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LIMITES EN EL PROCESO DE TRABAJO

Los límites de procesos son los que se encargan de mejorar un proceso. Se trata el primer paso, de elegir un proceso o subproceso solicitante. Asimismo supone definir los límites del mismo. Incluye la caracterización de los insumos y rendimiento del proceso.

Por ejemplo, el proceso de acople de maquinarias comienza con la obtención de las partes y concluye con el artefacto ya ensamblado y listo para su embarque. El rendimiento es el artefacto ensamblado. Los insumos incluyen brazos, piernas, cabeza y otros.

Cualquier proceso es candidato a la reingeniería. Las sugerencias para elegir un proceso apropiado ya son conocidas. Después de elegir un proceso, familiarizarse con él. Discutirlo. Leer sobre él. Andarlo en forma casual. Asimismo, es preciso determinar el propósito del análisis del proceso en el paso.

El proceso de trabajo (las condiciones y el medio ambiente) es un elemento básico que debe ser evaluado en cualquier sistema productivo, sobre todo en pequeñas empresas productoras de bienes, en las cuales no se otorga la importancia necesaria a este elemento. Se define el proceso de trabajo como una actividad racional de intercambio de materias entre la naturaleza y el hombre, mediante el cual éste se apropia de los elementos que aquélla le ofrece y los transforma, con la finalidad de obtener los medios necesarios a su existencia. A la vez, en el mismo proceso, el hombre también se transforma: desarrolla su propia naturaleza, sus músculos, su capacidad de pensar y crear.

Riesgos físicos. Son riesgos a que puede estar sometido un trabajador tales como el ruido excesivo producido por máquinas, temperaturas elevadas por utilización de hornos y otros equipos, iluminación inadecuada en el lugar de trabajo, humedad, etc.

Riesgos químicos. Se refiere a la exposición del trabajador a factores contaminantes o tóxicos presentes en el proceso de trabajo, bien sea por manipulación directa de materias primas que contengan dichos agentes, o materias primas auxiliares, pinturas, óxidos, etc., que pudieran ocasionar serias lesiones a la salud, incluyendo la muerte.

Riesgos biológicos. Son los que pueden aparecer por condiciones de higiene deficientes en el lugar de trabajo; son ocasionados por bacterias, virus, hongos y animales como ratas e insectos, inadecuados servicios sanitarios, falta de agua.

Amplia la eficacia del proceso sometiendo el tiempo de ciclo del proceso.

Oprimir los precios referentes al proceso.

Perfeccionar la disposición o seguridad del proceso.

Establecer el trabajo más convincente.

Hacer el trabajo más franco y menos frustrante.

Alcanzar alguna mezcla deseable de los términos precedentes.

Una vez acordado el plan del análisis, optar las leyes apropiadas. Por ejemplo, si el Proyecto es someter el tiempo de ciclo la medida obvia será por el lapso. Reducir el estrecho físico. Entre dos pasos que puedan ayudar a reducir el tiempo de ciclo. Si el proyecto es mejorar la disposición, un régimen útil podría ser el número de defectos de cada paso específico del proceso.

Por último, es preciso determinar el tipo de análisis del proceso que se llevará a cabo

Establece la dirección de los siguientes seis. Al final del paso 1, se habrá.

Reconocido el proceso candidato.

Establecido el principio y fin del proceso.

Detallar los insumos y beneficios del proceso.

Identificado el propósito del estudio del proceso.

Optar las medidas adecuadas.

Determinado el tipo de análisis .

Lograr una familiaridad popularizada con el proceso.

CRECIMIENTO Y CONTROL DEL PROCESO

El trabajo en equipo es un proceso estricto y lleno de retos, pero muy satisfactorio La integración de unos a otros es la oportunidad de aprender y crecer, en equipo se descubren, conocen y se ejecutan los procesos, así como los problemas que surgen, se crean y mejoran estándares, allí el colaborador se retroalimenta del que sabe, del que no sabe y del que más sabe; todos aprenden y desaprenden, se hacen menos esclavos ( el conocimiento libera), más amigos entre sí y más amigos de la empresa para la cual trabajan.

