado, es probable que tenga que pagar montos menores por un seguro sobre la propiedad comercial.

De no contar con planes de gestión de riesgo, es probable que los seguros sean más caros. Entre más alto el riesgo más caros son.

Quinto: Mejorar según sea necesario

Los planes de gestión de riesgos deben ser revisados y actualizados regularmente.

Tomar un par de días cada seis meses para revisar y actualizar los planes a las condiciones actuales de su negocio es una inversión inteligente.

Esta revisión planificada debe incluir a los propietarios, jefes de departamento y (si se justifica y si se puede) un consultor de gestión de riesgos.

Muchas compañías de seguros a veces - con la vista puesta en la reducción de los pagos de las reclamaciones - proporcionan el asesoramiento en la mitigación de riesgos, ¡Tontos no son!

Durante el período de actualización, sería un buen momento para acercarse a ellos y tratar el tema de la asesoría.

Demostrar que se es bueno en la gestión del riesgo en su negocio, será importante si pretende crecer aumentando el capital con nuevos inversionistas.

Es esencial para conseguir que se sientan cómodos con la nueva oportunidad de inversión.

Como dicen por ahí:

Los líderes impudentes toman riesgos imprudentes; líderes prudentes toman riesgos calculados. La gestión de riesgos es la "calculadora".

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Gestión Del Riesgo: 5 Básicos Imprescindibles Para Pymes

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Sin embargo el riesgo puede ser administrado y sus resultados adversos pueden ser mitigados. El mayor desafío para los propietarios de empresas pequeñas es encontrar el equilibrio adecuado entre la paz de la mente y la rentabilidad deseada.

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Gestión de Riesgos en la Mype en tiempos de Covid-19: IS0 31000

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Gestión de Riesgos en la Mype en tiempos de Covid-19: IS0 31000

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Covid-19, no solo es noticias impactantes de muertes, contagios y aislamiento social en diversos lugares del mundo, sino problemas en los flujos de caja de empresas con efectos directos e indirectos en los diferentes grupos de interés que participan en la cadena productiva.

La noticia del ingreso de dos aerolíneas emblemáticas de Latinoamérica (Avianca y Latam) en procesos de reorganización y reestructuración de deuda, lleva a reflexionar, hoy más que antes, en la importancia de la continuidad de la cadena productiva y cómo deben generar estrategias para evitar situaciones similares, en empresas locales y globales, y sobre todo en la micro y pequeña empresa que son proveedores de grandes empresas y eje de la economía del Perú.

Con la finalidad de contribuir a un adecuado inicio de operaciones por parte de la micro y pequeña empresa, es valioso tener en cuenta la guía la ISO 31000 (referida la gestión de riesgos) en su versión 2018 y la ISO 31010 (herramientas para la gestión), y así, incorporar nuevos requisitos a implementar.
Etapas ISO para gestión de riesgos
Primero, las empresas deben determinar el alcance, conocer y establecer el contexto. Es decir, la situación de las operaciones y necesidades, aspectos normativos (pagos de impuestos, entre otros), y a sus grupos de interés: "conoce a tu cliente, a tu proveedor y a tus colaboradores", para lo que es importante, tener información interna y externa actualizada y del giro del negocio. Aquí, se debe cuantificarla en el ciclo productivo (liquidez), de atención (imagen y reputación), de conversión de efectivo (cuentas del activo y pasivo de corto plazo).

Segundo, evaluar riesgos, mediante la identificación, el análisis y la evaluación de los riesgos actuales, incorporando, además, el manejo de alternativas (época de cambio y de vueltas de timón) y algunas herramientas estadísticas. Con la información y evaluación, se elabora un "ranking de riesgos" mapeando qué eventos los originarían, qué haría que el proceso no se cumpla, desde permisos, protocolos, inversión, hasta el re perfilamiento de deuda y el aseguramiento del pago de la planilla. Es muy necesario pensar siempre en el impacto en nuestros "grupos de interés" y así evitar, entre otros riesgos, el riesgo "reputacional".

Tercero, acción dinámica" y tratamiento de los riesgos, o plan de acción o mejora. Acciones para mitigar la severidad del riesgo en los procesos, para reprogramar la deuda de los clientes, analizar y proponer: planes de pago de obligaciones con entidades financieras, proveedores, diálogo con colaboradores, estos últimos son el motor de la empresa por lo que se debe cuidar su seguridad y salud en el trabajo.

Finalmente, se sugiere contar con y actualizar, una base de datos, o registro de eventos de riesgos y acciones, así como hacer monitoreo, control y comunicación permanentemente, mediante auditorías de manera remota. La gestión de riesgos es un reto para las empresas en el corto plazo y de cara al 2021. Se hace necesario, entonces, contar con información e incorporar la gestión de riesgos en la cultura empresarial peruana, una enseñanza de Covid-19.

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Gestión de Riesgos en la Mype en tiempos de Covid-19: IS0 31000: 2018

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Covid-19, no solo es noticias impactantes de muertes, contagios y aislamiento social en diversos lugares del mundo, sino problemas en los flujos de caja de empresas con efectos directos e indirectos en los diferentes grupos de interés que participan en la cadena productiva.

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La gestión de riesgos laborales en la productividad de los trabajadores de las MYPES de calzado

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La gestión de riesgos laborales en la productividad de los trabajadores de las MYPES de calzado

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La gestión de riesgos laborales en la productividad de los trabajadores de las MYPES de calzado - El Porvenir, 2020

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La investigación tuvo como objetivo determinar de qué manera incide la gestión de riesgos laborales en la productividad de los trabajadores de las MYPES de calzado - El Porvenir, 2020.

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Gestión Integral de Riesgos

Control de Riesgos Operacionales

Atiende el riesgo derivado de errores del personal, deficiencias en los procesos de la organización, fallas relacionadas a la tecnología y eventos externos. Incluye el riesgo legal y excluye el riesgo estratégico y reputacional.

CAVALI ha automatizado sus principales procesos con el fin de reducir la posible ocurrencia de riesgos que impacten negativamente en el cumplimiento de sus objetivos. Asimismo, como parte de la Gestión de Riesgo Operacional, ha adoptado una serie de medidas en todos los procesos core de la empresa.

Medidas adoptadas

Descripción

Autoevaluación de riesgos y controles

Se realizan autoevaluaciones aplicadas a procesos, nuevos servicios y cambios significativos. Estas evaluaciones son ejecutadas con la participación de las áreas usuarias, mediante talleres con el objetivo de identificar riesgos y controles. El tratamiento se define de acuerdo al nivel del riesgo, dando como resultado planes de acción y oportunidades de mejora que tienen responsables y plazos comprometidos.

Gestión de proveedores críticos

Se identifican los proveedores considerados como críticos sobre la base de criterios cualitativos y se establecen lineamientos para gestionar la relación con los mismos. En las relaciones contractuales con los proveedores críticos, se consideran cláusulas especiales, acuerdos de niveles de servicio, penalidades, auditorías, evaluaciones de desempeño, entre otros, que permiten administrar adecuadamente los riesgos que se generan producto de la contratación.

Seguimiento y gestión de los indicadores clave de riesgo (KRI)

Permiten medir periódicamente la ocurrencia de determinados eventos relacionados a un riesgo existente, analizar las tendencias y coordinar la definición de planes de acción con el fin de mitigar el riesgo asociado.

Gestión de Base de Datos de Pérdida

Permite establecer las políticas, las responsabilidades y los criterios para la identificación, análisis, registro y monitoreo de los eventos de pérdida por riesgo operacional.

Capacitaciones sobre riesgo operacional

Los colaboradores de CAVALI reciben capacitaciones sobre la gestión de riesgo operacional a través de talleres de autoevaluación, consejos remitidos por correo y una capacitación general anual.

Gobierno Corporativo

CAVALI trabaja permanentemente en mantener actualizadas sus prácticas de gobierno corporativo en beneficio de sus inversionistas y el mercado.

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CAVALI: Control de Riesgos Operacionales

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Atiende el riesgo derivado de errores del personal, deficiencias en los procesos de la organización, fallas relacionadas a la tecnología y eventos externos. Incluye el riesgo legal y excluye el riesgo estratégico y reputacional. CAVALI ha automatizado sus principales procesos con el fin de reducir la posible ocurrencia de riesgos que impacten negativamente en el cumplimiento de sus objetivos.

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Las grandes empresas evitan riesgos operacionales

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Las grandes empresas evitan riesgos operacionales

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¿Alguna vez te has preguntado cómo es que las más grandes empresas del mundo han llegado tan lejos y se han mantenido estables por tanto tiempo? Desde un punto de vista externo es simplemente algo utópico y de admiración, pero cuando eres tú el que labora en una empresa o estás a cargo de la misma, sabes de todos los imprevistos que pueden surgir y cómo pueden obstaculizar el camino al éxito.

Aunque pueda parecer que el éxito de dichas empresas se debe a que supieron manejar correctamente las emergencias o problemas tanto internos como externos, la verdad es que en la mayoría de las ocasiones, se ha llegado al éxito gracias a un aspecto básico: la prevención y en específico, la prevención de riesgos operacionales.

¿Por qué es tan importante la prevención de riesgos operacionales?

A pesar de que para muchos, tal vez el éxito de una empresa dependa de aspectos externos como la economía del país o los esfuerzos que se hagan para lograr el posicionamiento, en muchos casos donde hay que enfocar la atención es hacia los procesos operacionales de la empresa.

Para entender el porqué de esto, definiremos en primer lugar qué conllevan los riesgos operacionales: El riesgo operacional es aquel que supone la posibilidad de pérdida de activos para la empresa debido a fallos en procesos internos de la empresa, errores humanos, sistemas internos o aspectos externos a la organización.