Es por ello, que el hombre como ser humano tiende a vivir en sociedad, se necesita mutuamente y bajo estas circunstancias resulta difícil comprender que pueda vivir o sentirse autárquico, el desarrollo de la sociedad exige que los seres humanos actúen y se complementen para satisfacer sus necesidades y aspiraciones; fue por año de 1950 cuando Deming y Juran descubrieron la necesidad de terminar con la filosofía feudal o tipo archipiélago en las organizaciones, para el efecto presentaron propuestas del trabajo en equipo enfocado a la gerencia de la calidad y el control estadístico de procesos en las empresas japonesas, dado.

EL PROCESO: OBJETIVOS PARA MEJORAR.

Proveedores-Organización-Cliente, y directamente en los Procesos que configuran esta cadena, sumando las diferentes iniciativas de mejora. El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la base de:

1. - Comportamiento de equipo.

2. - Compromiso de mejora constante.

3. - Establecimiento de objetivos locales.

4. - Establecimiento de mecanismos de medición.

5. - Verificación de resultados.

6. - Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos, etc.

La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar:

1. - Análisis de los flujos de trabajo.

2. - Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.

3. - Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.

4. - Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organización deben esforzarse en hacer las cosas bien siempre. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables delos procesos, documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades del clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfacción de los clientes externos, indicadores, criterios de medición y herramientas de mejora estadística.

Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable del área debe saber que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos locales de la organización. Por lo, si quisiéramos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos serían:

1. - Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.

2. - Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema.

3. - Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.

4. - Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.

5. - Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un

El análisis de procesos es una metodología para examinar la dinámica de las

Organizaciones, teniendo como punto de partida el hecho de que éstas, las

Organizaciones, se crean para llevar a cabo ciertos propósitos u objetivos

Perdurables, mediante la ejecución de una secuencia articulada de actividades.

Un proceso es una secuencia de actividades que transforman de manera

coordinada unos insumos en productos o servicios con valor agregado para un

beneficiario; un proceso bien diseñado, con información acerca de lo que ocurre y

controles de calidad incorporados a lo largo del mismo, producirá calidad en los

resultados. El diseño de los procesos hace referencia a la manera como se

organizan los distintos factores que conducen al logro de los resultados.

De esta manera, el análisis de procesos permite alcanzar una visión sistemática de

las organizaciones como el transcurrir continuo de un conjunto articulado de

procesos, subprocesos y actividades, uno de los cuales toma el carácter de

dominante y los otros de subordinados. La realización de la misión institucional

constituye el proceso dominante, que le da sentido a la existencia de los demás y

determina tanto su pertinencia como la coherencia de sus entrelazamientos; es

decir, todos los procesos y actividades que contribuyan positiva-mente al

desarrollo de la misión son imprescindibles, mientras que aquellos que no lo

hagan son susceptibles de eliminación.

El cambio de paradigma tiende a ser drástico en las ciencias, ya que éstas parecen ser estables y maduras, como la física a fines del siglo XIX. En aquel tiempo la física aparentaba ser una disciplina que completaba los últimos detalles de un sistema muy trabajado.

Es famosa la frase de Lord Kelvin en1900, cuando dijo: "No queda nada por ser descubierto en el campo de la física actualmente. Todo lo que falta son más medidas y más precisas".

Una revolución científica se produce cuando, de acuerdo a Kuhn, los científicos encuentran anomalías que no pueden ser explicadas por el paradigma universalmente aceptado dentro del cual ha progresado la ciencia hasta ese momento. El paradigma no es simplemente la teoría vigente, sino toda la cosmovisión dentro de la que existe, y todas las implicaciones que conlleva. Hay anomalías en todos los paradigmas, mantiene Kuhn, que se descartan como niveles de error aceptables, o simplemente se ignoran y no se les tiene en cuenta (un argumento principal que Kuhn usa para rechazar el modelo de Karl Popper de la falsabilidad como la fuerza clave que intervienen en el cambio científico). Más bien las anomalías tienen varios niveles de significado para los practicantes de la ciencia en ese momento. Para ponerlo en el contexto de la física de principios del siglo XX, algunos científicos encontraron los problemas del cálculo del perihelio de Mercurio más preocupantes que los resultados del experimento de Michelson-Morley, y otros al revés. El modelo de Kuhn del cambio científico es diferente aquí, y en muchos lugares, del de los positivistas lógicos, ya que pone un mayor énfasis en los humanos individuales involucrados como científicos, en lugar de abstraer la ciencia a una empresa puramente lógica o filosófica.

TÉCNICAS PARA SIMPLIFICAR EL TRABAJO.

La Simplificación del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lógica y sentido común, también debe ser apoyada por técnicas administrativas que puedan ayudar a la comprensión y faciliten su aplicación. Para lograr una aplicación más efectiva se han desarrollado muchas técnicas que facilitan la labor de análisis y estudios que se realizan para lograr la simplificación del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados, siendo las más conocidas y aceptadas las siguientes.

Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se está realizando.

Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia entre una solución realista y otra teórica. Conociendo como se obtiene cierta cantidad de producción de trabajo, se pueden mejorar los métodos empleados para su realización, reajustar la asignación de tareas, aliviar en general la carga de trabajo y eliminar congestiones. También ayuda a detectar rápidamente los problemas, indicando dónde hay desigualdad de responsabilidades.

La medición del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor eficiencia. Además ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botella y a constatar los requerimientos del personal.

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO.

El principio básico de una buena administración es el mantenimiento de una buena distribución del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o tres personas trabajando juntas se presentará el problema de la distribución de las funciones, por lo cual se deberá aplicar el gráfico de distribución del trabajo.

Este cuadro es la tabulación del trabajo efectuado por el empleado dentro de un grupo u oficina determinada. La elaboración del mismo es el primer paso en el programa de simplificación del trabajo, es el indicador de los puntos débiles, así como de aquellos que deberán estudiarse con detenimiento, aplicando las técnicas del programa. Este cuadro de distribución demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina, qué empleados desempeñan las diversas actividades, así como el tiempo necesario para su ejecución. Permite hacer una redistribución más eficaz del trabajo.

ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Para realizar una adecuada medición del trabajo, es necesario realizar estudios de tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades componentes, así como también para las funciones independientes que se realicen dentro del área.

La metodología es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo en el que se lleva a cabo cada actividad, función y/o proceso y determinar bajo parámetros estadísticos la eficiencia con la que se están realizando. Se basa en los principios del balance de línea y de la economía de movimientos, que se refieren a la distribución del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo humano y al diseño y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el menor esfuerzo posible.

DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS O PROCESOS.

Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su totalidad los trámites actuales de una dependencia u oficina y también sirven para la búsqueda de mejoras, además permiten discutir los trámites más eficazmente con el personal operativo.

Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte, de inspección, de almacenamiento y espera, su interrelación y los tiempos de duración de cada una de ellas.

Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos o procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades que conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de las figuras que se han diseñado para ilustrarlo. Para su elaboración existen alrededor de quince figuras, las cuales a su vez sirven de base para el diseño de los mismos, sin embargo es común encontrar figuras diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad de los procesos o la creatividad que desee introducir en ellos. Las figuras se interrelacionan por medio de líneas, las cuales ayudan a esquematizar y visualizar la relación de dependencia entre las actividades componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas a cabo.

DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA OFICINA Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA:

La gráfica de distribución física de la oficina pretende la optimización del círculo de trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las actividades que se deben realizar, utilizando la mejor combinación posible, adecuando el mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera más racional, para lograr los objetivos de la oficina evitando pérdidas de tiempo.

Por su parte la distribución en planta es la organización del espacio físico en el cual se encuentran los recursos que servirán para la fabricación de un bien o servicio y que también consiste en determinar la ubicación de los sitios de trabajo de la maquinaría, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada. Ambas técnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la distribución física de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos, mientras que la distribución en planta se basa en la maquinaría y equipo y materiales.

El diagrama de recorrido es una técnica básica para realizar la distribución física de la oficina y/o distribución en planta, se fundamenta en la búsqueda de la facilitación del flujo de trabajo a través de la reducción de actividades de transporte innecesarias y el análisis de el traslado del personal, materiales, productos y papelería en general dentro de las áreas integrales de la organización.

Elaborar el diagrama de recorrido ayuda a visualizar el por qué existen tiempos ociosos y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente los procesos dentro de las oficinas, planta de producción o empresa en general.

Es un método de planeación y programación, se le denomina también gráfica de barras y tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente, consiste en una matriz de doble entrada que lleva en las columnas el tiempo de duración y en los renglones la identificación de las actividades.Para cada actividad se marca una barra que comienza en la columna correspondiente a su fecha de inicio y termina en la columna correspondiente a la fecha prevista para su finalización, de manera que la longitud del trazo representa su duración.

Establece el orden de la ejecución de las actividades y la relación de dependencia que existe entre cada una de ellas, además permite la revisión y control entre lo ejecutado y lo planeado.