Es decir, se trata de aspectos que se pueden solucionar y prevenir a través de una correcta coordinación de las actividades de una organización y que, hasta cierto punto, es completamente natural. Sin embargo, esto no quiere decir que no se pueda controlar, todo se trata de contar con las herramientas correctas.

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Las grandes empresas evitan riesgos operacionales | Cimatic

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Supply Chain Management (SCM) de Nike. Caso de estudio

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TITULO: "Riesgos de Operación"

APELLIDOS Y NOMBRES DEL EQUIPO NOTA T.G NOTA E.I PROMEDIO

(Coordinador)
 García Romero, Elky Luis.

 García Mendez, Cristian.

 Gallardo Arévalo, Luvy.

 Gonzales Lopéz, Sthefanie.

TRUJILLO - PERÚ

2017
I. Datos generales de la empresa

1.1. Perfil de la empresa.

Gloria S.A. es una empresa peruana que forma parte de un conglomerado
industrial de capitales peruanos. Se dedica a preparar, envasar, manufacturar,
comprar, vender, importar, exportar y comercializar toda clase de productos y
derivados lácteos, productos alimenticios compuestos por frutas, legumbres y
hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias animales y vegetales, productos
cárnicos, elaboración y conservación de pescado y de productos de pescado, y
toda clase de productos alimenticios, jugos y bebidas en general. En el ámbito de
los negocios, puede prestar servicios de dirección estratégica, operativa, gestión
administrativa y asesoría integral a terceras personas.

1.2. Breve historia.

El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la
empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió
la construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación
de la leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por día, totalizando 52,000
cajas durante el primer año de producción. En ese entonces, la fuerza laboral
estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente
General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el año
1978 Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria S.A.
El crecimiento vertiginoso de la producción tuvo como soporte la constante
labor de renovación de los equipos de su planta de producción y la ampliación de
la capacidad instalada, así como la expansión de las zonas de recojo de leche
fresca, qué tenían como soporte la instalación de plantas de acopio y refrigeración
que servían al mismo tiempo como núcleos de promoción al desarrollo ganadero.
Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo técnico a los productores
proveedores, la empresa logró que la ganadería se constituyera en una actividad
productiva importante en zonas en las que sólo se producía leche para
autoconsumo debido a su alejamiento de las zonas urbanas y falta de mercado
para su comercialización. La hoy floreciente Cuenca Lechera del Sur fue el
resultado de una política bien estructurada a favor de la producción nacional de
leche fresca.
1.3. Dirección estratégica.

1.3.1. Durante el periodo 2016-2018.

NOMBRE CARGO
Jorge Columbo Rodríguez
Presidente Del Directorio
Rodríguez.

Vito Modesto Rodríguez

Vicepresidente
Rodríguez.

Claudio José Rodríguez Huaco. Director

Francis A. Pilkington Rios Director Corporativo De Finanzas

Nestor Hernán Astete Angulo. Director Corporativo De RRHH.

Director Legal Corporativo Y De Relaciones

Fernando Jorge Devoto Acha.
Institucionales.

Robert Damián Priday

Gerente General
Woodworth

1.4. Visión.
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a
través de la producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen
un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.

1.5. Misión.
Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado
de negocios, con presencia y proyección internacional.

1.6. Objetivos estratégicos.

1.7. Valores.

1. La leche cruda recolectada y/o 1. Infraestructura deficiente y en riesgo

producida en el país no es suficiente ante fenómenos naturales
para atender a su demanda. 2. Lento crecimiento y desarrollo del
2. No hay cadena de frío en ciudades sector ganadero
alejadas. 3. Sobretasa a la importación de leche, que
3. La mayoría de la leche cruda que se es materia prima
recolecta es de baja calidad. 4. Decrecimiento de los productores de
4. Disminución en la tasa de utilidad como leche cruda
consecuencia de aumento en los gastos 5. La cantidad de desechos que se generan
operativos. en el país está en aumento, sin que haya
5. Falta de programas de reciclaje para los prácticas de reciclaje masivas. Por lo
envases, una vez que han sido utilizados que es posible que se obligue a
por los consumidores. empresas manufactureras a desarrollar
programas de reciclaje.
1.9. Identificación de los principales riesgos de Gloria S.A.

1.9.1. Riesgo de Precios

Gloria se encuentra expuesta al riesgo comercial proveniente del precio de las
materias primas necesarias para la producción. Este riesgo se atenúa mediante
negociaciones corporativas con los proveedores. Sin embargo, en los últimos años
se han reportado algunos problemas con los ganaderos, quienes reclaman
aisladamente una reconsideración en el alza de sus precios, esto debido al
incremento de los precios de los granos, lo cual repercute directamente en los
ganaderos productores.

Asimismo, un riesgo latente es la variación en el precio de la hojalata, la cual

está afectada por el precio internacional del acero (commodity). Esto tiene
repercusión en la industria de los envases metálicos, la cual también se ve afectada
por el ingreso y aceptación de nuevos empaques como el tetrapack.

1.9.2. Riesgo Crediticio

La política de tesorería de Gloria S.A. respecto al manejo de los excedentes de
efectivo se rige por los siguientes parámetros: cualquier exceso de efectivo debe
destinarse en primer lugar a pre-pagar obligaciones de corto plazo, comenzando por
las de menor plazo y mayor costo.

Sólo está autorizada la inversión de excedentes en depósitos a plazo, en moneda

nacional y/o moneda extranjera. Esta se realizará priorizando el banco emisor, la
rentabilidad y la liquidez del instrumento.

Los plazos de las inversiones en depósitos a plazo se determinan según la

proyección del flujo de caja y finalmente la moneda de las inversiones se determina
de acuerdo con la tasa de interés del depósito y las expectativas de fluctuación en
los tipos de cambio.

1.9.3. Riesgo Regulatorio

Las tasas impositivas y regulaciones del Estado son otro de los factores que
afectan el comportamiento del sector. Nuestro país se encuentra en cierta medida
protegido ante el ingreso de ciertos productos lácteos, como la leche en polvo y la
mantequilla deshidratada, a los cuales se les aplicaba un arancel variable de acuerdo
al nivel de precios de estos.

Las importaciones de productos lácteos de países de la región andina tienen un

arancel de 0% así como nuestras exportaciones a esos países; mientras que los
provenientes de otras regiones están gravados con un arancel que asciende a 20%
más 5% más margen.

El precio que es pagado a los ganaderos resulta de la negociación entre los

agentes de dicho mercado.

Cabe resaltar que en julio del 2008 se modificó el decreto legislativo N°1035 que
prohíbe la importación de leche en polvo destinada a la recombinación en leche
evaporada, más no la que es destinada a la fabricación de derivados lácteos; esta
medida fue tomada ante la oposición de los ganaderos que consideraban dichas
importaciones como una competencia desleal hacia la producción nacional.

1.9.4. Riesgo Operacional

El riesgo operaciones al que se ve expuesta Gloria es la posibilidad de quedar
desabastecida de su principal materia prima (leche fresca) como resultados de
conflictos con los productores de leche o debido al bloqueo de carreteras. Esta
situación podría ocasionar una baja en la producción, que a su vez afectaría el
volumen de ventas esperado, resultando en pérdidas considerable para la compañía
por la fermentación de la leche.

A la fecha, la Gerencia de la compañía como parte de sus estrategias y a fin de

reducir sus riesgos de operación viene impulsando la creación de nuevos centros de
acopio, con apoyo financiero. Adicionalmente, a integrado a su cadena de
abastecimiento a proveedores extranjeros de los cuales viene importando ganado
lechero; así como, mejorando las instalaciones de los principales establos con
equipos de refrigeración.
Finalmente, como parte de su estrategia de integración vertical mantiene un
proyecto de inversión en curso, que consiste en construir el establo más grande del
Perú, con el cual que podrá obtener la integración completa de ésta línea de
producción, asegurando una oferta acorde con su nivel de ventas y planes de
expansión.

1.10. Estrategia de la empresa.

1.10.1. Estrategia del Especialista

La Estrategia de Marketing utilizada por la empresa Gloria S.A. se ha visto

desarrollada en forma segmentada, es decir que en cada área de producción de la
Organización se ha brindado énfasis en cada una de las posibilidades marketeras de sus
productos.

Con el fin de lograr los objetivos trazados se estructuró la empresa en tres rubros
específicos: leches industrializadas, derivados lácteos, y productos no lácteos.

1.9.2. Estrategia de crecimiento

Respecto a su estrategia de crecimiento, Gloria S.A. ha puesto énfasis en:

La estrategia empresarial es la ampliación de mercados a través de nuevos productos,
vía posicionamiento de marcas propias o adquiridas, entre los que se encuentran: leche
Pura Vida con cereal, leches UHT light y chocolatada, yogurts con nuevos sabores y la
línea de quesos Bonlé.
La estrategia de producción se basa en una reducción de costos, a través de centros de
acopio de leche fresca en plantas de almacenamiento en las cuencas lecheras del país.
La estrategia comercial está sustentada en una gran red de distribución a nivel
nacional. Tanto el acopio como la distribución se apoya en flota de transporte propia o
del grupo.

1.11. Análisis de las cinco fuerzas de Porter.

a. Rivalidad del sector

Gloria, Laive y Nestlé son las empresas que lideran el mercado de lácteos
y derivados a nivel nacional, poseen una integración vertical (desde el acopio,
producción, comercialización y distribución) lo cual les permite generar
sinergias y economías de escala.
Ingresar a competir directamente con Gloria involucra poseer una
estructura de costos altamente efectiva y tecnología de punta, obtener
productos con altos estándares de calidad y que puedan ser reconocidos como
tal. Asimismo, involucra el logro de acuerdos con los principales proveedores
de leche, cosa que Gloria lo tiene ganado desde hace 60 años a nivel nacional.

b. Amenazas de nuevos competidores

Las principales empresas que compiten con Gloria son Laive y Nestlé,
siendo Gloria quien lidera el mercado con una participación del 77%. En
cuanto a leche evaporada y derivados es marcada la guerra de precios, por
ello, aun cuando Gloria posea la mayor participación del mercado tiene claro
que debe disminuir su participación de ventas en lo que respecta a leche
evaporada, redistribuyendo sus ingresos a aquellos productos que ofrecen
mayor margen, como son los yogurt, jugos y néctares.

c. Amenazas de productos sustitutos

La leche y el queso son parte de la canasta básica familiar, por lo que el
consumo de estos productos no podría verse afectado. Gloria posee una alta
cartera de productos que le permiten bloquear el ingreso a posibles sustitutos
de su cartera actual (líder en venta de leche evaporada, leche industrializada
y en yogures) - Consumo de productos a base de soya (Gloria también posee
estos productos con su marca "Soy vida").

d. Poder de negociación de los clientes

Gloria tiene como principal cliente a Deprodeca, empresa subsidiaria del
grupo, quien se encarga de comercializar y distribuir los productos a nivel
nacional e internacional. Por la distribución, Gloria paga a Deprodeca el 5%
del total distribuido. El cliente de este mercado viene incrementando el
consumo de leche y derivados; asimismo, producto del cambio cultural por
consumir productos de mayor valor nutricional, el cliente ha incrementado el
consumo de yogurt, jugos y néctares. Poseer una alta variedad de productos,
marcas y presentaciones hace que Gloria pueda hacer frente a la demanda de
los clientes. Gloria apuesta por la investigación y desarrollo, lo cual le permite
insertar al mercado novedosos productos en calidad y presentación. - Una
debilidad en cuanto a los compradores es que la mayoría de productos que
comercializa Gloria son considerados de primera necesidad, por lo que el
precio de éstos debe ajustarse a la situación económica y política del país.

e. Poder de negociación de los proveedores

Mantener el liderazgo en el mercado significa haber alcanzado un elevado
poder de negociación para con los proveedores. Gloria posee acuerdos de
grandes volúmenes, lo cual le permite obtener el mejor precio de leche fresca.
Poseer una diversidad geográfica le permite disminuir el riesgo de
desabastecimiento de materia prima. - Otro factor importante en cuanto a la
negociación con los proveedores, es que otros principales proveedores de
Gloria son empresas subsidiarias al grupo, hecho que le ha permitido la
integración vertical y obtener economías de escala (Por ejemplo: Corlasa -
Argentina, Pil Andina - Bolivia, Empac S.A.) - Respecto de los proveedores,
existe la amenaza que el Estado intervenga en favor de los ganaderos cuando
existan tensiones.

1.12. Diamante competitivo.

1.12.1. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

Gloria S.A. es una empresa que integra el GRUPO GLORIA y se dedica a la

industria de preparar, envasar, manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y
comercializar toda clase de productos y derivados lácteos, conservas de pescado,
refrescos, jugos, mermeladas, panetones, snacks, y toda clase de productos
alimenticios y bebidas en general. Gloria es considerada la empresa líder en el
mercado peruano de productos lácteos1.

Gloria S.A. fue constituida por Escritura Pública el 5 de febrero de 1941 por
General Milk Company Inc. y desde entonces ha pasado por muchos procesos de
adquisiciones y fusiones. En los noventas se inició la expansión del negocio y la
diversificación de productos en el mercado local y a partir del 2003, su expansión a
nivel internacional. Gloria S.A. forma parte del grupo Gloria que cuenta con
empresas dedicas a la fabricación de cemento, cajas de cartón, envases flexibles,
azúcar, alcohol.

Los principales competidores de Gloria S.A. son Laive y Nestlé. El mercado de

productos lácteos y derivados se concentra en estas tres empresas, siendo Gloria
quien toma el liderazgo en las diversas líneas de productos en que participa (77%
de participación de mercado en

20102). Para el caso de jugos y néctares, los líderes son JR Lindley y AJE Group.

En cuanto a la participación de mercado por grupo de productos, en el 2010

Gloria presenta 83% de participación frente a sus competidores en leche evaporada,
incrementándose en 1% respecto al 2009; para la leche UHT Pasteurizada la
participación es de 77%; para el yogurt es de 82% y para el grupo de quesos la
participación de mercado es 34%.

El mercado de leche y productos lácteos es un mercado maduro y se encuentra

ya consolidado; asimismo, son tres las empresas posicionadas en éste teniendo como
líder indiscutible a Gloria S.A.

Gloria posee el 77% de participación en el mercado de leche, sus derivados y

productos lácteos. Las otras dos marcas más representativas en este mercado son
LAIVE y NESTLE con aproximadamente un 10% de participación cada una. Estas
participaciones de mercado hacen que GLORIA sea la líder del mercado por amplio
margen.

Cabe mencionar que la competencia entre estas empresas es intensa tanto en el

desarrollo e innovación de productos y es en éstos donde compiten para desarrollar
productos cada vez más acordes a las tendencias del mercado (productos tipo
"Light" o "Vitaminizados").

La participación de este tipo de productos se incrementa gradualmente y se

desarrolla con fuerza. Un buen ejemplo de ello es que la Leche UHT que viene
incrementando sus volúmenes de venta en mayor proporción que la leche fresca.

1.12.2. Condiciones De Factores

a. Mano de obra directa

Es el elemento más dinámico de las empresas, son los recursos humanos que
intervienen en la transformación de la materia prima, sin los cuales sería imposible
realizar la fabricación de los artículos. El estándar de este elemento implica:

- Métodos y equipo de trabajo que ha de usarse.

- Calificación de los operadores.
- Tiempo de operación, empleo de t6cnicas de tiempos y movimientos para
determinar cuánto tiempo se necesitará en la ejecución de cada una de las
operaciones cuando se trabaja en condiciones normales.
- Los salarios fabriles y prestaciones económicas.
- En la mano de obra directa también debe considerarse los estándares en
cantidad y precio.
b. Estándar de Calidad

El estándar en mano de obra se determina por la cantidad de horas F hombre que

se emplean en cada uno de los procesos de nuestra producción. Una de las
herramientas que podemos utilizar para medir el grado de esfuerzo, dedicación y
aplicación de los trabajadores es el estudio de tiempos y movimientos.

c. Estándar de Precio

Los estándares de precio se determinan sobre la base delas horas hombre que se
utilizan durante un período productivo. Se determina sobre la base de los tabuladores
de sueldos y salarios la cuota correspondiente al costo por hora de cada trabajador.

d. Costos Indirectos de Fabricación

Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines;
costos que, salvo casos de excepción, son de asignación indirecta, por lo tanto
precisa de bases de distribución. Los cargos indirectos; representan los costos
indirectos que no se pueden identificar plenamente en el producto.
e. La disponibilidad de recursos naturales: el agua, la energía solar, clima y
la tierra.

Las grandes alturas sobre el nivel del mar y la relación entre el área aprovechable
por la agricultura y la ganadería y la superficie total del territorio peruano,
constituyen desafíos con los que siempre el poblador peruano ha tenido que
enfrentarse. La solución para el caso de la ganadería de leche ha pasado por el
empleo de razas resistentes a las alturas en la sierra (Brom Swiss y criolla), razas
especializadas para la costa (Holstein) y la selva (Gir Lechero), y está por
aprovecharse el empleo de la red ferroviaria que tenemos y que debemos ampliar.

f. El Agua

Es una determinante fundamental de las ventajas comparativas, no se puede

pensar en la producción de forrajes en áreas desérticas en donde el costo de agua es
elevado, así áreas con baja pluviosidad, o las que deben de recurrir a la irrigación
costosa deben de evitar esta actividad; es el caso de la costa sur oriental del
continente sudamericano bajo influencia de la corriente de Humbolt, costa peruana
y chilena y de las grandes extensiones de los Andes adyacentes, en que solo es
posible contar con el agua de regadío en forma estacional o por cortos periodos al
año, dificultando el aprovisionamiento constante y económico de los pastos y
forrajes requeridos para la ganadería.

Debe considerarse que estamos pasando por un periodo de cambio climático en

el que el mundo y en especial esta zona del globo terráqueo está siendo sumamente
afectada disminuyendo la maza glacial de los nevados que proporcionaban recurso
hídrico a grandes extensiones de las serranías inter andinas del continente. La
vertiente atlántica del sistema continental recibe inconmensurables volúmenes de
recurso hídrico que desemboca en la cuenca amazónica, es allí en donde abunda la
lluvia y que posee una ventaja comparativa en relación a otras zonas del mundo. El
agua es uno de los recursos más escasos en nuestro territorio desértico en la costa y
una sierra sujeta a sequías que abarcan gran parte del año17.

Se debe de considerar las diferentes demandas de agua que existen entre las
crianzas: 16 Metros cúbicos para producir un Kg de carne vacuna, 7 para el caso del
cerdo, 5 m cúbicos para un litro de leche y 2.5 para el pollo.

g. La energía solar

Los sistemas biológicos y económicos no son sistemas aislados. Ambos reciben

el calor del sol18. Por tanto, mientras reciban más energía que la que emiten, los
sistemas económicos y biológicos podrán reducir su entropía.
Mientras haya un sol que caliente, la biomasa podrá aumentar y el producto bruto
mundial podrá crecer. La transformación de energía solar mediante la fotosíntesis,
capturando anhídrido carbónico de la atmósfera para convertirlo en pastos (biomasa
vegetal), carbohidrato metabolizable por la vaca en leche, que se traduce finalmente
en un especial alimento e ingresos económicos para los humanos.