El CPM es un método de trayectoria crítica, eficaz para la planificación, programación y control de toda clase de proyectos. Su estructura básica consiste en un diagrama o red de flechas que representan gráfica, lógica y secuencialmente el desarrollo de las actividades o tareas que componen el proyecto, con miras a economizar tiempos, utilizar eficientemente los recursos disponibles, e indicar previamente los cuellos de botella. Su finalidad es determinar el tiempo más temprano posible en el que pueden concluirse todas las actividades que lleguen a un evento determinado, la mayor cantidad de tiempo de duración de todas las actividades que convergen en un evento, se calcula de izquierda a derecha y en forma progresiva sumando al tiempo inicial el tiempo de la actividad posterior. También determina el tiempo máximo o última fecha aceptable en que un evento pueda ser realizado sin atrasar el proyecto total, representa la menor cantidad de tiempo de duración de un evento, se calcula de derecha a izquierda en forma regresiva, restando los tiempos de cada actividad.

Está orientado hacía la evaluación del progreso de un proyecto, pone de manifiesto sus principales problemas reales o potenciales, proporciona información precisa del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor tiempo en el cual puede realizarse. Al igual que el CPM, estudia tiempos para la realización del análisis, los cuales están divididos en Tiempo normal que es el que se tardaría en realizar la tarea o actividad cuando existen condiciones normales de trabajo; Tiempo optimista es el que se utilizaría para realizar una actividad bajo el supuesto que se presenten condiciones más favorables, sin dificultades o complicaciones; Tiempo pesimista es el que se necesitará para efectuar la actividad si se presentan dificultades, complicaciones o retrasos imprevistos; y tiempo estimado o esperado que es el que se obtiene de la probabilidad resultante de la interrelación estadística de los tiempos normal, optimista y pesimista.

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LIMITES EN EL PROCESO DE TRABAJO Los límites de procesos son los que se encargan de mejorar un proceso. Se trata el primer paso, de elegir un proceso o subproceso solicitante. Asimismo supone definir los límites del mismo. Incluye la caracterización de los insumos y rendimiento del proceso.

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Resumen de Simplificación del trabajo y Administración por procesos 

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Resumen de Simplificación del trabajo y Administración por procesos 

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Herramientas para la Simplificación del trabajo

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Herramientas para la Simplificación del trabajo

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Para lograr una aplicación más efectiva se han desarrollado muchas técnicas que facilitan la labor de análisis y estudios que se realizan para lograr la simplificación del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados, siendo las más conocidas y aceptadas las siguientes.
La medición del trabajo:
Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se está realizando.

Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia entre una solución realista y otra teórica. Conociendo como se obtiene cierta cantidad de producción de trabajo, se pueden mejorar los métodos empleados para su realización, reajustar la asignación de tareas, aliviar en general la carga de trabajo y eliminar congestiones. También ayuda a detectar rápidamente los problemas, indicando dónde hay desigualdad de responsabilidades.

La medición del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor eficiencia. Además ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botella y a constatar los requerimientos del personal.
Cuadro de distribución del trabajo.
El principio básico de una buena administración es el mantenimiento de una buena distribución del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o tres personas trabajando juntas se presentará el problema de la distribución de las funciones, por lo cual se deberá aplicar el gráfico de distribución del trabajo.

Este cuadro es la tabulación del trabajo efectuado por el empleado dentro de un grupo u oficina determinada. La elaboración del mismo es el primer paso en el programa de simplificación del trabajo, es el indicador de los puntos débiles, así como de aquellos que deberán estudiarse con detenimiento, aplicando las técnicas del programa.

Este cuadro de distribución demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina, qué empleados desempeñan las diversas actividades, así como el tiempo necesario para su ejecución. Permite hacer una redistribución más eficaz del trabajo.
Estudios de tiempos y movimientos:
Para realizar una adecuada medición del trabajo, es necesario realizar estudios de tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades componentes, así como también para las funciones independientes que se realicen dentro del área.

La metodología es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo en el que se lleva a cabo cada actividad, función y/o proceso y determinar bajo parámetros estadísticos la eficiencia con la que se están realizando.

Se basa en los principios del balance de línea y de la economía de movimientos, que se refieren a la distribución del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo humano y al diseño y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el menor esfuerzo posible.
Diagrama de procedimientos o procesos.
Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su totalidad los trámites actuales de una dependencia u oficina y también sirven para la búsqueda de mejoras, además permiten discutir los trámites más eficazmente con el personal operativo.

Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte, de inspección, de almacenamiento y espera, su interrelación y los tiempos de duración de cada una de ellas.

El cuadro de distribución del trabajo señala qué es lo que se está haciendo en una oficina, así como la distribución de las tareas entre los empleados; mientras que el diagrama de procesos enseña ¿ cómo se hace el trabajo en una oficina ?
Flujogramas:
Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos o procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades que conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de las figuras que se han diseñado para ilustrarlo.

Para su elaboración existen al rededor de quince figuras, las cuales a su vez sirven de base para el diseño de los mismos, sin embargo es común encontrar figuras diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad de los procesos o la creatividad que desee introducir en ellos.

Las figuras se interrelacionan por medio de líneas, las cuales ayudan a esquematizar y visualizar la relación de dependencia entre las actividades componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas acabo.
Grafica de la distribución física de la oficina y distribución en planta:
La gráfica de distribución física de la oficina pretende la optimización del círculo de trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las actividades que se deben realizar, utilizando la mejor combinación posible, adecuando el mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera más racional, para lograr los objetivos de la oficina evitando pérdidas de tiempo.

Por su parte la distribución en planta es la organización del espacio físico en el cual se encuentran los recursos que servirán para la fabricación de un bien o servicio y que también consiste en determinar la ubicación de los sitios de trabajo de la maquinaría, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada.

Ambas técnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la distribución física de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos, mientras que la distribución en planta se basa en la maquinaría y equipo y materiales.
Diagrama de recorrido:
El diagrama de recorrido es una técnica básica para realizar la distribución física de la oficina y/o distribución en planta, se fundamenta en la búsqueda de la facilitación del flujo de trabajo a través de la reducción de actividades de transporte innecesarias y el análisis de el traslado del personal, materiales, productos y papelería en general dentro de las áreas integrales de la organización.

Elaborar el diagrama de recorrido ayuda a visualizar el por qué existen tiempos ociosos y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente los procesos dentro de las oficinas, planta de producción o empresa en general.
Grafica de gantt:
Es un método de planeación y programación, se le denomina también gráfica de barras y tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente, consiste en una matriz de doble entrada que lleva en las columnas el tiempo de duración y en los renglones la identificación de las actividades.

Para cada actividad se marca una barra que comienza en la columna correspondiente a su fecha de inicio y termina en la columna correspondiente a la fecha prevista para su finalización, de manera que la longitud del trazo representa su duración.

Establece el orden de la ejecución de las actividades y la relación de dependencia que existe entre cada una de ellas, además permite la revisión y control entre lo ejecutado y lo planeado.
Grafica cpm:
El CPM es un método de trayectoria crítica, eficaz para la planificación, programación y control de toda clase de proyectos. Su estructura básica consiste en un diagrama o red de flechas que representan gráfica, lógica y secuencialmente el desarrollo de las actividades o tareas que componen el proyecto, con miras a economizar tiempos, utilizar eficientemente los recursos disponibles, e indicar previamente los cuellos de botella.

Su finalidad es determinar el tiempo más temprano posible en el que pueden concluirse todas las actividades que lleguen a un evento determinado, la mayor cantidad de tiempo de duración de todas las actividades que convergen en un evento, se calcula de izquierda a derecha y en forma progresiva sumando al tiempo inicial el tiempo de la actividad posterior.

También determina el tiempo máximo o última fecha aceptable en que un evento pueda ser realizado sin atrasar el proyecto total, representa la menor cantidad de tiempo de duración de un evento, se calcula de derecha a izquierda en forma regresiva, restando los tiempos de cada actividad.
Grafica pert:
El PERT es una técnica utilizada para el planeamiento, programación y control de procesos productivos provistos de factores cuantitativos. Como el CPM se basa en el estudio de la trayectoria crítica, en el gráfico de flechas que representan el trabajo que debe realizarse para alcanzar un objetivo distinguiéndose de otras técnicas por el grado y utilización de la estadística.

Está orientado hacía la evaluación del progreso de un proyecto, pone de manifiesto sus principales problemas reales o potenciales, proporciona información precisa del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor tiempo en el cual puede realizarse.