La situación geográfica de nuestro territorio, es una determinante fundamental

de sus ventajas comparativas tratándose de la producción láctea, un país que
pretenda emplear la fotosíntesis, incrementará sus ventajas en la medida que se sitúe
próximo a la línea ecuatorial, en donde la cantidad y calidad de radiaciones solares
acumulada anualmente es la máxima posible por hectárea, en el globo terráqueo,
traduciéndose en mayor biomasa utilizable por el ganado vacuno capaz de ser
transformada en leche19 20.

La calidad y cantidad de radiaciones tiene especial significado por ejemplo en la

irrigación Majes, por la carencia de nubes lo que se traduce en una de las zonas
geográficas con mayores días de sol anuales de toda la superficie terráquea. En la
Argentina (Rosario, latitud 30º) se producen 6 t/Ha de biomasa en pasturas
manejadas; en el Perú se produce 11 t/Ha (Puno, latitud 15º); Nueva Zelanda está
en latitud 45º sur y es líder mundial en exportación de leche en polvo; sin embargo
es el manejo de los pastos mediante la tecnología el factor que puede expresar su
potencialidad.

h. El Clima

Las ventajas comparativas de la costa peruana como habitad ideal para

desarrollar crianzas son únicas en el mundo. Las fluctuaciones de temperatura21 y
humedad relativa son mínimas durante todo el año, lo que reduce las inversiones
necesarias en instalaciones para darle las condiciones de estabilidad ideales para
el metabolismo, sin el estrés causado por cambios bruscos y condiciones extremas
(costos mínimos en corrales y galpones, aprovechando la esterilidad sanitaria de
áreas alejadas del desierto que tienen nulo valor inmobiliario). Los requerimientos
energéticos para calentar o enfriar el medio ambiente son nulos, debido a que las
medias anuales coinciden con sus requerimientos metabólicos ideales. Así,
contando con alimentos baratos, el producir leche, en la costa peruana, tendría
ventajas comparativas, si las confrontamos con la alternativa de producir en la
Argentina, Brasil, Europa, en la China y en la selva peruana, lugares en que se
requieren mayores costos en obras civiles en instalaciones para albergar los animales
defendiéndolos de las inclemencias del tiempo y para mantenerlos produciendo
eficientemente. Grandes extensiones de tierras en la Amazonía no están disponibles
por carecer de correctores de suelo (dolomita, calizas, fosfatos), existe una
concesión del Estado peruano para un proyecto ferroviario, un estudio por el cual la
soya y el maíz fluiría de la costa atlántica brasilera hacia el puerto de Bayobar con
destino a los mercados asiáticos y retornaría con fosfatos vía Pucalpa para
neutralizar las tierras rojas y acidas del oriente peruano y brasileras. Hay
especialistas que sostienen que en el futuro más valor tendrán las fuentes de fósforo
que el nitrógeno como abonos para la agricultura. También está proyectado para
conectar ferroviariamente el río amazonas con Yurimaguas, muy cerca de Tarapoto
(San Martín), en donde abundantes cantidades de calizas están disponibles. Existe
una propuesta para la cría masiva de aves para la exportación al Asia, empleando el
clima privilegiado de la costa peruana, utilizando los fletes bajos que se tendrá
cuando se materialice la construcción ferroviaria inter oceánica mencionada, lo que
nos permitiría contar con alimentos balanceados baratos en la costa peruana para
producir carne de aves a costos sumamente competitivos en su privilegiado clima.
De igual manera, se podría emplear esta soya y maíz importado para preparar
raciones económicas destinadas a alimentar vacas estabuladas en la costa,
empleando el altiplano puneño como centro de producción de forrajes (pacas de
heno, avena forrajera y cebada forrajera), que descenderían a la costa mediante la
vía ferroviaria ya existente (Cusco-Puno-Matarani).

i. La Tierra

1.12.3. Condiciones de demanda

Para los ganaderos, los clientes son la Gran Agro Industria (la que está
concentrada y conformada por Gloria, Laive y Nestlé), la agroindustria rural (la que
está atomizada y conformada por 600 pequeñas plantas de lácteos formales
dedicadas a la fabricación preferente de queso fresco y miles de fabricantes
artesanales de queso fresco, mayormente informales), los Programas Sociales
(PROONA Y PVL) y las familias que compran leche fresca directamente "al
porongeo").

En el Perú los consumidores (clientes finales) están desorganizados,

desinformados y son muy poco exigentes, por lo que sus derechos no se respetan; la
calidad e inocuidad de los productos lácteos es sumamente deficiente y exponen a
la población a riesgos que deberían ser cautelados por el Estado. Al ser bienes de
consumo masivo, los productos del sector lácteo, tienen una amplia gama de
clientes, tanto minoristas (bodegas, puestos de mercado y supermercados, los que
serían alrededor de 250,000 a nivel nacional), como mayoristas atomizados; por lo
que se hace poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociación
sobre la industria. La distribución de los productos en el mercado es variada, pero,
a menudo, la realizan las mismas empresas agroindustriales. Las ventas al menudeo
de los supermercados que en la región sudamericana sobrepasan el 50%, en nuestro
medio bordean solo el 30 %, lo que les confiere poco poder de negociación a los
comerciantes minoristas para imponer condiciones. Adicionalmente, existen
empresas importadoras de lácteos y derivados de mucho menor tamaño que
contribuyen a diseminar el poder de los clientes. Es decir de que el poder negociador
de los clientes depende de la concentración o atomización de sus compras.

En esta sección nos concentramos en analizar los determinantes de la demanda

en el sector lácteo. Al respecto en primer lugar, hay que mencionar que los productos
del sector son parte de la canasta familiar básica, representando el 3.47% de la
misma. Consecuentemente, en términos generales y dada su característica de bienes
necesarios, la demanda por los mismos será inelástica, tanto en términos de ingreso
como en términos de precios.
El consumo aparente de leche se ha incrementado en los últimos ocho años en
aproximadamente 9%. Sin embargo, el mismo se contrajo durante los años 1999 y
2000, debido principalmente a la disminución de la demanda interna. Como se
comentó anteriormente, en el periodo de 1994 - 2001, la producción de leche fresca
se incrementó y las importaciones de leche en polvo se contrajeron, aunque en
menor proporción que el incremento de la primera.

En lo que respecta al consumo percápita de lácteos, el Perú es uno de los países

que tiene el menor nivel de la región. En este sentido, el consumo percápita de leche
asciende a 60 kg anuales, mientras que en países como Argentina y Brasil asciende
a 248 kg y 120 kg al año. Asimismo, el consumo de leche está muy por debajo del
promedio de la región.

El acopio de leche, principal insumo de Gloria, constituye una de las actividades

más relevantes dentro de su meticulosa y variada cadena de producción. Gloria
posee la infraestructura de recolección de leche más grande del Perú, logrando
acopiar alrededor de 691 mil TM de leche al mes (707 mil TM en el año 2015) en
el año 2016. El acopio proveniente de más de 18,500 productores en el negocio de
abastecimiento de todo el Perú, destacando las operaciones de los departamentos del
Centro (Lima y Junín) y del Sur (Arequipa y Majes), que representaron 32.22% y
39.08%, del acopio total de Gloria.

La leche fresca UHT es transportada a diversas plantas receptoras, ubicadas en

las principales cuencas lecheras a nivel nacional.

Las cuentas lecheras se extienden desde Tacna, al extremo sur del país, hasta
Piura y Cajamarca en el norte, donde la leche es enfriada y, luego, transportada a las
plantas de procesamiento.

Gloria ha desarrollado una estrecha relación con los ganaderos, brindándoles

apoyo constante mediante el suministro de tecnología y capacitación. En forma
conjunta, las plantas industriales de Huachipa y Arequipa, cuentan con una
capacidad instalada de producción anual de 28.12 millones de cajas de leche
evaporada (de 48 unidades de 410 g. cada una).

Al cierre del 2016, Gloria produjo 21.99 millones de cajas de leche, lo que
representó 78.20% de su capacidad instalada. En el período bajo análisis, las plantas
produjeron 158.31 millones de litros de leche y 211.87 millones de litros de yogurt.

En cuanto a la producción de derivados lácteos, la capacidad utilizada de las

plantas, a diciembre del 2016, fue de 2.94 millones de kilos de queso fresco, 3.53
millones de kilos de queso maduro y 2.36 millones de kilos de manjar blanco (dulce
de leche).
A. Clientes

Gloria S.A. atiende a todo el mercado nacional, abasteciéndolo principalmente

de leche y sus derivados. Los tres principales canales de venta que posee Gloria son:
distribuidores (43%), Supermercados (14%), mayoristas (5%)

Gloria S.A. también exporta sus productos a 40 países en el Caribe, América

Latina, El Medio Oriente y el Oeste de África. Cabe resaltar que el mayor porcentaje
de sus ventas es destinado al mercado nacional (92%), mientras el saldo está
destinado a las exportaciones (8%)

Como parte de sus estrategias de marketing, Gloria S.A. utiliza una de sus
fortalezas más reconocidas en el mercado, el respaldo de más de 60 años de
experiencia elaborando leche evaporada con tecnología de punta.

1.12.4. Industrias Relacionadas y de Apoyo

El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos con

negocios presentes en Perú, como también en Bolivia, Colombia, Ecuador, Argentina
y Puerto Rico. Nuestras actividades se desarrollan en los sectores de lácteos y
alimentos, en cemento, papeles, agroindustria, transporte y servicios; todos ellos
focalizados en la calidad del producto o servicio que se entrega al consumidor en todo
momento.
El crecimiento y fortalecimiento estratégico del Grupo Gloria se sustenta a base
del liderazgo de sus marcas en los mercados donde operan. La variedad y calidad de
los productos que fabrica y comercializa, aunado a la eficiente capacidad de
distribución y transporte para llegar a todos los mercados que abastece, le permiten
al Grupo Gloria generar sinergias que garantizan una estructura diversificada de
negocios, capaz de desempeñarse con éxito en un entorno altamente competitivo.
Es así que, con calidad, innovación y competitividad ayudamos a elevar los
estándares de la región y contribuimos con nuestro esfuerzo a apoyar el desarrollo de
la economía del Perú.
Actualmente, los competidores son: Gloria, Nestlé y Laive. Pesar de la presencia
de fuertes competidores, Gloria continúa incrementando su participación en el
mercado de leche industrializada, UHT y fresca. En el caso del yogur, Gloria ha
alcanzado el liderazgo en este mercado, obteniendo una participación de 78.4%
(38.0% en el 2001) en desmedro de Laive, su más cercano competidor.
Asimismo, en el mercado de jugos néctares, el ingreso de la marca Pulp del Grupo
Ajeper (grupo enfocado al sector de gaseosas y refrescos) en el 2005 afectó la
participación de todos los competidores.
A. Empresas - Productos

 Nestlé Perú S.A. Leche evaporada, productos lácteos

 Laive S.A Leche, mantequilla, productos lácteos, queso,
Yogurt.
 Agraria El Escorial S.A. Leche condensada, crema de leche, leche cultiva,
Mantequilla, queso, yogurt.
 Estancias Ganaderas Asociadas Leche, yogurt, productos lácteos.
 Friesland Perú S.A. Productos lácteos, Mantequilla, yogurt
 Negociación Ganadera Bazo Velarde Crema de leche, mantequilla, quesos, productos
lácteos
 Asoc. Centro. Educ. Superior Unión Productos lácteos. Mantequilla, yogurt.
 New Zealand Milk Productos Perú S.A Leche, mantequilla, quesos, yogurt
 Lácteos Peruanos S.A Crema de leche, mantequilla, quesos

B. Proveedores

Los principales proveedores nacionales de materia prima de Gloria S.A. son los
ganaderos de las cuencas lecheras del Sur y Norte:

- Sur: Ica, Arequipa, Moquegua, Tacna) y Lima

- Norte: Cajamarca, Lambayeque y La Libertad

Asimismo, la empresa importa materia prima e insumos de proveedores

extranjeros, principalmente leche descremada en polvo (Pil Andina S.A. - Bolivia),
leche entera en polvo (Pil Andina S.A. - Bolivia), suero de mantequilla, hojalata (uno
de los mayores productos importados - 37%) y otros. Los principales países de dónde
provienen las importaciones de materia prima e insumos son: Japón (27%), Bolivia
(12.8%), Nueva Zelanda (10.4%) y EEUU (8.9%).

C. Poder de negociación de los proveedores

La principal materia prima de la industria láctea y sus derivados es la leche fresca

cruda, la cual es abastecida por diversos centros ganaderos ubicados en todo el país.
El poder de negociación que éstos presentan en cuanto a precio es bajo debido a su
atomicidad y al fuerte poder de compra que ejercen Gloria SA. como líder del
mercado lácteo.
1.13. Cadena de valor.

1.13.1. Actividades primarias

 Logística de entrada y operaciones

El manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, control en

la calidad de los productos y retorno a los proveedores y a las operaciones que
son actividades asociadas con la transformación de insumos.

 Logística de salida

Grupo Gloria a través de sus servicios y productos ha logrado un gran

posicionamiento es por eso que la logística de salida es importante.

 Marketing y ventas

En cuanto al marketing que incluyen las actividades para proporcionar un

medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo.

 Servicio post-venta

De esta manera recién se puede ver si el producto ha gustado al cliente y a

su vez se caracteriza por el buen servicio que se brinda y la acogida del
producto.

1.13.2. Actividades de apoyo

 Infraestructura de la empresa

En cuanto a la infraestructura de la empresa que incluye aspectos como la

administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad para los productos de Gloria S.A.

 Gestión de recursos humanos

La administración de recursos humanos que consiste en la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del
personal.

 Desarrollo de tecnología

Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos técnicos,

procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso.

 Abastecimiento
Los insumos comprados incluyen materias primas, maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios.

1.14. Organización de la empresa. Organigrama

1.14.1. Proceso de organización - organigrama

 Gerente general corporativo: Jorge Columbo Rodríguez Rodríguez

 Vicepresidente del directorio: Vito Modesto Rodríguez Rodríguez

 Directores: Claudio José Rodríguez Huaco, José Odón Rodríguez Rodríguez

 Director Corporativo de Finanzas: Francis Pilkington

 Director Corporativo de Recursos Humanos: Néstor Astete Angulo

 Gerente general: Roberr Priday Woodworth

 Asesor Legal corporativo: Fernando Jorge Devoto

1.14.2. División de las actividades en áreas separadas
- Áreas de Gloria S.A:
 Área Comercial
 Área de Operaciones
 Área de Ventas
 Área de Contabilidad
 Área de ingeniería
 Área de mecánica
 Área de proyectos
 Área de Logística

II. Departamentalización: Base sobre la cual se agrupan los puestos

 Departamentalización por producto

 Departamentalización por proceso
3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

3. Antecedentes

De acuerdo con los autores, Allen L., Bali T. (2007) Ciclicidad en medidas de
riesgo catastrófico y operacional. J Bank Finance, 31 (4), 91- 115. Mencionan que
cuando no hay suficientes datos disponibles para medir el riesgo operativo que
enfrenta un instituto financiero, la mayoría de los modelos dependiendo de la teoría
de la probabilidad son fracasos. Diferente de lo que utilizamos una distribución de
probabilidad para representar la incertidumbre aleatoria, en este artículo usamos un
número para representar la incertidumbre ingenua en una fase que sirve para la
identificación del riesgo operacional. La forma más simple del modelo de
incertidumbre ingenua para medir el riesgo operacional con múltiples fases es la
media ponderada con las incertidumbres. También es válido cuando tenemos un
juicio aproximado para las incertidumbres con intervalos o valores difusos. En este
trabajo, damos un caso de cálculo en préstamos de riesgo operacional para demostrar
la validez del modelo.

De acuerdo con Acharyya M. (2010). La función del riesgo operacional y del

riesgo estratégico en el marco de gestión del riesgo empresarial de las empresas
de servicios financieros, Revista Internacional de Ciencias de los Servicios, 3(1)
, 79 - 102. En su artículo distingue el riesgo estratégico del riesgo operacional y
descubre que las verdaderas causas de las pérdidas operacionales de las empresas de
servicios financieros se originan a partir de fallas estratégicas. Si bien se amplía el
concepto de riesgo operacional, el estudio sugiere que las empresas financieras deben
hacer más hincapié en el área de la gestión de riesgos estratégicos. Se propone además
que la retención de capital frente a exposiciones de pérdidas operativas se realice
simultáneamente con las funciones de mitigación de riesgos de las organizaciones, al
mismo tiempo que busca constantemente las causas que generan pérdidas
operacionales. Este estudio proporciona un nuevo enfoque de la gestión del riesgo
operacional centrándose más en las causas que en el impacto financiero.

Según Kozarevic, E., Kozarevic., S. (2016). El proceso de gestión del riesgo

operativo como un tipo de riesgo bancario "innovador": un estudio de caso de
Bosnia y Herzegovina, Revista Internacional de Innovación Financiera en
Banca, 1( ½), 3 - 28. Afirma que a pesar de que los riesgos operativos son tan
antiguos como los bancos, la gestión del riesgo operacional se ha convertido en uno
de los nuevos desafíos para la gestión bancaria desde que se enfrentan al nuevo
acuerdo de capital (Basilea II). Basilea II "abrió la puerta" a los riesgos operacionales
y propuso reglas específicas para la gestión del riesgo operacional, incluyendo
enfoques para la evaluación de estos riesgos, así como el cálculo del nivel de capital
requerido. Por lo tanto, esto puede ser visto como un tipo de riesgo bancario
"innovador" y, en el documento, discutimos las especificidades de la gestión de
riesgos operativos con un enfoque en el sector bancario de Bosnia y Herzegovina. Los
riesgos operacionales dependen del nivel de desarrollo del mercado (emergente o
desarrollado). Dado que son más elevados en los mercados emergentes (como Bosnia
y Herzegovina).

Guégan D., y Hassani B. (2013). VaRs multivariables para el cálculo del

capital de riesgo operacional: un enfoque de la estructura de la vid, Revista
Internacional de Evaluación y Gestión de Riesgos, 17 (2), 47-54. Proponen el
lmétodo de medición avanzada de Basilea requiere que las instituciones financieras
calculen los requerimientos de capital en conjuntos de datos internos. En este artículo
introducimos una nueva metodología que permite que los requerimientos de capital
tengan en cuenta las estructuras de dependencia de los riesgos operacionales. Las
distribuciones de pérdidas se proporcionan en una matriz de 56 células. La
construcción de una arquitectura de la vid, que es una descomposición de dos
variables de un n estructura dimensional (n > 2), se utiliza este método para calcular
los VaRs riesgo operacional multivariantes. Analizamos los resultados y los
comparamos con metodologías clásicas basadas en modelos LDF. Nuestro método es
simple de llevar a cabo, fácil de interpretar y cumple con los nuevos requisitos del
Comité de Basilea

De acuerdo con los autores, Chand, M., Raj, T., y Shankar, S. (2014). Análisis
de los riesgos operacionales en la cadena de suministro mediante la utilización
de la técnica de modelado de la estructura interpretativa ponderada, Revista
Internacional de Servicios y Gestión de Operaciones 18( 4), 378 - 403. El riesgo en
el contexto de la gestión de la cadena de suministro desempeña un papel
importante. La gestión de riesgos es el área clave para la competitividad y el
crecimiento de las industrias. En este trabajo, se han identificado diez factores de
riesgo operacional a través de la revisión de la literatura, y se analizan más a fondo
utilizando el método de modelado estructural interpretativo (W-ISM) ponderado. El
enfoque ISM se utiliza para desarrollar un modelo estructural entre estos factores y
se utiliza un método de índice de efectividad (IE) para identificar las áreas clave. El
índice de efectividad evaluado en este trabajo ayudará a las industrias a comparar su
desempeño mediante el manejo de los riesgos reportados en este estudio.