Al igual que el CPM, estudia tiempos para la realización del análisis, los cuales están divididos en Tiempo normal que es el que se tardaría en realizar la tarea o actividad cuando existen condiciones normales de trabajo; Tiempo optimista es el que se utilizaría para realizar una actividad bajo el supuesto que se presenten condiciones más favorables, sin dificultades o complicaciones; Tiempo pesimista es el que se necesitará para efectuar la actividad si se presentan dificultades, complicaciones o retrasos imprevistos; y tiempo estimado o esperado que es el que se obtiene de la probabilidad resultante de la interrelación estadística de los tiempos normal, optimista y pesimista.

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Herramientas para la simplificación del trabajo

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Desde los inicios de la humanidad el hombre a través de la utilización de su propia iniciativa y creatividad ha buscado la forma de simplificar todas las actividades que realiza dentro de su labor productiva, independientemente a... #diagramasyflujogramas #estudiodeltrabajo #gestiónporprocesos

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Por:
Juan Pablo Arrese Paker
Luis Ordóñez Guzmán

Enfoque funcional versus Enfoque Procesos

Enfoque Funcional

ž Época Artesanal.
ž Revolución Industrial.
ž División del Trabajo por Especialización.
ž Aumentar la productividad y reducir tiempos de ciclo.
ž Pocos productos y no hay personalización.
ž Producción en serie.
ž Productor tiene el poder.
ž Los negocios heredan experiencia de la revolución industrial.
ž Orientado a Especialización.
ž Islas Funcionales.
ž Objetivos basados en la especialización.

Cambios en el Entorno.

ž Consumidor más exigente.
ž Requiere más variedad de productos.
ž Servicios y productos personalizados.
ž Mayor competencia e innovación en el mercado.
ž Ventaja competitiva (Diferenciación y/o Precio).

Enfoque de Procesos

ž Cambio de foco interno a un foco al resultado final (Servicio o Producto).
ž La unidad es el proceso.
ž El arbitro final es el cliente.
ž Administración por Procesos: Aplicación de Técnicas para identificar y caracterizar lo que ocurre al interior de las organizaciones en términos de procesos, contribuyendo al desarrollo de competencias para mejorar su desempeño a partir de sus procesos. Basa su accionar en la mejora continua.

Enfoque Funcional

Enfoque Procesos

Liderazgo

Supervisión y Control
Empujan
Enfoque corto plazo.
Facilitador / Motivador
Jalan
Enfoque largo plazo
Enfoque al Cliente

Cliente Interno (Jefe)
Islas de poder
Indicadores Productividad
Cliente Externo
Cadena de Valor
Satisfacción de Cliente

Enfoque de Trabajo

Apagar fuegos
Ejecutar por costumbre
Resultado Final (Producto / Servicio)
Acción proviene Proceso
Enfoque a
la Gente

Personal como ejecutor
Tiempos y mov. / Productividad
Enfocada al trabajo individual

Participación inteligente del personal (Aprendizaje / Crecimiento)
Enfocada trabajo equipo
Enfoque Total

Costo vs. Calidad
Repercusión precio mercado
Enfocada a las mejoras de responsabilidades individuales (islas).
Costo parte de la calidad
Valor superior-compet.
Enfocada a la mejora de
todas las áreas de la
organización

Beneficios - Procesos

ž Mayor sensibilidad al Cliente final.
ž Foco en crear valor o mejorar la experiencia del cliente.
ž Resultados por el proceso.
ž Cruza todas las áreas que intervienen desde el inicio hasta la finalización de un producto o servicio.
ž Sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora continua de las actividades de una organización.
ž Empleados motivados.
§ Visión amplia.
§ Sentido de propiedad.
§ Delegación y toma de decisiones.
§ Responsabilidad.

Proceso, Subprocesos, Actividades y Procedimientos
Definiciones
Cadena de Valor: Representación del flujo de procesos de cadena de valor donde se visualiza la relación con el cliente final.
Proceso: Escenario donde se muestra el flujo de los procesos y procedimientos, en orden secuencial que los ejecuta
Procedimiento: guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como 2 o más personas realizan una tarea. Aseguran la repetibilidad de la tarea.
Tarea: Es un conjunto de acciones que se requieren para generar un resultado determinado.

El Proceso explica: Qué debe lograrse
Cuándo, y responde el
Por qué.

Los Procedimientos describe: Quién, Dónde y Cómo
lograrlo, tomando
poca consideración el
por qué.

Las funciones se deben alinear con base a la mejor forma para operar los procesos.
PROCESO = QUE SE HACE
Serie de actividades que ejecutadas en secuencia producen un resultado para satisfacer un objetivo específico
FUNCION=QUIEN HACE QUE
Conjunto de actividades similares que son agrupadas para aprovechar especialización y/o economías de escala en los recursos que operan los procesos.

Indicadores
Definir mediciones para los procesos y personas, a partir de los objetivos de negocio.

Manejo de la resistencia al cambio
Todo cambio que impacta procesos, organización y tecnología, genera una resistencia, esta no se puede evitar, se debe administrar.

Conclusiones:

¿Qué implica una Administración por Procesos?

Documentar los procesos.
Medir la ejecución de los procesos y cambiar el sistema de recompensa.
Asignar responsables de los procesos y sus resultados.
Alinear los sistemas para apoyar los procesos.

Importancia:

Que la Administración de los Procesos involucra un examen y mejora del trabajo de manera continua.

La administración exitosa de procesos requiere trabajo de equipo y de liderazgo y este enfoque sistemático es una manera extraordinaria de crear equipos y líderes que los apoyan.

En el proceso, los líderes y equipos son los que distinguen a los negocios excelentes de las mediocres.

Las negocios exitosos tendrán procesos que surgirán, en lugar de desinflarse, de los talentos, energía y creatividad de su personal.

Todo trabajo es un proceso, pero la mayoría de las personas en el trabajo han sido esclavos de los procesos en lugar de dueños.

Si un proceso no entrega valor añadido real a los clientes y participantes de la organización, entonces simplemente consume recursos.

Demasiados procesos se ejecutan y no se administran.

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Por:Juan Pablo Arrese Paker Luis Ordóñez Guzmán Enfoque funcional versus Enfoque Procesos Enfoque Funcional ž Época Artesanal.ž Revolución Industrial.ž División del Trabajo por Especialización.ž Aumentar la productividad y reducir tiempos de ciclo.ž Pocos productos y no hay personalización.ž Producción en serie.ž Productor tiene el poder.ž Los negocios heredan experiencia de la revolución industrial.ž Orientado a Especialización.ž Islas Funcionales.ž Objetivos basados en la especialización.

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Etapas de la metodología de la gestion por procesos 

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Etapas de la metodología de la gestion por procesos 

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Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de competitivad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" y la Administración del conocimiento, a través de la formación y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del éxito empresarial. La Administración del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organización recoge, analiza, didáctiza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la Sociedad.

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES

Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS

El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.

Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.

Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".

El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.

El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:

2.1 Requisitos básicos de un proceso

Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados. Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A del gráfico adjunto.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.

Es recomendable planificar y realizar periódicamente (Aproximadamente 3 años) una reingenieria de los procesos de gestión para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.

Una forma mas moderna y completa de ver estos ciclos de revisión y mejora se encuentra dentro de la filosofía

Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluación y
R evisión

2.2 MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

Aquí ya entramos en materia. Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificación de los procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:

En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Estamos hablando de los sistemas informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa.

Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se dan pautas, guías, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema informático ideado "en origen " por militares americanos.

Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que no se abordan y/o ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente documentados.

Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos se convierten en herramientas validas para la formación de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestión del conocimiento es una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma.

Los procesos de gestión están tan documentados que mas parecen "códices de Amurabi" que herramientas de gestión operativas. He visto documentos que contenían 230 paginas y estamos hablando de un solo proceso.

La empresa en cuestión todavía tenia que documentar otros 20 procesos mas con el citado método. Me imagino que después de tres años seguirán con tan honorable tarea. A esto hay que añadir el trabajo que debe costar su mantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal.

Los métodos informáticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al método idefo y todos los diagramas-crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se requiere de una persona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la gestión que supuestamente esta reflejada en dichos gráficos.

Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber que hacer con los procedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y a lo Sistemas de Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales. De esta forma una empresa se encuentra con un nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros sistemas existentes.

En este apartado estoy englobando todos aquellos métodos que las empresas están ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del método anterior.

El Sistema de Gestión esta mucho mas integrado, ya que tanto el método ideado como todos los soportes relacionados están creados internamente por miembros de la organización. Estos soportes y métodos se convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.

La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporan a los procesos relacionados.

Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca el Sistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevención Riesgos Laborales y Gestión de o por Procesos.

Se debe hacer mas énfasis en la formación de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no esta ni en papel ni en soportes informáticos. Se tiene que fomentar la formación de "oído a oído".

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Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.