De acuerdo con Ariful, M., Tedford., J., y Haemmerle., E. (2008). Gestión de

los riesgos operativos en las pequeñas y medianas empresas (PYME) dedicadas
a la fabricación - un enfoque integrado, Revista Internacional de Tecnología,
Política y Gestión 8(4), 420 - 441. Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) que
se dedican a la manufactura encuentran continuamente disturbios internos y externos
diarios a sus operaciones que perjudican su desempeño empresarial. Algunas
perturbaciones crean riesgos para la organización en términos de producción,
capacidad de fabricación, recursos humanos, cuota de mercado y pérdidas
económicas. En esencia, el buen funcionamiento de las PYME es un reto importante,
independientemente de los recursos tecnológicos y humanos que una PYME pueda
tener a su disposición. Para hacer frente a estas perturbaciones con eficacia, las
PYME necesitan un enfoque sistemático junto con un conjunto adecuado de
herramientas para identificar y tratar sus efectos potenciales. Los autores desarrollan
un marco teórico, vinculado a las perturbaciones típicas, para la gestión de riesgos
apropiada para que las PYME lo logren. La investigación en este documento aborda
dos preguntas: ¿Cómo deberían las PYME gestionar los riesgos causados por los
potenciales disturbios internos y externos de manera más eficaz? ¿Cuáles son las
perturbaciones típicas de las PYMES? La primera cuestión se aborda en un marco
conceptual, y la segunda pregunta se aborda utilizando los resultados de una
investigación empírica llevada a cabo en Nueva Zelanda. Este artículo presenta y
describe el marco junto con sus principios de trabajo sistemáticos. Además, presenta
14 disturbios internos y seis externos identificados por la investigación empírica. y la
segunda cuestión se trata de los resultados de una investigación empírica llevada a
cabo en Nueva Zelanda.Este artículo presenta y describe el marco junto con sus
principios de trabajo sistemáticos. Además, presenta 14 disturbios internos y seis
externos identificados por la investigación empírica. y la segunda cuestión se trata de
los resultados de una investigación empírica llevada a cabo en Nueva Zelanda. Este
artículo presenta y describe el marco junto con sus principios de trabajo
sistemáticos. Además, presenta 14 disturbios internos y seis externos identificados
por la investigación empírica.

Según Babazadeh, R., y Razmi., J. (2012). Un sólido enfoque de

programación estocástica para una logística ágil y receptiva bajo los riesgos
operacionales y de interrupción, revista Internacional de Sistemas y Gestión
Logística, 13(4), 458 - 482. Las altas turbulencias y las fluctuaciones de los ambientes
competitivos de hoy en día han puesto a las organizaciones bajo presión para avanzar
hacia una estrategia competitiva eficiente y buscar un enfoque competente para
diseñar su red de cadena de suministro bajo incertidumbre. En esta misma línea se
presenta un modelo eficiente de programación lineal entera mixta (MILP) que es
capaz de considerar las características clave de la cadena de suministro ágil, que es la
mejor estrategia competitiva para entornos turbulentos, como envíos directos,
externalización, descuentos, alianzas (proceso e integración de información) entre las
instalaciones abiertas y el tiempo de espera máximo de los clientes para las
entregas. Además, el robusto enfoque de programación estocástica se aplica para
manejar los riesgos operativos y de interrupción de la red ágil de la cadena de
suministro.

Según Enrique Bonson y Tomas Escobar (2011), en su artículo

BaselMapper: una herramienta experimental para la gestión del riesgo
operacional en los bancos, los riesgos operacionales son mediciones
explícitas y creación de partidas específicas en sus libros de contabilidad.
En la actualidad, el recurso más sofisticado para el manejo de la
información transaccional es la XBRL-GL Taxonomy, un diccionario
electrónico de elementos empresariales o etiquetas digitales basado en
XBRL, el lenguaje de marcado digital para contextos financieros.
Este estudio propone, por un lado, una extensión de dicho diccionario,
incorporar información de Riesgo Operacional y, por otro lado, una
sencilla herramienta para editar y visualizar dichos reportes, llamado
BaselMapper, que se prueba con un experto en negocios.
5.1.1. Métodos eficaces del riesgo operativo
Según Paolo Giudici (2012), en su artículo Modelos de Scorecard para
los riesgos de operaciones propone dos métodos eficaces.
Los métodos se basan en la combinación de una metodología estadística
sólida y un formato de informe de puntuación fácil de comunicar.
A) El primer método resume el contenido de los cuestionarios operativos
de autoevaluación usando la idea de una "calificación de Gini",
produciendo así un simple orden de lectura del rendimiento de las
operaciones.
B) El segundo método introduce un modelo bayesiano no paramétrico
simple, capaz de integrar los datos del cuestionario con los datos de
pérdidas observadas, produciendo así una medida combinada del riesgo,
sobre la cual basar la cobertura de capital.

5.1.2. Variables influyentes en el riesgo de operación.

Según Murillo Gómez y Franco Arbeláez (2008), en su artículo
Variables externas que afectan el riesgo operacional en las inversiones
de mercadeo, adicionalmente propuso un modelo para la medición del
riesgo operacional determinado por las siguientes variables:
 Fraude interno
 Fraude externo
 Daños en activos físicos
 Prácticas de los empleados
 Prácticas del negocio
 Interrupción del negocio
 Gestión del proceso
 Datos de pérdidas históricas.

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(Coordinador)  García Romero, Elky Luis. TRUJILLO - PERÚ 2017I. Datos generales de la empresa Gloria S.A. es una empresa peruana que forma parte de un conglomerado industrial de capitales peruanos.

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Métodos para gestionar el Riesgo Operacional

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Métodos para gestionar el Riesgo Operacional

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https://www.piranirisk.com/es/academia/especiales/metodos-para-gestionar-el-riesgo-operativo

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Introducción

Un análisis del riesgo debe incluir todos los posibles eventos y pérdidas económicas que estos puedan causar. Una vez la compañía detecte amenazas, debe decidir si evitarlas o asumirlas, de acuerdo con el nivel de tolerancia y apetito de riesgo.

Las empresas que tracen sus objetivos y busquen el éxito, deberán unir esfuerzos para operar de manera eficaz y responsable por medio de la gobernanza, de lo contrario, pagará altos costos por los errores, tendrá poco análisis de riesgos, incapacidad para hacerles frente y dificultad para medir el desempeño de los mismos. Mientras que una buena gestión ayuda a tomar mejores decisiones, a reducir impactos negativos, costos y operaciones.

Con el software Pirani Riskment Suite podrás gestionar con más facilidad los procesos de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento pues te permite identificar, medir, controlar y monitorear los riesgos para prevenir su materialización o mitigar su impacto en caso de que ocurran.

En esta guía encontrarás las claves para elaborar un mapa de riesgos, identificarlos y mitigar el impacto. Además, conocerás cuáles son las amenazas en una compañía y cuáles son los tipos de eventos negativos a los que podría estar expuesta.

Claves para identificar el Riesgo Operacional

Todas las empresas deben trabajar en identificar sus riesgos y definir estrategias que permitan su evaluación, seguimiento y mitigación de manera oportuna. La gestión del riesgo operativo debe tener en cuenta los factores internos y externos que originan las amenazas.

Los internos se producen por la propia actividad comercial de la compañía, por ejemplo, una mala administración de caja o problemas en la producción; mientras que los externos son las condiciones políticas, económicas o sociales que afectan el desempeño de las empresas de un sector determinado o un país, como las crisis económicas, la inestabilidad de las tasas de cambio y las variaciones de una industria.

A continuación, profundizaremos en tres claves para la identificación del riesgo operacional en tu compañía, para que puedas tomar acciones oportunas y para que los impactos de esos posibles eventos no afecten los objetivos organizacionales.

1. Recoge información

Se debe identificar los factores de riesgo operacional a partir de la revisión de los procesos, de autoevaluaciones y análisis del país donde opera como el contexto económico, político, social y ambiental. Además, se debe construir información tanto externa como interna para evaluar todas las amenazas.

2. Clasifica cada riesgo

Aquí hay que clasificar los posibles riesgos, realizar un inventario de los mismos para valorar y establecer el nivel de amenaza, así como las acciones que se van a implementar. Se debe analizar el grado de probabilidad, impacto y ocurrencia de cada riesgo (alto, medio o bajo) e incluir indicadores tanto cuantitativos como cualitativos para evaluar periódicamente el perfil de riesgo operacional.

3. Utiliza herramientas tecnológicas

El uso de una herramienta tecnológica como un software ayuda a identificar las amenazas, tener alertas, mejorar el análisis, optimizar el monitoreo y visibilizar procesos internos. Un software, por ejemplo, permite integrar todos los datos de la empresa, de esta forma, se unifica la información y se fomenta una cultura de gestión de riesgo. Así mismo, a yuda a comprender mejor los procesos de la organización, adicional, este sistema actúa en tiempo real, lo que permite controlar el riesgo, así como tomar decisiones y medidas oportunas.

¿Cómo elaborar un mapa de riesgos?

Un mapa se diseña para resaltar las problemáticas operacionales o financieras de la organización, hacer una supervisión y seguimiento de los procesos clave que pueden tener eventos negativos, así como exposiciones o amenazas para desarrollar estrategias que permitan la mitigación de los riesgos.
Los pasos a seguir para construir un mapa de riesgos son:
1. Crear un comité de riesgos

Lo primero que se debe hacer para diseñar un mapa de riesgos es nombrar un comité de riesgos con el fin de que este recoja información amplia y discriminada para comprender mejor las amenazas. Conformar ese equipo con perfiles competentes es un compromiso de la alta dirección, de tal manera que debe nombrar personal que se comprometa con la construcción del mapa.

2. Identificar los riesgos

Para identificar los posibles riesgos, todas las áreas de la empresa deberán hacer un análisis de riesgos que se interponen en su día a día o en el desarrollo de sus estrategias para lograr sus objetivos. Una vez se identifiquen todos, se deberá describir cada uno para conocer sus posibles consecuencias.

3. Valorar los riesgos

Con base a la información obtenida en la etapa de identificación, se debe clasificar cada riesgo para valorarlo y establecer el nivel de impacto y las acciones que se van a implementar. Para este punto, se debe analizar con indicadores (alto, medio o bajo) el grado de probabilidad, el impacto y la ocurrencia de cada riesgo.

4. Elaborar una matriz de priorización

Cuando el comité de riesgos clasifique las amenazas, basados en la probabilidad, ocurrencia e impacto que podría traer cada una, deberá elaborar una matriz de priorización para establecer cuáles requieren un tratamiento inmediato.

Aquí se analiza cada riesgo y se clasifica como al to (es muy factible que se presente), medio (factible) o bajo (muy poco factible) y se identifica el mapa con un color distinto alto (rojo), medio (amarillo) bajo (verde).

También se analiza si cada impacto puede ser interno o externo. Este mapa sirve para empezar a trabajar en los riesgos más urgentes y plantear estrategias para reducir sus impactos.

Factores de riesgo operativo

El riesgo operacional podría causar pérdidas tanto económicas como humanas, por causa de errores, procesos internos inadecuados y fallas de los sistemas, así como de las personas.

Estos son los principales factores de riesgo operativo que se deben tener en cuenta:

1. Recursos humanos

Si un empleado tiene acceso a transacciones que no son de su competencia, puede alterar información sensible o tener a su disposición datos confidenciales de los clientes y de la compañía, lo que puede resultar en fraudes, robos, secuestro de la información y sabotajes.

2. Falta de segregación de funciones

Para que las responsabilidades de una o varias áreas de la compañía no recaigan en una sola persona, se deben separar las actividades. De ese modo, ningún funcionario debe gestionar todas las etapas de una transacción. Si no hay segregación de funciones, una persona podría acceder a transacciones para realizar acciones no autorizadas o fraudulentas.

3. Administración de usuarios y contraseñas

Si una persona accede a sistemas de información que son sensibles para la compañía o cuenta con acceso a usuarios o a contraseñas que no son de su responsabilidad, puede aumentar el riesgo de pérdida de confidencialidad o exponer los datos a modificaciones no autorizadas.

4.Falla en los procesos

Factores de riesgo operaciona l entran a transacciones registradas de forma incompleta, con información imprecisa o fuera del periodo contable correspondiente. Cuando se utiliza un formato incorrecto para ingresar los datos o se registran sin contrastar con los datos existentes, se pueden afectar de forma grave los registros contables.

Las etapas de gestión de Riesgo Operativo

Todas las compañías tienen objetivos estratégicos d iferente s, así mismo, el nivel de exposición al riesgo varía de empresa a empresa. Aún así, el proceso de gestión de riesgo tiene cinco etapas básicas que determinan la madurez de la administración de riesgos de la entidad.

1. Base tradicional

En la primera etapa no existe una estructura formal para abordar los riesgos. Por ello, los gestores de riesgo actúan de manera independiente, al considerar que esas amenazas todo el tiempo están presentes.

Como en esta etapa la cultura de riesgo no está difundida en todos los niveles de la empresa, hay una dependencia total de la calidad y la integridad de los funcionarios y accionistas para mantener un control adecuado de los eventos.

2. Concientización

El proceso de gestión de riesgo operativo es alcanzado por las empresas que establecen un área específica para gerenciar los riesgos. Aquí se definen políticas, responsabilidades y herramientas de apoyo. En esta fase, algunos de los recursos son: el mapeo de procesos para identificar riesgos y formalizar controles, estructuración del banco de datos del historial de pérdidas , diseño de indicadores de eficiencia y rentabilidad.

3. Monitoreo

En esta etapa se hace un seguimiento del nivel de riesgo actual y de la efectividad de las funciones de administración de riesgos. Tras identificar todas las amenazas, es importante interpretar su impacto en los procesos del negocio.

En esta fase, la gestión se descentraliza en todas las áreas de la organización y se afianza la cultura de riesgo.

4. Cuantificación

Esta es una de las etapas donde la organización obtiene una mayor madurez porque la institución ya cuenta con una mejor comprensión de cuál es su situación frente a la exposición al riesgo operativo.

5. Integración

En la quinta etapa, la empresa ya habrá orientado el proceso de desarrollo de la gestión del riesgo operativo, según los lineamientos de los organismos de control y cumple con los requisitos establecidos por el Comité de Basilea.

Los tipos de riesgo operativo

1. Fraude interno

El robo, los sobornos o el incumplimiento de las regulaciones por parte de empleados directos o terceros, vinculados contractualmente con su empresa, son riesgos producidos por fraudes internos.

2. Fraude externo

Pueden presentarse a través de robos, falsificaciones o ataques informáticos de personas externas a la entidad.

3.Fallas tecnológicas

Debe identificar los riesgos de fallas en los sistemas de cómputo, en el hardware o en el software de la empresa.

4. Ejecución y gestión de procesos

La captura de transacciones, el monitoreo, el reporte y la documentación de clientes, así como la gestión de cuentas deben ser evaluados para reconocer posibles riesgos operacionales.

5. Relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo

Toda actuación que infrinja la legislación laboral y la seguridad en el trabajo puede generar un riesgo patente.

6. Daños a activos materiales

incendios, terremotos y actos terroristas pueden poner en riesgo los activos físicos de su entidad.

7. Clientes, productos y prácticas empresariales

Actos como competencia desleal, perjuicios a los clientes e información engañosa sobre los productos, puede implicar un riesgo de incumplimiento involuntario y negligente.

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Guía de métodos para gestionar el Riesgo Operativo

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Un análisis del riesgo debe incluir todos los posibles eventos y pérdidas económicas que estos puedan causar. Una vez la compañía detecte amenazas, debe decidir si evitarlas o asumirlas, de acuerdo con el nivel de tolerancia y apetito de riesgo.

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https://www.portafolio.co/innovacion/como-evitar-riesgos-operacionales-en-su-empresa-en-tiempos-de-crisis-554370

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
En la actualidad, existen diversos tipos de riesgos operacionales que pueden poner en peligro la seguridad y continuidad de cualquier empresa, tales como el incumplimiento en la entrega de un servicio, problemas de abastecimiento, cadenas logísticas y de producción, indisponibilidad del personal, entre otros. Por esta razón, identificarlos, analizarlos y controlarlos son fases necesarias para que no se conviertan en una amenaza real.

(Amenazas que enfrentan empresas sin una adecuada gestión de riesgos).

A raíz de la pandemia, los paros realizados en Colombia y otras eventualidades que ha atravesado el país, la operación y estabilidad de las empresas han entrado en un estado de incertidumbre. Es por eso que ALTO, multinacional chilena con presencia en más de 5 países y 15 años de experiencia en prevención de riesgos operacionales y protección de activos empresariales, tiene un ecosistema de soluciones y servicios enfocados en análisis de datos y obtención de una visibilidad 360 de las empresas, lo que ayuda a que las compañías puedan mitigar el impacto de la inseguridad y variabilidad del entorno actual, identifiquen sus excepciones operacionales y mejoren sus resultados.

(¿Qué son las operaciones de misión crítica?).

De acuerdo con David Rojas Peralta, gerente general de ALTO, cuando una organización cuenta con una solución como ALTO Alliance para proteger los activos, a través de servicios basados en tecnología, en momentos difíciles como crisis sanitarias, cierres inesperados o estado de salud de trabajadores, entre otros, se logran ver resultados positivos que van desde la disminución de 4 a 10 puntos porcentuales de la pérdida de mercancía/inventario hasta el aumento entre 7% y 21% de la productividad de sus equipos gracias a la automatización de tareas.

"Clientes de diferentes sectores como consumo masivo, retail, industria, logística, entre otros, han logrado resultados significativos traducidos en reducción del 3% y el 6% de los costos por optimización y presupuestos, aumento entre el 6% y el 23% en el cumplimiento global de sus procesos críticos de negocio como abastecimiento, despacho, producción y ventas, y la obtención de un proceso real de transformación digital a través de la automatización de tareas críticas. En resumen, vamos un paso adelante y le simplificamos la vida a los clientes identificando, a partir de la data, sus excepciones operacionales para hacernos cargo y dar una solución de mejora automática", añade Rojas Peralta.

TRES ACCIONES PARA PREVENIR LOS RIESGOS OPERACIONALES

Según explica David, los efectos que producen los riesgos operacionales no solo afectan al funcionamiento de las empresas y su rendimiento, sino que también tienen incidencia en el exterior de la organización, ante todo en la calidad de los productos o el trato con proveedores y clientes. Por eso, recomienda tres acciones para prevenirlos:

1. Prevenga y anticípese al riesgo: tenga un panorama claro implementando soluciones tecnológicas que le permitan automatizar sus tareas y procesos, también conocidas como Task Manager, así tendrá visibilidad de lo que sucede en la operación en tiempo real.

2. Mejorar los programas de auditoría y control interno: mediante la ejecución de auditorías inteligentes, también conocidas como Footfall Analytics, que usan como fuente de información el análisis multimedia en los espacios de trabajo mediante algoritmos de procesamiento de imágenes y redes neuronales, se logran disminuir costos operativos, enfocar los recursos de la empresa y garantizar el cumplimiento de procedimientos para una correcta toma de decisiones.

3. Tener herramientas que permitan integrar datos de diversas fuentes, de forma manual y automática, y mediante modelos de datos robustos de la operación, se puedan realizar análisis en tiempo real que ayuden a generar acciones y resultados. ALTO Alliance permite la integración de eventos, desde una App, ejecutar tareas, visibilizar la operación para tener un análisis y accionar para tener una eficiencia y mejorar los resultados operacionales.

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¿Cómo evitar riesgos operacionales en su empresa en tiempos de crisis?

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En la actualidad, existen diversos tipos de riesgos operacionales que pueden poner en peligro la seguridad y continuidad de cualquier empresa, tales como el incumplimiento en la entrega de un servicio, problemas de abastecimiento, cadenas logísticas y de producción, indisponibilidad del personal, entre otros.

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https://www.iimv.org/iimv-wp-1-0/resources/uploads/2014/11/CAPITULO-4.pdf

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https://www.gb-advisors.com/es/gestion-de-riesgos-5-tips/

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Como seres humanos, estamos conscientes de que el riesgo forma parte de todas nuestras actividades; de hecho, sabemos que estará presente siempre que deseemos ejecutar algún plan. El mundo de los negocios no es la excepción; pues el riesgo también es una parte inherente de él. Sin embargo, esto no tiene por qué tener una connotación negativa para las empresas; ya que con las estrategias adecuadas, cualquier organización puede alcanzar una Gestión de Riesgos que la beneficie ampliamente.

Sigue leyendo y a través de estos simples consejos; convierte la Gestión de Riesgos en una oportunidad para alcanzar el éxito en tu organización.

¿Por qué una Gestión de Riesgos?

Antes de responder a esta pregunta, es importante que definamos algunos términos. En primer lugar, debemos definir lo que significa riesgo.

En este contexto cuando hablamos de riesgo, nos referimos a uno o más eventos imprevistos que pueden afectar las capacidades de la organización para lograr sus objetivos. El grado de intensidad del riesgo se mide comparando la probabilidad de que ocurra el incidente con su impacto en la empresa. La posibilidad de que exista cierto grado de riesgo en cualquiera de las operaciones o actividades que realice la organización es inminente, por lo que el establecimiento de una estrategia de Gestión de Riesgos; representa un recurso vital a la hora de velar por el buen funcionamiento del negocio.

Podemos definir la Gestión de Riesgos como un proceso de mejora continua orientado a identificar, evaluar y minimizar, entre otras cosas; todos los posibles riesgos relacionados con las actividades, operaciones y activos de una organización. El fin principal de la Gestión de Riesgos; es definir y ejecutar estrategias que permitan prevenir y disminuir riesgos para así garantizar la Continuidad del Negocio en todo momento.

Ventajas de la Gestión de Riesgos

Una Gestión de Riesgos apropiada; puede ofrecer a las empresas múltiples ventajas como las siguientes:

Incremento de la capacidad para anticipar eventos inesperados.

Mejora en la toma de decisiones.

Aumento de la fiabilidad de reportes de riesgos.

Refuerzo de la confianza de inversionistas y clientes.

Identificación efectiva de vulnerabilidades.

Definición de estrategias más apropiadas de respuesta ante incidentes.

Aquellas organizaciones que no cuentan con una estrategia de Gestión de Riesgos eficaz o que en caso extremo, no cuentan con ninguna; se arriesgan sufrir situaciones en las que el impacto de los eventos negativos o amenazas, sobrepasen sus capacidades de respuesta. Por suerte, nunca es tarde para adoptar un enfoque de Gestión de Riesgos verdaderamente exitoso que ofrezca solidez y confianza a la organización, en cuanto a prevención y manejo de incidentes.

Sigue estos simples tips e inicia tu camino hacia una Gestión de Riesgos exitosa.

#1 Anticípate

Una Gestión de Riesgos apropiada no puede darte capacidades para predecir el futuro; pero sí puede ofrecerte un enfoque que te permita detectar la aparición de amenazas con suficiente anticipación como para responder de forma efectiva.

Para poder adelantarte a los incidentes, debes ser capaz de llevar a cabo un análisis completo de tu organización; en el que queden bien definidos todos los elementos que la componen así como también sus objetivos estratégicos. Antes de establecer un plan; piensa en tomar en cuenta no solo la situación actual de la empresa sino también los posibles escenarios futuros. Es recomendable que no subestimes ningún posible evento de alto impacto; incluso si este parece improbable.

Los riesgos también pueden representar oportunidades; así que tu capacidad de anticiparte ante ellos puede de igual manera significar una oportunidad de garantizar la competitividad de tu negocio.

#2 Prioriza

Todos los elementos que componen la organización pueden ser sometidos a evaluación para atribuirle el grado de riesgo que corresponda. Sin embargo, no todas estas métricas son útiles para tu empresa. Por ello, lo más adecuado; es enfocar tiempo y esfuerzos en definir estrategias orientadas a determinar las áreas de tu organización más expuestas; y cuyo funcionamiento es de mayor importancia a la hora de garantizar la continuidad de la entrega de servicios.

#3 Delega

Establecer roles responsabilidades adaptadas a las capacidades de cada uno de los miembros de la organización; es vital para garantizar una Gestión de Riesgos eficiente. Una estrategia de Gestión de Riesgos no solo debe impactar en los procesos de la empresa sino también es su cultura. ¿Por qué? Porque es mucho más fácil ejecutar un plan de control en el que todos los actores involucrados estén convencidos de la importancia que tienen las medidas establecidas para el éxito del negocio.

Por otro lado, es importante que no subestimes la necesidad de definir un equipo de Gestión de Riesgos que cuente con el liderazgo y habilidades de un Manager. Esta figura puede hacer la diferencia entre el fracaso o el éxito de tu estrategia; pues es el encargado de llevar a cabo actividades vitales como:

Evaluar y determinar puntos vulnerables.

Establecer estrategias de prevención.

Crear informes de resultados.

Gestionar crisis e incidentes.

Optimizar el costo global de los riesgos.

#4 Comunica

El manejo adecuado de riesgos es un tema que afecta todas las áreas de tu empresa, por consiguiente, todas las personas involucradas en el funcionamiento de la organización deben estar al tanto de las medidas establecidas para proteger a la misma de eventos imprevistos. Independientemente de que algunos de los actores involucrados no maneje la terminología técnica requerida; el trabajo del Manager de Riesgos y su equipo, debe estar enfocado también en transmitir la información de forma clara tanto para los empleados en general como para los altos ejecutivos.

De esta forma, todo el potencial humano tendrá conocimiento relacionado con el comportamiento aceptable e inadmisible, asociado con la estrategia de Gestión de Riesgos.

#5 Invierte en la Business Intelligence

Puede que el uso de esas herramientas anticuadas (y limitadas) te hayan funcionado medianamente bien por algún tiempo. Sin embargo, es importante que tomes en cuenta que la transformación digital; está impulsando a las empresas a ir a la vanguardia tecnológica para mantener su competitividad en el mercado.

Si lo que quieres es lograr resultados verdaderamente efectivos que incluyan procesos eficientes y satisfacción total del cliente; lo más recomendable es que inviertas en una solución de software que te ofrezca no solo funciones enfocadas en la Gestión de Riesgos, sino en el manejo integral de tu organización.

Una gran opción la puedes encontrar en uno de los líderes del mercado, ServiceNow. Esta herramienta te ofrece una infinidad de funciones orientadas a darte visibilidad total de todos los elementos críticos de tu negocio. Estas funciones incluyen procesos relevantes para la Gestión de Riesgos, como la Gestión de incidentes y la Gestión de Problemas. Además, a través de ella podrás adoptar las mejores prácticas de ITIL que te permitirán llevar una Gestión de Riesgos más simple a través del establecimiento de una CMDB.

Ya lo sabes, mide, analiza, mejora; esa es la base del éxito. No le pongas límites a tus objetivos y alcánzalos todos con la ayuda de la solución correcta. En GB Advisors, nuestra motivación está en poder crecer contigo. Contáctanos ya para recibir nuestra asesoría gratuita de parte de expertos.

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Gestión de Riesgos: 5 tips para mejorar tu negocio a través de este proceso

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Como seres humanos, estamos conscientes de que el riesgo forma parte de todas nuestras actividades; de hecho, sabemos que estará presente siempre que deseemos ejecutar algún plan. El mundo de los negocios no es la excepción; pues el riesgo también es una parte inherente de él.

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El riesgo operacional es aquel que supone la posibilidad de pérdida de activos para la empresa debido a fallos en procesos internos de la empresa, errores humanos, sistemas internos o aspectos externos a la organización. Es decir, se trata de aspectos que se pueden solucionar y prevenir a través de una correcta coordinación de las actividades de una organización y que, hasta cierto punto, es completamente natural. Sin embargo, esto no quiere decir que no se pueda controlar, todo se trata de contar con las herramientas correctas.

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A pesar de que, para muchos, tal vez el éxito de una empresa dependa de aspectos externos como la economía del país o los esfuerzos que se hagan para lograr el posicionamiento, en muchos casos donde hay que enfocar la atención es hacia los procesos operacionales de la empresa.